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IPEMIG - Relacionamento Interpessoal - Modulo 1

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IPEMIG Pós-graduação – Relacionamento Interpessoal – Módulo 1 .................................................... Página 2 de 19 
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Tudo que fazemos na vida, seja no âmbito pessoal ou profissional, requer a 
interação entre os indivíduos. Isso porque, vivemos em sociedade e se tornaria 
inviável o fato de vivermos isoladamente, sem que necessitássemos manter contato 
com os outros. 
Segundo Tourinho (1982), para que as relações interpessoais sejam 
estabelecidas dentro de uma organização, faz-se necessário a existência de um 
contato entre aqueles que nela trabalham, uma percepção entre e sobre os 
indivíduos. A partir do momento em que percebemos o outro, não apenas em suas 
características físicas, mas também em seus processos mais íntimos, passamos a nos 
relacionar com ele de forma positiva ou negativa, baseados em preceitos éticos ou 
não. 
O estabelecimento de um contato com o outro indivíduo torna-se então, uma 
questão de fundamental importância no âmbito das relações interpessoais, isto por 
que o estabelecimento de um contato empobrecido favorecerá a permanência de 
relações também empobrecidas e fracas , fato que pode acarretar em emissões de 
comportamentos antiéticos e hostis para com os outros; enquanto que bons 
contatos desencadearão, na grande maioria das vezes, relações baseadas em mútuo 
respeito e cordialidade entre os funcionários. 
Ainda segundo o autor, dentro de uma organização, as relações estabelecidas 
entre os funcionários devem ser mediadas da melhor forma possível. Boas relações 
trazem à tona, maior motivação, melhor produtividade e, consequentemente, um 
ambiente de trabalho favorável. 
Francis apud Tourinho (1982), presidente da General Foods, expressa de 
forma bastante clara e realista essa ideia. Ele nos diz que: 
“O problema da produtividade individual é principalmente um problema de 
Relações Humanas”. 
Os relacionamentos estabelecidos e concretizados dentro das organizações 
podem assumir diferentes formas e ser classificados da seguinte maneira: 
• Relacionamento Vertical para cima; 
• Relacionamento Horizontal; e 
• Relacionamento Vertical para baixo. 
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Segundo Moscovici (2001), o relacionamento vertical para cima, é 
compreendido através das relações entre os clientes internos e seus superiores, os 
quais podem apresentar-se de formas variadas, dentre elas, como uma pessoa 
generosa ou autoritária, um indivíduo afetuoso ou intolerante e assim por diante. 
O relacionamento horizontal é compreendido através de um mesmo padrão 
hierárquico, ou seja, é a interação entre os funcionários da empresa, os chamados 
“colegas de trabalho”. Os tipos mais comuns são: o complexado, o fraterno, o 
presunçoso, o falador e o amargurado. 
E por fim, o relacionamento Vertical para baixo, o qual compreende as 
relações interpessoais estabelecidas com os subordinados, os quais frequentemente 
se apresentam como relapsos, bajuladores, revoltados, incapazes ou atenciosos. 
A partir do exposto, torna-se importante ressaltar que em qualquer tipo de 
relação interpessoal estabelecida com outros indivíduos, a humanização é uma 
questão de vital importância, isto é, o respeito, a empatia, a cordialidade, a 
solidariedade, a mútua ajuda entre os indivíduos que compõem o corpo técnico da 
organização, fazem-se necessários para que essas relações sejam consolidadas e 
fortalecidas com caráter positivo, tornando assim o ambiente de trabalho, um local 
não mais de discussões, mas sim um ambiente pacífico e tranquilo, onde os 
funcionários possam estabelecer laços de afetuosidade, fraternidade e 
principalmente onde, os comportamentos éticos sejam uma constante. 
 
 
Segundo Moscovici (2000), ao introduzir-se na organização, o indivíduo está 
cheio de esperanças, tudo é novidade, o interesse pelo trabalho é grande. 
No início, a pessoa faz planos, sonha com formas de se realizar, idealizando 
uma carreira invejável, todavia, aos poucos, com o convívio adentro da mesma, vai 
conhecendo uma realidade diferente, observando que será mais difícil do que 
imaginou concretizar seus sonhos. As relações interpessoais começam a se corroer, 
as outras pessoas designam dificuldades, as chefias começam a mostrar seu lado não 
apoiador como pareciam nos primeiros contatos, ao apresentar-lhe o serviço a ser 
executado. 
Desta forma, começam a surgir os obstáculos, atravessando o indivíduo uma 
fase de perplexidade e insegurança, sem entender as comunicações, as linguagens 
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usadas nas organizações, revelando um fato cercante sobre sua vontade de trabalhar 
bem, de fazer coisas novas, de tomar iniciativa e obter sucesso. Assim, o indivíduo 
percebe a complexidade conflitiva e frustrante da vida na organização, diminuindo 
seu entusiasmo inicial. 
Isto tudo ocorre, em virtude da qualidade de vida na organização atual deixar 
muito a desejar. Nas organizações sociais é usado um modelo burocrático, onde o 
que predomina é o controle sobre as pessoas. O programa de recompensa é o 
estimulador, o encorajador da competição nas relações interpessoais, propiciando o 
comportamento de só “olhar para cima” e “parecer o melhor”, no sentido de tentar 
ocupar uma posição de destaque. 
... surge a dúvida: permanecer ou sair da organização? Como em qualquer relação 
intrapessoal, este é um período de grande tensão, insatisfação e ansiedade, podendo 
ser acompanhado de insônias, distúrbios gastrointestinais, entre outros 
sofrimentos psicossomáticos... (MOSCOVICI, 
2000, p.4) 
Agora, depende do indivíduo que presenciar este tipo de situação, decidir 
qual deverá ser sua postura a partir dos acontecimentos ocorridos, caso deseje 
continuar na empresa, se irá se acomodar e obedecer aos padrões que regem o 
funcionamento interno, ou, se irá seguir as regras do jogo (incluindo as menos 
nobres), a fim de alcançar sucesso pessoal e fazer carreira, mesmo que isto lhe custe 
a abdicação de certos valores. 
O meio de obter carreira envolve uma fase de tensão até a decisão. À distância 
entre as duas opções abarca atitudes e valores, algo além da capacitação profissional. 
Desta forma, aproveitar a oportunidade, ou criar a oportunidade depende mais de 
atributos pessoais do que de fatores externos. 
Então, será necessário saber reconhecer uma oportunidade, para agir no 
momento certo com atributos da personalidade e da dinâmica pessoal. 
Segundo Moscovici (2000), a vida no trabalho é considerada composta de 
cinco fases: 
 
Choque da 
realidade
(20-25 anos)
Socialização e 
crescimento
(26-35 anos)
Crise do meio 
da carreira
(36-45 anos)
Aceitação
(46-55 anos)
Pré-
aposentadoria
(56-65 anos)
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Cada fase possui uma faixa etária da vida do indivíduo, desde 20-25 anos até 
o final da carreira 65-70 anos. Estas etapas mostradas acima divulgam como o 
indivíduo vive nas organizações em relação a satisfação, o que será descrito a seguir: 
 de 20- 25 anos o indivíduo deverá estar vivendo a fase do choque da 
realidade, estando completamente insatisfeito com seu cargo e com a 
organização, se aguentar esta fase, persistindo em continuar na mesma 
empresa passará para a fase... 
 dos 26-35 anos, onde ele está em fase de socialização e crescimento, 
começandoa se adaptar as dificuldades e encontrando saída para os 
conflitos interpessoais, estando muito satisfeito com o cargo e com a 
organização, afinal começou a se ajustar. 
 Todavia, surge a fase de crise do meio da carreira de 36-45 anos, 
momento em que o indivíduo também se encontra em crise na vida 
pessoal, posto que vários fatores biológicos, psicológicos, sociais e 
situacionais convergem para um estado de insatisfação difusa. É um 
período difícil, de reconhecimento forçado, da inevitável diminuição da 
capacidade física, perda da juventude (ou chegada da velhice), maior 
preocupação com a saúde. Isto tudo propicia uma insuficiente 
satisfação com o cargo e com a organização. 
 Ainda segundo a autora, posteriormente, surge a fase da aceitação, de 
46-55 anos, onde o profissional começa a aceitar as mudanças que 
ocorreram em sua vida, reiniciando a sintonia com o cargo ocupado e 
com a organização da qual faz parte. 
 Desta forma, o indivíduo poderá atingir a pré-aposentadoria entre 56-
65 anos, muito insatisfeito com a organização e, cheio de satisfação com 
o cargo ocupado todos estes anos de sua vida profissional. 
Após os dados descritos, observa-se que na maioria das fases, o indivíduo 
está insatisfeito com a organização e isto se dá, pelo fato dela se preocupar mais com 
o aumento da produtividade, esquecendo de propiciar qualidade de vida aos 
trabalhadores. A velocidade do avanço tecnológico geralmente não acompanha a 
qualidade de vida. A competição está cada vez mais acirrada, é preciso vencer, é 
preciso ter sucesso, ficar sempre à frente dos outros, em direção ao topo. 
Nesta corrida contra o tempo, e contra os outros, o indivíduo vai exigindo 
cada vez mais de si, chegando a comprometer sua saúde e sua produtividade A 
ansiedade que acompanha este estado de esforço poderá levar a uma síndrome de 
stress. Observando o dia a dia do indivíduo na organização percebe-se que ninguém 
se importa com quem é o indivíduo e sim com o que o indivíduo faz. 
Para Moscovici (2000, p.10), 
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“O Fazer é mais valorizado do que Ser. Geralmente a referência a uma pessoa é em 
relação ao que faz: “Fulano é engenheiro”. 
O papel organizacional passa a ser a identidade social e, isto é muito 
frustrante para o indivíduo, aumentando sua ansiedade, afinal se trata da perda de 
sua identidade. Esta valorização do fazer em detrimento do ser está ligada a 
concepção mecanicista da organização representada pela estrutura burocrática. 
A organização atual de valores mecanicistas/burocrático, recomenda um 
ritmo inteiramente ligado ao trabalho, reservando intervalos mínimos, sem levar 
em consideração as necessidades humanas de interação consigo mesmo e com os 
outros, e nem as necessidades de atividades espontâneas, ficando o indivíduo com 
pouca qualidade de vida, posto que o trabalho em excesso é tão maléfico quanto 
qualquer doença. 
Desta forma, os dias úteis, o lazer, os exercícios físicos passam a ser inúteis, 
ficando o indivíduo volúvel a intoxicação pelo trabalho, devido ao excesso de 
dedicação que pode até se transformar em patológico. Todavia, estes indivíduos 
muitas vezes são tidos como exemplos asserem imitados, pois trabalham 
exaustivamente, chegando cedo e saindo após o término do expediente. 
Segundo Moscovici (2000), estes males modernos, desenvolvem juntamente 
com o desenvolvimento industrial e tecnológico a prosperidade econômica, o 
conforto material, a fartura de alimentação elementos essenciais em sociedades 
competitivas, onde o stress é a variável constante na luta pelo sucesso, na carreira 
profissional e na vida pessoal. 
 
 
A vida dentro da Organização apresenta para o indivíduo momentos de luz e 
momentos sombrios. Aquilo que permanece na claridade, geralmente é o que a 
organização e seus componentes focalizam, acreditam e valorizam; já o lado 
sombrio, compreende aquilo que eles ignoram e desvalorizam (MOSCOVICI, 
2000) 
A organização, apesar de não admitir, grande parte das vezes, acaba se 
entregando a sistemas de valores diferentes daqueles que são sustentados dentro do 
ambiente de trabalho, aceitando a competição, a mútua agressão e violência entre os 
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funcionários; utilizando-se da coerção, através de ameaças, punições e privações. 
Estes fatores, na realidade, apresentam-se como grandes influenciadores para a não 
permanência da ética no estabelecimento das relações entre os indivíduos que 
compõem a Organização e a partir daí, as relações podem se dar através da claridade 
ou da escuridão. 
A interação entre as pessoas dentro da organização pode também ser 
estudada a partir da Cultura Organizacional estabelecida por ela uma vez que, a 
mesma é formada por pessoas e a Cultura é caracterizada por um sistema de valores, 
crenças e comportamentos compartilhados, os quais orientam a forma de agir dos 
seus componentes. 
Ainda segundo a autora, cada organização estabelece e molda a sua cultura, 
por isso as culturas estabelecidas são diferentes umas das outras. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 196), 
“Assim como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem duas 
culturas organizacionais perfeitamente idênticas”. 
Entretanto, existem alguns aspectos em comum entre elas, como por 
exemplo a questão de que toda cultura organizacional é composta de três dimensões: 
Dimensão O que é 
dimensão material 
compreende o sistema produtivo, ou 
seja, a estrutura das organizações de 
trabalho, o ambiente físico e os recursos 
materiais. 
dimensão psicossocial ou política 
corresponde a estrutura funcional e de 
poder, isto é, a relação das pessoas entre 
si e as relações formais e informais 
mantidas. 
dimensão ideológica 
compreende a relação dos indivíduos 
com os valores, normas, filosofia e 
outros elementos afins. 
As organizações tendem a estabelecer e implantar a sua cultura, a partir da 
somatória de habilidades apresentadas (técnicas, humanas, políticas e 
administrativas), e das cargas psicossociais, as quais são provenientes de fatores 
humanos individuais, de relacionamentos grupais e das relações interpessoais 
mantidas. 
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Ao se analisar as relações interpessoais na organização, verifica-se as 
características culturais, posto que, as mesmas mostram o grau de formalidade e de 
informalidade existentes nos ambientes organizacionais, ocasionando numa maior 
ou menor flexibilidade nas relações (KANAANE, 1999). 
A cultura corporativa, como também é chamada a cultura organizacional, é 
capaz de fornecer respostas para vários eventos que possam vir a ocorrer dentro da 
empresa e um exemplo disso é que na grande maioria das vezes, oferece respostas 
que levam soluções para lidar com os comportamentos considerados antiéticos ou 
para o caso das relações interpessoais serem conduzidas de forma negativa. 
Para Srour (1998, p. 174), 
“A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança 
biológica ou genética, porém, resulta de uma aprendizagem socialmente 
condicionada”. 
O processo de integração interna, geralmente começa quando se estabelece 
uma única identidade para o grupo, ou seja, quando cada conjunto e cada subcultura 
estabelecem uma única definição de si mesmo; a partir da caracterização dos 
membros do grupo, este irá tomando as suas características próprias, podendo a 
partir de então ser situado comorígido ou maleável, cheio de oportunidades ou 
competitivo e assim por diante. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), a cultura organizacional é 
dividida em grupos e para que se tenha uma dimensão e conhecimento da forma 
como ela funciona, faz-se necessário o conhecimento de cada grupo que a compõe. 
As subculturas são pequenos grupos de indivíduos que possuem um padrão 
especial de valores e filosofia. Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 197), 
“As subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial de valores e 
filosofia...”. 
 As subculturas são inevitáveis em qualquer organização, elas podem se dar 
de forma harmônica ou gerar conflitos, trazendo, neste caso alguns problemas de 
integração de esforços produtivos. As pessoas tendem a agrupar-se a partir de 
características individuais próximas, isto é, a partir do momento em que se 
assemelham, a facilidade é maior para que elas se tornem uma subcultura. 
É comum dentro das organizações, que os indivíduos estabeleçam aliança e 
lealdade com aqueles que lhes são mais próximos, o fato de muitas vezes existirem 
amigos em comum entre os funcionários, de se ter funcionários nascidos na mesma 
cidade, que já fizeram cursos juntos entre outros exemplos, acabam formando as 
culturas de origem. Essas subculturas podem apresentar-se como um impedimento 
para a integração com os demais. Quando falamos em Cultura Organizacional, nos 
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remetemos a alguns termos e elementos, os quais são indispensáveis para o 
aprofundamento do assunto, para a definição do tipo de cultura implantada e 
consequentemente para a forma como as relações interpessoais são estabelecidas. 
As Organizações são cheias de histórias e narrativas de eventos que já 
ocorreram, os quais podem acarretar reforço dos comportamentos existentes e 
enfatizar o ajustamento destes comportamentos no ambiente organizacional. 
Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999), talvez uma das histórias de 
maior importância seja a história da empresa, isso porque, grande parte das vezes, 
ela contém lições de atos heroicos de quem a fundou. Estes Heróis, geralmente, são 
pessoas intuitivas, que têm visão e fazem seu próprio tempo, porém, o inverso 
também é verdadeiro e, ao contrário do que se espera, eles podem apresentar-se 
como sendo pessoas de difícil convívio e insensíveis, nestes casos, os 
relacionamentos podem tornar-se negativos e comprometidos. 
Os Ritos e os Rituais, são elementos mais óbvios da Cultura Organizacional; 
o primeiro termo refere-se as atividades de natureza expressiva, elaboradas com 
intuito de reiterar traços característicos de uma cultura; já o segundo termo se 
caracteriza como sendo o sistema dos ritos. 
Para Shermerhorn & Hunt & Osborn (1999, p. 199), 
“os ritos são atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para 
influenciar o comportamento e entendimento dos membros da Organização”. 
Geralmente, a cultura organizacional de uma empresa especifica o 
comportamento que seria considerado adequado para que os indivíduos se 
enquadrem no sistema social da Organização; estes elementos são conhecidos como 
regras e papéis culturais, os quais aparecem como forma de controle diário e, de 
certa forma, influenciam nas relações mantidas entre os funcionários. A partir 
destas regras, os indivíduos são recompensados ou punidos e dependendo da 
organização, a violação de regras condizentes ao comportamento ético pode 
acarretar em sérias consequências. 
A filosofia que a empresa segue, segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn 
(1999), conecta os aspectos relacionados com os objetivos e colaborações. Uma 
filosofia bem desenvolvida define as fronteiras de forma clara para todos os 
membros da empresa, mostrando que onde acaba o limite e o espaço de um, começa 
o do outro; e assim sendo, vai privilegiar o comprometimento ético nas relações 
estabelecidas. 
Os tabus organizacionais, cumprem o papel de orientar o comportamento, 
colocando em nítida evidencia o aspecto disciplinar da Cultura com ênfase no não-
permitido. Os tabus geralmente estão ligados a questões que podem abalar o 
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comprometimento das boas relações interpessoais, em que grandes partes das vezes 
se ligam a questões discriminatórias que ocorrem no âmbito Organizacional. 
A comunicação é um elemento importantíssimo quando se dá ênfase as 
relações interpessoais. Sabemos que as pessoas interagem através da comunicação e 
por isso ela deve ser estabelecida da forma mais clara possível para que não haja mal 
entendidos. Ainda segundo o autor, a precisão da linguagem torna-se uma solução 
plausível para os crônicos problemas de comunicação. Muitas mensagens explícitas 
encerram outras implícitas, na maioria das vezes, discordantes, as quais exigem 
habilidade para fugir do conteúdo aparente e decifrar o que está contido mais 
profundamente no psicológico. 
Os valores compartilhados dentro da organização, são elementos de vital 
importância, pois referem-se as noções compartilhadas daquilo que os indivíduos 
que a compõe têm do que é importante ou acessível para o grupo a que pertencem. 
Dependendo da forma como esses valores são compartilhados, surgirão 
comportamentos moralmente aceitos ou não, pois quando eles são compartilhados 
de forma total entre os indivíduos, as chances de se cometer comportamentos 
antiéticos decai e consequentemente o clima de harmonia entre os funcionários 
prevalece. Os valores geram uma identidade corporativa forte e acabam melhorando 
o comprometimento coletivo. Todavia, essa situação pode transformar-se numa 
arma obscura que acaba impedindo a realização de mudanças. 
Quando uma cultura é fortemente estabelecida e mantida, a mudança torna-
se algo de difícil aceitação. As pessoas não estão acostumadas a lidar com elas, 
repensar seus valores, suas crenças e atitudes e outro fator de grande influência, é 
que os indivíduos nem sempre estão dispostos a mudar. 
Não raro, isso acontece quando uma organização adquire outra e as culturas 
estabelecidas são fortes o suficiente para gerar contraculturas. Estas contraculturas, 
referem-se a grupos de pessoas que vão de encontro com a cultura que se pretende 
estabelecer dentro da organização. Esse tipo de comportamento, costuma ser 
prejudicial, uma vez que acaba impedindo a manutenção de boas relações 
interpessoais com os novos membros da empresa. 
 
 
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 Para que a organização tenha um desenvolvimento saudável é importante 
o equilíbrio no comportamento dos integrantes da mesma, nas suas ações e reações, 
sendo de primordial importância tomar conhecimento primeiramente do que é 
comportamento por definição e posteriormente, qual sua influência nos conflitos 
que ocorrem dentro das organizações. Segundo Shermerhorn & Hunt & Osborn 
(1999), comportamento é um conjunto de operações materiais e simbólicos, 
entendido como um processo dialético e significativo em permanente interação, o 
qual, permite ao indivíduo o surgimento de novas instâncias de comportamento. 
Comportamento pode ainda ser definido como as reações dos indivíduos e as 
respostas que este apresenta a dado estímulo, sendo determinado pelo conjunto de 
características ambientais (adquiridas) e hereditárias (genéticas), com absorção de 
pressões exercidas no meio ambiente, estando constantemente em estado de 
adaptação aos determinantes sócio-organizacionais. 
Entendero comportamento na organização é vital, uma vez que, o fator 
humano está vinculado a toda tarefa realizada sendo um impulsionador do sistema 
organizacional e da sociedade como um todo. Então, ao considerar o processo de 
desenvolvimento organizacional, é importante desenvolver nos dirigentes e 
subordinados a reflexão sobre os valores, normas, padrões estabelecidos e regras 
presentes na organização. Este agrupamento está associado à educação no sentido 
de que os indivíduos que fazem parte da organização deverão aprender a essência de 
suas condutas, dos comportamentos e dos processos cognitivos e emocionais 
envolvidos em sua ação no contexto socioprofissional. 
Existe um velho provérbio que diz: “As aparências enganam” , logo, é 
importante compreender que não se pode trabalhar com dados invisíveis, sendo 
necessário conhecer os aspectos aparentes e subjacentes do comportamento, e o que 
eles podem alterar nas ações e reações, a fim de diminuir os conflitos nos 
agrupamentos organizacionais. 
Ainda segundo o autor nos aspectos aparentes encontramos os objetivos e as 
missões a serem cumpridas, os recursos materiais a serem utilizados, a comunicação 
formal e informal utilizada, as normas explícitas e os valores declarados. Nos 
aspectos subjacentes temos as emoções, os sentimentos, as atitudes, o mecanismo 
de defesa e o inconsciente coletivo. 
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Destes todos citados acima, vale ressaltar a emoção, posto que, são reações 
automáticas. O agir impulsivamente geralmente traz resultados negativos. Então, é 
importante conhecer suas próprias emoções para que se tenha mais capacidade de 
decisão, saber lidar com a mesma para livrar-se de ansiedades e irritabilidades e, 
saber reconhecer as emoções nos outros, ou seja, ter empatia, a fim de conseguir 
reconhecer os sinais sociais que indicam do que os outros precisam ou o que querem. 
Segundo Fritz (1997), existem diferentes concepções do termo 
comportamento, ou seja, comportamento individual, comportamento grupal e 
comportamento organizacional. O comportamento individual retrata as reações 
inerentes ao indivíduo e suas condutas no contexto organizacional. O 
comportamento grupal refere-se a gama de reações dos indivíduos que compõem 
um grupo. Vale ressaltar, que as ações emergentes do comportamento grupal 
retratam as várias influências decorrentes da dinâmica existente, incluindo as 
pessoas, a interação, o sentimento, as atividades (tarefas), a comunicação e os 
objetivos. 
Entretanto, o comportamento organizacional se diferencia dos dois outros 
citados acima, em virtude, das manifestações emergentes no contexto das 
organizações, indicando os controles, o processo decisório e os esquemas técnico-
administrativo assumidos num dado momento organizacional. É de grande valia ter 
conhecimento que, embora estes comportamentos apresentem definições distintas, 
são interdependentes. 
A estrutura comportamental produz dois tipos de comportamento, o 
decisório e o oscilatório. O primeiro citado anteriormente remete a movimentação 
de algo de um lugar para outro, enquanto o segundo remete a movimentação de um 
lugar para outro, retornando a posição original. 
Nas organizações observamos que muitas ações se movimentam de um 
estado real (a situação atual) para um estado deseja do (objetivos e aspirações). 
A ação é inicialmente gerada e, então chega ao final, uma vez que o resultado 
desejado é atingido, ocorrendo um comportamento decisório, ou seja, na 
organização as ações de cada pessoa contam e contribuem para a energia e talento 
da empresa toda. 
Grosso modo, pode-se exemplificar o comportamento decisório como o 
movimento de um carro de brinquedo, que ao empurrarmos para onde acabar sua 
força, não retorna ao local inicial. Já o comportamento oscilatório pode ser 
exemplificado por uma cadeira de embalo, que ao ser empurrada vai para trás, mas 
retorna à posição inicial. 
O sucesso muitas vezes é conduzido ao fracasso, e por isso, dá-se ênfase ao 
estudo do comportamento nas organizações, ressaltando o mesmo como uma das 
mais valiosas possibilidades e perspectivas para a implantação de programa de 
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qualidade. Portanto, é importante fazer o indivíduo repensar constantemente seus 
atos e atitudes, valores e crenças, a fim de contribuir para a ética organizacional, 
respeitando as regras de interesse comum e interagindo saudavelmente nas relações 
interpessoais. 
 
 
Quem nunca ouviu falar sobre as aventuras de Robson Crusoé, um navegante 
que ficou a ermo numa ilha deserta, cercada de água por todos os lados e sem ter para 
onde ir? Ao se deparar com a solidão naquele lugar, Crusoé logo sentiu uma grande 
dificuldade que, talvez, muitos de nós ainda não dedicamos um tempo para reflexão: 
a necessidade de comunicar-se com alguém. 
A comunicação, sem dúvida, é o centro de todo relacionamento, seja ele 
pessoal, profissional, etc. Ela é a chave para o desenvolvimento de uma relação 
saudável com o outro, uma vez que pode ser considerada a arte do entender e do 
fazer-se entender. 
Em poucas palavras, a comunicação é o processo verbal ou não verbal de 
transmitir uma informação a uma outra pessoa de maneira que ela entenda o que 
está sendo expresso. A comunicação, portanto, não está limitada à fala, à linguagem 
oral, mas também é possível por meio de gestos, símbolos, expressões, bem como 
qualquer outra forma que contenha em si um significado inteligível, compreensível. 
A comunicação, portanto, ocorre quando, ao emitirmos uma mensagem, nós 
fazemos entender por uma pessoa e modificamos seu comportamento. Isso é 
possível através da linguagem, que é a representação do pensamento por meio de 
sinais que permitam a comunicação e a interação entre as pessoas. 
Podemos encontrar pelo menos quatro níveis de comunicação: 
Nível quatro 
É uma comunicação altamente superficial, em que os 
indivíduos apenas se olham ou falam estritamente o 
necessário, limitando-se, no máximo, a um bom dia ou a uma 
pequena informação. 
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Nível três 
É uma comunicação ainda superficial, mas aqui as pessoas 
tratam-se com um mínimo de cordialidade e sorrisos. Neste 
nível os indivíduos ainda não saíram das suas “cascas” para 
tornar conhecido aos outros o que pensam e sentem, ou seja, 
a comunicação ainda está limitada. 
Nível dois 
Aqui os indivíduos começam a relatar suas ideias e 
pensamentos, o que marca o início de uma comunicação real. 
As pessoas estão dispostas a correr o risco de expor suas 
ideias e soluções próprias, mas ainda impõem barreiras para 
a comunicação plena, talvez como mecanismo de defesa e 
forma de conhecer os outros “passo a passo”. É o tão 
conhecido “pé atrás”, mas a comunicação neste nível abre 
possibilidades para o aprofundamento das relações 
interpessoais e dos laços de confiança, imprescindíveis na 
comunicação de nível um. 
 
Nível um 
É uma comunicação total. As pessoas estão dispostas a 
compartilhar seus sentimentos, ideias e pensamentos. Esta 
comunicação está baseada na honestidade e na abertura 
completa, ou seja, subentende-se que neste nível de 
comunicação as pessoas possuem um alto grau de 
conhecimento e confiança umas nas outras, estabelecendo 
um relacionamento interpessoal pleno e baseado no diálogo 
como forma de solução de problemas e conflitos. 
A forma de comunicação humana mais utilizada é, sem dúvida, a 
comunicação verbal. E todo ato decomunicação envolve sempre seis componentes 
essenciais. 
São eles: 
EMISSOR 
(Enunciador ou locutor) É aquele que diz algo a alguém 
RECEPTOR 
(Enunciatário ou interlocutor) É aquele com quem o emissor se comunica 
MENSAGEM É tudo o que foi transmitido do emissor ao receptor 
CÓDIGO 
É o conjunto de sinais convencionados socialmente 
que permite ao receptor compreender a mensagem 
(ex: a língua portuguesa e os sinais de trânsito) 
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CANAL 
(meio ou contato) 
É o meio físico que conduz a mensagem ao receptor 
(ex: o som e o ar) 
REFERENTE 
(contexto ou assunto) É o assunto da mensagem 
 
Todos esses elementos são indispensáveis à comunicação verbal, e podem 
ser assim esquematizados: 
Figura 1 – Elementos da comunicação 
 
Fonte: speaking vector 
O mais importante da atividade comunicativa, como já foi dito, é a 
compreensão do que se está querendo expressar e, através deste ato, podemos tornar 
conhecida a nossa maneira de ser, pensar e agir. Isto quer dizer que a forma como 
nos comunicamos denuncia quem somos na realidade. 
Através da maneira peculiar como cada um se comunica e pelo fato de cada 
indivíduo possuir um jeito próprio de ser, a comunicação tende a enfrentar algumas 
barreiras, as quais surgem da heterogeneidade de pensamentos, sentimentos e 
ideias. Mas, é preciso saber como lidar com essas barreiras, de forma que a 
comunicação não fique comprometida e os possíveis conflitos possam ser resolvidos 
da maneira mais adequada. 
 
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A comunicação se realiza adequadamente e o seu objetivo é atingido, quando 
a mensagem for interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo recebedor 
da comunicação. Quando se fazem interpretações semelhantes, cada um dos 
participantes transmite ao outro o seu pensamento e o seu sentimento sobre o objeto 
da comunicação. Isto não significa que os participantes precisem concordar 
totalmente com o pensamento sobre o objeto da comunicação. Podem discordar, 
mas, se um apreende precisamente os pensamentos do outro, a comunicação foi 
satisfatória. 
Quando a comunicação se estabelece mal ou não se estabelece entre pessoas 
ou entre grupos, resultam alguns fenômenos psíquicos chamados BLOQUEIOS, 
FILTRAGEM E RUÍDOS. 
RUÍDO 
É a interrupção da comunicação através de mecanismos 
externos, sons estranhos à comunicação, visualizações que 
comprometem a comunicação, ou mecanismos utilizados pelo 
locutor, que seja incompreendido pelo interlocutor. A partir 
do momento em que se elimina o ruído a comunicação tende a 
se estabelecer. 
BLOQUEIO 
É a interrupção total ou provisória da comunicação e 
paradoxalmente parecem comprometer menos a evolução da 
comunicação do que a filtragem. 
FILTRAGEM 
É o mecanismo de seleção, danosa, dos aspectos da 
comunicação que erroneamente interessam aos 
interlocutores. 
Desde que surge um bloqueio, ele obriga os interlocutores a questionar suas 
comunicações e geralmente lhes permite reatá-las e restabelecê-las em clima mais 
aberto e em uma base mais autêntica. Desde que cada interlocutor, tenha tomado 
consciência de que neles, e entre eles, existem obstáculos às suas trocas. 
Em caso de filtragem, a comunicação tende a acompanhar-se de reticências 
e de restrições mentais, degradando-se pouco a pouco em mensagens cada vez mais 
ambíguas e equivocadas. 
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Alguns aspectos podem ser refletidos com a finalidade de minimizar as 
barreiras na comunicação: 
• Comunicação é sempre uma via de mão dupla. Uma das melhores maneiras 
de fortalecer a comunicação é desenvolver a habilidade não apenas de falar, mas de 
ouvir também. Dar a atenção completa, inclusive com os olhos e as expressões 
faciais. Quando concentramos nossa atenção, mostrando que não estamos apenas 
escutando com os ouvidos, poderemos nos identificar com o que a outra pessoa está 
sentindo ou experimentando. Consequentemente, a pessoa que nos fala também nos 
dará a atenção que desejamos quando formos nós os locutores. 
• É preciso o momento certo para se comunicar. Às vezes passamos por cima 
dos sentimentos das pessoas, sem observarmos se estão preparadas para ouvirem 
determinadas coisas ou se aquele momento é adequado para uma conversa mais 
séria. É preciso boa vontade e discernimento para saber qual a melhor ocasião para 
que o diálogo seja eficaz. 
• A precipitação ao responder pode ser prejudicial. Esperar o outro terminar 
de dizer o que pensa, para que então se possa emitir o próprio pensamento, pode ser 
uma grande arma para resolver uma barreira de comunicação. Às vezes pensamos 
que sabemos o que o outro vai dizer e, sem vacilar, cortamos o seu momento na 
conversa. Somente depois descobrimos que não era nada daquilo que iria falar, 
correndo o risco de criarmos uma barreira ainda maior. 
• É preciso estar aberto à cordialidade. Nunca será demais estarmos dispostos 
a desejar um bom dia, pedir desculpas, dizer obrigado, pedir por favor... e a sorrir. Às 
vezes, gestos como estes desarmam mecanismos de defesa e formas de ser não muito 
dadas ao contato pessoal, ao diálogo e à interação. 
Colocando-se no lugar do outro, poderemos fazer da comunicação um 
importante instrumento de fortalecimento das relações interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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IPEMIG - Relacionamento Interpessoal - 
Modulo 2 
IPEMIG - Deficiência Auditiva e o papel do 
professor 
 
 
 
 
ALBRECHT, Karl. Inteligência social. São Paulo-SP: M. Books do Brasil Editora Ltda, 
2006. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo 
em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
GARDNER, Howard. Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artes 
Médicas Sul, 1995. 
GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a inteligência emocional. Nova York: Bantan 
Book, Ed. bras. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998. 
MAIA, Antônio Carlos do Amaral, As bases evolutivas do comportamento humano. 
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THIARA, Adriana, O relacionamento inter e intrapessoal, em gazetaweb.globo.com 
WALL, Bob. Relacionamentos no trabalho: como usar a inteligência emocional para 
melhorar sua eficiência com outras pessoas. São Paulo-SP: Editora Landscape, 
2008.