RESUMO PROCESSOS DECISÓRIOS

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RESUMO PROCESSOS DECISÓRIOS
MASP (Método de análise e solução de problemas)
O Método de Análise e Solução de Problemas, também conhecido pelo acrônimo MASP, é a denominação que foi atribuída no Brasil ao QC-Story, método de solução de problemas de origem japonesa.
MASP é a abreviatura usada para o Método de Análise e Solução de Problemas é um roteiro estruturado utilizado para resolução de problemas complexos em processos, produtos e serviços em organizações. Trata-se de uma metodologia para melhorias consideradas radicais, que contrasta com as metodologias de melhoria incremental.
O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados, cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN et al., 1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisam necessariamente possuir um comportamento histórico. Devido a esse fato, o MASP se vale de uma abordagem que Parker (1995) caracteriza como “reativa”, o que contrasta com a abordagem “proativa” necessária aos problemas de engenharia.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima.
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idéias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e comprovação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, eles são comumente confundidos na literatura. O PDCA se enquadra na definição de 'conceito' pois tem um caráter mais genérico e abstrato. Já o MASP, se enquadra na definição de 'método´ pois consiste num conjunto de passos pré-definidos para atingir um fim específico. O PDCA serve de pano de fundo para a estruturação de modelos e métodos.
O MASP é formado por oito etapas:
Etapa 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA: A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido.
Passos da Etapa 1 - Identificação do problema
-Identificação dos problemas mais comuns
-Levantamento do histórico dos problemas
-Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
-Escolha do problema
-Formar a equipe e definir responsabilidades
-Definir o problema e a meta
Etapa 2 - OBSERVAÇÃO: A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a solução para um problema.
Etapa 3 – ANÁLISE: A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo.
Passos da Etapa 3 - Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
Etapa 4 – PLANO DE AÇÃO: Segundo Ishikawa (1986), “A descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção das medidas saneadoras, será algo inútil”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.
Etapa 5 – AÇÃO: Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado.
Passos da Etapa 5 - Ação
-Divulgação e alinhamento
-Execução das ações
-Acompanhamento das ações
Etapa 6 –VERIFICAÇÃO: Representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contra medidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas.
Etapa 7 – PADRONIZAÇÃO: Uma vez que as ações de bloqueio ou contra medidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 - Padronização
-Elaboração ou alteração de documentos
-Treinamento
-Registro e comunicação
-Acompanhamento dos resultados do padrão
Etapa 8 – CONCLUSÃO: A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria.
Passos da Etapa 8 - Conclusão
-Identificação dos problemas remanescentes
-Planejamento das ações anti-reincidência
-Balanço do aprendizado
TAREFAS DO MASP:
TAREFA 1: entre diversos problemas, selecionar o mais importante.
TAREFA 2: elaborar o histórico do problema
TAREFA 3: fazer o balanço de perdas e ganhos
TAREFA 4: estabelecer metas e alcançar 
TAREFA 5: nomear responsáveis pela execução do MASP
TAREFA 6: descobrir as características do problema através das coletas de dados
TAREFA 7: descobrir as características do problema através de observação do local.
TAREFA 8: elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP)
TAREFA 9: definir as causas mais influentes
TAREFA 10: estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis)
TAREFA 11: verificar/ testar as hipóteses
TAREFA 12: elaborar contramedidas a causa fundamental e testar a consistência do bloqueio
TAREFA 13: averiguar possíveis efeitos colaterais
TAREFA 14: definir estratégias de ação 
TAREFA 15: elaborar plano de ação 
TAREFA 16: treinar pessoal
TAREFA 17: executar plano de ação 
TAREFA 18: elaborar resultados obtidos com os previstos
TAREFA 19: listar efeitos colaterais não previstos 
TAREFA 20: verificar nível de bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação).
TAREFA 21: definir mudanças que devem ser incorporadas ao PPO (Padrão Procedimento Operacional)
TAREFA 22: revisar padrão (modificar/comunicar)
TAREFA 23: treinar pessoal (no PPO revisado)
TAREFA 24: comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento)
TAREFA 25: editar cumprimentos do padrão
TAREFA 26: editar relatório do MASP
DECISÕES PROGRAMADAS:
Diz-se que a mesma é programada quando faz parte de um acervo de soluções da organização, ou seja, quando se resolvem problemas que já ocorreram na organização e aparecem sempre de maneira similar.
DECISÕES NÃO PROGRAMADAS:
As decisões não-programadas são aquelas que estão surgindo pela primeira vez, ou seja, são aquelas decisões que o gestor deve tomar tendo em vista que outras soluções tidas anteriormente pela empresa não se encaixam na solução desse novo problema.
NÍVEIS ESTRATÉGICOS:
Estratégico: O nível estratégico pode ser definido como aquele que determina as estratégias da empresa. Este tipo de planejamento auxilia na obtenção da visão, missão, bem como dos valores da mesma. Além de colaborar com a concepção dos objetivos e análise de fatores internos e externos. 
É o nível mais elevado da hierarquia, compreendendo, conforme afirmei acima, presidentes, diretores e demais gestores da alta cúpula, que compõem a alta administração, o que faz com que este nível administrativo seja o mais elevado da organização, uma vez que são eles que tomam as principais decisões da empresa e determinam os objetivos de médio e longo prazo. É o mais amplo dos três níveis e abrange toda a organização.
Por ser responsável pela definição do futuro do negócio como um todo, este nível administrativo também é conhecido como nível institucional. A competência básica é traduzir as incertezas do ambiente externo, altamente dinâmico, que visa a determinação de objetivos e metas. Através das atividades de planejamento, organização e controle, de forma coordenada, tem-se em vista atingir os objetivos macros da organização.
Tático: Aqui se encontram os planos com foco no médio prazo e com um pouco mais de detalhes que o Planejamento Estratégico, mais ainda se mantendo enxutos e com certa visão holística. Este nível administrativo articula internamente o nível estratégico e operacional da empresa, sendo composto pelos chefes e gerentes de cada setor. Também conhecido como nível gerencial ou intermediário, sua função é amortecer os impactos ambientais e transformar os objetivos em programas de ação para o nível operacional.
No nível tático estão inclusos os superiores de cada sessão, bem como os gerentes. Nessa posição as tarefas a serem desempenhadas são todas da área organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de produtos e etc). Também é responsável pela implementação das decisões estratégicas tomadas pelo nível acima. Temos os planos e projetos de setores, áreas ou departamentos, a serem realizados pelo nível operacional. 
O tempo de planejamento no nível tático é o de médio prazo. Neste nível há menos dúvidas para a tomada de decisões, por isso são mais facilmente revistas, quando necessário, e de menos impacto no funcionamento estratégico da empresa. O imperativo aqui é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um todo.
Operacional: Esse é o nível que constitui a base da empresa. Os profissionais que o ocupam são responsáveis por administrar a execução e realização das tarefas e atividades do dia a dia. São planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, que especifica as pessoas envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funções, além dos equipamentos e recursos financeiros necessários para colocar os planos em prática.
Em cada um dos níveis administrativos é importante reconhecer o papel estratégico de cada colaborador. Caso não hajam competências correlacionadas entre os setores, aumentam as chances de que as decisões tomadas não sejam repassadas ou cumpridas de forma eficiente. Tanto os níveis hierárquicos quanto os administrativos são essenciais para o contexto organizacional de uma empresa.
Nesse nível os administradores devem extrair o máximo das potencialidades de cada colaborador, para isto utilizaras ferramentas administrativas que possui, sua função é aperfeiçoar a produção de bens e serviços de maneiras satisfatórias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes estabelecidas no nível tático. Dentre os cargos inerentes a essa posição podemos citar os chefes de equipe e supervisores.
CENÁRIO COMPETITIVO:
O cenário competitivo atual é caracterizado por mudanças constantes no contexto global. A abertura do comércio, a queda de barreiras comerciais e a economia globalizada são alguns dos fatores que caracterizam este novo cenário. Como consequência, temos um mundo funcionando de forma cada vez mais integrada e com forte dependência entre regiões.
Desta forma, empresas multinacionais procuram cada vez mais descentralizar suas estruturas organizacionais no intuito de ganhar flexibilidade e atenderem as demandas do mercado. As estruturas organizacionais, que antes eram basicamente verticais, onde se tinham vários níveis hierárquicos, passou a ser uma estrutura horizontal, com menos divisões, facilitando o trabalho por equipe, e permitindo, tanto o cruzamento de áreas funcionais, quanto à integração de estruturas organizacionais.
As questões ambientais relacionadas à incentivos fiscais e mão de obra barata fazem com que estas estruturas passem a ser desenvolvidas cada vez mais em países emergentes, gerando novas oportunidades. Além disso, a tecnologia da informação através do avanço da internet e com o surgimento de novos serviços baseados na nuvem ajudam na transformação da infraestrutura global de comunicação, modernizando ainda mais o mercado e as empresas que o compõe. Os ciclos de vida mais curtos de produtos e serviços, que resultam das disseminações destas tecnologias, conferem um prêmio competitivo à capacidade de introduzir novos bens e serviços inovadores no mercado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
É o conjunto de mecanismos sistêmicos que utiliza processos metodológicos para contextualizar e definir o estabelecimento de metas, o empreendimento de ações, a mobilização de recursos e a tomada de decisões, objetivando a consecução do sucesso.
Em linhas gerais, a estratégia é a síntese de uma ideia, que surge da criatividade, sendo qualquer um capaz de estabelecê-la para alcançar objetivos. Já o plano, remete a uma análise fundamentada em metodologia específica, requerendo conhecimento formal, tendo por objetivos a realização de projetos. A união das duas palavras: Plano + Estratégia, gera a ideia de ação (hands on) surgindo o Planejamento Estratégico. Neste conceito, são agregadas peças para compor um sistema que se utiliza de metodologias específicas, com base em criteriosa análise da conjuntura e de cenários prospectivos, para definir metas, onde ressalta-se que estas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e devem permitir acompanhamento, tendo um tempo definido para ocorrer. Para alcançar grandes objetivos, devem-se estabelecer pequenas metas. Todo o planejamento deve ter por base os recursos disponíveis, tanto de pessoal, quanto de material, para que, a partir daí, possam ser definidas as linhas de ação para a consecução dos objetivos propostos. Outro fator a ser considerado no Planejamento Estratégico é que já devem existir respostas para indagações como: "o quê?", "como?", "quem?", "quando?" e "onde?", sendo procedido de rigorosa análise das linhas de ação propostas e da decisão sobre qual caminho seguir. Todo planejamento estratégico tem por finalidade alcançar o sucesso, que pode ser definido como conseguir o que se quer.
PROCESSOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Visão geral: O planejamento estratégico é um processo e assim possui entradas (inputs), atividades, produtos (output) e resultados. Este processo, como todos os processos, possui restrições. Ele pode ser formal ou informal e geralmente é repetitivo, com loops de feedback ao longo do processo.
Entradas (Inputs): Os dados são obtidos através do recolhimento de fontes específicas como entrevistas com executivos-chave, revisão de documentos publicamente disponíveis sobre a concorrência e/ou mercado, pesquisa primária (ex.: analise das operações e comparação de preços de mercado do concorrente), estudos industriais, etc.
Atividades: As atividades de planejamento estratégico abrangem a comunicação entre os líderes e suas equipes, onde busca-se desenvolver um entendimento viável sobre o ambiente competitivo e a resposta da organização em relação a esse ambiente (estratégia). 
Produtos (outputs): O produto do planejamento estratégico compreende a documentação e a comunicação que descreve a estratégia da organização e como ela deve ser implementada, referida em alguns casos como "plano estratégico".
 Resultados: Embora o processo de planejamento produza produtos conforme descrito, a implementação da estratégia ou a execução do plano estratégico produz resultados. Esses resultados invariavelmente diferem dos objetivos estratégicos.
SEIS SIGMAS:
Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.
MÉTODOS SEIS SIGMAS:
Projetos Seis Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-Do-Check-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
-DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios que já existe.
-DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
METODOLOGIA DMADV – SEIS SIGMAS
A metodologia DMADV, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
-Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
-Measure and identify: mensurar e identificar características que são críticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
-Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
-Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
-Verify the design: verificar o projeto iniciado, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
METODOLOGIA DMAIL – SEIS SIGMAS
A metodologia DMAIC possui cinco fases:
-Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
-Measure key aspects: mensurar e investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
-Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria;
-Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
-Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitoraros processos.
EQUIPES SEIS SIGMAS:
-Yellow Belts (YB) e White Belts (WB): São os profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Six Sigma, além de dar suporte aos demais envolvidos, também ajudam a disseminar informações sobre as ferramentas e os processos.
Green Belts (GB): São responsáveis por liderar projetos de menor complexidade e, ao contrário dos Black Belts, não ficam integralmente dedicados à resolução de problemas.
Black Belts (BB): São os profissionais que lideram equipes na condução de projetos de alta complexidade e que devem possuir habilidades técnicas, tais como: conhecimentos avançados do método e das ferramentas estatísticas, combinadas com habilidades gerenciais como: liderança, iniciativa, persistência, aptidão para trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de comunicação. Os Black Belts, juntamente com os Green Belts, devem ser “agentes de mudanças que implementarão a Cultura Six Sigma na organização”.
Master Black Belts (MBB): São profissionais que assessoram os Sponsors e Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts, facilitando a comunicação entre eles. Uma das funções do Master Black Belt é prestar assistência especializada em áreas que vão desde estatística até gestão de mudanças e estratégias de projeto e processos.
Champions (CH): São os gestores ou diretores e possuem responsabilidades (juntamente com o Sponsor) como a seleção dos membros que formarão a equipe, a orientação estratégica (objetivos e metas) da equipe, estabelecimento do escopo geral dos projetos e remoção de possíveis barreiras para o andamento dos projetos.
Sponsor (SP): É o responsável por promover e definir as diretrizes para implementação do Six Sigma e garantir que este esteja alinhado com a estratégia da empresa.
DELEGAÇÃO:
No mundo corporativo, delegação é a atribuição a um subordinado da responsabilidade de planejar, decidir ou executar uma tarefa. O ato de delegar é sempre exercido por uma autoridade, ou seja, por um superior do colaborador escolhido para receber a missão.
A boa delegação exige a escolha de uma pessoa qualificada para assumir as novas atribuições, que deve estar plenamente de acordo com o aumento de suas responsabilidades. Além disso, é preciso que haja uma comunicação perfeita entre o líder e o funcionário. O líder precisa ter a certeza de que a tarefa atribuída tem condições de ser executada e deve acompanhar seu andamento de perto, sobretudo na fase inicial da transferência de poder.
É importante sublinhar que uma autoridade delega apenas tarefas, não responsabilidades. Ao transferir poder para um subordinado, o líder continuará responsável pela tarefa perante os seus superiores, devendo prestar contas a eles. O processo de delegação, portanto, demanda consciência sobre a possibilidade de ter de responder por erros cometidos por subordinados.
DECISÕES EM CONDIÇÕES DE CERTEZA:
Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente informados acerca do problema, em que as soluções alternativas são obvias e os resultados prováveis de cada solução são claros. Debaixo de uma condição de certeza, as pessoas podem pelo menos antecipar (se não controlar mesmo) acontecimentos e os seus resultados. Esta condição significa que quer o problema quer as soluções alternativas são conhecidas e bem definidas. A partir do momento em que um indivíduo identifica soluções alternativas e os seus resultados esperados, tomar a decisão é relativamente simples. Quem toma a decisão apenas escolhe a solução que apresente o melhor potencial resultante.
Os gestores de "primeira linha" tomam diariamente decisões debaixo de condições perto da certeza.
DECISÕES EM CONDIÇÕES DE INCERTEZA:
É a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir probabilidades para os resultados das soluções alternativas. De fato, o indivíduo pode mesmo não ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são ambos ambíguos e altamente incomuns.
Por exemplo, as organizações enfrentam esta condição de incerteza quando entram em novos mercados ou lançam produtos significativamente diferentes que requerem o uso de novas tecnologias.
DECISÕES EM CONDIÇÕES DE RISCO:
O conceito de risco nos direciona para as probabilidades de ocorrência de eventos futuros, sendo que sua essência não é primordialmente aquilo que está acontecendo, mas sim, aquilo que pode vir a acontecer no âmbito organizacional. Se trata de um conceito de percepção muito pessoal, uma vez que, a experiência e os perfis de comportamento, vão influenciar a tomada de decisão.
As mudanças das características do mercado e do consumidor acontecem muito velozmente, o que gera muitas incertezas dentro de uma organização. Dessa forma, incorporar a Gestão de Riscos com o objetivo de proteger valor e gerir de forma mais eficaz o próprio conhecimento organizacional (Gestão do Conhecimento), torna-se uma tendência, ou mesmo uma necessidade da empresa para se manter competitiva.
Neste ponto, vale a pena ressaltar, conforme a NBR ISO 31000:2009, que risco é o efeito da incerteza nos objetivos, e a incerteza é o resultado da falta de conhecimento. A falta de conhecimento é, portanto, a fonte dos riscos. Entretanto, risco e incerteza não são sinônimos. O risco é caracterizado por um valor, em geral, o produto da probabilidade de ocorrência e da severidade do efeito (Risco = Probabilidade x Severidade), e a incerteza é caracterizada por uma faixa de valores, dentro da qual, para uma certa probabilidade, encontra-se o valor verdadeiro da grandeza mensurada.
A IMPORTÂNCIA DE UMA DECISÃO
Fundamental aperfeiçoar o processo de decisão: A vida é cheia de oportunidades, escolhas e consequentemente decisões. São escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para uma ação a ser realizada. Na tomada de decisão, algumas pessoas se perdem no processo das escolhas. É importante VER O PROCESSO se possível por inteiro (dentro do que está ao nosso alcance) ao tomar um caminho, ao escolher, ao decidir por algo na vida. Grande parte das decisões que tomamos define o percurso de nossa carreira profissional e a nossa qualidade de vida, no entanto, são poucas as pessoas que possuem, ou adquirem a capacidade de "visualizar" as consequências das suas decisões.
OBSTÁCULOS PARA UMA TOMADA DE DECISÃO EFETIVA:
1) Indecisão: dúvidas podem paralisar se não forem bem avaliadas, gerando sentimento desagradáveis pelo medo e ansiedade de correr riscos.
2) Reações exageradas: quando as emoções fogem do controle ou se dá uma importância muito maior do que se deve para o fato em si.
3) Meias medidas: não assumir uma postura perante uma situação e passar a viver na zona de "conforto", sem eficiência nas atitudes.
PLANEJAMENTO:
O planejamento consiste em identificação, análises estruturação, coordenação de missão, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas internas e externas, programas, projetos e atividades, a fim de alcançar de modo mais eficiente, eficaz, efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos.
O planejamento gera resultados porque tem uma visão ampla do negócio. Empresas sem planejamento são aquelas que abrem suas portas pela manhã e simplesmente esperam acontecer. Já empresas com plano e criatividade são aquelas que estão prontas para buscar. Porém, não basta simplesmente ter um planejamento ou plano, é necessário saber executá-lo. Outro ponto é discernir que uma empresa possui vários tipos de planejamentos, todos importantes em suas respectivas áreas. O fato é que todos devem ser integrados para corresponderem às necessidades do negócio.
ENPOWERMENT (EMPODERAMENTO):
Empoderamento, ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento,ou grau de maturidade, do empoderamento na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.
O empowerment é ainda uma técnica de gestão baseada na descentralização de poder e autonomia de tomada de decisões, que visa maior participação da equipe em atividades organizacionais.
Para Chiavenato, o empowerment ou empoderamento, é uma ação que permite melhorar a qualidade e a produtividade dos colaboradores, fazendo com que o resultado do serviço prestado seja satisfatoriamente melhor. Estas melhorias acontecem através de delegação de autoridade e de responsabilidade, fomentando a colaboração sistêmica entre diferentes níveis hierárquicos e a propagação de confiança entre os liderados e os líderes.
CICLO DO EMPODERAMENTO:
Vantagens: 
· Por ter um propósito de descentralização, pode promover novos líderes, gerando oportunidades novas, e ampliar a visão, melhorando a tomada de decisões, melhorar o planejamento e execução das atividades fortalecendo também a confiança.
· Por partilhar a liderança, as pessoas se sentem motivadas a mudar, sendo assim, há uma melhoria geral no ambiente de trabalho.
· Estimula a cooperação, reforça a confiança de todos, utilizando a estratégia do ganha-ganha e todos “vestem a camisa” para uma empresa melhor.
Desvantagens: 
· Pode haver um desvio de foco, pelo fato da influência, por exemplo: Caso uma pessoa seja influenciada por pensamentos muito focados, egoístas e sem caráter. Para implantar certas regras, é necessário que a empresa seja grande, para haver uma diversidade de pessoas. Por necessitar de uma demora na implementação as empresas não seguem com a atividade, sendo um esforço perdido.
· Excesso de delegação.
ESCOLHA NA ALTERNATIVA EFICAZ:
Estas são escolhas baseadas na descoberta, identificação e diagnóstico de problemas incomuns ou ambíguos e/ou baseados no desenvolvimento de soluções alternativas únicas ou criativas. As soluções envolvem frequentemente séries de pequenas e inter-relacionadas decisões feitas ao longo de um período de meses ou anos. Em particular, inovações consideradas de "ponta" podem demorar anos a serem desenvolvidas e envolvem numerosos especialistas e equipas profissionais. Devido a estas decisões inovadoras representarem uma mudança radical para com o passado, elas normalmente não acontecem numa sequência lógica ou ordenada. De fato, elas podem mesmo ser feitas antes de os problemas estarem completamente percebidos.
CICLO PDCA:
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método interativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.
É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para alcançar um nível de gestão melhor a cada dia. Seu principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos.
Planejar: Estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar resultados de acordo com o projetado (objetivos ou metas). Ao estabelecer expectativas de resultado, a integridade e precisão da especificação também é uma parte da melhoria almejada. Quando possível, começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos.
Desenvolver/Executar/ Dirigir: Implementar o plano, executar o processo e fazer o produto. Coletar dados para mapeamento e análise dos próximos passos "Checar" e "Ajustar". Portanto esta etapa gera muito cuidado pois pode não ser a causa raiz.
Conferir/Checar/Verificar: Estudar o resultado (medido e coletado no passo anterior “Desenvolver”) e compará-lo em relação aos resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças. Procurar por desvios principalmente na aplicação do plano e também olhar para a adequação e abrangência do plano permite a execução do próximo passo, ou seja, "AGIR". Traçar dados pode fazer isso muito mais fácil para ver as tendências ao longo de vários ciclos de PDCA e assim converter os dados coletados em informação. Informação é o que você precisa para a próxima etapa "Ajustar".
 Alavancar/Ajustar/Atuar/Agir: Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Quando uma passagem por estes quatro passos não resultar na necessidade de alguma melhora, o método ao qual o PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhes na iteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo.
REVOLUÇÃO 4.0:
Indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial é uma expressão que engloba algumas tecnologias para automação e troca de dados e utiliza conceitos de Sistemas ciber-físicos, Internet das Coisas e Computação em Nuvem.
A Indústria 4.0 facilita a visão e execução de "Fábricas Inteligentes" com as suas estruturas modulares, os sistemas ciber-físicos monitoram os processos físicos, criam uma cópia virtual do mundo físico e tomam decisões descentralizadas. Com a internet das coisas, os sistemas ciber-físicos comunicam e cooperam entre si e com os humanos em tempo real, e através da computação em nuvem, ambos os serviços internos e intra-organizacionais são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor.
Estas novas tecnologias trazem inúmeras oportunidades para a agregação de valor aos clientes e aumento de produtividade de processos, mas sem o enfoque adequado podem desperdiçar grandes investimentos, com poucos resultados.
IMPACTOS DA INDÚSTRIA 4.0
>Postos de Trabalho: O impacto no número de empregos é o que mais gera polêmica na Indústria 4.0. Os debates têm sido polarizados por aqueles que acreditam em oportunidades ilimitadas de novos empregos e aqueles que preveem a substituição direta da mão de obra e o desaparecimento de postos de trabalho (Fórum Econômico Mundial, 2016). A necessidade do aperfeiçoamento de competências e habilidades é uma consequência lógica da geração de empregos que exigem uma maior qualificação.
>Interação homem-máquina: A interação entre o homem e a máquina é um dos impactos a serem provocados pela Indústria 4.0 no trabalho, trazendo, segundo o "BGC" (2015b), significativas mudanças para a natureza do trabalho industrial e para a estrutura organizacional das firmas.
BENEFÍCIOS DA EMPRESA AO ADOTAR A INDÚSTRIA 4.0
Menos custos: Como a tecnologia é baseada em nuvem, não serão necessárias muitas pessoas para gerenciar e manter sistemas, o número de funcionários irá diminuir, uma vez que as maquinas irão fazer muitas funções que hoje adotamos pessoas para realizá-las, tendo assim um trabalho mais rápido, e com menor custo.
Operações em tempo real: Utilizando a tecnologia, será possível a construção de um banco de dados, vindo diretamente dos processos de produção da fábrica, em tempo real. Desse modo, operar em tempo real irá auxiliar em grande escala na tomada de novas decisões da empresa.
Manufatura modular: As máquinas poderão ser alteradas/reprogramadas com facilidade, dessa forma, a flexibilidade nos processos de produção irá ser maior, permitindo a facilidade na criação de novos produtos, alterando algum produto já existente, já que a forma de alterar as máquinas será mais rápida.
Operações integradas: Com a adoção do Sistemas ciber-físicos, as fábricas ficarão mais inteligentes, dessa forma, a infraestrutura será capaz de estabelecer contato com a cadeia de fornecedores e clientes, tendo assim, uma demanda mais sincronizada, proporcionando mais benefício à empresa.
Otimização: A otimização é importantíssima para uma empresa, com a otimização da indústria 4.0, a empresa que utiliza os dispositivos inteligentes, terá tempo de inatividade quase zero,já que as máquinas não precisam de descanso como as pessoas, oferecendo maior número de produção, com menor custo e mais facilidade, não precisando da mão de obra humana.
IMPORTÂNCIA DA TOMADA DE DECISÕES:
A velocidade com que as diversas situações ocorrem dentro de uma empresa, fazem com que tenhamos de tomar inúmeras decisões ao longo do dia, umas mais simples, ou um pouco mais complexas. Mas a verdade é que, independentemente, do grau de dificuldade de uma decisão, o fato é que ela sempre vai trazer consigo consequências, positivas ou negativas.
Acontece, que mesmo diante destas duas possibilidades, nós, empresários, empreendedores, e gestores como um todo, não podemos fugir dessa responsabilidade, uma vez que as decisões que tomamos são de extrema importância para aqueles que dependem de nós no ambiente empresarial.
Daí vem também a grande importância da tomada de decisões nas organizações, pois são elas que fazem com que nossas empresas saiam do lugar e mantenham-se em constante movimentação no mercado em que atuamos. Assim, o primeiro passo para compreender o quão importante é uma decisão e passar a tomá-la sem grandes sofrimentos, é entender que elas nos trarão grandes ensinamentos, para que assim nos tornemos cada vez mais experientes neste processo.
O VALOR DA INFORMAÇÃO:
Com o desenvolvimento tecnológico e a necessidade da empresa buscar o crescimento constantemente, onde o foco é a busca incessante pela informação, a organização passou a ter a internet ou as redes de computadores como seu maior aliado para a sobrevivência neste mercado competitivo. Com o auge da competitividade, a informação passou a ter um valor maior representando assim benéficos para a organização.
A informação é um bem que tem alto valor para a empresa, mas este bem só poderá ser utilizado se for devidamente protegido. A informação protegida proporciona a organização tomar decisões precisas para os seus negócios.
Atualmente, com a grande concorrência existente no mercado, mais do que nunca o mercado totalmente globalizado é necessário ter uma informação sempre mantida em sigilo nos meios empresariais.