LT2_Inovações_Tecnologias_Organizações

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Inovações de Tecnologias nas Organizações 
 
 
Unidade II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Edmir Kuazaqui 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KUAZAQUI, Edmir 
 
 Inovações de Tecnologias nas Organizações (livro-texto II) / 
Edmir Kuazaqui. São Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 
2019. 
 
 
 35 p. : il. 
 
 1. Gestão Empresarial 2. Inovações 3. Tecnologia. Pós-
Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Doutor e mestre em Administração. Pós-graduado em Marketing e bacharel 
em Administração com habilitação em Comércio Exterior. Coordenados e professor 
de MBAs em Administração Geral, Marketing internacional e Formação de Traders, 
Pedagogia Empresarial, Compras, Marketing, Startups: Marketing e Negócios, 
Comunicação e Jornalismo Digital e Comércio Exterior. Consultor Presidente da 
Academia de talentos, empresa especializada em marketing, consultoria e 
treinamentos. Coordenador do Grupo de Excelência em Relações Internacionais e 
Comércio Exterior do Conselho Regional de Administração (CRA/SP). Autor de 
livros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 5 
1. GESTÃO DE PROCESSOS .................................................................................. 7 
1.1 Definição de processo ........................................................................................... 7 
1.2 A importância de conhecer os processos em profundidade ................................... 7 
1.2.1 Categorias básicas de processos empresariais ..................................................... 8 
1.2.1.1 Processos de negócios (ou de cliente) ................................................................... 8 
1.2.1.2 Processos organizacionais ou de integração organizacionais ................................ 8 
1.2.1.3 Processos gerenciais ............................................................................................. 8 
1.2.2 Tipos de processos ................................................................................................ 9 
1.2.2.1 Processos centrais ............................................................................................... 10 
1.2.2.2 Processos de apoio ............................................................................................. 10 
1.3 Inovação de processo .......................................................................................... 11 
1.3.1 Definição de inovação .......................................................................................... 11 
1.3.2 Tipos de inovação ................................................................................................ 11 
2. REALIZANDO A INOVAÇÃO DE PROCESSOS COM SUCESSO ...................... 15 
2.1 Modelagem e redesenho dos processos .............................................................. 15 
2.2 Metodologia Seis Sigma – Modelo DMAIC .......................................................... 17 
2.3 Ciclo do PDCA ..................................................................................................... 18 
2.4 Metodologia Análise de Soluções de Problemas (MASP) .................................... 20 
2.5 Design Thinking na inovação em processos ........................................................ 21 
2.6 Gestão de processos de negócios – Business Process Management (BPM)....... 22 
2.6.1 Definição de Business Process Management (BPM) ........................................... 22 
2.6.2 Exigências do BPM .............................................................................................. 24 
2.6.3 Razões de interesse pelo BPM ............................................................................ 24 
2.6.4 Fatores críticos de sucesso do BPM .................................................................... 25 
2.6.5 Visão de abordagem – Smith & Fingar (2003) ..................................................... 25 
3. POR QUE A TECNOLOGIA DEIXOU DE SER UM DIFERENCIAL? ................... 27 
3.1 Quem são os profissionais que devem participar das inovações? ....................... 28 
3.2 Como preparar a empresa para a cultura da inovação? ...................................... 29 
4. HÁ UM NOVO PERFIL CORPORATIVO SENDO EXIGIDO NO MERCADO DE 
TRABALHO........................................................................................................................... 31 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 33 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 34 
 
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INTRODUÇÃO 
 
No livro-texto I, abordamos a importância da empresa na sociedade, seus 
aspectos e impactos. Que as empresas são compostas de sistemas (Entradas 
Processamento e Saídas). Que a maneira como os sistemas são utilizados e 
controlados (Gestão) vai determinar os resultados. 
Abordamos também que o centro dessas ações é o Planejamento Estratégico 
e os seus componentes (Estratégico Tático e Operacional). 
Sabemos que a velocidade das mudanças é cada vez mais rápidas, assim 
como a transformação digital em todos os mercados, o que leva as empresa a 
análise detalhada de seu ambiente e adoção de utilizar o benchmarking para dar 
uma resposta mais rápida ao mercado e aos seus clientes (internos e externos) para 
se tornar mais competitiva. 
A inovação já não é mais uma escolha para as empresas. A cada dia surge 
uma “disrupção” em algum modelo de negócio. As empresas primeiramente devem 
busca a sua sobrevivência e em seguida buscar o crescimento, expansão de 
atuação, aumento dos lucros etc. 
Para as empresas conseguirem seguir o proposto acima, é necessário a 
inovação constante de seus processos, operação, estratégias e investir em pesquisa 
e novas tecnologias. 
Abordamos na visão macro os responsáveis pela inovação na empresa e os 
tipos de mudanças com o objetivo de atingir a excelência organizacional, que é um 
processo contínuo na busca da eficiência e qualidade total, garantindo a perenidade 
da empresa. 
No livro-texto II, vamos apresentar um enfoque mais voltado aos processos, 
sabendo que tudo que acontece dentro e fora da empresa existe um processo. 
Apresentando o conceito de processos, os tipos de processos e a importância de 
conhecer cada processo profundamente não só para melhorar os indicadores de 
desempenho da empresa, mas também para realizar o aperfeiçoamento e inovação 
de cada um deles. 
Este livro-texto será abordado de forma mais prática, ou seja, apresentando 
os passos necessários para a realização de uma mudança dentro da empresa e 
várias metodologias e ferramentas que utilizadas separadamente, e ou, em conjunto 
vai gerar as inovações necessárias nos processos de qualquer empresa, 
independentemente de seu tamanho (pequenas médias e grandes). 
Hoje com a quantidade de recursos, tecnologia, acesso à internet, é possível 
rapidamente ter acesso a uma quantidade imensa de informações que vão ajudar 
em um processo de mudança na empresa. 
O que encontramos na prática através da experiência de vários anos em 
consultoria, é que o desafio não está na etapa da ideia, da proposta que vamos aqui 
chamar de “ideação”, mas sim na análise e definição da melhor ideia para a 
mudança, que aqui vamos chamar de “solução”. 
 
6 
 
A seguir, o outro desafio, como fazer a implantação da solução com sucesso, 
dentro do prazo estabelecido e utilizado os recursos humanos, físicos e financeiros 
de acordo com a previsão do orçamento do projeto. 
Como disse (SLACK, 2013, p. 131), “os processos estão em todo lugar. Eles 
são os alicerces de todas as operações e os projetos de melhoria dos processos 
afetam o desempenho da operação”. Hoje é cada vez mais comum ouvir sobre a 
necessidadede melhorar os processos na busca da excelência e da eficiência por 
toda a organização. 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
1. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
1.1 Definição de processo 
 
Segundo (REBOUÇAS, 2007, p. 58), processo: É o conjunto estruturado e 
intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das 
atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de 
atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais 
as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 
Segundo Araújo (2009, p. 26), “Outra forma de apresentar o conceito de 
processo é: quanto à existência, é a introdução de insumos (entradas ou inputs) num 
ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os 
insumos, transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) 
aos clientes do processo”. 
Por muito tempo, as empresas atuaram sob o enfoque da divisão do trabalho, 
buscando a melhoria e eficiência mediante a especialização do trabalhador. Neste 
enfoque o importante dividir as tarefas e partes menores e buscar a repetição. As 
empresas tinham o enfoque no entendimento dos seus fluxos de trabalho. 
Devido à grande repetição das atividades, o colaborador foi se tornando cada 
vez mais experiente e ágil, o que por muito tempo resultou em grandes melhorias e 
ótimos resultados. 
Com a globalização e com o crescimento das empresas globais, onde a 
aquisição de matéria-prima e a produção são realizadas em várias partes do mundo, 
esse modelo se mostrou inadequado. 
Desse modo, identificou-se a necessidade de compreender cada fase da 
operação da empresa em detalhes, para após uma análise detalhada dos problemas 
encontrados, fosse possível realizar as melhorias necessárias e que a partir de um 
determinado ponto de qualidade e eficiência, essas melhorias pudessem ser 
replicadas para qualquer país onde a empresa estivesse produzindo e 
comercializando os seus produtos. 
 
1.2 A importância de conhecer os processos em profundidade 
 
Como citado anteriormente, o aumento da complexidade da operação e o 
crescente uso da tecnologia resultaram na substituição do trabalho fragmentado 
para o trabalho com a visão dos processos. 
É importante citar que essa transformação também foi o resultado do fato que 
com uma maior oferta de produtos e serviços, o consumidor adquiriu um poder maior 
através de suas escolhas. Por outro lado, as empresas foram obrigadas a 
desenvolver estratégias onde o atender da melhor forma o cliente estava no foco 
principal. 
 
 
8 
 
Ao mudar o foco de operação, surgiu a necessidade da primeira mudança. 
Como trabalhar e gerir os processos de uma forma inversa? Pois como sabemos, 
antes a empresa acreditava e determinava o que o cliente queria comprar. Logo, 
produzia e comercializava os produtos e serviços que o cliente estaria necessitando 
na sua visão. 
Surgiu a primeira dificuldade. Para realizar a gestão de processos é 
necessário o conhecimento do processo do começo ao fim. Como os colaboradores 
eram especialistas, porque só conheciam a sua parte do processo, muitas vezes 
sem saber o impacto de seu desempenho nas outras áreas da empresa, foi 
necessário identificar cada parte do processo com cada colaborador, juntar em um 
único processo e por fim, definir uma maneira mais eficaz de medir os resultados. 
 
1.2.1 Categorias básicas de processos empresariais 
 
Segundo (GONÇALVES, 2000, p. 10), existem três categorias básicas de 
processos empresariais: 
 
1.2.1.1 Processos de negócios (ou de cliente) 
 
São aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados 
por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por 
um cliente externo. 
 
1.2.1.2 Processos organizacionais ou de integração organizacionais 
 
São centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado 
dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, 
garantindo suporte adequado aos processos de negócios. 
 
1.2.1.3 Processos gerenciais 
 
São focalizados no gerente e nas suas relações (Garvin) e incluem as ações 
e medição e ajuste de desempenho da organização. 
 
 
9 
 
Figura 1 – Processos empresariais 
 
 
Fonte: Gonçalves, 2000. 
 
Podemos dizer que os processos de negócios são ligados ao princípio 
fundamental do funcionamento da empresa. Podemos citar como exemplo: vendas, 
faturamento, compras, produção etc. os processos organizacionais são os 
processos de suporte. Podemos citar como exemplo: Recebimento e atendimento de 
pedido, programação da produção etc. e por fim, os processos gerenciais são 
aqueles que estão ligados diretamente à gestão e medição dos resultados. Podemos 
citar como exemplo: Análise de indicadores de desempenho, avaliação dos 
colaboradores etc. 
 
1.2.2 Tipos de processos 
 
Segundo (MAXIMIANO, 2014, p. 407). Existem dois tipos básicos de 
processos: Os processos centrais e os processos de apoio. Conforme a figura 2 
abaixo: 
 
 
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Figura 2 – Tipos de processos 
 
Fonte: Maximiano, 2010, p. 407. 
 
1.2.2.1 Processos centrais 
 
Estão relacionados com a transformação de insumos em produtos destinados 
a clientes internos ou externos. A ligação estreita entre as fontes de insumos e os 
clientes é o fator que determina na identificação dos processos centrais, que são: 
 Desenvolvimento de produtos e serviços. 
 Geração e processamento de pedidos. 
 Produção: transformação de pedidos, informação e matérias-primas em 
produtos e serviços. 
 Atendimento aos clientes. 
 
1.2.2.2 Processos de apoio 
 
São os processos de apoio, que sustentam os processos centrais ou medem 
seu desempenho. Os mais importantes são: 
 Administração financeira e contabilidade. 
 Recursos humanos. 
 Compras. 
 
O ponto fundamental em questão é porque mesmo em um ambiente cada vez 
mais competitivo, com mudanças cada vez mais rápidas e em grande volume, 
algumas empresas ainda não dão aos seus processos a devida importância? Como 
você gestor lida com o fato de ter a disposição um volume imenso de informações, 
acesso a diversas tecnologias e ferramentas e não conseguir realizar as mudanças 
necessárias para o atingimento das metas e objetivos estabelecidos? 
 
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Vamos a seguir nesse capítulo apresentar algumas metodologias e 
ferramentas utilizadas para projetos e programas de inovação dos processos dentro 
das organizações, independentemente do tamanho: grandes, médias e pequenas, a 
inovação dos seus processos pode ser realizada com sucesso. 
 
1.3 Inovação de processo 
 
1.3.1 Definição de inovação 
 
Na prática inovar é muito fácil – ao menos, da boca para fora. Na realidade, a 
inovação em processos é um longo passo a passo que se dá a partir da reunião de 
pequenas fases. A ordem adequada de realizar as atividades é determinada na 
parte de planejamento. 
Primeiramente vamos definir o que é inovação. Inovar não é necessariamente 
criar um produto novo. Afinal de contas, inovar é fazer algo de forma diferente, de 
maneira nunca antes realizada. É colocar com sucesso novas ideias em prática. 
Sejam elas relacionadas a novos modelos de negócios, novos processos e novos 
métodos, e por fim, novas tecnologias. 
 
1.3.2 Tipos de inovação 
 
As empresas podem realizar seis tipos de inovação para tornar a sua cadeia 
de valor mais eficiente e eficaz. Em outras palavras isso quer dizer: Entregar o maior 
valor percebido ao cliente final, utilizando a menor quantidade de recursos possível e 
atingindo os objetivos estratégicos da organização. 
Segundo (PIEMONTE, 2018) existem seis tipos de inovação, conforme a 
figura 3 abaixo: 
 
Figura 3 – Tipos de inovação 
 
Fonte: We Do Logos, sd. 
 
12 
 
 
1.3.2.1 Inovação em produtos 
 
a) Desenvolver algo novo, que ainda não existia no mercado; 
b) Melhorar a desempenho de produtos e serviços existentes; 
c) Acrescentar uma nova funcionalidade emum produto ou serviço. 
 
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1.3.2.2 Inovação em serviços 
 
Similar à inovação em produtos, mas focada em novos serviços ou na 
melhoria de um serviço já disponibilizado. Da mesma forma, é preciso gerar valor 
para o cliente. Ocorrem-nos mais variados tipos de prestadoras de serviços. 
 
1.3.2.3 Inovação de modelo de negócios 
 
Significa em inovar como a organização atua. É o desenvolvimento de novos 
negócios, ou da maneira como a organização realiza os seus negócios a fim de 
conquistar e sustentar vantagem competitiva no mercado. 
Este tipo de inovação é o mais amplo, pois atua tanto no que é oferecido ao 
consumidor, quanto ao seu próprio modelo de operação interna. As mudanças 
internas e externas podem ser tão amplas e transformadoras que podem ocorrer 
uma “disrupção” no modelo atual da empresa. Os exemplos mais citados de 
inovação em modelos de negócios são empresas como Airbnb e Uber, que 
mudaram a maneira como o modelo de negócios de hotelaria e de transporte urbano 
funcionava. 
 
1.3.2.4 Inovação em processos 
 
Este será o foco deste livro-texto, que significa em pensar em novas maneiras 
de realizar algumas ou todas as etapas dos processos. Não todos os processos, 
mas aqueles chamados “processo-chave”, ou seja, aqueles que constituem a cadeia 
de valor de uma empresa. 
É a criação de métodos, fluxos e soluções destinadas a desenvolver novos 
meios de fabricação, novas formas de prestação de serviços, e de processos 
operacionais mais otimizados para a organização. Cria valor para o consumidor de 
maneira direta 
Aqui é importante esclarecer uma dúvida muito comum. Inovação de 
processo não é a mesma coisa que melhoria contínua do processo, mas uma 
transformação radical, a implantação de algo novo. 
 Em outras palavras, inovação de processos não é somente uma inovação 
incremental ou contínua, e sim uma substituição do processo por um novo, e 
melhoria contínua dos processos consiste em uma análise do processo atual na 
busca de identificar atividades com o foco na eliminação de ineficiências, atraso, 
retrabalhos, gargalos e desperdícios. 
 
 
14 
 
1.3.2.5 Inovação em marketing 
 
É desenvolver novas abordagens de marketing que transformam e alteram a 
maneira como a organização desenvolve suas ações, segmenta públicos, 
estabelece preços, se posiciona no mercado, e como ela estabelece sua 
comunicação com os consumidores. É o caminho ideal para se diferenciar e 
fortalecer a imagem. 
 
1.3.2.6 Inovação organizacional 
 
Como o próprio nome já diz, é um tipo de inovação que tem por finalidade 
alterar as estruturas organizacionais, permitindo o aumento da capacidade 
competitiva. São novos métodos implementados em setores como: gestão de 
pessoas, logística, entre outros. 
É importante citar que estas inovações acontecem em vários momentos 
simultaneamente, pois como já sabemos e apresentado anteriormente, todas as 
operações da empresa são compostas de processos, logo, qualquer uma das 
inovações citadas acima, será realizada simultaneamente com a inovação dos 
processos. 
 
1.3.2.7 A importância da inovação em processos 
 
Primeiramente, como citado na introdução desse livro-texto, a necessidade de 
inovar é de suma importância para qualquer empresa que queira sobreviver e 
crescer em um ambiente de negócios como o atual, independente de qual a sua 
localização no globo terrestre. 
Além de ser essencial para a competitividade dos mercados, oferece 
benefícios em curto, médio ou longo para às empresas. Inovar processos permite 
que a empresa agregue mais valor a si, em nível mais amplo, gerar vantagem 
competitiva em seu mercado. 
Segundo (MOTA, 2016), os benefícios para a empresa são os citados abaixo: 
 
Para a própria empresa, os benefícios são múltiplos, como por exemplo: 
a) Acesso a novos mercados; 
b) Aumento de receitas; 
c) Novas parcerias; 
d) Novos conhecimentos; 
e) Melhor alinhamento com as tendências, preparando a empresa para o 
futuro. 
 
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2. REALIZANDO A INOVAÇÃO DE PROCESSOS COM SUCESSO 
 
As transformações no mercado exigem que as empresas “acelerem” o seu 
processo de conhecimento, modelagem e redesenho dos seus processos internos, 
na busca por atingir a excelência e ter diferenciação de seus concorrentes. 
Vamos iniciar a explicação da inovação dos processos existentes, ou melhor, 
dizendo, podemos obter como resultado: Uma melhoria, uma inovação ou uma 
disrupção. É importante ressaltar que esta metodologia pode ser implantada para 
uma ação individual, ou seja, com a melhoria de um processo específico de uma 
determinada área, como por exemplo: O processo de cadastramento do cliente ao 
adquirir um produto em uma loja. 
Outra situação é o envolvimento de vários colaboradores ao longo do 
processo, como por exemplo: Atendimento ao cliente, pois o processo citado acima 
seria o início do processo e o término seria no momento da entrega do produto no 
cliente. 
 
2.1 Modelagem e redesenho dos processos 
 
Adaptado de (ARRUDA, 2013) a metodologia tem início com a identificação 
dos colaboradores que fazem parte do processo. A seguir, é necessário identificar 
quais são as atividades-chaves que fazem parte do processo. Através de entrevistas 
e com o desenho do fluxo de trabalho atual, identificamos os possíveis “gaps” ou 
“oportunidades de melhorias”. Esta é a chamada fase de diagnóstico. 
Nesta fase, ocorre a identificação dos seguintes pontos: 
a) Identificação de oportunidades e problemas; 
b) Quais as áreas envolvidas no processo; 
c) Entendimento da oportunidade e do problema (causas e efeitos); 
Mensuração do tamanho do problema com o uso de indicadores de 
desempenho; 
Após esse primeiro levantamento dos dados e informações deve ocorrer uma 
revisão e validação com o gestor responsável pela área. Também nessa fase 
começa a troca de ideias para a solução do problema. Outra opção é a criação de 
uma equipe multidisciplinar com um representante de cada área para através de 
uma reunião utilizando o “brainstorming” – tempestade de ideias, para buscar 
possíveis soluções do problema. 
É importante definir e levantar o histórico de pelo menos um indicador de 
desempenho que possa medir primeiramente a atual condição do processo e a 
seguir, após a implantação das ações, mensurar os resultados. 
Tendo o fluxo de trabalho proposto como referência é realizado as alterações 
necessárias, fase essa chamada de implantação. 
Nesta fase, ocorre a seguintes ações: 
a) Realização das alterações em cada fase do processo; 
 
16 
 
b) Acompanha as mudanças e dos reflexos em cada área da empresa; 
c) Realiza os treinamentos necessários; 
d) Acompanha os resultados e realiza os ajustes necessários; 
e) Validar os resultados com os colaboradores e gestores; 
f) Desenvolver uma avaliação de desempenho. 
A fase seguinte é a da validação com a confirmação ou superação dos 
resultados esperados. 
Nesta fase, ocorrem a seguintes ações: 
g) Validação e ajustes na avaliação de desempenho; 
h) Desenvolvimento do manual de procedimento; 
i) Comunicação e liberação de fácil acesso do manual de procedimentos a 
todos os colaboradores; 
j) Estabelecer a data para a realização da auditoria do processo. 
Veja na figura 3 abaixo um resumo de todas as fases do procedimento para o 
redesenho do processo. 
 
Figura 4 – Procedimentos para redesenho de processos 
 
Fonte: Maximiano, 2010. 
 
 
17 
 
2.2 Metodologia Seis Sigma – Modelo DMAIC 
 
Segundo (MAXIMIANO, 2010, p. 411) A metodologia Seis Sigmas (Six Sigma) 
representa a convergência de dois movimentos que evoluíram: a administração da 
qualidade e a escola da eficiência. Em termos de técnica, a metodologia é uma 
questão de qualidade. Em termos de método de aplicação, é uma versão atualizada 
dos procedimentos da administração científica. 
A expressão Seis Sigma significa um nível estatístico de capacidade de 
processos que proporciona um desempenho de qualidade excepcional, ou seja, um 
índice de 3,4 defeitos pormilhão (PPM) de oportunidades. Entenda partes como, por 
exemplo: Partes, peças, eventos ou ocorrências de produtos e serviços. 
O uso dessa metodologia ocorre por meio de projetos, a partir do momento 
que é escolhido um processo que precisa ser modificado e termina quando a 
modificação é realizada com a implantação e substituição do antigo projeto pelo 
novo. 
Como podemos verificar na figura 4, os projetos de Seis Sigmas são 
desenvolvidos e implantados usando o método DMAIC que tem cinco passos. 
 
Figura 5 – Seis Sigmas – DMAIC 
 
Fonte: Maximiano, 2010. 
 
 Define (Definir): escolha do projeto, ou seja, do processo a ser 
melhorado, dos resultados esperados e das partes interessadas. 
 Measure (Medir): Medir o desempenho do processo selecionado, por 
meio de levantamentos e análise dos dados. 
 Analyse (Analisar): Identificar as principais causas dos problemas 
identificados na etapa anterior (proporção de 80% dos problemas devidos a 20% das 
causas – Lei de Pareto). 
 Improve (Melhorar): apresentar e Implantar soluções para remover as 
principais causas identificadas na etapa anterior, de modo a resolver os problemas. 
 
18 
 
 Control (Controle): Continuar a fazer as medições no processo, para 
garantir que as melhorias introduzidas funcionem definitivamente. 
 
2.3 Ciclo do PDCA 
 
Adaptado de (RODRIGUES, 2013), esta ferramenta que também é chamada 
de metodologia é utilizada principalmente para os projetos e ações de melhoria da 
qualidade e de melhoria contínua dos processos. É uma das mais utilizadas nas 
organizações devido a sua facilidade de compreensão e entendimento do uso e 
aplicação da ferramenta. Pode ser aplicada em qualquer área da empresa, 
envolvendo todos os níveis da organização, desde o operacional, “chão de fábrica” 
no caso de uma indústria até a alta direção com ótimos resultados. 
Esta ferramenta também é muito utilizada para os problemas que mesmo 
após algumas tentativas, ainda não foram solucionados. Todos os colaboradores 
sabem que os problemas existem, e esses têm diversos tamanhos, causas e efeitos 
diferentes, mas ninguém se responsabilizou por resolvê-los. 
Esta ferramenta / metodologia é composta por quatro partes, como podemos 
verificar na figura 6. 
 
Figura 6 – Ciclo do PDCA 
 
Fonte: Rodrigues, 2013. 
 
 
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Vamos explicar em detalhes abaixo cada fase e apresentar as ações que 
devem ser realizadas para a eliminação do problema: 
 
Plan (Plano): Esta fase tem como objetivos principais: 
- Identificação do problema. 
- Observação do problema. 
- Análise do problema. 
- Estabelecer o plano de ação. 
 
Atividades importantes 
- Levante o histórico do problema – qual a frequência? Como ocorre? 
- Mostre as perdas atuais e os ganhos possíveis; 
- Estabeleça uma data final para a solução do problema; 
- Elabore o cronograma de solução do problema; 
- Levante possíveis causas; 
 - Escolha as mais prováveis; 
 - Teste suas hipóteses; 
 - Estabeleça um plano de ação; 
 - Levante o custo das ações; 
 - Defina os recursos; 
 
Do (Faça): Esta fase tem como objetivo principal: 
- Solucionar o problema. 
 
Atividades importantes 
- Comunicar bem e treinar quem vai participar das ações do plano. Cada 
colaborador deve entender bem o que foi definido; 
- Acompanhe diariamente o prazo combinado para cada ação; 
- Registre todas as informações e resultados. 
 
Check (Verificação): Esta fase tem como objetivo principal: 
- Fazer uma análise de o que foi planejado está sendo executado e mais, se 
os resultados previstos estão sendo obtidos – Plano X Real. 
 
Atividades importantes 
- Verificar se o que foi planejado está mesmo implantado; 
 
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- Comparar os resultados “antes e depois” e verificar se atingirmos a meta; 
- Conferir se a causa do problema foi mesmo eliminada; 
- No caso de qualquer problema, ou o não atingimento de alguma meta ou 
objetivo, retorno para a fase do Plan (Plano) e análise novamente cada item 
e atualize o plano de ação e siga as fases novamente. 
 
Action (Agir): Esta fase tem como objetivos principais: 
- Padronização dos procedimentos; 
- Balanço e conclusão do projeto. 
 
Atividades importantes 
- Definir documentação e criar manual de procedimentos com as novas 
mudanças; 
- Garantir a comunicação eficaz das alterações nos procedimentos; 
- Acompanhar a utilização do novo padrão; 
- Estabelecer uma auditoria para verificação periódica; 
- Analisar os resultados com toda a equipe e envolvidos, utilizando gráficos, 
tabelas etc; 
- Finalize com o que foi aprendido e realize a gestão do conhecimento com 
todo o aprendizado do projeto. 
É uma ferramenta / metodologia de fácil aplicação, mas que necessita de 
certo grau de conhecimento dos processos da organização, mas principalmente, um 
alto nível de organização, método de trabalho, cumprimento de prazos e regras. 
Outra maneira de facilitar o uso do ciclo do PDCA é utilizando 
simultaneamente outra metodologia conhecida como MASP – Metodologia de 
Análise de Solução de Problemas (CAMPOS, 2014). 
 
2.4 Metodologia Análise de Soluções de Problemas (MASP) 
 
Como veremos abaixo na figura 7, é de fácil entendimento, pois a linguagem 
e forma de utilizar nas duas metodologias são similares, além do que as ações 
ocorrem simultaneamente. 
 
Figura 7 – MASP – Metodologia Análise de Solução de Problemas 
 
21 
 
 
Fonte: Campos, 2014 – Metodologia Análise de Solução de Problemas (MASP) 
 
Como podemos verificar na figura acima, quando chegamos à fase de Check 
(Verificação), caso os resultados não sejam os desejados, voltamos para a fase do 
Plan (Plano) na observação para revisar todas as características do problema e 
realizar uma análise detalhada do que pode ter dado errado. A seguir, reajuste o 
plano de ação e continue o trabalho. 
 
2.5 Design Thinking na inovação em processos 
 
Adaptado da (HEFLO consultoria, 2019) a metodologia do Design Thinking 
adaptada para a inovação de processos é composta de quatro estágios. 
 
1) Inventar o futuro: Fazer uma análise detalhada da situação e encontrar 
algo que as pessoas precisam, mas ainda não têm. Neste caso, o foco da inovação 
pode ser um benefício para os clientes internos e externos. 
2) Desenvolver um protótipo: Neste estágio é selecionado o modelo e o 
grupo que irá realizar os testes e validar a ideia e conceito. 
3) Teste: Neste estágio é criado um ambiente de testes ou um projeto-
piloto para implantar e testar a ideia e conceito para validação do produto ou serviço. 
Esta é o estágio da coleta de informações, feedbacks e de ajustes para suprir as 
necessidades dos usuários e clientes. 
4) Implantar: Com os atributos do novo processo definidos, ele pode ser 
replicado por toda empresa com segurança e no menor tempo, visto que, todos os 
ajustes necessários já foram realizados nos estágios anteriores. 
 
22 
 
 
Na figura 8 podemos verificar a metodologia do Design Thinking para 
inovação de processos. 
 
Figura 8 – Design Thinking 
 
Fonte: www.heflo.com.br 
 
2.6 Gestão de processos de negócios – Business Process 
Management (BPM) 
 
2.6.1 Definição de Business Process Management (BPM) 
 
BPM segundo o PBM CBOK (é a sigla Business Process Management 
Commom Body of Knowledge/Corpo Comum de Conhecimentos em Gerenciamento 
de Processos de Negócio). 
 
Gerenciamento de processos de negócio (BPM – Business Process 
Management) representa uma nova forma de visualizar as operações de 
negócio que vai além das estruturas funcionais tradicionais. (PBM CBOK, 
2013, p. 33). 
 
É uma ferramenta de grande importância para as organizações de todos os 
tipos e tamanhos, pois alinha toda a cadeia geradora de valor esteja em sincronia 
para atingir os resultados esperados através da melhoria dos processos. Processos 
estes que são gerenciados através de software de modelagem de processos 
(PEREIRA, 2016). 
Pode ser compreendida como uma abordagem para identificar, desenhar, 
executar, documentar,medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de 
 
23 
 
negócio para que os resultados desejados possam ser alcançados. (ASSOCIATION 
OF BUSSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS – ABPMP). 
 
Figura 9 – Fases do ciclo de vida BPM 
 
Fonte: DevMidia 
 
Segundo a (NEOMIND, 2019), o ciclo de vida BPM possui seis fases que 
serão detalhadas a seguir: 
1) Planejamento (definir): Neste primeiro momento é feito o diagnóstico 
para desenvolvimento de uma estratégia de gerenciamento. É hora de definir as 
ferramentas a serem utilizadas e os papéis e responsabilidades de cada profissional. 
2) Análise de processo (modelar): Nesta segunda fase, os processos são 
analisados como eles realmente são, já que é somente a partir de uma observação 
verdadeira pode-se entender como os processos podem ser melhorados, dando 
início às próximas etapas. 
3) Desenho (simular): Chegou a hora de analisar tudo o que foi levantado, 
as falhas já foram detectadas para então reiniciar um novo processo. Dica: faça 
simulações. 
4) Implementação (executar): Aqui os processos são colocados em 
prática na forma de um fluxo de trabalho, mas antes é preciso considerar 
treinamento de pessoal, aquisição de softwares, novos sistemas, etc. É importante 
lembrar que a equipe responsável por esta transição ajuda para que estas 
alterações aconteçam com o menor impacto possível no dia-a-dia dos 
colaboradores. 
5) Monitoramento e controle (monitorar): São estipulados indicadores de 
desempenho para controlar o andamento dos processos implantados para saber se 
está tudo sob controle. Entre eles estão: tempo de duração do processo, custo 
 
24 
 
monetário despendido, capacidade e qualidade (quesito que analisa erros e 
variações que afetam uma entrega satisfatória aos clientes do processo). Caso os 
indicadores não estejam satisfatórios, são tomadas atitudes para a correção 
necessária. 
6) Refinamento (otimizar): Hora de avaliar a situação atual (AS-IS) para 
que sejam propostas melhorias e o novo processo seja modelado (TO-BE) de 
acordo com as melhorias propostas. Estas melhorias podem dizer respeito à 
inclusão, modificação ou exclusão de atividades, papéis, sequências, documentos, 
ferramentas de apoio, regras de negócio, entre outros. 
Segundo (VALLE et al., 2007), O Business Process Management (BPM) 
envolve descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, 
inclui o controle executivo, administrativo e de supervisão desses processos. 
 
2.6.2 Exigências do BPM 
 
 Colocar os processos concebidos na prática; 
 Método sistemático e confiável de análise do impacto do negócio e de 
introdução de inovações; 
 Modelos de execução de processos que sejam alinhados à estratégia da 
organização, que reflitam a complexidade de suas atividades diárias e que facilitem 
a análise, transformação e mobilização das equipes; 
 O gerenciamento de um portfólio de processos de negócios voltado não 
apenas para as necessidades atuais dos clientes, mas para a alteração constante 
das necessidades; 
 Habilidade para responder a alteração no mercado e para combinar e 
customizar processos; 
 Uma melhor compreensão da trajetória estratégica da organização: 
expansão de mercado e incremento dos lucros, ou diminuição das falhas internas 
para responder mais rapidamente às mudanças de mercado; 
 Um meio consistente e previsível de “processar processos”, 
transformando a empresa em um permanente laboratório de processos, habilitando 
continuamente inovações, transformações e agilidade na execução. 
 
2.6.3 Razões de interesse pelo BPM 
 
 Como forma de resolver ou de contribuir de maneira acentuada na 
solução de uma série de problemas organizacionais; 
 Estruturas de mercado resultante da globalização; 
 Complexidade em grandes corporações e cadeias de suprimentos; 
 Racionalização no desenvolvimento de novos produtos; 
 Responsabilidade Social e Governança Corporativa; 
 
25 
 
 Evolução da Tecnologia da Informação. 
 
2.6.4 Fatores críticos de sucesso do BPM 
 
 Apoio da alta direção, incluindo a presidência e alto escalão; 
 Alinhamento das iniciativas de BPM à estratégia da organização; 
 Gerente de BPM com experiência e competências necessárias; 
 Uma estrutura de orientação ao BPM que seja clara e objetiva, incluindo 
o Manual de Processos; 
 Estratégias para tratar a gestão de mudança; 
 Capacitação de pessoas envolvidas; 
 Conclusão de projetos e processos que devem ser iniciados e 
finalizados, não deixando a percepção de que não adiantou o esforço aplicado; 
 Ter um desempenho sustentável, com trabalho continuado e sem 
paradas que caracterizem o trabalho como sendo pontual e eventual; 
 Percepção de que nenhum processo é estático. Uma companhia para 
continuar bem-sucedida deve ter habilidade para montar, desmontar e remontar 
suas atividades, adaptando-se às diversas variações de mercado e ambientais; 
 Mostrar, de preferência com dados concretos, os benefícios alcançados, 
a agregação de valor alcançada, o alinhamento à estratégia obtido etc. 
 
2.6.5 Visão de abordagem – Smith & Fingar (2003) 
 
Os atores SMITH & FINGAR fizeram um comparativo entre os seguintes 
dados: fator de comparação e analisaram a melhoria contínua, inovação de 
processos e BPM, conforme podemos verificar nas figuras 9 e 10. 
 
 
26 
 
Figura 10 – Visão de abordagem – Parte 1 
 
Fonte: Valle et al., 2007. 
 
Figura 11 – Visão de abordagem – Parte 2 
Fonte: Valle et al., 2007. 
 
 
27 
 
 
3. POR QUE A TECNOLOGIA DEIXOU DE SER UM DIFERENCIAL? 
 
No início desde livro-texto comentamos as constantes transformações que 
ocorrem a cada dia no mundo cada vez mais rápido. Todos os dias nós estamos 
vendo a criação de várias startups, ou seja, novas empresas que são criadas para 
suprir as necessidades dos clientes e para criar vários produtos e serviços. 
Essas mudanças não ocorrem de uma hora para outra, vale lembrar que na 
década de 80, para se desenvolver um novo produto, era necessário um grande 
investimento em profissionais altamente qualificados e também um grande 
investimento financeiro em estruturas, fábricas etc. 
Como consequência, as grandes empresas, principalmente as multinacionais 
com grande volume de dinheiro e grandes equipes de pesquisas conseguiam sair na 
frente e assim, obter vantagem competitiva em seus mercados. 
Atualmente a cada dia vemos o surgimento de novas tecnologias através de 
um aplicativo, uma nova aplicação na nuvem, uma disrupção. Isso a princípio iguala 
as empresas de grande porte com as de pequeno porte, pois com o aumento da 
inovação e opções disponíveis no mercado, os preços vão diminuindo, deixando 
todas as empresas na mesma situação e tendo as mesmas oportunidades no 
mercado no que se refere à tecnologia. 
É cada vez mais frequente ouvir uma notícia que uma grande empresa 
comprou uma startup, ou, uma startup ultrapassou uma grande empresa em valor de 
mercado. 
Entretanto, quanto mais a tecnologia está disponível e acessível para todos, 
menos ela se torna, por si só, um diferencial competitivo para as empresas. Logo, 
diferentemente do passado, hoje uma empresa não tem diferencial algum por deter 
uma tecnologia. 
 A afirmação pode ser questionada por alguns, mas o que é importante 
entender que se antes ao deter uma tecnologia é sinônimo de ficar na frente dos 
concorrentes por mais tempo, hoje, se conseguir uma vantagem é por muito tempo. 
Onde está o diferencial? Vamos pensar da seguinte maneira: falamos nos 
capítulos anteriores de processos, ferramentas de gestão, metodologias de melhoria 
e solução de problemas. O que todos esses termos, conceitos, ferramentas tem em 
comum? 
São as pessoas. Aqui existe uma situação ambígua: A tecnologia pode 
eliminar milhares de empregos, mas ao mesmo tempo em que a tecnologia coloca 
as pessoas como o centro das inovações. São elas que desenham os processos, 
são elas que alimentam de dados os sistemas, são elas que criam as novas 
tecnologias,são elas que criam os novos produtos, são elas que questionam o 
porquê isso é feito assim? Enfim, são as pessoas que transformam o mundo quer 
seja de forma positiva ou negativa. 
 
 
28 
 
 
3.1 Quem são os profissionais que devem participar das inovações? 
 
Adaptado de (CARVALHO, 2017) aqui cabe uma análise da forma como 
ocorre a gestão e estabelecimento da estratégia na maioria das empresas, ou seja, 
a gestão tradicional. A alta direção da empresa marca uma reunião convocando 
todos os líderes para fazer uma análise do planejamento estratégico, utilizando 
também a matriz SWOT – Para analisar os cenários internos e externos. 
A partir destas análises e ao final da reunião são definidos os objetivos e 
metas a serem atingidas, com um plano bem estruturado, com prazos e 
responsáveis que deve primeiramente ser comunicado e a seguir, realizado pela 
organização. 
Todos os outros colaboradores que não participaram da reunião e receberam 
posteriormente a comunicação, cabe aqui um comentário, que nem sempre ocorreu 
da forma correta. Ficam responsáveis pela execução das atividades e tarefas que a 
liderança estabelecer. 
Logo, os critérios para a definição de quem devem estar à frente da inovação 
é a posição hierárquica. Vamos analisar essa situação da seguinte maneira: Quando 
um colaborador está em uma alta posição, ele é um gestor, ou seja, suas funções, 
atividades e tarefas são mais gerenciais e menos operacionais. 
Para facilitar a explicação vamos utilizar um exemplo da área comercial: Um 
Diretor comercial trabalha mais focado com os grandes números da área: 
receita/margem dos produtos, produtividade do departamento, custos do 
departamento e clima organizacional. Como vimos pela descrição, seu foco é na 
visão macro, nos resultados totais da empresa. 
Um vendedor está em contato diariamente com o cliente, recebe elogios e 
reclamações sobre o produto/serviço, entregas, pagamentos e o que tem de mais 
importante e valioso se bem aproveitado – Sugestões de como a empresa pode 
atender melhor o cliente. 
Este exemplo pode ser ampliando dentro da organização para o pessoal da 
produção, para os funcionários administrativos que tem contato com o cliente, ou 
não, mas conhecem profundamente os seus processos. 
Em resumo, a alta liderança tem conhecimento geral, algumas vezes 
superficial sobre a organização enquanto que a linha de frente tem conhecimento 
específico e profundo na sua área de atuação. 
É evidente que a alta liderança sabe os problemas da empresa, voltando à 
área comercial. Qual produto não está vendendo. Eles sabem onde estão os 
desafios e “gargalos”. 
O vendedor sabendo que precisa aumentar a venda do produto citado 
anteriormente vai conversar com os clientes e após analisar os feedbacks dos 
clientes pode propor uma ideia inovadora e minimizar e até eliminar o problema. 
O vendedor sabendo que precisa aumentar a venda do produto citado 
anteriormente vai conversar com os clientes e após analisar os feedbacks dos 
clientes pode propor uma ideia inovadora e minimizar e até eliminar o problema. 
 
29 
 
Logo, a inovação deve incluir todos os colaboradores da empresa, cada um 
com o seu papel: 
a) A liderança deve identificar os desafios e comunicá-los à organização; 
b) A linha de frente, ao saber dos desafios, deve propor e implementar 
ideias/inovações para resolvê-los. 
 
Segundo os autores Alan Robinson e Dean Schroder que escreveram o livro 
Organização guiadas por ideias, após avaliar dezenas de empresas, perceberam 
que 80% do potencial de valor das empresas está nas ideias propostas pela linha de 
frente e não pela alta liderança. 
 
3.2 Como preparar a empresa para a cultura da inovação? 
 
De acordo com Carvalho (2017), não existe uma regra, ou, melhor jeito de 
implantar a inovação, mas o mais importante no processo é a comunicação para 
todos os colaboradores. Realize reuniões com cada área e informe os objetivos e 
resultados que são esperados. A seguir siga os seguintes passos conforme figura 
11: 
1 Lance desafios para a organização; 
2 Engaje as pessoas para a inovação; 
3 Priorize as melhores ideias; 
4 Controle a implantação das inovações. 
 
Figura 12 – Cultura da inovação 
 
Fonte: Carvalho, 2017. 
 
É importante lançar campanhas informando como as atividades estão sendo 
realizadas e deixar vários canais abertos para o recebimento das ideias. Pode ser 
campanhas mais amplas envolvendo várias áreas, ou realizando campanhas 
focadas para os objetivos de cada área. 
 
30 
 
Em muitas empresas para incentivar a participação de todos os 
colaboradores, premiando os mais inovadores. Dessa forma a engajamento dos 
colaboradores aumenta conforme os resultados vão aparecendo. 
A seguir, conforme aumenta a participação dos colaboradores, aumentam a 
apresentam de ideias. Nesse ponto é importante selecionar, classificar e priorizar as 
melhores ideias. 
Entretanto, os critérios de classificação devem ser divulgados e explicados os 
resultados de forma clara e ampla para que todos os colaboradores entendam os 
motivos da escolha e para não estimular a participação da equipe. 
Na última etapa, na parte da implantação, foque no acompanhamento da 
implantação até o final, passando pela fase de implementação, ajustes e até a 
finalização. Pois é muito comum dentro das empresas quando tem muitas ideias, 
priorizar os recursos para as prioritárias, mas sem o acompanhamento correto. 
 
31 
 
 
4. HÁ UM NOVO PERFIL CORPORATIVO SENDO EXIGIDO NO 
MERCADO DE TRABALHO 
 
Segundo (ESTEVES, 2018), o mundo está em grandes transformações e as 
inovações socioculturais e tecnológicas podem fazer muita diferença no mercado de 
trabalho e na visão de carreira. Atualmente, vivemos grandes influências vindas 
destas mudanças e, prestando atenção nas tendências, podemos nos preparar e 
adaptar para novas formas de trabalho, impulsionando a carreira. 
O mercado de trabalho exige um novo perfil corporativo, e se encontra em 
constante mutação. Acabou o tempo do profissional especialista em uma única área 
de formação. Hoje as empresas disputam o profissional que consegue ser 
multitarefa. 
O mais novo especialista precisa ter os seguintes conhecimentos e 
habilidades: 
a) Conhecimento do negócio; 
b) Boa capacitação; 
c) Experiência profissional; 
d) Flexibilidade; 
e) Saber trabalhar em equipe; 
f) Grande competência emocional; 
g) Adaptabilidade; 
h) Proatividade; 
i) Atualizado em relação aos avanços tecnológicos. 
É importante enfatizar que os ciclos de mudanças cada vez mais curtos, e 
com o surgimento de novas ferramentas e novos processos será um grande desafio 
para todo profissional se manter atualizado, mas alguns passos podem ser 
seguidos: 
a) Esteja aberto ao aprendizado e procure coisas novas: Para um 
profissional ser indispensável, ele tem que ser completo, ou seja, ter 
diversos conhecimentos como, por exemplo: Falar uma língua estrangeira, 
dominar as ferramentas de trabalho (pacote Office), gestão de tempo, 
conhecimento financeiro e estatístico etc. Há leia muito, sobre diversos 
assuntos e temas e nunca pare de estudar. 
b) Aprenda com os seus erros: Não tenha medo de ousar, não tenha medo 
de arriscar e fazer o novo. Vivemos em uma sociedade que não incentiva 
a criatividade, mas o contrário, penaliza o colaborador que errou a ponto 
deste se sentir um fracassado. Ao errar, análise o que foi feito de errado, e 
aprenda com os erros e não mais os repita. 
c) Reconheça as colaborações: Como citado como característica do novo 
especialista é muito comum hoje em dia ter que trabalhar em equipe. 
 
32 
 
Saber trabalhar em equipe é saber ouvir, é participar de discussões 
saudáveis e saber qual o melhor momento de apresentar a sua opinião. 
d) Saiba a hora de descansar: As empresas cada vez mais exigem do 
profissional o atingimento de metas e objetivos. Para conseguir o 
resultado esperado o profissional se dedica cada vez mais, com jornadas 
cada vez mais longas. Entretanto mentes exaustassão pouco produtivas, 
além disso, em um grau mais avançado pode gerar distúrbios psicológicos 
e doenças. Invista em melhorar a sua gestão do tempo e realize paradas 
menores ao longo do dia. 
e) Amplie seu networking: Converse com as pessoas todos os dias. Não 
procure as pessoas somente quando precisar de algo. Converse com 
pessoas de outras áreas sobre as suas ideias, receber feedbacks de 
outras profissionais pode ser muito valioso para as suas ideias de 
inovação. 
f) Acredite na sua intuição: Algumas vezes para conseguir implantar as 
inovações temos que acreditar no nosso potencial e instinto e arriscar. 
Seja curioso e busque novas formas de realizar as suas atividades. 
g) Seja persiste: Quando é necessário fazer uma inovação, junto com ela, 
está a gestão da mudança, ou seja, é necessário que a forma como era 
feito uma determinada atividade seja alterada, logo, nem sempre se 
consegue imediatamente. Siga até o fim. 
 
 
33 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
As transformações estão mudando o mundo cada vez mais rapidamente. 
Ninguém é capaz de saber até onde vamos chegar e quanto tempo será a próxima 
mudança. O que todos sabemos é que a mudança ocorrerá. 
Para as empresas, mudar não é mais uma questão de escolha, mas sim, uma 
necessidade para sobreviver nesse mundo em constantes mudanças, onde vemos 
“disrupção” ocorrendo como o criado pelo Uber, como transformou um dos modelos 
de mobilidade urbano, o uso do táxi. 
 A história já conheceu vários exemplos de empresas que não se 
modernizaram, não realizaram as mudanças necessárias e deixaram de existir. A 
própria Kodak, não foi à falência porque vendeu várias de suas patentes. 
Nesse livro-texto apresentamos as principais metodologias e ferramentas 
para todos os tipos de inovação: inovação de produto, inovação de serviços, 
inovação de marketing, inovação de modelo de negócios etc. 
Apresentamos os conceitos de modelagem de processos que pode ser 
utilizando sistemas de modelagem de processos ou através do levantamento do 
fluxo de trabalho. 
A seguir apresentamos os ciclos do PDCA, Seis Sigma, modelo DMAIC, até o 
Business Process Management (BPM), que é utilizado quando a empresa já tem um 
nível maior de conhecimento e gestão de seus processos. 
Qual delas utilizar e quando utilizar? Isso depende do nível de maturidade da 
gestão da empresa e dos seus conhecimentos de processos. Da situação, do senso 
de urgência para a solução do problema. Pode até utilizar mais de uma 
simultaneamente, como explicado aqui neste livro-texto, o caso do ciclo do PDCA e 
o MASP. Ou o Seis Sigma e o DMAIC. 
O mercado busca pessoas que se desenvolvam em novas habilidades e 
competências, mas também que tenham a coragem de desafiar e de buscar formas 
novas de criar produtos ou serviços. 
É importante verificar também que as relações de trabalho estão se alterando 
definitivamente, formando novas configurações: parcerias, contratos temporários, 
associações entre profissionais, entre outras. 
E finalmente, não importa qual a ferramenta e metodologia você gestor vai 
utilizar, o importante é que você faça parte da mudança e se mantenha atualizado. 
Lembre-se que a sua reação deve ser muito mais rápida do que antes, pois a 
velocidade das mudanças ocorre cada vez mais rápido. 
 
 
 
 
34 
 
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