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FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Márcio Marins 2FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL SUMÁRIO CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/ RS REITOR Claudino José Meneguzzi Júnior PRÓ-REITORA ACADÊMICA Débora Frizzo PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO Altair Ruzzarin DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (NEAD) Lígia Futterleib Desenvolvido pelo Núcleo de Educação a Distância (NEAD) Designer Instrucional Sabrina Maciel Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem Igor Zattera Revisora Ana Clara Garcia INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL 3 LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7 SUPRIMENTO 16 Planejamento dos estoques 18 Contratos de fornecimento 20 Previsão de demanda 25 Classificação ABC 29 Modelo quantitativo de reposição 31 Lote Econômico de Compras (LEC) 35 Efeito chicote 38 Relacionamento com fornecedores 45 PRODUÇÃO 54 Os sistemas de produção 55 Postergação 58 Teoria das Restrições 61 Materials Requirements Planning (MRP) 63 Condomínios industriais e consórcio modular 73 ARMAZENAGEM 75 DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 79 Modais de transporte 80 Intermodalidade e multimodalidade 85 CONSIDERAÇÕES FINAIS 87 3FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL Você sabia que a logística empresarial teve boa parte de suas raízes no marketing? Tornar os produtos e serviços desejáveis, este é um dos grandes desafios impostos pelo mercado às companhias atuan- tes nos mais diversos segmentos da economia. A globalização e o aumento da concorrência, passaram a exigir ainda mais dos departamentos de marketing que precisam desenvolver soluções criativas para clientes finais e corporativos, que estão cada vez mais exigentes. Você sabia que, nesse sentido, as premissas do marketing e da logística empresarial estão bem alinhadas? Vamos voltar um pouco no tempo para entender melhor essa conexão. Até os anos 1950, os mercados eram bastante restritos e pairava no ar um certo estado de tranquilidade. Uma vez que se vivia em um “pleno estado de satisfação dos clientes”, 4FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL não existia uma filosofia dominante que conduzisse as organizações em busca por uma explícita vantagem competitiva. Nes- se contexto, mesmo quando as organiza- ções fragmentavam a administração de suas atividades-chave, o gerenciamento da distribuição já era subordinado ao marke- ting. Visionário, não é mesmo? Porém, esta separação da distribuição das demais atividades empresariais (compras, gestão dos estoques, produção, vendas, proces- samento de pedidos, entre outras) gerava um grande conflito quanto aos objetivos e responsabilidades logísticas, resultando em um fraco nível de atendimento, o que consequentemente acarretava um fator ne- gativo na geração de valor para os clientes. Entretanto, alguns estudiosos do campo da logística já identificavam a li- gação direta entre a distribuição física, o processo de suprimento e a produção como elementos fundamentais para me- lhor atender às necessidades do mercado. Esse conceito foi muito bem explorado na prática pelas forças armadas americanas, durante a Segunda Guerra Mundial, in- fluenciando, inclusive, as operações logís- ticas das empresas governamentais durante a década de 1950. Foi exatamente nesse período que as ideias e metodologias lo- gísticas passaram a fazer parte de estudos acadêmicos. Além disso, as universidades passaram a oferecer cursos nessa área. Eis que o mundo começa a deixar para trás os sistemas de forte produção de bens, passando a ter uma preocupação maior com o mix “preço x qualidade”. No entanto, foi na década de 1960 que o transporte ganhou ainda mais im- portância, e nos anos 1970 e 1980 que as palavras “produtividade” e “informatiza- ção” ganharam força. Também, a partir da década de 1990 que a integração dos processos internos e o aprimoramento das comunicações – favorecido pela expansão tecnológica – impulsionaram um movi- mento de grande reestruturação organi- zacional. Isso permitiu para as empresas a coordenação externa dos parceiros estraté- gicos, das operações globais de produção, do gerenciamento de riscos, dos f luxos reversos e da administração de materiais em sua totalidade, direcionando as com- panhias, finalmente, à entrega de produtos e serviços, visando a plena satisfação do cliente e dos acionistas. As necessidades do cliente são mais importantes que bens e serviços. E o marketing? Bom, um dos prin- cípios básicos do marketing sugere que o foco de uma estratégia de negócios deve estar nos clientes que uma empresa deseja atender e, para atingir seus objetivos, essa mesma organização deve ser mais eficien- te que seus concorrentes na alocação dos recursos concentrados para atendimento e identificação das necessidades especí- ficas dos clientes. Esse princípio, ainda, baseia-se em quatro ideias fundamentais – diga-se de passagem, todas com uma 5FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL forte ligação com a logística. A primeira delas, a crença de que as necessidades do cliente são mais importantes que bens e serviços, faz-nos perceber que a chave está em entender e desenvolver a combinação de bens e serviços que atenderão essas ne- cessidades. Uma estratégia de marketing bem-sucedida começa com um estudo aprofundado dos clientes. A identifica- ção dos requisitos relacionados aos bens e serviços possibilita que um importante componente logístico – a manufatura – ofereça um grau de flexibilidade suficiente para se ajustar aos desejos do público-alvo. A segunda ideia fundamental é de que não há um único mercado para qualquer produto. Todos os mercados são compostos por diferentes segmentos e cada um com necessidades próprias. Essa segmentação de mercado exige que a empresa selecione alvos específicos e ajuste, cuidadosamen- te, sua capacidade para oferecer o nível de atendimento adequado e uma melhor entrega. Para que o marketing seja bem- -sucedido, bens e serviços devem estar disponíveis para os clientes, a f im de Bens e serviços só se tornam significativos quando disponíveis e posicionados a partir da perspectiva do cliente. 6FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL que eles possam obter imediatamente os produtos que desejam. Esta terceira ideia fundamental possui um alinhamento com quatro propriedades que agregam valor aos clientes e, também, à logística: forma, propriedade, tempo e lugar. Enquanto o marketing cria o desejo de propriedades, a logística fornece as utilidades de tem- po e lugar. E quanto à forma? Ela é, em grande parte, gerada durante o processo de manufatura – outro relevante componente logístico. Bowersox et al. (2014) afirmam que transações comerciais lucrativas só se materializam quando as quatro proprie- dades se combinam de modo relevante para os clientes. O quarto aspecto aponta que o vo- lume é menos importante que o lucro. Isso também possui uma ligação com as quatro propriedades e a segmentação do mercado. Há um contraste entre a lucratividade e o volume de vendas, já que um dos prin- cípios do marketing defende que o lucro está muito mais vinculado ao relaciona- mento com os clientes que com o volume vendido. Para isso, temos um exemplo bem simples: se um segmento de clientes manifesta o desejo pela “personalização” de um determinado produto e aceita pagar mais por isso, a solicitação pode e deve ser atendida, desde que a margem de contri- buição seja positiva. Por fim, podemos dizer que as estra- tégias voltadas à logística empresarial vêm contribuindo com a evolução da natureza do marketing. Antes focada na obtenção de trocas bem-sucedidas. Atualmente, com o desenvolvimento do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ela está cada vez mais fundamentada no relacionamento de longo prazo, seja com clientes finais, clientes intermediários ou fornecedores. Outra mudança está no pró- prio Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). A dinâmica do mercado já nos mostra que à medidaque empresas se especiali- zam na produção de determinados bens ou serviços, imediatamente surgem no- vos mecanismos para a troca desses bens, a fim de satisfazer novas exigências de consumo. Nesse sentido, é preciso que haja uma combinação entre os esforços de marketing e da logística empresarial para atingir adequadamente o público-alvo, visto que os locais de produção e consumo nem sempre são os mesmos. 7FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL LOGÍSTICA E A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Embora muito próximos, os conceitos são diferentes. A todo o momento ouvimos falar sobre logística, lo- gística integrada, logística empresarial e gestão da cadeia de suprimentos. Comumente, os termos são empregados como se fossem conceitos iguais, o que gera uma confusão bastante frequente. Vamos, então, entender a diferença entre eles? Já vimos que a logística é tida como parte essencial para o sucesso do comércio, pois ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida em geral. Embora ela exista desde o começo da civilização, a implementação das melhorias práticas atreladas a ela durante o século XXI, vem sendo considerada uma das áreas mais estimulantes e desa- fiadoras da cadeia de suprimentos. Isso mesmo! Um conceito 8FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL está dentro do outro. Para facilitar, va- mos entender mais sobre estas definições a partir da sua evolução em um contexto histórico. A origem da logística vem das or- ganizações militares e foi desenvolvida visando alocar os recursos certos no lo- cal e hora certa, com o único objetivo de vencer as batalhas. Mas em épocas ain- da mais antigas já era possível perceber a relevância da logística. As mercadorias não eram produzidas próximo aos luga- res onde seriam consumidas, e tão pouco estavam disponíveis nos períodos em que a demanda era maior, sendo essas abun- dantes e acessíveis apenas em determinadas ocasiões do ano. Devido à inexistência de sistemas de transporte e armazenamento desenvolvidos, a movimentação de mer- cadorias ficava muito limitada, fazendo com que bens perecíveis fossem estocados por um período muito curto de tempo – o que acabava conduzindo as pessoas a viverem perto das fontes de produção e, consequentemente, ao limitado consumo de uma escassa gama de mercadorias. Em economias como essas, um siste- ma logístico bem desenvolvido poderia agir como fator incentivador do intercâmbio de mercadorias com outras áreas produtoras, seja no mercado nacional ou global – o que não é tão diferente dos dias atuais. Segun- do Ballou (2006), na medida em que os sistemas logísticos fossem aperfeiçoados, o consumo e a produção experimentariam uma separação geográfica, muito dinâmi- ca, fazendo com que a produção excedente em uma determinada região pudesse ser enviada, com vantagem econômica a outras áreas consumidoras ou produtoras. O conceito propõe um modelo de gestão por funções. Quando analisamos todo este con- texto, parece ficar mais evidente que o conceito de logística esteja voltado ao pleno atendimento das necessidades dos clientes, independentemente de sua localização, através da coordenação eficiente de recur- sos, operações de produção, aquisição e distribuição. Bowersox et al. (2014) utiliza um conceito bem interessante para logísti- ca. Segundo ele, a logística envolve a gestão do processamento de pedidos (aquisição), estoques, transportes e a combinação de armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, todos integrados por meio de uma rede de instalações, de forma a criar sistemas que levem ao alcance do menor custo total. Nesse sentido, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) – Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos, em tradução livre – nos permite ter uma visão mais ampla sobre o assunto ao estabelecer a logística como um componente da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, de forma eficiente e eficaz, os f luxos (adiante e reverso) e a estocagem de bens, serviços e informações desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender às necessidades dos clientes. 9FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL A primeira é chamada de suprimento (inbound logistic). Conhecida em muitas bibliografias como gestão dos materiais, esta grande etapa é onde estão concentra- dos todos os esforços para aquisição, previsão, recebimento e armazenamento das matérias-primas. Além disso, o suprimento também é responsável pelas negociações estratégicas e estabelecimentos de contratos com as empresas fornecedoras, bem como pela seleção e avaliação dessas companhias. É importante reforçar que todos os setores relacionados à etapa de suprimentos precisam estar muito alinhados com o regimento de conduta ética da organização, pois a “porta de entrada” na relação com empresas fornecedoras é justamente nesse ponto da cadeia. A segunda é chamada de produção ou manufatura. Este é o ponto da cadeia onde são realizadas todas as atividades de apoio às operações produtivas. Entre elas estão: o planejamento e programação da produção, a administração dos f luxos de materiais produtivos e o estabelecimento dos métodos de produção. Também fala- remos sobre as filosofias produtivas que regem a gestão dos estoques mais à frente. No entanto, aqui é recomendado, para maior aprofundamento sobre o tema, que seja feita uma revisão na disciplina: Modelos de Gestão, no que tange o Fordismo (SFP) e o Toyotismo (STP). São conceitos bastante técnicos, não é mesmo? Mas para facilitar o entendi- mento dessa base teórica, a primeira coisa a observar é que mesmo tendo conceitos diferentes, tanto a logística quanto a cadeia de suprimentos possuem o atendimento às necessidades dos clientes como um fun- damento comum. Agora, se a logística está dentro da cadeia de suprimentos – e não o contrário, como muitas correntes acadêmicas acreditam – como funciona o seu modelo de gerenciamento? Este é um questionamento importante, pois é a partir daqui que começamos a entender melhor as diferenças conceituais. A aplicação prática da logística den- tro das organizações pode ser percebida já na Administração Científica, onde pre- valece um modelo de gestão por funções. Nesse caso, o foco está na busca da efici- ência e eficácia organizacional, isso através do gerenciamento individual de cada uma das três grandes etapas do processo logís- tico. E já que falamos nelas, então vamos compreendê-las, fazendo uma abordagem generalista. Nos capítulos adiante, explo- raremos melhor cada uma delas. A logística compreende três funções: o suprimento (inbound logistic), a produção/manufatura e a distribuição física (oubound logistic). 10FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Por fim, a terceira grande etapa da logística, a distribuição física (oubound lo- gistic), corresponde ao conjunto de operações relativas ao f luxo dos bens produzidos, desde a sua disponibilidade de pós-produção até o destino final. O recebimento do produto acabado, embalagem, roteirização e a seleção do melhor modal de transporte são apenas algumas das atividades que se destacam nessa etapa. No entanto, o sim- ples cumprimento da entrega física dos produtos é insuficiente para que se obtenha sucesso nessa função. É preciso que haja a garantia de que os bens chegarão em perfeitas condições comerciais e, principalmente, a preços competitivos. Para isso, a movimentação da carga, na origem, e sua adequada unitização requerem cuidados específicos para assegurar a integridade do que será transportado. Um outro enfoque dessa função está no controle e disponibilidade sobre as informações dos produtos a serem distribuídos. Com os aparatos tecnológicos que temos a disposição, já é possível identificar as cargas de forma a proporcionar aos clientes a autonomia para acompanhar seus próprios pedidos (follow-up). Da mesma forma, o rastreamento das encomendas (tracking) pode ser um diferencial competitivo, relevante para que asempresas possam incrementar seu nível de serviço. A logística integrada e seus fluxos de materiais e informações. Adaptado de: Bowersox et al., 2014. Entendendo todos estes elemen- tos que compõem a logística, consegui- mos entender como empresas de varejo, por exemplo, estão obtendo sucesso no compartilhamento de informações com fornecedores, ao mesmo tempo em que trabalham internamente no gerenciamen- to dos próprios estoques, para que sem- pre haja produtos nas prateleiras onde e quando os clientes estiverem dispostos a adquirir. E se você percebeu que o conceito evoluiu, ao comparar a gestão da logística por funções com as práticas atuais, então você está certo. Após os anos de 1970, o mundo ex- perimentou uma verdadeira revolução nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca a função de operações. O movimento da qualidade total e o da produção enxuta (lean manufactoring) trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos amplamente adotados em quase todos os países industrializados. A forte competição e o crescimento em nível global levaram as empresas a desenvolverem métodos e processos que resultassem em otimização da capacidade produtiva e no aproveita- 11FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL mento máximo dos recursos disponíveis. E foi esse novo ambiente que obrigou as empresas a modificar sua visão. Eis que surge o conceito de logística integrada, em contraponto a um modelo logístico funcional. Despontando no início dos anos 1980, a logística integrada baseou-se em um modelo de gestão por processos, exigindo ações coordenadas das suas principais fun- ções para realização dos objetivos organizacionais. Esta visão sistêmica ocupa-se da integração das etapas da logística, estabelecendo-se como nova estratégia competitiva, capaz de criar uma sincronia entre as funções logísticas de uma organização. Um conceito acadêmico que cabe bem aqui é o dado por Gomes e Ribas (2004). Segundo eles, a logística integrada é entendida como o relacionamento entre as funções de suprimento, manufatura e distribuição, havendo um f luxo adiante de bens e serviços para atender o cliente com menor custo e maior qualidade, e um retorno qualificado de informações. Bowersox et al. (2014) reforçam que as informações recebidas dos clientes são processadas e f luem na for- ma de atividades de vendas, previsões e pedidos, e são filtradas para tornarem-se planos específicos de compras e produção. O emprego da logística integrada evoluiu rapidamente, desde o início dos anos 1980 até os 15 anos que seguiram, devido a um impulso da revolução tecnoló- gica e pela exigência crescente em serviços de distribuição, uma das principais con- sequências dos movimentos da produção enxuta. O fluxo de informações possibilita identificar locais específicos dentro de um sistema logístico. Além de integrar as três etapas que realizam o trabalho logístico efetivo. Além disso, a informação facilita a coordenação do planejamento e do controle das operações cotidianas. Para Bowersox et al. (2014), “sem informações acuradas, o esforço envolvido no sistema logístico pode ser mal direcionado”. Lembra que lá atrás falamos sobre a relação da logística com o marketing? Pois bem. Nós já sabemos que a função do marketing é planejar as campanhas de lançamento ou promoção dos produtos. No 12FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL entanto, é a logística que precisa, de forma integrada, realizar suas atividades para que os planos mercadológicos sejam bem-su- cedidos dentro dos parâmetros pré-esta- belecidos (preço, tempo, local, qualidade, quantidade, disponibilidade, etc.). Assim, fica bem claro, que a logística integrada passa a ser uma ferramenta gerencial do marketing, capaz de agregar valor através da excelência no nível de serviço ao cliente. E foi nessa expectativa de ampliar a capa- cidade de resposta que nasceu o conceito de logística empresarial. Operando com um modelo de ges- tão, conhecido como supply chain manage- ment (SCM) – ou conforme tradução livre, gerenciamento da cadeia de suprimentos – a logística empresarial é um campo rela- tivamente novo. Devido a sua amplitude, ela propõe captar e ultrapassar a essência da logística integrada ao estender a coor- denação dos f luxos de materiais e de in- formações aos fornecedores e aos clientes, dos mais diferentes níveis, proporcionando uma série de alternativas para aumento da produtividade, redução de custos e identi- ficação de formas alternativas de agregar valor aos produtos. Para o CSCMP, a gestão da cadeia de suprimento abrange o planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas na seleção de fontes de fornecimento, na aquisição, na transformação e em todas as atividades de gestão logística. Inclui, também, a coordenação e a colaboração com parceiros que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços (terceiros) e clientes. Em síntese, a logística Escopo da cadeia de suprimentos moderna. Adaptado de: Ballou, 2006. 13FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL empresarial integra o suprimento e gestão da demanda, de forma linear e cruzada com outras empresas. Logicamente, que o composto de atividades a serem gerenciadas varia de acordo com a empresa e sua estrutura or- ganizacional. Mas o fato é que a logísti- ca empresarial engloba todos os estágios envolvidos direta ou indiretamente no atendimento de um pedido de cliente, envolvendo fornecedores, transportado- ras, depósitos, varejistas e, também, os clientes finais. Devido ao seu dinamismo em movimentar um grande f luxo de in- formações, produtos e dinheiro (fundos), cada estágio executa diferentes processos e interage com os demais. Em termos práticos, a globalização trouxe consigo desafios que se acentuaram em meados dos anos 1990, mas que perdu- ram até os dias de hoje. Com a possiblidade de expandirem seu mercado consumidor e fornecedor, e com o surgimento de produ- tos cada vez mais parecidos, uma estratégia logística baseada na gestão de toda uma cadeia de suprimentos mostrava-se perti- nente para que as empresas mantivessem sua busca pela eficiência e diferenciação de seus concorrentes. Empresas que tra- vavam uma verdadeira batalha comercial pela preferência dos consumidores ainda precisavam lidar com uma mudança no perfil do cliente e mais o favorecimento pelo avanço tecnológico – o que não apenas facilitou o acesso do cliente à informação, mas também contribuiu para torná-lo mais seletivo. O preço deixava de ser o único critério de diferenciação, acirrando ainda mais a concorrência. Note que isso, impreterivelmente, vem nos conduzindo a enxergar a organi- zação, muito além de seus limites, obrigan- do os gestores de todas as áreas a entender que fazem parte de um imenso sistema complexo, onde produzir mais barato dei- xou de ser o único pilar da competitividade empresarial. As companhias passaram a entender que depender unicamente do desempenho individual de cada atividade ou do grau de integração entre elas seria insuficiente para estabelecer vantagens competitivas frente aos seus concorrentes. E por isso, Michael Porter, ao desenvolver sua teoria sobre a cadeia de valor, pro- põe que as empresas reconfigurem suas atividades estratégicas, para que possam gerar valor aos clientes através da execução das mesmas de forma mais barata e mais eficiente que seus competidores, respei- tando, é claro, o posicionamento dentro do sistema de valor. De todas as atividades evidencia- das por Porter como meios de diferen- ciação entre as empresas, observe que em logística aparecem quatro posições – três entre as atividades primárias e uma entre as atividades de apoio –, explicitando a integração do gerenciamento da cadeia de suprimentos à estratégia empresarial. Isso denota que a logística empresa- rial tem ref lexos em todos os “membros” da cadeia de valor, criando, assim, uma interdependência entre o desenvolvimento de fornecedores, as estratégiasde aquisi- ção, o gerenciamento do ciclo produtivo, o controle efetivo dos estoques e as opera- ções coordenadas, que fazem com que os produtos cheguem até os clientes – expli- cando facilmente o motivo de a logística 14FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL de distribuição ainda ter um vínculo muito tênue com o marketing das empresas. Os pressupostos sobre como uma organização aloca seus recursos para o de- senvolvimento da cadeia de valor podem proporcionar claras diretrizes competitivas. Se uma companhia, por exemplo, alocar maior parte de seus recursos em tecnologias e máquinas para a manufatura, o preço final dos produtos pode ter pouco a ver com os insumos. No entanto, focar unicamente nas atividades primárias como fonte de valor agregado, pode abrir oportunidade para os concorrentes que possuem uma visão holística sobre como ampliar o valor percebido pelos clientes, através da combinação entre produção enxuta, gestão da qualidade, alto nível de serviço e o marketing. A cadeia de valor e os custeios diretos do produto. Adaptado de: Hooley, Saunders e Piercy, 2005. Agora, vamos a algumas questões para exercitar nosso estudo! 1. Por que a logística é relevante desde épocas mais antigas? 2. Qual o conceito de logística? E a que ele está voltado? 3. Cite as três funções da logística e ex- plique brevemente as atividades que as compõem. 4. O que compreende o inbound logistics e o outbound logistics? 5. Qual a importância do alinhamento das áreas que compõe o suprimento com o regimento ético das organizações? 6. Por qual motivo o cumprimento da en- trega física dos produtos é insuficiente para o sucesso de uma estratégia de distribuição? 7. O que é logística integrada? Explique seu modelo de gestão. 8. O que fez a logística integrada evoluir tão rápido a partir dos anos 1980? 9. Conceitue a logística empresarial. Diferencie-a da gestão da cadeia de suprimentos. 10. Qual o fundamento comum existente entre a logística e a cadeia de suprimentos? 11. Quais os estágios que são envolvidos na logística empresarial? 12. Que tipo de desafios se acentuaram após o advento da globalização? 13. Explique a relação entre a logística e o marketing. 14. Quais são os elementos da cadeia de valor que estão diretamente ligados à logística? 16FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL SUPRIMENTO Da visão burocrática para a estratégica, em menos de 20 anos! A gestão de uma empresa requer um ótimo sistema de planejamento. Quando olhamos para as fontes de receita de uma companhia, é comum realizarmos múltiplos planeja- mentos de como vamos suprir nossos clientes e intermedi- ários quando tivermos lançamentos de produtos ou quando tivermos altas de demanda em datas comemorativas – como o que ocorre durante as festas do final de ano, por exemplo. Mas quando olhamos para a logística empresarial, onde ocorre o planejamento do que (e quanto) será adquirido, contratado ou produzido? Nesse cenário, a etapa de suprimento ocupa uma po- sição de destaque na maioria das organizações. No passado, o termo suprimento (ou sourcing) era empregado unicamente para definir o setor de compras. Mas em face do volume de recursos financeiros, materiais e patrimoniais envolvidos no gerenciamento da cadeia de suprimentos, essa etapa passou a ter um papel verdadeiramente estratégico. 17FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Embora seja difícil desassociar o subsistema de suprimentos da manufatura, vamos tentar fazer esse exercício, aqui, de forma didática, para facilitar o entendi- mento sobre o tema. Porém, é relevante salientar que a logística empresarial não propõe a desassociação de qualquer um dos seus subsistemas e, por isso, mais adiante, essa ligação direta entre as duas funções será resgatada. De forma lógica, que as atividades de suprimento variam conforme o tama- nho e estrutura da empresa, e também podem mudar seu padrão, de acordo com o item que é adquirido. Mas o certo é que o suprimento passou a ter uma conotação em nível estratégico, principalmente nos últimos 20 anos, deixando para trás a visão de que tal etapa da logística empresarial era uma mera burocracia organizacional. A reestruturação responsável pela mudança nas empresas ajudou na evolução do conceito. Além da revolução tecnológica ter permitindo o alcance da informação e comunicação, de forma mais ágil e mais barata, também viabilizou às organizações Matriz de projeto/suprimento/aquisição. Adaptado de: Jacobs e Chase, 2012, p. 354. uma condição global de atuação. Estratégias de suprimento local (local sourcing) para produtos e serviços um dia monopolizados, os quais deram lugar a uma nova forma de competir. A possibilidade de redução de custos em escala, a partir de alianças estratégicas com fornecedores ao redor do mundo empolgou muitos empresários visionários, os quais perceberam a estratégia de suprimento global (global sourcing) como um caminho sem volta para “oxigenar” as próprias companhias. Contudo, isso tudo não é por acaso. A contratação de serviços e a aquisição de partes e peças representam, em geral, de 40% a 60% do valor final das vendas de qualquer produto, deixando claro que, mesmo com reduções de custos, relativa- mente baixas, conquistadas no processo de aquisição, por exemplo, podem ter um 18FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas. Esse também foi o “gatilho” para o estabelecimento de um novo grau de rela- cionamento com os fornecedores em nível global para adquirir itens a serem trans- formados no processo de manufatura, que venham atender às necessidades imediatas dos clientes em termos de disponibilidade, preço e qualidade. Falando especificamente da função de aquisição, quando precisamos atender a uma compra pontual de itens comumente disponíveis é possível realizá-la através de um processo simples. Também, itens baratos e de baixo volume podem ser ad- quiridos durante a rotina normal de tra- balho através do comparativo de cotações advindas de concorrências de preço ou de consultas a catálogos eletrônicos. Porém, o mesmo não pode ser dito quando o com- ponente a ser comprado ou o serviço a ser contratado é de alta relevância estratégica. Nesse caso, o gerenciamento de contratos ou o estabelecimento de alianças estraté- gicas de longo prazo são recomendados para assegurar o nível de serviço em toda a cadeia de suprimentos. A matriz apre- sentada por Jacobs e Chase (2012) ilustra bem isso. Na medida em que os custos de transação comercial são maiores, exige-se um tratamento específico quanto ao mode- lo de negociação e gestão de fornecedores no curto e no longo prazo. Em aquisições para ressuprimento com baixos custos de transação, planos operacionais menos com- plexos podem ser definidos. Em casos assim, algumas companhias desenvolvem dispositivos (regramentos) administrativos para suprir identificações especiais de al- guns departamentos, podendo, inclusive, autorizar um funcionário a adquirir de- terminados grupos de materiais dentro de um orçamento pré-estabelecido. Planejamento dos estoques Além da aquisição/contratação, outra importante atividade da etapa de suprimento é o gerenciamento dos esto- ques. Seu objetivo central é equilibrar a disponibilidade dos produtos ou servi- ços, garantindo que os mesmos estejam disponíveis no tempo e nas quantidades necessárias. Assim, contribuindo para a satisfação das expectativas dos consumi- dores e o aumento no nível das vendas. Embora nosso foco esteja voltado ao atendimento dos clientes, eles não são os únicos que levam as empresas a manterem itens em estoque. Áreas, como, produ- ção, manutenção e acabamento são bons exemplos de requisitantes que possuem necessidades específicas de materiais para realizarem suas operações no dia a dia, tornando impossível às organizações tra- balharem sem estoques. Independentemente do tipo do item a ser estocado, a administraçãodestes esto- ques de materiais visa minimizar o inves- timento em acumulações desnecessárias. O custo de manutenção dos estoques pode variar entre 20% e 40% do seu valor por ano, tornando-se economicamente sensato administrá-lo cuidadosamente. Se hou- ver um mal dimensionamento do volume de materiais a ser armazenado, rupturas graves de estoque poderão ocorrer, impac- tando negativamente a linha de produção por falta de matérias-primas ou gerando 19FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL falta de produtos acabados, a fim de serem comercializados nos pontos de venda. Por outro lado, os estoques em excesso podem representar dinheiro parado para a com- panhia, já que o excedente dos materiais não é transformado em produto final e, consequentemente, não é convertido em vendas. Porém, a previsão das demandas depende de uma série de eventos macro- ambientais, os quais podem inf luenciar o mercado do ponto de vista econômico, político e social. Visualize uma situação onde sua empresa estabelece contratos de longo prazo com fornecedores estratégi- cos. Por mais que haja um acerto sobre as quantidades e as frequências de entrega ao longo de 12 meses, uma série de impre- vistos econômicos globais pode ocorrer durante o período de duração desse acordo comercial, aumentando os riscos gerados pela imprevisibilidade. Já deu para perceber que a previsão dos estoques é um trabalho que exige de- dicação. Você deve estar se perguntando sobre qual é a forma mais adequada para planejar as demandas da sua empresa. Nes- te material, ainda falaremos sobre algumas delas; ao menos as mais utilizadas. Mas antes, vamos conhecer os tipos de deman- Tipos de materiais a serem mantidos em estoque. Adaptado de: Martins e Alt, 2006. 20FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL da e as filosofias de produção que a elas estão atreladas, pois dependendo de como a empresa opera, a natureza da demanda pode ser altamente alterada. Nas organizações, é possível perce- ber, basicamente, dois tipos de demanda. Quando um determinado produto exige um número conhecido de itens para sua montagem, temos uma demanda depen- dente. Como este tipo de demanda está atrelada à produção puxada, a lista dos materiais a serem comprados e controla- dos é conhecida antecipadamente. Um exemplo disso está em algumas empresas do segmento moveleiro. Os produtos que são comercializados sob medida só têm sua produção iniciada (puxada) a partir do que, efetivamente, é vendido aos clientes. Logo, todas as atividades de aquisição dependem dos itens que precisarão real- mente ser fabricados. Dessa forma, evi- tando excedentes gerados por incertezas do mercado. E quando a demanda é gerada a par- tir de condições aleatórias? Esse é o caso de vários produtos que vemos nos super- mercados. As indústrias que mantém uma demanda independente, normalmente, empurram sua produção com base em procedimentos estatísticos que levam em consideração os históricos de vendas, a situação econômica, capacidade financeira dos consumidores, políticas tributárias, entre outros fatores. Mas aqui vai uma dica! Não tente entender esses conceitos de forma isolada. As demandas dependente e independente se cruzam eventualmente, mesmo que a produção seja empurrada. Algumas das mais conhecidas indústrias automotivas produzem seus carros empurrando uma parte da produção. Nesse caso, a deman- da dos clientes não é conhecida. Mas o estabelecimento do que será produzido é definido com base em métodos estatísticos pertinentes ao seu ramo de atuação, mu- nindo o setor de compras com informações sobre o que e quanto deve ser adquirido. Aqui, a venda de pneus para esta monta- dora depende justamente da produção dos carros que ela fará, ainda que o volume de veículos seja totalmente estimado. Mas se os conceitos de produção puxada e empurrada não ficaram muito claros, não se preocupe. Retomaremos este assunto no capítulo seguinte. Por enquanto, vale ressaltar que os modelos de demanda conhecida antecipadamente não precisam da aplicação de técnicas de previsão. O que ocorre de forma contrária com a maior parte dos modelos de deman- da independente, justamente por terem bases aleatórias. Contratos de fornecimento Há pouco falávamos sobre as ope- rações de aquisição do dia a dia, que são realizadas pelo departamento de compras para abastecimento da cadeia de suprimen- tos. Mas você sabe como essa atividade administrativa funciona? Na verdade, a rotina é muito simples. Quando o nível dos materiais atinge o nível mínimo de estoque, uma requisição de ressuprimento é enviada ao departamento de compras que, por sua vez, realiza uma concorrência onde são comparados o preço, o prazo de entrega, as condições de pagamento e 21FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL os requisitos técnicos do que está sendo adquirido. Assim, definindo o vencedor da tomada de preços, o pedido é enviado para que o estoque possa ser reabastecido. Muito simples, não é? Agora imagine essa operação sendo realizada diariamente em uma empresa com uma grande variedade de materiais requisitados. Basicamente, a operação de compras representaria um gargalo administrativo, a menos que a companhia tivesse um departamento com muitos compradores – o que tornaria o custo da área de compras muito elevado para a empresa, diga-se de passagem. Uma das muitas contribuições que a área de suprimentos proporciona à logística empresarial é a automatização dessa ope- ração, através da formalização de acordos de aquisição, por meio da celebração de contratos. Além de atribuir um caráter mais estratégico à área de compras, a ce- lebração de contratos com fornecedores- -chave, também ajuda a minimizar pos- síveis riscos comerciais e operacionais de abastecimento dos estoques, bem como a proteger os diferenciais competitivos e a identidade jurídica das companhias envolvidas na parceria. Exemplo de um fluxo rotineiro para aquisição de materiais com baixa exigência estratégica na cadeia de suprimentos. Um exemplo claro da importância de um contrato é a empresa Nike. Você sabia que essa gigante do seguimento de artigos esportivos não possui fábrica? Essa grande companhia direciona todo o seu foco em inteligência de marketing, design e inovação. Nesse caso, a escolha do parceiro industrial passa, também, pela compe- tência técnica. No entanto, um dos pontos-chave em uma parceria com a Nike está na aceitação dos termos estabelecidos para o período de vigência contratual, estando entre eles: o respeito às condições comerciais pré-determinadas, o sigilo quanto aos métodos e processos utilizados para fabricação dos produtos e a proteção da marca e propriedade intelectual. 22FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Ainda que os compradores possuam competência para realizar o acompanha- mento da execução dos termos acordados – principalmente em relação ao venci- mento e à renovação do instrumento em questão –, muitos contratos são regulados por legislações específicas a serem obser- vadas, por isso a área de compras precisa trabalhar de forma muito integrada com o departamento jurídico. Mesmo em operações de aquisição mais simples, um pedido de compras (PC) já é considerado, juridicamente, um tipo de contrato, uma vez que ele expedita a formalização do negócio (relação dos itens, quantidades, preços, prazos de pagamento, local de entrega, termos de transporte, etc.). Contudo, outros tipos de contratos são formalizados e ajustados conforme o tipo de acordo entre empresas compradoras e seus fornecedores. Vamos conhecê-los? O contrato aberto (ou guarda-chu- va) é firmado quando as parcelas de entre- ga do produto (ou prestação do serviço) são efetuados no decorrer de um período, que geralmente é em torno de um ano. Nele são estabelecidos vários elementos como: valor unitário, frequência e quantidades estimadas de entrega. A grande vantagem desse tipo de contrato é que os materiais e suas quantidades podem ser revistos,caso as cláusulas estiverem prevendo tal situ- ação. Da mesma forma, outros materiais podem ser acrescidos em contratos adi- cionais se as empresas decidirem ampliar sua parceria comercial. O contrato por cotas de forneci- mento (ou por entregas) é justamente o oposto do contrato aberto. Nesse formato, o cliente é obrigado a adquirir e receber um lote em quantidades fixas do produto acordado e em uma determinada frequ- ência de entrega (diária, semanal, mensal, etc.). Esse tipo de acordo é bastante co- mum em situações onde há insegurança de que os fornecedores conseguirão suprir as demandas estabelecidas. Uma situação típica para empresas que efetivam compras em pequenos valo- res, poucas quantidades e alta frequência é a adoção de contratos de fornecimento em conta corrente. Para facilitar sua com- preensão sobre essa modalidade, vamos usar um exemplo prático de uma com- panhia que regularmente realiza ações voltadas à manutenção preventiva. Estes trabalhos irão requisitar que a área de com- pras seja acionada, frequentemente, para a aquisição de materiais para manutenção, reparo e operações (MRO). Aqui vai um importante detalhe: a empresa não gostaria de manter itens MRO em estoque. Nessa modalidade contratual, a empresa pode firmar um acordo de fornecimento e optar entre dois formatos bem distintos. Em um deles, a empresa cliente requisita os materiais previstos em contrato, enquanto o fornecedor emite uma única fatura para pagamento apenas no final de um período pré-determinado. Veja que este tipo de contrato é ideal para companhias que desejam otimizar seus processos em vários níveis. Comece- mos falando sobre a efetivação dos paga- mentos ao fornecedor. Sabe aquelas várias programações de pagamento que usual- mente são realizadas pelo departamento financeiro? Aqui elas são significativa- mente reduzidas, já que é possível quitar 23FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL os valores devidos em uma única vez, ao final do mês, do bimestre ou do semestre. Também é possível perceber que o próprio processo de abastecimento torna-se mais ágil. Uma vez que o contrato é firmado com um fornecedor, a área de compras se preocupará apenas com o repasse dos pedidos para reposição dos estoques, dis- pensando o comprador da realização de várias concorrências de preços para mate- riais MRO durante o período de vigência do acordo comercial. E quanto ao outro formato dessa modalidade de contrato? Bom, a confi- guração básica é exatamente a mesma. A grande diferença é que o fornecedor pode montar uma unidade de operação dentro da fábrica da empresa cliente. É exatamente como o funcionamento de uma loja dentro da companhia: sempre que um material MRO é requisitado, o comprador envia um pedido ao fornecedor que, por sua vez, faz a separação dos itens e os dei- xa à disposição da área solicitante. Este é um fluxo de suprimento que se assemelha muito às operações de bonded warehousing. Portanto, não esqueça desse concei- to, uma vez que ele será resgatado mais adiante quando falarmos de logística in- ternacional. Interessante, não é? Esta unidade, ainda que opere dentro da empresa clien- te, tem resguardada sua total autonomia – tanto é, que ela pode solicitar o abaste- cimento dos seus próprios estoques a qual- quer momento, sem precisar da autorização dos compradores (clientes) para tal. Além do mais, enquanto os materiais estiverem de posse do fornecedor, não há uma relação Fluxo de suprimento firmado através de um contrato de fornecimento em conta correte para materiais MRO e que é operacionalizado através do bonded warehousing. Adaptado de: Marins e Pasqual, 2012. 24FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL de compra e venda efetivada entre eles, inexistindo qualquer obrigatoriedade de consumo e cobrança, por qualquer uma das partes. São as compras advindas das operações de global sourcing que oferecem maiores riscos à cadeia de suprimentos. Você já deve ter notado que, agre- gado aos benefícios apontados no primei- ro formato, também obtemos vantagens logísticas muito grandes aqui. Além do tempo de entrega cair, consideravelmente, é possível reduzir os custos com fretes de maneira substancial. Em operações de local sourcing (suprimento local, em tradução livre) o impacto pode até não comprometer as operações dos clientes. Contudo, são as compras advindas de operações de global sourcing (suprimento global, em tradução livre) que oferecem maiores riscos à cadeia de suprimento. Até hoje, as políticas sobre manter ou não materiais MRO, em estoque, ge- ram muita discussão devido ao alto risco que eles proporcionam. Pode-se optar em manter o estoque e ele acabar representan- do dinheiro parado para a companhia, já que é muito difícil saber quando os com- ponentes serão necessários. Ou, pode-se optar por não manter materiais em estoque para minimizar os riscos financeiros e isso acabar representando um risco ope- racional, considerando que a empresa não terá os componentes caso haja uma quebra de máquina não prevista – ainda mais se o fornecedor estiver localizado em uma região distante que alongue, em muito, o prazo de entrega. Dependendo da localiza- ção do fornecedor no exterior, uma entrega realizada através de um frete marítimo pode levar entre 45 e 60 dias, exigindo um planejamento altamente complexo – o que faz este tipo de acordo comercial ser bastante pertinente. Falamos muito sobre reposição dos estoques. Mas o setor de compras tam- bém celebra contratos onde não há um produto tangível como objeto de nego- ciação, como é caso do contrato de pres- tação de serviços. Nessa modalidade, ao comprador caberá avaliar constantemente o desempenho e a capacidade técnica dos profissionais envolvidos na execução dos trabalhos. O monitoramento deverá ser uma das atividades-chave a serem realiza- das pelos compradores ou seus pares, para que a qualidade prometida em contrato seja cumprida. No entanto, existe um tipo de con- trato onde há um produto envolvido, mas, mesmo assim, ele é intangível. Estamos fa- lando do contrato de intensão de compras. Embora ele seja pouco usual, sua prática pode ser bem útil em negócios, onde a estimativa de preços pode ser determi- nante para o fechamento de um negócio. Então, imagine que uma empresa qualquer 25FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL esteja competindo por um grande pedido e precisa apurar custos de matérias-primas junto a seus fornecedores para formar o preço final de seu próprio produto. Assim, o fornecedor que vence a concorrência de preços recebe uma canta (ou contrato) de intensão, no qual a companhia compro- mete-se a consumir os elementos cotados, caso ela ganhe o pedido. Uma outra forma de aplicação desse tipo de contrato é através da reserva de aquisição, sem troca de valores monetá- rios. Um fabricante, que está lançando um produto inédito no mercado, pode utilizar esse tipo de contrato para garantir um lote das primeiras unidades produzidas a um cliente interessado. Contudo, o pagamento do cliente ao fornecedor só será efetivado após a entrega dos produtos. Previsão de demanda É recomendável sempre considerar dados qualitativos (opinião de especia- listas, conselhos de categoria, pesquisas de mercado) e quantitativos (crescimento populacional, evolução das vendas, va- riação dos indicadores econômicos) para que possamos atingir o principal objetivo dos métodos para previsão de demanda: a redução das incertezas. Mas, em face de tudo o que já foi exposto, estas informa- ções, por si só, são insuficientes. Na vida prática das empresas, é possível combinar- mos diversos modelos matemáticos, visto a grande quantidade de variáveis que podem inf luenciá-la. Todavia, vamos abordar os mais adotados pelos especialistas da área, na atual gestão empresarial. No modelo conhecido como Método da Média Aritmética (MMA) a previsão dos períodos que desejamos saber leva em consideração a média aritmética dosconsumos anteriores. A fórmula para sua apuração é a seguinte: Onde: • C1, C2, C3, Cn = consumo nos pe- ríodos anteriores • n = número de períodos considera- dos para a média Para entendermos melhor esse pro- cedimento, vamos propor um exemplo onde uma empresa fabricante de eletro- domésticos está preparando seu plano de vendas do mês de junho para um dos seus produtos. Ao apurar os consumos ante- riores, a companhia chegou ao seguinte histórico de cinco meses: Para chegarmos na previsão de Você conhece a Nike? Há algum tempo, a Época Negócios fez uma matéria intitulada “Por Dentro do Planeta Nike”, contando um pouco sobre sua história e sobre o seu pioneirismo nas estratégias de subcontratação da produção. Clique aqui e confira a matéria completa. Período Jan Fev Mar Abr Mai Demanda 1.100 750 1.200 1.250 1.300 26FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL agosto usando a MMA, basta aplicar a fórmula: Bem simples, não é? Aqui, utili- zamos a média histórica dos cinco meses anteriores para descobrir o mês de junho. O mesmo método seria aplicado se quisés- semos descobrir o mês de novembro. Ou seja, somaríamos o histórico de janeiro a outubro e dividiríamos tudo por n=10. E se adotássemos o MMA para a realização de ajustamentos nas previsões? Vamos supor que estamos no início de 2016 e que esse levantamento refere-se ao histórico de janeiro a maio de 2015. Como não temos maiores informações sobre os próximos cinco meses desse ano, vamos utilizar as informações do ano ante- rior para prever as vendas. Neste exercício, iremos admitir que, devido a uma série de elementos de mercado, o mês de maio de 2016 não se confirmará igual ao de 2015. Então, aplicaremos a MMA para promover o seu ajustamento. Em maio de 2015 houve um con- sumo de 1.300 unidades e a previsão com ajustamento nos dá um mês com consumo estimado em 1.075. Se tivéssemos apenas replicado a previsão com base no histórico do ano anterior, poderíamos comprometer o gerenciamento do estoque, devido a um excesso de 225 unidades para armazenar. Entretanto, se quisermos traba- lhar as previsões de demanda com mais precisão, utilizando históricos de curto prazo, podemos utilizar o modelo conhe- cido como Média Móvel Simples (MMS). Muito similar ao MMA, porém a MMS leva em consideração a média aritmética, mas com apenas alguns dos períodos ante- riores de consumo. Ainda que tivéssemos um histórico com os últimos 10 meses de consumo, poderíamos fazer uma previsão utilizando apenas os últimos três – isso se a empresa entender que os dados seriam mais confiáveis. Vamos fazer mais um exercício prático? Utilizando o mesmo histórico dos exemplos anteriores, vamos tentar apurar a demanda do mês de junho. Desta vez, a companhia em questão considera que apenas os últimos três meses ref letem a possível realidade que teremos. Perceba que utilizamos apenas o consumo dos meses de maio, abril e mar- ço para esta apuração; logo teremos n=3. Não existe um padrão científico para de- terminação de “n” na média móvel. Isso vai depender de empresa para empresa e a sua preocupação em utilizar dados que possam melhor definir sua perspectiva de futuro. Mudanças mais recentes na economia, alterações na renda per capta, novos comportamentos que direcionam os desejos dos consumidores, entre outros, podem servir como critérios contundentes 27FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL para decidir “n”. Tanto é que a companhia poderia ter um horizonte de 12 meses no levantamento e apenas considerar os úl- timos quatro, se ela desejar, para calcular a MMS. O Método de Média Móvel pode ser utilizado também para estimar as pre- visões, continuamente. Agora que temos o mês de junho apurado, vamos calcular a previsão de julho, mantendo n=3. Isso significa que, nesse cálculo, utilizaremos a previsão de junho e os consumos de maio e abril. O modelo conhecido como Método da Média com Suavização Exponencial (MMSE) procura eliminar as variações exageradas que ocorrem em períodos ante- riores. A conceituação matemática parece um pouco mais complexa, mas na verda- de, ela requer poucos dados acumulados, permitindo constantes adaptações com os volumes de vendas. Para a aplicação de sua formulação precisamos conhecer a demanda prevista/projetada para o perí- odo anterior ao que queremos descobrir e calcular o erro (diferença) em cima da demanda real. Vamos, então, à fórmula: Onde: • Mt-1 = demanda prevista para o pe- ríodo atual • Dt = demanda real do período atual • α = ajustamento exponencial Uma característica importante que precisamos considerar ao realizar a MMSE é que este método de previsão de demanda utiliza-se de um coeficiente representado através do símbolo α (alfa), cujo objetivo é fazer um ajustamento entre a demanda prevista e a demanda realizada. Trata-se de uma tentativa de minimizar os erros de cálculo, pois, a menos que a nossa de- manda seja puxada, quase sempre teremos a necessidade de promover ajustamento nas previsões. Embora este número possa variar entre 0 e 1, muitos autores defendem que o coeficiente de ajustamento deve ficar entre 0,1 e 0,5 para que estimativa seja confiável. Mas então, o que significa se sua empresa, ao utilizar este método para previsão de demanda, definir α=0,35? Em termos práticos, isso quer dizer que há um grau de confiança de 35% de que a deman- da real repetir-se-á no período seguinte e de que há uma probabilidade de 65% de se confirmar a apuração da demanda projetada. A própria fórmula para apura- ção da MMSE deixa isso bem evidente e tenta suavizar a diferença entre as duas demandas. Veja que α é multiplicado pela demanda real, enquanto a demanda pre- vista é multiplicada por 1-α – o que no nosso exemplo fecha 0,65 ou 65%. Bom, vamos trabalhar em um exer- cício prático para facilitar a compreensão sobre a MMSE usando o enunciado dos exercícios anteriores. Olhando para o his- 28FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL tórico do mês de maio, podemos ver que a previsão de vendas (demanda projetada) foi de 1.300 equipamentos. Agora, vamos considerar a ideia de que, ao final do mês, a demanda real foi de 1.200 equipamentos vendidos, caracterizando um excesso de estoque de 100 unidades. Desse modo, nosso objetivo é minimizar este impacto negativo para o mês de junho, o que será possível, visto que temos os dois critérios básicos para apuração da previsão: a de- manda prevista de maio e a demanda real de maio. Para o nosso exemplo, adotare- mos coeficiente exponencial de 0,4. Veja como fica a resolução: Observe como o coeficiente age para ajustar a previsão de demanda. Quando definimos α=0,4, estamos tentando sua- vizar a margem de erro na previsão, esta- belecendo a soma entre os 40% dos 1.200 equipamentos vendidos e os 60% dos 1.300 previstos. Mas o que ocorre se atribuirmos uma confiança de 100% na demanda real, ao definirmos α=1? Isso mesmo: a previsão de demanda para o mês de junho seria igual a demanda real do mês de maio. Mas por que isso acontece? Existe uma relação inversamente proporcional entre α e n. Logo, quanto mais elevado for o coeficiente, maior é o nível de confiança nos cálculos de deman- da mais recentes. Sabendo disso, pode- mos definir o coeficiente de ajustamento exponencial através da seguinte equação: Imagine que sua empresa previu que em novembro 1.100 equipamentos seriam vendidos, mas a venda real foi de 980 pro- dutos. Precisamos fazer a previsão para dezembro, porém teremos que calcular o coeficiente de ajustamento. Vamos ad- mitir, nesse exemplo, que a demanda dos últimos três meses (novembro, outubro e setembro) é insuficiente para ref letir o provável cenário de dezembro. Então, teremos que considerar as demandas dos meses de junho, julho e agosto para uma apuração mais adequada. Com esse, um horizonte de seis meses (n=6), assim, já podemos calcular o coeficiente de ajus- tamento. Com o coeficiente de ajustamento apurado, já podemoscalcular a demanda, usando a MMSE. Veja como é importante avaliarmos os resultados sob diferentes perspectivas. Desconsiderando o último exercício, o que percebemos é que a apuração do mês de ju- nho apresentou variações quando compa- rados os três modelos básicos para previsão de demanda. Isso serve para nos mostrar 29FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL que fazer este tipo gerenciamento, com base em modelos previamente formulados, é muito difícil. Embora concentremos to- dos os esforços para evitar as incertezas, as previsões são imprecisas e, certamente, vão além dos modelos matemáticos. Uma forma que as organizações encontraram para minimizar este nível de incerteza é estreitar o espaço entre as projeções, tra- balhando com previsões quinzenais ou se- manais. Mas, mesmo assim, a diversidade crescente no número de produtos contribui para deixar mais complexa e trabalhosa a gestão dos níveis de estoque, exigindo maior cuidado no cruzamento dos dados quantitativos e qualitativos usados para a sua apuração. Classificação ABC Uma dúvida comum quando geri- mos o suprimento é saber qual tratamento logístico dar a cada fornecedor ou a cada tipo de suprimento. Algumas abordagens sobre a matriz BCG – ferramenta muito utilizada nas estratégias de marketing – já sugerem que há um tratamento logístico específico a cada fase do ciclo de vida do produto. Mas como saber, de fato, o grau de importância de cada um deles dentro da cadeia de suprimentos para, então, tomar decisões estratégicas quanto ao tratamento logístico? Dentro da área administrativa, a Classificação ABC, baseada no Princípio de Pareto, tornou-se de grande utilidade para setores que necessitam tomar decisões envolvendo altos valores ou elevada quanti- dade de dados. Sua fácil aplicação fez com que ela se tornasse uma das ferramentas mais usadas para tomada de decisão na gestão de estoques e gerenciamento estra- tégico com fornecedores na SCM. Sua sistemática é bastante simples e utiliza a regra 80-20, onde 80% dos valo- res apurados estão em, aproximadamente, 20% dos itens relacionados no estoque. Esse regramento deu origem a uma forma bastante didática para separação das classes de suprimento com base no seu valor. Fica claro que os itens de Classe A são os que possuem maior valor acumu- lado, podendo chegar muito próximo de 80% do valor de estoque. Na prática, esse volume em dinheiro corresponde a uma proporção próxima de 20% dos itens que estão armazenados. Dentro do mesmo raciocínio, devemos levar em considera- ção que os da Classe B representam uma proporção próxima a 15% e os da Clas- se C a 5%. Contudo, é muito difícil os acumulados fecharem de forma precisa. Portanto, devemos considerar os percen- tuais aproximados. Agora, para facilitar a compreensão, vamos exemplificar a apli- cação da Classificação ABC a partir dos seguintes dados anuais levantados: Classe Valor do estoque Número de itens no estoque A 80% 20% B 15% 30% C 5% 50% 30FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Veja que nossa lista possui 13 com- ponentes que, juntos, representam R$ 401.830,00 em estoque. Para efetivar a classificação, precisamos colocá-los em ordem decrescente a partir do respectivo valor total de cada um. Depois, precisa- mos calcular o percentual de cada item em relação ao somatório total do estoque. Por último, precisamos calcular o per- centual acumulado da série, somando os percentuais individuais de cada material relacionado. Vamos ver como fica a reso- lução do exemplo: Peça Total Anual A R$ 130.000,00 B R$ 30.000,00 C R$ 14.500,00 D R$ 20.000,00 E R$ 5.000,00 F R$ 180.900,00 G R$ 320,00 H R$ 1.500,00 I R$ 250,00 J R$ 15.000,00 K R$ 360,00 L R$ 1.000,00 M R$ 3.000,00 Peça Total Anual % % ACUMULADO F 180.900,00 45,02% 45,05% A 130.000,00 32,35% 77,37% B 30.000,00 7,47% 84,84% D 20.000,00 4,98% 89,81% J 15.000,00 3,73% 93,55% C 14.500,00 3,61% 97,16% E 14.500,00 1,24% 98,40% M 5.000,00 0,75% 99,15% H 3.000,00 0,37% 99,52% L 1.500,00 0,25% 99,77% K 1.000,00 0,09% 99,86% G 360,00 0,08% 99,94 I 250,00 0,06% 100 TOTAL 401.830,00 100% 31FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Podemos ver, que somando os percentuais individuais das peças “F” e “A”, as mesmas correspondem a 77,37% do dinheiro alocado em materiais, assim, ficando na Classe A. Na sequência, as peças “B”, “D” e “J” representam um acumulado entre 84,84% e 93,55%. Mas se somarmos seus percentuais individuais, juntas elas cor- respondem a 16,18% do valor desse estoque, ficando, então, na Classe B. As demais peças correspondem a 6,45% do dinheiro e, pela lógica, podem ser considerados como Classe C. Vale ressaltar que os itens de Classe A são aqueles que mais se aproximam dos 80% do valor estocado, assim como os de Classe B se aproximam dos 15% e os da Classe C dos 5%. Muitos relatórios disponibilizam apenas os custos unitários de cada item e as quantidades que foram adquiridas ao longo de um ano. Então, para obter- mos o valor total, basta multiplicarmos um pelo outro que chegaremos nesse número. Para finalizarmos, é preciso fazer a representação gráfica da classificação que acabamos de apurar. Muito utilizado em análise de processos, o Gráfico de Pareto é construído a partir da formação de dois eixos de informação. No eixo horizontal do gráfico pontuamos os itens do esto- que conforme ordenamos na Classifica- ção ABC. Já, o eixo vertical, utilizamos para marcar os percentuais da participação acumulada das respectivas peças. Veja que o gráfico a seguir demonstra como fica o gráfico do nosso exemplo. Mostran- do que cada peça possui uma linha que corresponde ao seu respectivo percentual acumulado. Caso a explanação tenha ficado muito sucinta, as vídeo aulas 6, 7 e 8 abordam especificamente este assunto, inclusive mostrando como aplicar a classificação ABC com o uso do Microsoft Excel 32FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Modelo quantitativo de reposição Já vimos que toda empresa deve compreender o seu modelo de negócio para, então, definir a forma como geri-lo. Os métodos de previsão apresentados nos dão uma ideia de como poderá ser o comportamento da demanda, porém eles servem como uma forma de realizar projeções para os períodos que desejamos conhecer. Fora das previsões estimadas, as empresas estabelecem regras que estruturam o que podemos chamar de modelos quantitativos de administração dos estoques para que, através deles, possamos entender quando e quanto devemos comprar. O modelo de reposição contínua é um dos mais conhecidos e utilizados por, justamente, utilizar hipóteses bastante simplificadas. Ele faz algumas relações lógicas que facilitam a forma como os es- toques são administrados no dia a dia, a começar pelo estabelecimento da quanti- dade máxima a se manter armazenado. O estoque máximo (EMÁX) é calculado a partir da soma do estoque de segurança (ES) com a quantidade de ressuprimento (QR) que enviamos aos fornecedores atra- vés dos pedidos de compras. Em modelos ainda mais regulares, o QR pode ser subs- tituído pelo lote econômico de compras, que veremos mais adiante. Outra relação colocada por este mo- delo é que a reposição dos estoques ocor- re através de um ponto de pedido (PP), determinado através de uma equação que considera o tempo de atendimento (TA) – conhecido também como lead time – como um fator diretamente ligado à demanda (D). Modelo de reposição contínua ou lote padrão. Adaptado de: Ballou, 2006; Martins e Alt, 2006. 33FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Veja que o estoque de segurança (ES) aparece novamente. Isso ocorre, porque no modelo de reposição contínua precisamos fixar um estoque de segurança em função dos riscos de ruptura de estoque após a emissão do pedido de compras ao fornecedor. A utilização de uma demanda (D), maior que a média utilizada na de- terminação do ponto de pedido (PP), os roubos de carga e os bloqueios nas estradas que impactem no tempo de atendimento (TA),são apenas algumas das ameaças possíveis à operação da companhia que reforçam a determinação e manutenção de um estoque de segurança (ES). Vamos fazer um exercício prático para melhorar a compreensão desse modelo de reposição? Um determinado item de estoque, comprado por uma companhia tem uma demanda de 500 unidades mensais. Como o prazo para atendimento é de 5 dias úteis, a companhia definiu um estoque de segu- rança de 75 unidades visando minimizar o risco de ruptura. Aqui, a quantidade comprada é de 2.000 unidades e nosso mês útil é de 20 dias. D = 500 unidades/mês TA = 5 dias úteis ES = 75 unidades QR = 2.000 unidades Relacionados os itens do exercício, vamos calcular o estoque máximo. EMÁX= ES+QR EMÁX= 75+2.000 EMÁX= 2.075 unidades Dessa maneira, o próximo passo é saber quando realizar o pedido de com- pras para repor o estoque em tempo de não gerar falta de materiais. Porém, antes, precisamos ter a certeza de que todas as unidades temporais estão iguais. No nosso exemplo, não estão. Note que a demanda é mensal e o tempo de atendimento é em dias – e elas precisam ter a mesma frequ- ência. Nesse caso, fica mais fácil converter a demanda. Se em 20 dias úteis consumi- mos 500 unidades, nossa nova demanda será de 25 unidades ao dia. Agora sim, já é possível calcular o ponto de pedido. Vejamos o que temos até este ponto. Sabemos que a quantidade máxima que podemos manter desse item, no estoque, é 2.075 unidades. Após o consumo, quando o nível baixar para 200 unidades, devemos enviar mais um pedido de 2.000 unidades ao fornecedor. Fácil, não é mesmo? No entanto, precisamos ir adiante. Temos que apurar mais dois dados importantes: o número de pedidos (N) a serem enviados e o tempo que representa o intervalo de envio entre um pedido e o outro (IP). As duas equações estão diretamente ligadas. No primeiro caso, precisamos relacionar a demanda e a quantidade a ser comprada para reabastecer o estoque. 34FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL É claro, que não é possível enviar uma fração de 0,25 de pedido por mês a um fornecedor. Então, pela lógica, se aplicarmos uma regra de três simples, a conclusão será de que devemos enviar um pedido a cada quatro meses. Contudo, nem sempre teremos números tão fáceis assim para calcular. Para isso, podemos usar a seguinte fórmula para obter o intervalo: Um outro importante indicador apurado pelos profissionais da logística empresarial, o qual também é utilizado pela direção das companhias para avalia- ção do capital médio, investido em mate- riais estocados, é o estoque médio (EM). Trata-se da média dos materiais que são consumidos em determinado período, podendo surgir na logística, medido em unidades e na administração financeira e orçamentária, medido em valores. Quanto menor for o estoque médio, menor será o capital investido em estoque. Esse é apenas um dos indicadores que fazem do estoque médio um índice muito relevante para to- mada de decisões em nível administrativo, já que outras estatísticas financeiras são dependentes desse dado. Voltando ao nosso exercício, iremos medir o estoque médio em unidades, uti- lizando a seguinte fórmula: E assim fica a resolução: Você deve estar lembrado de que, no início do exercício, o enunciado dizia que a empresa definiu uma quantidade como estoque de segurança para evitar rupturas. Pois bem, como ela definiu que seriam 75 unidades e não 50? Antes de responder essa pergunta, vamos atentar para uma divergência bem comum: mui- tas bibliografias confundem o conceito de estoque de segurança com o ponto de pedido, chegando, inclusive, a sugerir que a fórmula para a sua apuração é a mesma. Se olharmos para o gráfico da página an- terior, pode até fazer sentido, visto que o fornecedor já terá entregue o pedido enco- mendado quando o estoque de materiais se esgotar. Mas o que ocorre se o fornecedor, por algum contratempo, atrasar a entrega? Isso mesmo, teremos uma parada de linha produtiva. A produção de uma empresa, quando interrompida, pode gerar prejuí- zos financeiros enormes, que vão desde a mão-de-obra ociosa, até possíveis multas por atrasos – sem falar que a reputação da empresa fica em jogo, a partir da falta de compromisso com o mercado. Há muitas formas para calcular o estoque de segurança. Nesse exercício, em específico, a fórmula utilizada propõe uma solução muito simples: Observe que essa equação sugere multiplicarmos a demanda diária, con- sumida por uma margem de segurança, representada pelo tempo que o fornecedor precisaria para efetivar a entrega após o 35FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL estoque ser esgotado. A primeira informa- ção já apuramos: diariamente, consumimos 25 unidades do item em questão. Supondo que, quando há algum contratempo, o fornecedor leva, no máximo, 3 dias para realizar a entrega, assim fica a resolução do cálculo: ES=25 unidades×3 dias ES=75 unidades Embora esse método simplifica- do pareça ter uma aplicação muito fácil, ele está sujeito a erros. Uma situação de bloqueio de rodovias pode não gerar os mesmos transtornos que um roubo de car- gas, causando distorções na margem de segurança. Por isso, a definição de qual método deverá ser utilizado para estabe- lecimento do estoque de segurança requer muito cuidado e revisões constantes. Lote Econômico de Compras (LEC) O modelo de reposição contínua é também chamado de modelo do lote pa- drão, por consistir em emitir um pedido igual ao lote econômico de compras (LEC) sempre que os estoques atingirem o ponto de pedido. Uma ótima definição encon- trada nas bibliografias é de que o LEC é a quantidade de ressuprimento (QR) a ser comprada para minimizar os custos de estocagem e de aquisição. Precisamos manter itens armazena- dos em estoque para aumentar o nível de resposta às demandas da produção (ma- térias-primas) ou dos clientes (produtos prontos). Visando atingir um nível de atendimento satisfatório, as quantidades de ressuprimento (QR) podem acabar sen- do superdimensionadas. Se por um lado, isso diminui os custos de pedido (Cp), por outro lado acaba por aumentar os custos de manter os produtos armazenados em estoque (Cc). Como um dos maiores desafios para o administrador de materiais é o equilíbrio entre os custos de aquisição e armazenagem, cresce a importância de apurarmos o LEC. Podemos chegar ao lote padrão e econômico de compras através da seguinte fórmula: Onde: • D = demanda anual • Cp = custo de pedido • Ce = custo de manter no estoque Antes de partirmos para um exem- plo prático, é pertinente ratificarmos que cada item que formula a equação do LEC Neste caso, recomendo a leitura do livro “Gestão de Logística”, da editora Intersaberes, disponível na biblioteca virtual da Pearson. Nesta obra, os autores propõem um método para apuração do estoque de segurança, que utiliza dados mais aprofundados, com base probabilística, e que potencialmente ajudam a minimizar os riscos de abastecimento. 36FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL e deve ser anualizado. Na apuração dos níveis de estoque, a demanda (D) de um determinado item, normalmente, é trata- da por mês. Para o cálculo do LEC, esse número precisa ser convertido. O custo de pedido (Cp), automaticamente, já estará anualizado pela própria fórmula, pois esse corresponde à proporção entre as despesas anuais da área de compras e o número anual de pedidos emitidos por esse setor. O mesmo ocorre com o custo de manter no estoque (Ce) que corresponde a todos os valores anuais que inf luenciam o peso da armazenagem, tais como, impostos, seguros, depreciação, perdas, furtos, ma- nuseio, salários, aluguéis e outros custos fixos. É claro, que por meio de um sistema de custeio adequado, os custos de manter podem ser avaliados com boa precisão. Po- rém, é justamente nesse ponto que mora a grande dificuldade das empresas. As áreas ligadas ao suprimento podem carecer de Custo total em função dolote econômico. Adaptado de: Martins e Alt, 2006. muitas destas informações, exigindo maior cooperação com as áreas de custos, tanto para levantar quanto para converter estes dados em informações para tomada de decisões. Para demonstrar o grau de com- plexidade, faremos um exercício prático a partir do último exemplo que utilizamos. Conforme o enunciado anterior, es- tamos comprando 500 unidades por mês de um determinado item. Anualizando este item, teremos uma demanda (D) de 6.000 peças adquiridas por ano. Precisamos agora fazer um levan- tamento de dados relativos à operação de aquisição para apurar o custo de pedido (Cp). Nesse caso, vamos supor que o depar- tamento de compras, considerando salários e encargos, represente R$ 1.000.000,00 anuais para a empresa, e no período de 12 meses, esse setor tenha emitido um total de 1.000 pedidos aos fornecedores. Através de uma fórmula simples, podemos estabelecer a proporção entre as despesas com aquisições e o número de pedidos emitidos: 37FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL Cp=R$ 1.000 Agora que o custo de pedido já está calculado, temos que apurar o custo de es- tocagem (Ce). A primeira informação que precisamos é o valor de aquisição. Segundo os compradores, o preço (P) praticado pelo item ficou em R$ 15,00 por unidade. E, para completar, o setor de custos concluiu que nossa taxa anual de estocagem (i) é de 20% (0,2 em seu formato numérico). Aqui vale um comentário: a taxa anual de estocagem – ou fator de arma- zenagem, como é tratado em outras bi- bliografias – é apurada a partir de um cálculo mais avançado, o qual sugere a soma dos percentuais de retorno de capi- tal, das taxas de armazenamento físico, do impacto do seguro, da obsolescência, do transporte, do manuseio e dos custos fixos. Infelizmente, não teremos tempo hábil para explorar mais esse conceito. No entanto, para o nosso exercício, fica claro que o detalhamento destas informações é vital para evitarmos erros na gestão dos custos logísticos. Então, vamos à solução: Ótimo! Agora que todos os dados já estão calculados, é hora de aplicarmos a fórmula e saberemos qual é o lote eco- nômico de compras ideal para o item que estamos simulando: Veja que os cálculos estão fechando. No exercício sobre modelos quantitativos, o enunciado dizia que a quantidade de ressuprimento (QR) é de 2.000 unida- des. Acabamos de constatar que o QR estabelecido é o lote econômico ideal. Por isso, muitos autores apontam que o lote econômico de compras e a quantidade de ressuprimento são iguais, estabelecendo a mesma fórmula para ambos. Será que ao calcularmos o número anual de pedidos, a partir dos números levantados para a apuração do LEC, che- garemos ao mesmo resultado? Vejamos: E novamente os números bateram. No exemplo sobre o modelo de reposição contínua, tínhamos apurado 0,25 pedidos por mês, o que, por consequência, resulta em 1 pedido a cada quatro meses, ou 3 pedidos por ano. Voltando ao LEC, já entendemos que a quantidade econômica, considerada ideal, é aquela que gera equivalência entre os custos de pedir e os de manter. Isso faz com que o custo total (CT) seja mínimo 38FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL nesse ponto. Na medida em que fugimos do lote de compras recomendado, o custo total começa a aumentar, independente das quantidades serem maiores ou menores que o LEC. A desvantagem para quan- tidades menor é que além do custo total não baixar, o risco de faltar material fica ainda mais evidente. Para finalizar nosso exercício, pre- cisamos obter o custo total e fazer uma leitura adequada do que ele representa. Esse número é obtido através dos custos anuais de pedir (CA), os custos anuais de manter no estoque (CE) e os custos anuais de aquisição (CAq), como segue: Podemos interpretar esses números da seguinte maneira: o volume ideal de peças para o lote econômico é de 2.000 por pedido, sendo suprido com 3 pedidos enviados durante o período de 12 meses, gerando um custo total de R$ 96.000,00. Embora todos estes métodos mate- máticos estejam a nossa disposição, não podemos esquecer que o LEC possui al- gumas limitações críticas. Isso porque nem sempre a demanda e os prazos de entrega (lead time) serão constantes e conhecidos, podendo variar conforme as influências do mercado que já abordamos. O tamanho dos lotes é outro ponto para atentarmos, pois o LEC não considera as restrições quanto à capacidade do meio de transporte quando apenas estabelece o volume ideal. Ainda que as diversas bibliografias divirjam sobre a melhor forma de apu- rar o LEC ou apresentem críticas a ele, é imprescindível que cada companhia co- nheça o seu lote de compras ideal. Para isso, deve-se observar cuidadosamente a realidade da empresa, o contexto onde ela está inserida e seu grau de relacionamen- to com os fornecedores. No que tange, especificamente, sobre o método de apu- ração, o formato postado neste material é o mais comum entre exercícios presentes em concursos ou em livros básicos sobre custos logísticos. Fica aqui, novamente, a recomendação para que diferentes biblio- grafias sejam pesquisadas como forma de aprofundar o assunto. O Livro “Adminis- tração de Materiais e Recursos Patrimo- niais”, referenciado no final desta apostila, é uma ótima fonte de informação, já que os autores propõem formas bastante rea- listas sobre como cada um destes custos é levantado e calculado. Efeito chicote É interessante ver como as técnicas para gestão de suprimentos possuem uma ligação interdependente entre si, não é mesmo? A definição dos lotes econômicos de compra está vinculada ao gerenciamen- to eficiente do estoque que, por sua vez, depende diretamente de como realizamos a previsão das demandas. Porém, o que torna a função de suprimentos ainda mais desafiadora é que estas técnicas podem acabar sendo insuficientes, ainda que você as domine em sua máxima plenitude, em razão das diversas variáveis do mercado, 39FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL que não podemos controlar e que impac- tam diretamente na cadeia de suprimentos. Um destes impactos é conhecido como efeito chicote (ou bullwhip effect). Este nome é atribuído ao conceito devido à amplificação das distorções que ocorrem ao longo da cadeia de suprimentos, quan- do as ordens de compra emitidas para os fornecedores apresentam uma grande amplitude gerada por erros de previsão de demanda. A grande linha de dependên- cia dos processos na logística empresarial faz com que inconsistências geradas na ponta da cadeia de suprimentos – normal- mente por quem está diretamente ligado ao cliente final – acabe produzindo um efeito sistêmico, nada benéfico ao longo de todo o canal de abastecimento, levan- do os fabricantes a lidarem com grandes f lutuações, bem maiores que a realidade. Façamos uma ref lexão sobre o conceito através de um exemplo prático. Para fa- cilitar sua visualização, vide novamente a ilustração que mostra o escopo da cadeia de suprimentos moderna, localizada na página 11. Ilustração de como ocorre a amplificação das distorções dos pedidos ao longo da cadeia de suprimentos devido ao efeito chicote. Imagine que você é o varejista e, neste momento, está trabalhando na previsão de demanda para os próximos meses, sendo que sua principal vantagem é a proximidade geográfica entre a sua empresa e todo o sistema de abastecimento. Bom, através dos seus cálculos, você apurou que serão vendidas 200 unidades mensais de um produto qualquer nos próximos cinco meses. E, para obter o máximo de aproveitamento da restante da cadeia – desde o distribuidor até o fornecedor do fabricante dos produtos que você está encomendando –, todos os dados sobre consumo, produção e necessi- dades materiais deverão ser repassadas semanalmente, de forma que toda a cadeia de suprimentos produza e entregue, rapidamente, as quantidades solicitadas. Com previsões e pedidos repassados em curtos espaços de tempo, geralmente,
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