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Inovação
Sumário
1 Introdução 3
2 Conceito da inovação 3
2.1 Aprendizado da inovação como 
desenvolvimento e comprometimento 
com a criatividade dentro da inovação 6
2.1.1 Planejamento e tomada de decisão 7
2.1.2 Criando novos horizontes 9
2.1.3 Foco no cliente e no aprendizado 10
2.1.4 Estratégias de inovação 
e acompanhamento das estratégias 
inovadoras 11
2.2 Elaboração de projetos 12
2.2.1 Construção das capacitações 
tecnológicas 13
2.3 Indicadores 14
2.3.1 Atividades Inovadoras 
e aplicabilidade do PDCA 15
2.3.2 PDCA da inovação 16
2.3.3 Indicadores de desenvolvimento 19
Resumo do curso 22
Referências 23
Módulo 1
Inovação
1 Introdução 
Neste momento da nossa trajetória, iremos conversar sobre como a cultura da inovação em 
uma organização é caracterizada pela permanente insatisfação com a situação atual. Às vezes, 
pessoas e organizações se acomodam com o desempenho de seus serviços e produtos devido 
ao sucesso obtido, às vendas expressivas ou às avaliações positivas de gestores e clientes. 
Nesse sentido, devemos alertar que conquistas e sucesso no passado não garantem o futuro. 
As mudanças ocorrem continuamente: os clientes passam a ter novas necessidades, os con-
correntes oferecem alternativas mais atrativas, os fornecedores têm soluções, máquinas ou 
softwares mais modernos e os colaboradores têm novas ideias. Diante dessa situação, aque-
les que oferecerem melhor qualidade, prazos e custos menores ou maior segurança conse-
guem alcançar o sucesso e resultados satisfatórios mais facilmente.
2 Conceito da inovação 
A inovação dentro de uma organização se baseia nas atitudes e nas atividades que buscam 
dirigir e controlar ações para construir melhorias em produtos ou serviços para satisfazer os 
clientes e superar suas expectativas. Algumas organizações conseguem envolver funcioná-
rios, fornecedores, vizinhanças e clientes com as boas práticas de suas ações, servindo, as-
sim, como uma empresa modelo.
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De acordo com Lopes (2011), inovação já definia o conceito de inovação indicando a diferença 
em relação a invenção. Ele afirmava que estes conceitos não devem ser confundidos, pois as 
invenções científicas podem ficar por muitos anos sem utilização social, sem afetar a eco-
nomia. Quando as invenções produzem impactos econômicos, sendo aplicadas em produtos, 
processos ou formas de organização, elas passam à categoria de inovação, principalmente 
para garantir o controle das atividades empresariais. 
FIGURA 1 – EFEITOS DA INOVAÇÃO
 
FONTE: Freepik (2021). 
Com o mercado atual extremamente competitivo, a importância da Qualidade é justificada 
pelas próprias exigências dos consumidores. Para liderar o mercado e aumentar a produção, 
as empresas precisam se preocupar com a satisfação de seus clientes, pois isso garante uma 
alta taxa de fidelização dos consumidores, devido à segurança de que seus desejos e neces-
sidades serão cumpridos.
Podemos conceituar inovação como uma ideia criativa com intuito de revolucionar marcas, 
empesas e pessoas, ou seja, é definir novos posicionamentos dos produtos por ações rela-
cionadas com a embalagem do produto, com o posicionamento da marca, com a promoção 
ou formação de preços do produto. Para serem consideradas inovações, elas não devem ser 
baseadas em métodos já existentes no mercado.
Clientes satisfeitos elogiam a empresa, o que traz alegria e motivação para a equipe, tornando 
o ambiente saudável para todos os colaboradores. Todos esses fatores possibilitam a amplia-
ção do mercado, maior visibilidade, competitividade e maiores lucros. Com mais lucro, a em-
presa investe cada vez mais na qualidade de vida dos trabalhadores, os produtos melhoram e 
os clientes ficam cada vez mais satisfeitos, gerando um ciclo de melhoria contínuo. Assim, a 
empresa vira um exemplo a ser seguido, ou seja, todos ganham.
No entanto, para que a produção ocorra dentro do esperado, é necessário vencer desafios 
diariamente em todas as esferas da organização e a Gestão da Qualidade visa oferecer base 
para que a Qualidade seja conquistada, implantada e mantida de forma eficaz e atuante. 
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O uso criativo do marketing viral sempre se torna uma tendência, mas precisa estar em cons-
tante atualização, de acordo com o novo consumidor, que vive em uma sociedade digital. A 
base de campanhas virais nada mais é do que propagação da informação boca a boca. Inicia-se 
entre as pessoas mais próximas, como amigos, parentes e conhecidos. Quando há identifica-
ção, o cliente divulga para outras pessoas, iniciando, assim, uma grande teia de propaganda.
O neuromarketing gera um aprendizado em cujo contexto o planejamento se torna uma ferra-
menta importante para administradores, para gestores e para empreendedores, pois permite 
que se façam análises de ameaças e de oportunidades para compreender riscos e, assim, for-
matar estratégias para atingir os objetivos.
Para visualizar a imagem digital, é necessário o suporte de dispositivos como computadores, 
notebooks, tablets, smartphones, televisores etc. – ou seja, em praticamente todos os apare-
lhos que contém uma tela, é possível visualizar uma imagem digital e, consequentemente, as 
peças inovadoras.
A neurociência explica que tudo o que não causa estranhamento em nosso cérebro nos pas-
sa a sensação de equilíbrio e de familiaridade, pois, desde a infância, estamos acostumados a 
alinhar informações, o que nos remete ao momento de nossa alfabetização. Para os povos oci-
dentais, a leitura e a escrita se dão da esquerda para a direita, de cima para baixo. No primeiro 
contato, iniciado nos primeiros anos de vida de um ser humano, é desenvolvido o senso estético, 
que nos dá uma noção do que deve estar à esquerda, centralizado, à direita e justificado.
Atenção!
Além da satisfação, tais práticas fazem com que os processos fiquem mais 
eficientes; e com que os custos de operação sejam reduzidos. Isso acontece 
porque os retrabalhos e os refugos são minimizados pela prevenção de erros, 
ao passo que os desperdícios são reduzidos pela organização e pela correção 
de falhas. O aumento da produtividade é outra consequência de uma gestão 
atuante, pois processos mais eficientes são produzidos com mais qualidade 
e em menos tempo, o que resulta em menores custos e, consequentemente, 
em valores mais acessíveis para o consumidor. 
Sempre é possível melhorar uma etapa ou processo. Por isso, a otimização é contínua, o que 
pode possibilitar novos negócios, novas mudanças e novos produtos ou serviços a serem 
oferecidos.
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2.1 Aprendizado da inovação 
como desenvolvimento 
e comprometimento com 
a criatividade dentro da 
inovação
Antigamente, com as atividades segmentadas, era comum esperar que as ideias fossem pro-
postas por um departamento de desenvolvimento e de inovação, que, a partir das medições 
de tempo e de movimento, apresentava desde mudanças na rotina de trabalho até a criação 
de novos produtos e processos. As demais áreas eram encarregadas somente da operação e 
do cumprimento das rotinas e dos procedimentos (LOPES, 2011).
Portanto, não era esperado que um empregado da linha de produção tivesse uma ideia de 
como melhorar a sua atividade ou uma proposta para eliminar um desperdício, por exemplo. 
Atualmente, esse tipo de comportamento não é mais praticado pelas empresas, e aquelas que 
assim procedem perdem competitividade.
O aprendizado em torno da inovação está associado a conhecer como pessoas e empresas 
podem atuar. A inovação não é apenas mais um diferencial para as empresas, mas, sim, é uma 
questão de sobrevivência para permanecer no mercado. A concorrência entre empresas e 
negócios está elevando a qualidade daquilo que é oferecido aos clientes. Embora inovar pa-
reça uma tarefa simples, requer investimentos em tecnologia, em pesquisa e em desenvolvi-
mento, além de um planejamento estratégico bem-alinhado, de planos de execução viáveis e 
de mão de obra colaborativa qualificada. 
O planejamento auxilia as empresas a se organizarem e a se posicionarem sobreseus obje-
tivos de curto, de médio e de longo prazos em seus mercados de atuação. O uso do planeja-
mento como ferramenta administrativa orienta a empresa sobre que passos seguir diante dos 
acontecimentos projetados. Além disso, em caso de problemas, planejar ajuda nas decisões 
que devem ser tomadas e na previsão dos impactos que podem causar. Nesse contexto, as es-
tratégias adotadas passam pelo ato de planejar, que indicará quais metas e objetivos devem 
ser alcançados. Planejamentos e estratégias buscam, entre vários objetivos, por exemplo, a 
estabilidade econômica do negócio e a saúde financeira da organização. Somente assim, uma 
empresa pode ter maior competitividade financeira frente a seus concorrentes.
O desenvolvimento da inovação está em descrever e em redesenhar as oportunidades do dia 
a dia. Pessoas que observam seu trabalho no dia a dia têm muitas ideias. Querem melhorar o 
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trabalho e se sentiriam realizadas se as boas ideias fossem implementadas e se lhes fosse in-
formado os motivos que inviabilizam as ruins.
Na moderna gestão, todas as pessoas, principalmente aquelas que ocupam cargos operacio-
nais, são incentivadas a observar, a pensar e a ter ideias. O uso da criatividade ocorre quando 
uma empresa atua em determinado mercado; precisa saber quem são seus concorrentes, 
tanto os diretos quanto os indiretos; e precisa saber em que nível de desenvolvimento e de 
profundidade está o seu mercado. Planejamentos e estratégias empresariais são construídas 
e elaboradas, geralmente, com base em quesitos como força, tamanho, estrutura e posicio-
namento de cada concorrente, por exemplo. 
Assim, podemos descrever que o planejamento permite e faz as empresas olharem, de ma-
neira mais crítica e detalhada, para seus mercados de atuação. Cada mercado tem um tipo de 
abertura, de profundidade e de grau de complexidade, que, somente por intermédio de estu-
dos e de ações minuciosamente planejados, terão o seu funcionamento revelado. 
2.1.1 Planejamento e tomada de decisão 
Considerando o aumento do mercado e das novas tecnologias, imprescindíveis para o atendi-
mento às necessidades crescentes dos clientes, as organizações precisam planejar seu futu-
ro para os próximos anos. É comum estabelecer horizontes de três, cinco ou dez anos. Esse 
planejamento é a declaração do comprometimento da organização com o seu futuro e com 
seus stakeholders, realizada por meio de estratégias, diretrizes e metas que estabelecem de-
safios e comprometimentos. A revisão periódica dos resultados permite orientar e revisar o 
planejamento estratégico, bem como os esforços das pessoas.
O olhar para o futuro só é efetivo se a organização desenvolver e executar planos de ação que 
a façam alcançar seus objetivos. Para tanto, é necessário estabelecer indicadores e realizar o 
acompanhamento periódico dessas metas, corrigindo o rumo sempre que necessário.
As organizações mais competitivas esperam que todos assumam o compromisso de melhorar 
os processos em que estão envolvidos. Para isso, é necessário que:
• produzam produtos e realizem serviços com qualidade, de forma produtiva e segura;
• identifiquem problemas e riscos na produção e no uso de produtos e de serviços, su-
gerindo formas de erradicar e de minimizar seus efeitos;
• observem a situação atual da instituição e formulem ideias para melhorar a qualidade, 
a produtividade e a segurança;
• formulem ideias para “romper paradigmas”, propondo produtos, serviços e formas de 
realizar as tarefas;
• alcancem o pleno engajamento e o comprometimento com os stakeholders, maximi-
zando os esforços e visando à qualidade e à produtividade em todos os processos.
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FIGURA 2 – PLANEJAMENTO DA INOVAÇÃO
 
FONTE: Freepik (2021).
De acordo com Mansano e Pereira (2015), quando se fala em Inovação, é preciso tomar as deci-
sões corretas por meio da análise dos ambientes interno e externo. Por exemplo, as inovações 
organizacionais ocorrem quando há a introdução de novas metodologias na organização das 
rotinas e nos procedimentos de trabalho, com melhoria de aprendizado coletivo e de conhe-
cimento, tanto no local de trabalho como nas relações externas, por meio de uma análise de 
dados. Assim, há 
• valorização da diversidade,
• conexão de redes,
• estrutura de ambientes,
• conexão de dados e 
• estratégias.
Para acessar a inovação, desenvolver produtos com melhores desempenhos e agregar maior 
valor aos serviços, com redução de custos e melhor retorno do capital investido, é importante 
uma combinação de tecnologias e de competências desenvolvidas em ambientes geográficos 
diferentes, muitas vezes fora do próprio setor de atividade industrial da organização.
Sobre a forma de gerar planejamento com foco na inovação, podemos citar as grandes em-
presas que, outrora, gozavam do status de corporações mundiais, de marcas reconhecidas, 
com produtos e com serviços consolidados. Em dado momento, não prestaram atenção no 
movimento, no rumo e no desenvolvimento que seus mercados tomaram. Consequentemen-
te, não se planejaram para isso, e o resultado foi a falência. 
Por mais inacreditável que pareça, uma grande empresa pode, sim, fechar as portas por não 
se planejar. Isso pode acontecer de maneira mais rápida do que se imagina. Como exemplo, 
temos a empresa Kodak, de equipamentos fotográficos, que foi exemplo de inovação durante 
9
muito tempo, mas não conseguiu agir a tempo de se adaptar à tecnologia digital. Por ser muito 
dinâmico, o mercado muda constantemente, com uma velocidade avassaladora.
Planejamento significa alcançar êxito nos objetivos traçados. Para isso, as organizações pre-
cisam criar e ser capazes de direcionar as suas ações, de uma forma diferenciada em relação 
à dos seus concorrentes, buscando sempre superá-los. A estratégia, nesse sentido, é a exe-
cução do planejamento e a utilização dos recursos oferecidos pela organização de uma ma-
neira eficiente. Planejamento e estratégia, portanto, são ações complemente distintas.
Atenção!
O benchmarking é uma ferramenta de comparação entre produtos, serviços 
e processos e pode ser realizado de diferentes formas dependendo dos ob-
jetivos buscados pela empresa. Sabe-se que a cultura de uma sociedade é 
formada por hábitos e costumes, assim como a cultura de uma organização. 
Cada organização tem uma cultura organizacional própria, com abordagem 
diferenciada – ou seja, aplica uma metodologia exclusiva por meio de etapas 
mais gerais para que o processo de benchmarking seja realizado. 
2.1.2 Criando novos horizontes 
A inovação nos permite criar horizontes, com foco no progresso de empresas, de pessoas e 
de mercados. É importante descrever os tipos de inovações, para que possamos desenvolver 
caminhos e, assim, abrir novas oportunidades. 
Para criar caminhos, é preciso desenvolver produtos com melhores desempenhos e agregar 
maior valor aos serviços, com redução de custos e com melhor retorno do capital investido. É im-
portante uma combinação de tecnologias e de competências desenvolvidas em ambientes geo-
gráficos diferentes, muitas vezes fora do próprio setor de atividade industrial da organização.
Atualmente, temos diversos tipos de inovação c. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inova-
ção pode ser dividida em quatro categorias abrangentes, os 4Ps da inovação:
• inovação em produto – é a mudança em produtos e em serviços que uma empresa 
pode oferecer;
• inovação em processo – é a mudança na maneira como os produtos e os serviços são 
criados e entregues;
• inovação em posição – é a mudança no contexto em que produtos e serviços são co-
locados no mercado;
10
• inovação em paradigma – é a mudança nos modelos mentais subjacentes, orientando 
o que a empresa faz.
Branding é o processo de criação e de administração de uma marca, que pode ser uma empre-
sa ou instituição, abarcando um conjunto de imagens que visam a estabelecer a sua comuni-
cação. Mansano e Pereira (2015) apontam que branding consiste em um processo de projetar, 
na mente do consumidor, aquiloque representa uma marca e a forma como é comparada com 
as marcas concorrentes. Dessa maneira, o branding se torna mais importante para o posicio-
namento afetivo-simbólico das marcas e de seus produtos ou serviços, de modo que deve ser 
uma preocupação diária das grandes empresas acompanhar o posicionamento de sua marca.
A expressão que mais sintetiza o significado de branding é gestão de marcas. Gerir uma marca 
passa pelo desenvolvimento dos conceitos estéticos relacionados à concepção da identidade 
gráfica e dos conceitos estratégicos. Portanto, esse processo envolve o trabalho conjunto 
dos departamentos de marketing e de design digital. Esses dois departamentos, considera-
dos operacionais, são os mais envolvidos, porém a definição de posicionamento e como a 
marca deve ser vista no mercado são definidos, logicamente, pelas diretorias, pelos presiden-
tes e pelos responsáveis da empresa.
2.1.3 Foco no cliente e no aprendizado 
As empresas inovadoras remuneram melhor seus colaboradores e conseguem desenvol-
ver ambientes saudáveis de trabalho. Quanto melhor for o ambiente de trabalho, maiores 
serão os benefícios para a empresa, pois um ambiente positivo se reflete, diretamente, nas 
ações desenvolvidas pelos colaboradores, que, quando estão satisfeitos, produzem com 
mais qualidade e em maior quantidade. Além do grande investimento realizado pelas em-
presas na capacitação dos colaboradores, o incentivo à inovação é essencial para elevar a 
produção das empresas.
Cuidar dos clientes é uma forma de inovar e de estruturar as ações. Como exemplo, temos o 
branding, que será uma das principais atividades desses departamentos, uma vez que seus 
conceitos são utilizados não apenas para conceber a marca, mas, também, como estratégia 
para se diferenciar dos seus concorrentes.
O branding na internet, também chamado de e-branding, é considerado um sistema evolutivo 
que se adaptou às necessidades do público-alvo, passando a se personalizar para dar respos-
ta às exigências do mercado. Na contemporaneidade, o branding na internet tem caracterís-
ticas de valores intangíveis, conquistando os clientes e o mercado pela relação de proximida-
de, que desperta sentimentos e emoções do público-alvo para se tornar a marca preferida no 
momento da aquisição do produto ou serviço.
O relacionamento é uma consequência/resultado de um bom branding, e o objetivo é que a 
marca consiga se posicionar frente ao consciente e ao inconsciente do cliente. Veja um exem-
plo prático: a Starbucks tem uma gestão de marca forte, focada na cor verde, posicionada no 
11
café artesanal produzido por pequenos produtores, nos cuidados com o produto e na quali-
dade etc. A marca se posiciona assim, e, indiretamente, isso cria um laço de fidelidade e de 
identificação com o consumidor, que entende esse posicionamento como algo de valor.
A gestão de marcas na internet precisa criar um relacionamento tanto consciente quanto in-
consciente com o público-alvo, com o cliente ou com o usuário, para, por meio dessa conexão, 
incentivar que a empresa seja a primeira escolha desse público-alvo. O uso de ferramentas da 
internet permite que esse relacionamento seja feito de maneira personalizada, em diversos 
canais e, ainda, com um menor custo, principalmente a partir da utilização das redes sociais.
2.1.4 Estratégias de inovação e acompanhamento 
das estratégias inovadoras
Inovação não é simplesmente uma ideia. A inovação é composta por fatores que, integrados, 
produzem resultados para as organizações. A condição para que a inovação exista deve estar 
inserida em um contexto maior, pois são necessários diversos eventos para que se alcance o 
sucesso.
A moderna gestão exige velocidade na identificação das necessidades dos clientes e do mer-
cado e na adequação e na atualização de seus processos. Aquilo que satisfazia os clientes até 
pouco tempo atrás, atualmente, é insuficiente para mantê-los fidelizados.
O tempo entre a identificação da necessidade de mudança e a entrega do novo produto ao 
cliente deve ser o menor possível, uma vez que os concorrentes também buscam soluções 
semelhantes.
De acordo com Lopes (2011), os fatores do planejamento que contribuem para a inovação são 
plano estratégico, oportunidades, forma sistêmica, tomada de decisão, pessoas, conscienti-
zação e envolvimento.
O acompanhamento das estratégias de inovação acontece para controlar as rotinas. Muitas 
empresas que, hoje, estão no mercado, em algum momento, passaram por algum tipo de crise. 
Porém, em vez de desistirem, souberam analisar a situação e criar oportunidades para o cres-
cimento. Os empreendedores de sucesso não ocultam as dificuldades enfrentadas durante a 
sua evolução empresarial. Ao contrário, compartilham a sua história, o que incentiva outros 
empreendedores a se manterem firmes no mercado e a enfrentarem as suas dificuldades.
Os métodos utilizados para garantir estratégia e inovação, de acordo com Lopes (2011), 
são os seguintes:
• inovação de produto – criação ou aperfeiçoamento de um produto;
• inovação de processo – desenvolvimento ou melhoria de um processo de fabricação;
• inovação de organização –nova divisão de negócios, com um novo sistema interno de 
comunicação;
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• inovação de gestão – reengenharia de processos de negócio, com a utilização de 
um sistema;
• inovação de produção – aplicação de uma nova metodologia ou adaptação das exis-
tentes (planejamento das necessidades de materiais e just in time, por exemplo);
• inovação comercial ou marketing – novas abordagens de venda; e
• inovação de serviços – serviços baseados em internet, por exemplo.
Atenção!
As organizações que tomam decisões com agilidade saem na frente dos con-
correntes e se tornam mais competitivas. Este é um dos objetivos da FNQ: 
tornar as organizações no Brasil mais competitivas e, com isso, alavancar a 
excelência na gestão.
Cabe à liderança criar o referencial estratégico da organização (valores, missão, visão e sis-
tema de gestão), atuando de forma exemplar e promovendo sua disseminação para todas as 
pessoas que a compõe. Também é tarefa da liderança elaborar o planejamento estratégico 
estabelecendo as diretrizes e metas, disponibilizar os recursos e avaliar resultados por meio 
de reuniões de análise crítica. A liderança só será transformadora ao realizar essas ações e 
ao se fazer presente no cotidiano dos empregados, especialmente diante de problemas ou 
situações de risco.
Quando falamos em controle das inovações, precisamos destacar que o processo de planejar 
deve estar presente no dia a dia das organizações e dos seus gestores. Os processos se re-
ferem, nesse caso, a ideias e formas sistêmicas para realizar determinados procedimentos, 
observando sempre uma certa ordem estabelecida que, principalmente, esteja alinhada com 
a visão e a missão da organização. As estratégias e os planejamentos organizacionais não 
podem ser vistos como salvadores da pátria, que determinariam o sucesso ou seriam culpa-
dos pelo fracasso de uma empresa. Existem outras variáveis que também são importantes e 
precisam ser consideradas. 
2.2 Elaboração de projetos 
No cenário organizacional, a atividade de projeto pode ser definida como um processo pelo 
qual conceitos são transformados em produtos ou serviços, destinados ao atendimento de 
necessidades e de exigências. O projeto tem, como ponto de partida, ideias e conceitos que, 
inicialmente, apresentam certo grau de incerteza e elevado número de opções, mas que re-
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fletem necessidades a serem atendidas. Nesse sentido, o projeto busca proporcionar meios 
para que esses conceitos sejam transformados em algo mais concreto, identificando o que 
pode ser feito para atender às necessidades sinalizadas.
Cada processo depende de um nível de capacidade específico. Assim sendo, determinar esse 
nível de capacidade e a forma mais adequada de manipulá-lo – modificando-a, caso isso se 
demonstre necessário – é uma estratégia importante para que possamos responder às de-
mandas dos novosprocessos de maneira eficiente. Nesse sentido, a capacidade de recursos 
aportados em determinado projeto deve, sempre, ser analisada e conduzida rigidamente.
2.2.1 Construção das capacitações tecnológicas
As organizações precisam buscar novas formas de se reinventar. Por isso, estão constante-
mente procurando estratégias que as conduzam a uma posição de destaque no mercado con-
sumidor. Sabem que, para inovar, não basta querer: é preciso que sejam utilizadas técnicas 
para atingir esses objetivos. Dentro desse contexto, o envolvimento das pessoas é um fator 
extremamente relevante para a inovação, pois são elas que conseguem atingir metas e su-
perar os desafios impostos pelo mercado. Fatores como alta concorrência, baixa lucrativida-
de, modelo de negócio não escalável, dentre outros, são barreiras que precisam ser vencidas 
para que se alcance o sucesso no mercado.
FIGURA 3 – PARTICIPAÇÃO DE EQUIPES
 
FONTE: Freepik (2021).
As empresas têm diversos processos que precisam ser entendidos de forma única e sincro-
nizada, pois determinam o nível de qualidade que essa empresa consegue oferecer para os 
seus clientes. Assim, o processo de inovação necessita de processos bem organizados e que 
estejam em sincronia com os objetivos da empresa.
14
Nota
Os processos de inovação de uma empresa não envolvem apenas criar pro-
dutos ou serviços. As empresas fazem uso de estratégias de aquisição ou 
importação de inovações que podem envolver desde a compra de uma em-
presa toda ou mesmo suas ações ofertadas no mercado (FLEURY, 2007). 
Embora a aquisição seja um caminho rápido para a participação de mercado, essa estratégia 
acaba demandando grandes responsabilidades, pois é fundamental considerar os processos 
de integração dos ativos quando existe a intenção de promover a união com uma nova em-
presa, seja ela iniciante ou em crescimento. Segundo Carvalho et al. (2011), existem barreiras 
que surgem pela presença de modelos de negócio já existentes e que afetam a nova cultura 
organizacional das empresas.
2.3 Indicadores
A busca constante por desenvolver instrumentos de gestão cada vez mais eficientes e efi-
cazes já faz parte do cotidiano das empresas. Ao definir uma rotina para a mensuração de 
resultados e de instrumentos de gestão, as empresas criam mecanismos que lhe propiciarão 
a melhoria da qualidade de seus produtos ou serviços oferecidos no mercado e, consequen-
temente, a melhoria da sua saúde financeira (MANSANO; PEREIRA, 2015).
Ainda de acordo com Mansano e Pereira (2015), a mensuração de resultados serve para identi-
ficar quais são os motivos que afetam os resultados esperados e quais seriam as oportunida-
des de melhoria que poderiam surgir a partir dessa análise.
Ao usarem indicadores de desempenho, os gestores das empresas passam a acompanhar de 
maneira mais precisa os resultados das atividades desempenhadas, criando um sentimento 
de confiança para a tomada de decisões importantes. E, além disso, abre-se a possibilidade 
de enxergar de maneira mais ampla os processos internos e quais seriam os meios necessá-
rios para obter resultados melhores.
Projetos de produtos e de serviços determinam as especificações que serão utilizadas nas 
operações empresariais, suprindo as demandas do mercado. Tais especificações decorrem 
de várias etapas do projeto de produtos e de serviços, as quais devem ser consideradas para 
que o projeto, como um todo, alcance os resultados esperados.
A inovação está diretamente associada à competitividade, que força as empresas a promo-
ver novos produtos com maior frequência, envolvendo questões como moda e tecnologia, por 
15
exemplo, que apresentam mudanças constantes, exigindo que os produtos e serviços acom-
panhem essa tendência. Neste sentido, proporcionam inúmeras vantagens:
• lançamento de mercado antecipado – projetar rapidamente permite que a organiza-
ção introduza novos produtos e serviços antes de seus concorrentes e que, assim, 
aufira receitas por mais tempo, além de manter maior domínio sobre os preços;
• início de projeto atrasado – embora a palavra “atraso” possa soar como uma desvan-
tagem, em alguns casos, pode ser melhor do que a antecipação, visto que o atraso 
permite que o início do projeto fique mais próximo ao lançamento, quando incertezas 
são menores;
• estímulo frequente de mercado – projetos rápidos permitem maior frequência na in-
trodução de novos produtos, que se mantêm constantemente atualizados;
• mais oportunidades de inovação – a movimentação rápida e constante da tecnologia 
permite maiores e melhores oportunidades de inovação.
Portanto, não basta que o projeto seja rápido: precisa garantir a confiabilidade, que pode es-
tar associada, por exemplo, à entrega de produtos e de serviços dotados de inovação. Confia-
bilidade tem, ainda, a capacidade de minimizar a incerteza, em relação à qual apresenta um 
comportamento inversamente proporcional: quanto maior for a confiabilidade, menor será a 
incerteza. A confiabilidade pode ser promovida por boas relações com fornecedores; por mo-
nitoria constante do ambiente e do mercado; e, também, pela habilidade de o processo lidar 
com mudanças inesperadas.
2.3.1 Atividades Inovadoras e aplicabilidade do PDCA
Para Martins e Assad (2008), a responsabilidade social é o compromisso que as empresas as-
sumem, voluntariamente, de contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente 
mais limpo. Esse dever vai além do mero cumprimento das determinações legais e traz bene-
fícios à sociedade, à empresa e a seus colaboradores. Quando a marca empreende esforços 
que denotam responsabilidade social, a própria sociedade a reconhece como uma empresa 
compromissada.
As organizações precisam reconhecer a importância de seus colaboradores para os resulta-
dos; disponibilizar os recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas; e promover 
a capacitação das pessoas, criando condições favoráveis para o aprendizado. Assim, o PDCA 
cria alguns vínculos para a melhoria, como produtividade, pontualidade, fornecimento, recla-
mações, garantia, satisfação, agendamento e comprometimento.
Nesse sentido, é importante ressaltar que planejar, executar, verificar e agir devem fazer parte 
das rotinas empresariais, para que a inovação possa ser mais presente nas rotinas. Assim, o clima 
organizacional só será favorável se as pessoas estiverem satisfeitas com o ambiente de trabalho, 
que deve contemplar todas as pessoas, considerando suas limitações e suas diversidades.
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FIGURA 4 – BUSCA PELA QUALIDADE
 
FONTE: Freepik (2021).
Quando o resultado de um processo ou atividade não ocorre conforme o planejado, as pes-
soas costumam dizer o seguinte: “temos um problema”. Problemas precisam ser solucionados 
por meio de atividades que contemplem metas.
Exemplos de problemas:
• uma máquina que opera fora da normalidade, gerando perdas expressivas;
• uma máquina cuja operação foi interrompida;
• ampliação da capacidade produtiva;
• a meta estabelecida para uma atividade não foi alcançada.
2.3.2 PDCA da inovação 
De acordo com Souza Pinto (2012), é preciso que cada empresa busque maneiras individuais de 
inovar. O método empregado por uma empresa para inovar pode não funcionar em outra, mesmo 
que pertençam ao mesmo segmento. Assim, para incentivar o processo de inovação, é neces-
sário estabelecer estratégias de acordo com as particularidades da empresa, para, então, en-
contrar os meios para sua execução e, a partir daí, implementar, aprender e inovar novamente.
Ao desenvolver uma cultura voltada para o aumento do Ativo do Conhecimento, a organização 
tende a se tornar uma organização de aprendizagem, deixando seus colaboradores habilita-
dos para a assimilação de novas tecnologias e de novos métodos de gestão, o que contribui 
para a competitividade e para a sobrevivência da empresa. Assim, o método de gestão enten-
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dido, disseminado e vivenciado pelos colaboradores da organização é uma parte viva e crucial 
do ativo do conhecimento das empresas.
Dentro doconceito de inovação, o método PDCA deve ser empregado não só para buscar re-
sultados, mas, também, para manter os resultados alcançados. O método PDCA visa a im-
plementar melhorias, buscando melhores resultados operacionais. A etapa de planejamento 
(planejar) compreende a definição das metas e os métodos a serem utilizados para alcançá-
-las. A etapa de execução (executar) compreende a educação e o treinamento dos colabora-
dores segundo os métodos definidos, a realização do trabalho e a coleta de dados. Na etapa 
de verificação (verificar), a partir dos dados coletados, é feita a comparação para verificar se 
os resultados alcançados estão de acordo com as metas planejadas. 
Exemplos de metas:
• realizar a manutenção e a calibração de uma máquina para voltar ao nível de qualidade 
programado em até duas horas após a abertura do pedido de manutenção;
• realizar a manutenção ou substituição da máquina em até x horas após a abertura do 
pedido de manutenção;
• ampliar a capacidade produtiva de um processo em 20% em x dias após a liberação 
dos recursos necessários;
• reduzir a quantidade de produtos não conformes na linha de produção “X” de 1% para 
0,5% entre (data de início) e (data de finalização);
• melhorar o tempo de espera para o atendimento aos clientes do call center, passando 
dos atuais 30 segundos (média de espera) para 20 segundos.
Para resolver problemas cujas soluções ainda são desconhecidas, são necessárias medições, 
análises, tomada de decisões, planos de ação e verificação da efetividade da implementação 
de soluções. Como existem muitas alternativas para identificar um problema, suas causas e 
suas soluções, é altamente aconselhável a utilização de um procedimento padronizado como 
o PDCA, recomendado pela maioria dos autores e dos consultores da qualidade e pela própria 
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ.
A sigla PDCA, originária do inglês, significa Plan, Do, Check, Act e é utilizada em vários paí-
ses. No Brasil, tem, como tradução, planejar, executar, verificar/analisar e agir de acordo 
com os resultados.
Para obter sucesso ao utilizar o método da qualidade, é necessário haver
• análise crítica de dados e fatos com um olhar investigativo;
• pesquisa de soluções;
• pessoas capacitadas e comprometidas;
• uso de ferramentas da qualidade.
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O método PDCA visa a estabelecer os objetivos e os processos necessários para gerar re-
sultados – de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização, imple-
mentando processos, monitorando-os e medindo-os em relação às políticas, aos objetivos e 
requisitos para a produção de resultados. Além disso, prevê a execução de ações que promo-
vam continuamente a melhoria do processo.
PDCA – Etapa 1: Identificar
Nessa etapa, relacionamos o efeito indesejado ou indesejável:
• reclamações de clientes – contratado x entrega; requisitos especificados não cum-
pridos; dimensões ou características de performance fora dos limites; prazo de en-
trega fora do acordado; preços acima do anunciado ou contratado.
• irregularidade identificada por colaborador – mau desempenho ou operação degra-
dada que, se não for corrigido, irá comprometer os resultados;
• interrupções no processo por defeito em máquinas; colaboradores percebem pro-
blemas na produção e buscam soluções para não comprometer a entrega do produ-
to ao cliente.
PDCA – Etapa 2: Observar
Nesta etapa, buscamos fatos e dados para entender o que está acontecendo. Sempre que 
possível, as observações devem ser realizadas no local e quando o problema se manifestou. 
A etapa “observar” deve ser feita com um olhar investigativo. Por isso, é necessário descrever 
o problema com a maior quantidade de detalhes: o que aconteceu, como foi percebido, com 
que frequência, quando e onde ocorreu, quem estava realizando a tarefa ou operando o pro-
cesso, quais são as caraterísticas dos insumos usados e quais eram condições ambientais no 
momento da ocorrência.
PDCA – Etapa 3: Analisar
Nessa etapa, procuramos entender o problema e levantar a maior quantidade de causas pro-
váveis para tentar selecionar sua causa raiz, que é aquela que mais contribui para sua ocor-
rência. Em alguns casos, ao erradicar a causa raiz, outras causas também desaparecem. Caso 
persistam, é recomendado estabelecer uma priorização para resolvê-las. Se houver dúvidas, 
é necessário realizar experimentos para verificar qual deve ser antecipada para se alcançar o 
melhor resultado.
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FIGURA 5 – ANÁLISE DAS ETAPAS
 
FONTE: Freepik (2021).
A solução de um problema, geralmente, tem custos, os quais devem ser analisados para saber 
se valem a pena. Para mensurar o tamanho da despesa, é aconselhável comparar o custo das 
perdas para resolver o problema e para manter a situação atual.
Outra maneira de fazer essa avaliação é calcular o tempo necessário para pagar a interven-
ção, com base no melhor desempenho alcançado quando o problema for solucionado.
PDCA – Etapa 4: Elaborar plano de ação
Esta etapa prevê a realização de um questionário que detalhará o problema. As respostas 
para algumas dessas questões são suficientes para que nenhum detalhe fique esquecido.
2.3.3 Indicadores de desenvolvimento
Para Rios e de Souza Pinto (2012), o processo de mensurar a contribuição efetiva da inovação 
para as empresas é um problema complicado de ser resolvido, pois, para que seja efetivo, é 
necessário converter a contribuição em um aumento real da competitividade da empresa. 
Para Stal e Campanário (2010), uma inovação científica e tecnológica consiste em uma trans-
formação de uma ideia inicial em um produto novo ou aperfeiçoado, que precisa ser introdu-
zido com sucesso no mercado.
A inovação cria um desenvolvimento, faz o uso de conceitos, utiliza ferramentas/técnicas e apli-
ca métodos para atingir os resultados a que se propõe, devendo, inicialmente, definir o método 
a ser utilizado, para, então, definir a melhor técnica/ferramenta a ser utilizada na busca de seus 
objetivos. Dessa forma, o método, que faz parte do ativo do conhecimento das organizações, 
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torna-se uma forma concreta de obtenção de vantagens competitivas e deve ser aperfeiçoado 
ao longo do tempo.
Segundo Rios e de Souza Pinto (2002), os indicadores tradicionais de inovação fornecem me-
didas resumidas das atividades das empresas e servem para proporcionar a separação entre 
as ações inovadoras adotadas e as ações produzidas. Para os autores citados anteriormente, 
existem alguns indicadores tradicionais de inovação:
• o desenvolvimento das patentes registradas;
• o controle das publicações científicas.
Gestão por processos ou gestão por processos de negócios é um modelo de gestão que inte-
gra os ativos da organização para alcançar sua missão, orientada pelas necessidades e pelos 
desejos dos clientes.
Existem dois tipos de sistemas de gestão usualmente utilizados pelas empresas: departa-
mental hierarquizado e gestão por processos:
• no sistema departamental hierarquizado, os gestores devem ser ativos, conhecer os 
detalhes das tarefas e atuar como controladores da produção. Esse sistema cria au-
toridade, ordem e disciplina;
• na gestão por processos, todos os colaboradores, independentemente de sua posi-
ção na organização, orientam-se pelo atendimento às necessidades determinadas 
pelo cliente, exigindo a utilização de um pensamento sistêmico. Os gestores atuam 
como consultores.
Importante
A escolha entre um ou outro sistema depende do tipo do negócio, da ativida-
de, do grau de maturidade profissional dos colaboradores e da cultura orga-
nizacional de cada empresa. Ambos podem alcançar resultados relevantes. 
Com frequência, o que encontramos nas organizações é uma mistura dos 
dois sistemas.
Cada vez mais, as organizações estão percebendo a importância de entender seus clientes e 
de estabelecer estratégias diferenciadas, buscando atender às suas necessidades e aos de-
sejos, garantindo a fidelização e a satisfação em relação aos produtos e aos serviços. Como 
as empresas definem suas estratégiaspara se relacionar com o mercado, as organizações 
buscam relações permanentes com seus clientes, mas a fidelização só acontece quando têm 
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suas necessidades e seus desejos atendidos. O ciclo da fidelização é representado por cinco 
etapas com características diferentes.
Considerando que essa etapa, geralmente, é desenvolvida pela área de marketing, devemos 
nos perguntar o seguinte: qual é o compromisso da qualidade com essa etapa? O contato com 
o cliente acontece por meio do composto de marketing ou mix de marketing:
• produto – qualidade intrínseca, design, dimensionais, funcionalidades, embalagem, 
serviços, garantia;
• preço – preço de balcão, descontos, concessões, gratuidades, financiamento, prazos 
e meios de pagamento;
• praça/distribuição – locais, estoques, transporte, prazos;
• promoção – publicidade, ações de relações públicas, marketing direto.
Deve haver total correlação entre o produto ou serviço oferecido ao cliente e o produzido e 
entregue. Quando um produto ou serviço é projetado e está em uma etapa anterior à sua di-
vulgação, precisam ser considerados
• o que o cliente deseja (qualidade intrínseca), razão da existência do produto. Necessi-
dades, desejos e especificações dos clientes devem ser contemplados;
• quanto está disposto a pagar (valor), montante que determinará se o custo é inte-
ressante para o cliente. O fornecedor precisa buscar uma margem atrativa para rea-
lizar o negócio.
Com essa aproximação, seu conhecimento sobre o produto ou serviço aumenta: funcionali-
dade, opcionais, garantia e preço. Muitos clientes, mesmo depois de verificarem que seu in-
teresse é satisfeito pelos produtos e serviços de determinada marca, procuram conhecer os 
concorrentes, para fazer comparações. Nesse ínterim, a equipe de pré-venda deve cadastrar 
o cliente interessado e tentar um novo contato, oferecendo-se para esclarecer dúvidas e para 
prestar informações complementares que possam auxiliá-lo em sua decisão de compra.
Dessa forma, as linguagens visual e verbal devem manter a identidade, com a linguagem 
verbal se responsabilizando pela comunicação com os diversos públicos; e a visual, pelas 
imagens, pelos grafismos e pelas fotos, conforme o guide da marca, cujo uso nas redes so-
ciais é muito importante. A internet é um dos principais meios de divulgação de imagens 
comerciais e publicitárias.
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Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu conceitos, classificações, tipos, abrangência e intensidade da in-
ovação. Analisamos, também, a diferença entre invenção e inovação. Nesse sentido, podem-
os afirmar que a inovação está dividida em tipos: produtos (serviços), processos, marketing 
e organizacional. Também, quanto à abrangência, a inovação pode ser graduada em para o 
mundo, para o mercado e para a empresa.
A intensidade da inovação pode ser incremental, radical e disruptiva. A inovação incremental 
e disruptiva já estão bem delineadas, e as empresas já as praticam, por exemplo, na gestão da 
qualidade. Fizemos uma reflexão sobre a importância da inovação para as empresas e para o 
desenvolvimento econômico do país e do mundo. Além disso, avançamos na discussão acer-
ca da inovação como elemento fundamental para a competitividade e para sustentabilidade 
dos negócios empresariais. Será que a capacidade de inovar é algo que pode ser ensinado? 
Podemos responder que sim, pois a inovação é a comercialização da invenção. Diante de tudo 
o que estudamos neste material, podemos afirmar que inovar pode ser aprendido, desde que 
a empresa trabalhe muito e sistematicamente para aplicar inovação em sua gestão.
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Referências 
CARVALHO, G.H; REIS, R. D.; CAVALCANTI, B. M. Gestão da Inovação. Curitiba: Aymará, 2011.
LOPES, M. E. Gestão da Inovação Aberta: modelo de acesso à inovação tecnológica. São Pau-
lo: Universidade Nove de Julho, 2011.
MANSANO, F.; PEREIRA, M. Incubadoras de empresas como mecanismos de apoio ao desen-
volvimento econômico, 2015. Disponível em: www.researchgate.net/publication/283150971_
INCUBADORAS_DE_EMPRESAS_COMO_MECANISMOS_DE_APOIO_ AO_DESENVOLVIMENTO_
ECONOMICO. Acesso em: 11/08/2021.
MARTINS, C. B.; ASSAD, A. L. D. A pós-graduação e a formação de recursos humanos para 
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pes.gov.br/index.php/rbpg/article/view/157. Acesso em: 11 ago. 2021.
RIOS, J. A.; DE SOUZA PINTO, J. A inovação nas empresas e seu processo de mensuração. 
FEA/USP, VII SEMEAD. Disponível em: www.ead.fea.usp. br/semead/7semead/paginas/ar-
tigos% 20recebidos/PGT/PGT01-_A_inova% E7% E3o_nas_empresas. PDF. Acesso em: 
11/08/2021.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. Editora Bookman, 2008. 600 p.
	1 Introdução 
	2 Conceito da inovação 
	2.1 Aprendizado da inovação como desenvolvimento e comprometimento com a criatividade dentro da inovação
	2.1.1 Planejamento e tomada de decisão 
	2.1.2 Criando novos horizontes 
	2.1.3 Foco no cliente e no aprendizado 
	2.1.4 Estratégias de inovação e acompanhamento das estratégias inovadoras
	2.2 ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
	2.2.1 Construção das capacitações tecnológicas
	2.3 Indicadores
	2.3.1 Atividades Inovadoras e aplicabilidade do PDCA
	2.3.2 PDCA da inovação 
	2.3.3 Indicadores de desenvolvimento
	Resumo do curso
	Referências