03- Planejamento PARTE 1

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INF-1410 – Gerência de Projetos em Informática – Prof. Marcantonio Fabra 1
INF-1410 – Gerência de Projetos em Informática
Professor: Marcantonio Fabra, MSc, PMP 
E-mail : fabra@inf.puc-rio.br
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PLANEJAMENTO
Parte 1
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Processos do Planejamento
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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Processo responsável pela definição, preparação e
coordenação de todos os planos auxiliares e a
integração destes em um plano de gerenciamento
de projeto compreensivo.
• Linhas de base de escopo, tempo e custos;
• Planos auxiliares das áreas de conhecimento;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento de mudanças.
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Processos do Planejamento
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Planejar o gerenciamento do escopo 
Processo de criação do plano de gerenciamento do
escopo que documenta como o escopo do projeto
será definido, validado e controlado.
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Conteúdo de um plano de gerenciamento do escopo
• Como o escopo será: definido, desenvolvido, controlado e
validado;
• Contém o COMO:
• Preparar e detalhar a especificação de escopo;
• Preparar a EAP a partir da especificação de escopo;
• Será feita a manutenção e aprovação da EAP;
• Obter as aceitações formais das entregas do projeto;
• Serão processadas as solicitações de mudanças de
escopo.
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Conteúdo de um plano de gerenciamento de requisitos
• Como os requisitos serão coletados, documentados,
analisados e gerenciados do início ao fim do projeto:
• Como as atividades dos requisitos serão planejadas,
rastreadas e relatadas.
• As atividades de gerenciamento da configuração.
• Processo de priorização de requisitos.
• Métricas do produto que serão utilizadas.
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Processos do Planejamento
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Coletar os requisitos
Processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades das partes interessadas e requisitos
para atender aos objetivos do projeto.
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O que é um Requisito?
• Condição ou capacidade que precisa ser
alcançada ou possuída por um produto, serviço,
sistema ou resultado, a fim de satisfazer um
contrato, padrão, especificação ou qualquer
outro documento formal;
• Necessidades e expectativas quantificadas e
documentadas do sponsor, cliente ou outros
stakeholders;
• Precisam ser levantados, analisados e
registrados de tal forma que possam ser
quantificados e medidos ao longo do projeto;
• Os requisitos serão a base da EAP.
Coletar os Requisitos
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• Descrevem explicitamente as funcionalidades e serviços
do sistema.
• Documenta:
• como o sistema deve reagir a entradas específicas;
• como deve se comportar em determinadas situações;
• o que o sistema não deve fazer.
• Exemplos de Requisitos Funcionais:
• O usuário pode apenas acessar um subconjunto do BD;
• O sistema deve oferecer telas padronizadas.
Requisitos Funcionais
Coletar os Requisitos
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Requisitos Não Funcionais
• Definem propriedades e restrições do sistema
(ex. segurança, desempenho, espaço em disco);
• Podem ser mais críticos que que os requisitos funcionais
(se não satisfaz o usuário, sistema se torna inútil)
• Classificação de Requisitos Não Funcionais:
• Requisitos do Produto: especificam o comportamento do
software (ex.: a interface deve ser implementada em PHP);
• Requisitos Organizacionais: consequência de políticas e
procedimentos das empresas (ex.: padrão de documentos)
• Requisitos Externos: derivados do ambiente ou fatores
externos ao sistema (ex.: legislação)
Coletar os Requisitos
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Coletar os Requisitos
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Coletar os Requisitos
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Processos do Planejamento
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Da EAP ao Cronograma e Orçamento
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Criar a EAP
Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais
gerenciáveis.
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O que é a EAP ou WBS?
• WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura Analítica do Projeto é 
a principal ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto.
• A EAP divide o resultado do projeto, como se fosse uma árvore, em 
partes físicas, quando se trata de produtos, e em grandes tarefas, 
quando se trata de serviços.
• A EAP está estreitamente ligada à natureza do produto ou serviço.
• A EAP permite ter um visão de alto nível do objetivo a ser alcançado.
• Os elementos da EAP devem ser posteriormente detalhados nas 
atividades necessárias para gerá-los.
• Atenção: Se não faz parte da EAP, não faz parte do projeto!
Criar a EAP
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Exemplo de EAP (WBS)
Criar a EAP
• Entrega: se subdivide
• Pacote de Trabalho: não se subdivide
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OS PASSOS PARA DESENVOLVER UMA WBS
1. COLOCAR NO PRIMEIRO NÍVEL DA EAP O NOME DO PROJETO
2. COLOCAR NO SEGUNDO NÍVEL AS FASES QUE ESTABELECEM O CICLO 
DE VIDA DO PROJETO
Os passos para desenvolver uma EAP
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3. ACRESCENTAR OS DELIVERABLES REFERENTES AO ESCOPO DO CLIENTE
OS PASSOS PARA DESENVOLVER UMA WBSOs passos para desenvolver uma EAP
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4. ACRESCENTAR UM ELEMENTO NO SEGUNDO NÍVEL À ESQUERDA PARA 
CONTER OS DELIVERABLES NECESSÁRIOS AO GERENCIAMENTO DO 
PROJETO E, À DIREITA PARA O FECHAMENTO DO PROJETO
OS PASSOS PARA DESENVOLVER UMA WBSOs passos para desenvolver uma EAP
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5. PARA CADA DELIVERABLE DA EAP, VERIFICAR SE AS ESTIMATIVAS
DE CUSTO E TEMPO PODEM SER IDENTIFICADAS NESTE NÍVEL DE
DETALHE. EM CASO NEGATIVO SUBDIVIDIR EM COMPONENTES
MENORES (DECOMPOSIÇÃO)
OS PASSOS PARA DESENVOLVER UMA WBSOs passos para desenvolver uma EAP
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6. REVER E REFINAR A EAP ATÉ QUE O
PLANEJAMENTO ESTEJA COMPLETO
OS PASSOS PARA DESENVOLVER UMA WBSOs passos para desenvolver uma EAP
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSOs dez mandamentos da EAP
1. Cobiçarás a EAP do próximo;
2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao
gerenciamento do projeto;
3. Não usarás os nomes em vão;
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário;
5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita a
definição, execução e controle da entrega;
6. Não usarás verbos nem substantivações de verbos;
7. Honrarás o pai;
8. Decomporás de forma que a soma dos “filhos” corresponda a entrega
do elemento “pai” (mandamento dos 100%);
9. Não decomporás em somente um subproduto;
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma
entrega.
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OSDEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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O Dicionário da EAP é a ferramenta que descreve os
pacotes de trabalhos de uma EAP:
• Número de Identificação na EAP;
• Nome;
• Descrição;
• Critérios de Aceitação.
Pode também vir a incluir também:
• Listas de atividades associadas no cronograma;
• Recursos necessários;
• Estimativa de custo;
• Estimativas de prazo.
Dicionário da EAP
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Estrutura Básica de um Dicionário da EAP
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
Matriz de Requisitos preenchida
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Processos do Planejamento
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Definir o escopo 
Processo de desenvolvimento de uma descrição do
projeto e do produto.
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Definir o escopo 
A Declaração de Escopo formaliza o escopo de todos
os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto,
servindo de base para futuras decisões.
Ele deve conter:
• Descrição do Escopo do Produto
• Entregas e Critérios de Aceitação
• Exclusões do Projeto
• Restrições do Projeto
• Premissas do Projeto
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Definir o escopo 
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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Processos do Planejamento
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Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Processo de estabelecimento de políticas,
procedimentos e documentação para planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e
controle do cronograma do projeto..
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Conteúdo de um P. de Gerenciamento do Cronograma
Pode incluir:
• Modelo de desenvolvimento do cronograma do projeto
• Nível de precisão das durações
• Unidades de medida de tempo
• Regras de medição de desempenho
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Processos do Planejamento
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Definir as Atividades
Processo de identificação das ações específicas a
serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
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Processos do Planejamento
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Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos
Processo de identificar e documentar papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias,
estruturas hierárquicas do projeto, e criar um plano de
gerenciamento de pessoal.
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Matriz de Responsabilidades
ATIVIDADES CARGO 1 CARGO 2 CARGO 3 CARGO N
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade N
A matriz de responsabilidades ou RACI é uma ferramenta utilizada para deixar claro
aos envolvidos a atribuição de responsabilidades nas atividades de um projeto.
• Responsável pela execução (Responsible): É efetivamente quem trabalha na
atividade.
• Autoridade para aprovar (Accountable ): É o papel do aprovador ou o
responsável pelo aceite formal da tarefa ou produto entregue.
• Precisa ser consultado (Consulted): Alguém cuja entrada agrega valor e/ou é
essencial para a implementação final.
• Precisa ser informado (Informed): A pessoa ou grupos de pessoas que precisam
ser notificados de resultados ou ações tomadas no projeto.
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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Processos do Planejamento
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Estimar os Recursos das Atividades
Processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
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Processos do Planejamento
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Sequenciar as Atividades
Processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
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Diagrama de Rede
Representação das atividades do projeto e das relações
lógicas (dependências) entre elas.
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
T
I
Atividade 4
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As atividades são representadas por quadrados chamados de “nós”, que 
são conectadas por setas identificando as relações lógicas;
FIMGINICIO A
B
C
D
E
F
ATIVIDADE PREDECESSORA
A -
B A
C A
D B
E C
F C
G D, E, F
Diagrama de Rede
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Tipos de Dependências
Dependências Obrigatórias Codificar
Testar o 
códigoDependências Arbitradas
Codificar
Documentar
Dependências Externas Receber recursos
Colocar tapete
Codificar
Documentar
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Tipos de Relações Lógicas
Escrever o livro
Publicar o livro
Término-Início
T
I
Início- Término
Desligar antigo
Ligar novo I
T
Treinar usuários
Dar suporte ao treinamento
Término-Término
T
T
Derramar o concreto
Início-Início
Nivelar o concreto
I
I
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Processos do Planejamento
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Estimar a Duração das Atividades
Processo de estimativas do número de períodos de
trabalhos que serão necessários para terminar as
atividades específicas com os recursos estimados.
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Estimar a Duração das Atividades
ESTIMATIVA ANÁLOGA
 Estimativa com base em um projeto anterior similar 
 Informações históricas e opinião especializada:
 “Nas últimas 4 vezes esta atividade durou 7 dias”
 “Construí uma casa igual a essa ano passado e levamos 10 meses”
ESTIMATIVA PARAMÉTRICA
 Calculada com base em parâmetros
 Se tornam heurísticas – regras conhecidas pré-determinadas
 Exemplos:
 tempo por linha de código
 tempo por metro linear
 tempo por instalação
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Estimar a Duração das Atividades
ESTIMATIVA DE TRÊS PONTOS
 Três estimativas para a duração de uma atividade 
(otimista, mais provável e pessimista)
Média Ponderada
Otimista + 4 X Mais provável + Pessimista
6
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OS DEZ MANDAMENTOS DA WBSCase do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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Ferramenta WBS Schedule Pro (WBS Version)
http://www.criticaltools.com/download.html 
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Processos do Planejamento
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Desenvolver o Cronograma
Processo de análise de sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.
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Método do caminho crítico (CPM)
Desenvolver o Cronograma
Sem considerar as limitações de recursos, calcula as datas de início e
término mais cedo e início e término mais tarde para as todas as
atividades do diagrama de rede.
Caminho 
Crítico 
 O caminho mais longo no diagrama de rede.
 Não tem folgas, qualquer atraso em alguma atividade 
implica no atraso do projeto.
 Pode mudar no andamento do projeto 
 Pode haver mais de um caminho crítico no projeto
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Compressão (crashing)
Compressão de Cronograma
Redução da duração das atividades, normalmente aumentando o custo e recursos,
por isso nem sempre é viável. Deve-se sempre comprimir as atividades que sofrem
menos aumento de custo.
CRASHING
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Paralelismo (Fast Tracking)
Compressão de Cronograma
Atividades que normalmente seriam executadas em sequência são feitas em paralelo.
Isto irá aumentar o risco e pode causar retrabalho no projeto.
FAST TRACKING
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Desenvolver o Cronograma
Microsoft Project
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Case do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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Processos do Planejamento
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Planejar o Gerenciamento dos Custos
Planejar o gerenciamento do custo é o processo de
estabelecimento de políticas, procedimentos e
documentação para planejamento, gerenciamento,
dispêndio e controle dos custos do projeto.
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Conteúdo do Plano de Gerenciamento dos Custos
• Unidades de medidas a serem utilizadas;
• Nível de precisão de arredondamento;
• Nível de confiabilidade aceitável das estimativas;
• Regras de medição de desempenho (Valor Agregado);
• Definição dos formatos dos relatórios de custo;
• Descrição de como os processos de gerenciamento
dos custos serão conduzidos e documentados.
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Processos do Planejamento
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Estimar os Custos
Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos
recursos monetários necessários para executar as
atividades do projeto.
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Estimar os Custos
• Estimativa por analogia (top-down)
• Estimativa paramétrica
• Estimativa de Três Pontos
• Estimativa bottom-up
Estimar o custo do projeto de “baixo para cima” na EAP consolidando
os resultados até se chegar no ponto onde se deseja ter a estimativa.
R$ 50 R$ 30 R$ 70 R$ 30 R$ 50 R$ 40 R$ 20 R$ 10
R$ 80 R$ 100 R$ 90 R$ 30
R$ 180 R$ 120
R$ 300
IGUAL À ESTIMATIVA 
DE TEMPO
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Processos do Planejamento
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Determinar o Orçamento
Processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
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Determinar o Orçamento
Necessidade final de financiamento do projeto:
(“bottom-up”)
(plano de resposta aos riscos)
Estimativas de 
custo dos pacotes 
de trabalho projeto
Reserva de 
contingência
Linha de base de 
custos 
Reserva de 
gerenciamento
Orçamento final do 
projeto
+
+
=
=
(autonomia do GP)
(autonomia do Patrocinador)
Estimativa de custo 
consolidada das 
atividades
Reserva de 
contingência das 
atividades
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PLANILHA DE CUSTOS
Calcular o custo real das atividades do projeto.
Atividades Duração
Recurso 1
R$ 300/h
Recurso 2
R$ 200/h
Recurso 3
R$ 100/h CUSTO DA 
ATIVIDADE
Trab R$ Trab R$ Trab R$
A 5d 40h R$12.000 25h R$5.000 R$ 17.000
B 8d 20h R$6.000 15h R$3.000 60 h R$6.000 R$ 15.000
C 2d 10 h R$1.000 R$ 1.000
CUSTO DO PROJETO R$ 33.000
Determinar o Orçamento
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ORÇAMENTO PREVISTO (CURVA S)
Calcular a previsão de desembolso do projeto.
ATIV Dias
1 2 3 4 5 6 7 8
A 3.400 3.400 3.400 3.400 3.400 17.000
B 1.875 1.875 1.875 1.875 1.875 1.875 1.875 1.875 15.000
C 500 500 1.000
5.775 5.775 5.275 5.275 5.275 1.875 1.875 1.875 33.000
Determinar o Orçamento
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Case do Projeto Preditivo - Fabrasoft
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FIM
Próxima aula: Planejamento do Projeto (Parte 2)
	Número do slide 1
	Número do slide 2
	Número do slide 3
	Número do slide 4
	Número do slide 5
	Número do slide 6
	Conteúdo de um plano de gerenciamento do escopo
	Conteúdo de um plano de gerenciamento de requisitos
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	Número do slide 10
	Número do slide 11
	Número do slide 12
	Número do slide 13
	Número do slide 14
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	Número do slide 34
	Número do slide 35
	Número do slide 36
	Número do slide 37
	Número do slide 38
	Conteúdo de um P. de Gerenciamento do Cronograma
	Número do slide 40
	Número do slide 41
	Número do slide 42
	Número do slide 43
	Número do slide 44
	Número do slide 45
	Número do slide 46
	Número do slide 47
	Número do slide 48
	Número do slide 49
	Número do slide 50
	Número do slide 51
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	Número do slide 53
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	Número do slide 55
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	Número do slide 57
	Número do slide 58
	Número do slide 59
	Número do slide 60
	Número do slide 61
	Número do slide 62
	Compressão (crashing)
	Paralelismo (Fast Tracking)
	Microsoft Project
	Número do slide 66
	Número do slide 67
	Número do slide 68
	Número do slide 69
	Número do slide 70
	Número do slide 71
	Número do slide 72
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	Número do slide 74
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	Número do slide 76
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	Número do slide 79