Gestão de Pessoas e Estratégias competitivas

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GESTÃO DE PESSOAS E ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 
1.1- METODOLOGIA ...................................................................... 5 
3. CONCEITUAÇÕES ACERCA DE ADMINISTRAÇÃO E 
ESTRATÉGIA ............................................................................................... 10 
5. O TALENTO DE GERIR PESSOAS: UMA VISÃO DE 
ADMINISTRADOR ........................................................................................ 13 
6.1- QUAIS SÃO OS 5 PILARES DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES? ............................................................ 17 
8. ANÁLISE CONCEITUAL DE GESTÃO DE PESSOAS ............. 22 
9. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS ........................... 25 
11. RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE 
PESSOAS, CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS E DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 32 
13. REFERÊNCIAS ......................................................................... 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Em tempos passados, a relação homem e trabalho era bem complexa. As 
organizações da época consideravam o homem como uma máquina e visavam 
somente a produtividade, sem preocupar-se com aspectos físicos e psicológicos 
de seus trabalhadores. 
Nesse contexto, percebe-se que historicamente as organizações 
entendiam que seus colaboradores atuavam como insumos a serem 
administrados por seus donos. Com o passar dos anos, gradativamente, 
aconteceram mudanças nesse cenário, visto que pressões externas, assim 
como a mudança na mentalidade das organizações, acabaram impulsionando 
uma mudança de pensamento em relação ao homem versus trabalho. 
A partir da nova percepção acerca da importância e da valorização do 
capital humano para o sucesso organizacional, ocorrem mudanças em relação 
à maneira como as organizações interpretam e visualizam seus colaboradores. 
Extingue-se a visão de máquina e compreende-se o colaborador como um aliado 
no sucesso organizacional. 
No tocante desse novo olhar, surge com certa expressividade o conceito 
de Gestão de Pessoas, uma função gerencial que visa o alcance dos objetivos 
tanto organizacionais quanto individuais, ou seja, as relações homem e 
organização configuram uma via de mão dupla, a qual os dois saem ganhando. 
A partir desse prisma, esse estudo pretende abordar como a gestão de 
pessoas pode ser utilizada como uma estratégia competitiva nas organizações 
contemporâneas, ao passo que também busca averiguar se essa estratégia 
pode ser eficaz na atração e retenção de talentos, assim como, compreender o 
impacto da gestão de pessoas para as organizações e para os trabalhadores. 
As relações entre o homem e o trabalho sofreram inúmeras 
transformações com o passar dos anos. No entanto, antes de tais 
transformações acontecerem, as relações de trabalho eram consideradas 
unilaterais, ou seja, o homem não era considerado como um parceiro da 
organização, mas sim, com uma máquina que deveria gerar lucro. 
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Historicamente, a administração de recursos humanos passou por 
inúmeras etapas até chegar a gestão de pessoas propriamente dita, onde é 
possível observar através dos estudos que foram concretizados no movimento 
da Administração Científica, através dos experimentos de Taylor e de Fayol, o 
qual objetivavam uma fundamentação cientifica no tocante às atividades 
administrativas. 
Os estudos acerca da Administração Científica foram o marco inicial para 
um aprofundamento sobre as relações de trabalho que, mais tarde, ganharam 
novos impulsionadores tanto no Brasil quanto no mundo até chegar à Gestão de 
Pessoas. Após a trajetória percorrida em relação ao contexto do homem versus 
trabalho, a Gestão de Pessoas veio com força total para mudar os paradigmas 
existentes os quais colocavam o homem como uma “coisa”, uma máquina que 
estava disponível somente para produzir, esquecendo-se que o homem, o 
colaborador da organização é o principal ativo para o sucesso da organização e 
também para a alta performance do colaborador. 
Se em épocas passadas as relações de trabalho eram consideradas 
unilaterais, com a Gestão de Pessoas o conceito muda de cenário 
completamente: as relações são bilaterais, no qual os dois sempre ganham: 
empresa e colaborador. 
A partir do novo contexto que a Gestão de Pessoas traz para as relações 
de trabalho, surge a seguinte pergunta para delineamento deste estudo: Como 
a Gestão de Pessoas pode ser utilizada de maneira eficaz, a fim de obter, reter 
e manter satisfeitos os talentos profissionais e ser utilizada como uma estratégia 
competitiva? 
Entende-se que a Gestão de Pessoas traz um novo contexto no que se 
refere às relações de trabalho. Nesse sentido, são apresentadas duas hipóteses 
acerca da problemática apresentada anteriormente: A Gestão de Pessoas está 
diretamente relacionada com o sucesso organizacional, assim como, é utilizada 
como estratégia competitiva na atualidade para retenção de talentos. Outra 
hipótese levantada sobre a problemática em questão foi: Quanto mais 
sofisticados e aprimorados os processos de Gestão de Pessoas, serão maiores 
as possibilidades de atração de novos talentos e satisfação dos colaboradores. 
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No que diz respeito aos objetivos, este estudo apresenta como objetivo 
geral: estudar se a gestão de pessoas é utilizada como uma estratégia 
competitiva nas organizações contemporâneas e dentre os objetivos específicos 
apresenta: compreender como a gestão de pessoas pode ser útil no mundo 
corporativo a fim de tornar-se uma estratégia competitiva; averiguar se a gestão 
de pessoas pode ser um elemento de atração e retenção de talentos nas 
organizações e por fim, compreender o impacto da gestão de pessoas para as 
organizações e para os colaboradores. 
Com esta perspectiva, as empresas precisam buscar as melhores 
alternativas para atrair novos talentos para sua organização, assim como, reter 
os talentos já existentes e motivá-los para que possam alcançar a sua melhor 
performance profissional. A partir do exposto, tal estudo justifica-se pela 
importância e necessidade das organizações – independente do ramo/área de 
atuação -, visualizarem os seus colaboradores como o ativo mais importante da 
organização e impulsionadores para o seu sucesso. Nesse contexto, cabe às 
organizações adotarem a Gestão de Pessoas como um estímulo a fim de manter 
seus grupos/equipes de trabalho satisfeitos, motivados, valorizados e 
principalmente sujeitos participantes da mudança organizacional. 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material,foi utilizada a metodologia autilizadade 
pesquisa bibliográfica e descritiva, como intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
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fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
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2. CONTEXTO HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
As relações de trabalho sofreram inúmeras transformações com o passar 
dos anos. Até a chegada da Gestão de Pessoas em si, as relações de trabalho 
eram mais complexas e possuíam uma visão totalmente unilateral, no qual 
importava somente o lado da empresa, colocando o empregado no status de 
máquina, o qual tinha como única finalidade produzir, sem nenhuma 
preocupação com aspectos psicológicos, físicos e estruturais. Nesse contexto, 
surge o movimento da Administração Científica, conforme é explicitado no trecho 
abaixo de Gil (2008, p. 18): 
O movimento da Administração Científica tem origem com as 
experiências de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e 
Henri Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental desse 
movimento era proporcionar fundamentação cientifica às atividades 
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. 
A partir das observações realizadas por Frederick Taylor em oficinas, 
percebeu-se que os operários produziam muito menos do que realmente tinham 
capacidade de produzir. Tal observação foi o pontapé inicial para Taylor 
desenvolver seu sistema de Administração Científica, o qual fazia uma 
abordagem direcionada para a racionalização do trabalho, ou seja, na 
abordagem de Taylor, a racionalização do trabalho necessitava da simplificação 
dos movimentos para a realização de determinada tarefa, sendo assim, estaria 
induzindo a diminuição do tempo gasto. 
Taylor ia mais além: fora a questão da racionalização do trabalho, ele 
também propunha uma nova configuração acerca da forma de pensar no que 
dizia respeito a empregados e empregadores, conforme é colocado por Gil 
(2008, p. 18): “[...] o taylorismo pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma 
verdadeira revolução mental por parte dos empregados e empregadores, que 
deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da 
coordenação de esforços para aumentar esse lucro”. 
A partir dos estudos e observações de Taylor, surgiram outros estudiosos 
que contribuíram com novas perspectivas acerca do movimento da 
Administração Científica, dentre os quais podemos destacar Henri Fayol, o qual 
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desenvolveu seus estudos que ficaram conhecidos como fayolismo. Os aspectos 
abordados no fayolismo, direcionavam para os colaboradores uma atribuição 
técnica, a qual poderia ser interpretada nos princípios: conhecer, prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Outro precursor no movimento da Administração Científica foi Henry Ford. 
De acordo com as observações de Ford, para ser possível a diminuição de 
custos, a produção deveria ser em massa, em um quantitativo expressivo, assim 
como, possui mecanismos que auxiliem e impulsionem o desenvolvimento da 
produtividade dos operários. Em seus apontamentos, Ford também propunha 
que os operários deveriam receber uma remuneração justa, com jornadas de 
trabalho menores, para que assim, pudessem aumentar a performance produtiva 
dos operários. 
Outro momento a ser enfatizado e de bastante relevância no tocante das 
modificações das relações de trabalho, diz respeito à Teoria das Relações 
Humanas, através do trabalho desenvolvido por Elton Mayo. Inicialmente, Mayo 
propunha direcionar seus estudos acerca das influências da iluminação na 
produtividade, índice de acidentes e fadiga. Na ocasião, seu estudo foi realizado 
na fábrica da Western Electric. Após o desenvolvimento de seus estudos, os 
resultados apresentaram aspectos diretamente relacionados a fatores 
psicológicos e sociais no âmbito de trabalho. A partir dos estudos iniciais 
realizados por Mayo, assim como por outros que surgiram após este, buscou-se 
um interesse maior, assim como um maior direcionamento para aspectos 
psicológicos e sociais na produção. 
A partir dessa nova percepção sobre o fator humano nas relações de 
trabalho, surgem novos contextos e principalmente um novo olhar pelas 
empresas no que refere-se a importância e a necessidade das relações humanas 
no trabalho. Após a segunda guerra mundial, os sindicatos dos Estados Unidos 
tiveram uma atuação mais expressiva no que diz respeito as relações industriais 
de trabalho. Tal força, influenciou as indústrias a ter uma preocupação com as 
condições de trabalho de seus empregados, visto que as organizações sindicais 
estavam bastante organizadas e fortalecidas naquele período, que ficou 
conhecido como relações industriais. Por volta da década de 60, inicia-se a ser 
usada a expressão Administração de Recursos Humanos em substituição a 
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termos utilizados anteriormente, tais como: administração de pessoal e relações 
industriais. 
Em torno dos anos 80, as organizações passaram por inúmeras 
transformações ocasionadas por fatores internos e fatores externos à empresa, 
tais como: globalização, competitividade, entre outros. Tais transformações 
acabaram impactando as relações com o seu pessoal. Nesse panorama, a partir 
dos anos 90 surgem novas indagações sobre a dinâmica adotada em relação a 
Administração de Recursos Humanos nas organizações. 
Tal nomenclatura adotada na época, sofreu inúmeras críticas, conforme é 
abordado no comentário a seguir: 
Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, 
para obterse delas o máximo rendimento possível. Consequentemente, 
tendem a ser consideradas parte do patrimônio da organização. 
Propõem, entãoos críticos que as pessoas sejam tratadas como 
parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas 
como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, 
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a 
inteligência. [...] as pessoas constituiriam o capital intelectual da 
organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros 
do negócio e não como simples contratados. Chiavenato (1999 apud 
GIL, 2008) 
A partir desse novo contexto, surge uma nova dinâmica no que diz 
respeito ao olhar das empresas para os seus colaboradores. Os colaboradores 
passam a ser vistos como elementos impulsionadores e sujeitos participantes do 
sucesso organizacional. As relações empregado e empresa passam a ter uma 
nova perspectiva, na qual o empregado é visto e considerado não mais como 
uma máquina, mas sim, como um parceiro da organização. 
 
 
 
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3. CONCEITUAÇÕES ACERCA DE ADMINISTRAÇÃO E 
ESTRATÉGIA 
Os conceitos de estratégia mudam constantemente, desde os primórdios 
da humanidade se usa o conceito de estratégia, ou seja, vem evoluindo 
juntamente com a humanidade. O termo estratégia é um conceituado 
militarmente, definido pelo conjunto de forças contra determinado inimigo. O 
termo se origina da palavra grega "strategos" do qual se deriva o significado de 
"a arte do general", ou "arte de guerra" (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Com isso, 
ocorre o uso da estratégia como apenas uma ação tomada para superar 
desafios, guerras, momentos, etc. 
O surgimento da Administração como ciência coloca o conceito de 
estratégia em um novo patamar, permitindo assim aplicar o conceito e modificá-
lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto, serviço, pessoas, 
etc. Analisando-se o contexto organizacional percebe-se que cada empresa 
possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, exemplificando, supõe-se uma 
organização do ramo de vendas de veículos automotores tem como alguns dos 
seus objetivos: aumentar suas vendas, conquistar mais clientes, diminuir os 
índices de reclamação, entre outros. 
Oliveira (2007, p.4) percebe essa linha de raciocínio e afirma que 
estratégia "é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e 
adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus 
objetivos, desafios e metas". Com o enfoque nas diretrizes e em objetivos, torna-
se fundamental estabelecer elementos que norteie o foco da organização sendo 
estes: Missão, Visão e Objetivos. Elementos estes que iniciam o planejamento 
estratégico, uma vez que sabe-se os objetivos atuais da empresa, metas que 
deseja alcançar e uma visão da possível situação da organização em um futuro 
que pode ser de curto, médio ou longo prazo. 
Para Kotler (1992, p.63) "planejamento estratégico é definido como o 
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os 
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado." 
Contudo, a criação da missão e visão da organização tem que ser definida 
de forma que todos os envolvidos no processo (colaboradores, gestores, etc.) 
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compreendam a sua importância. E é a partir deste momento que o foco nas 
pessoas que compõem a organização toma conta do processo de planejamento 
estratégico, sendo assim chamado de Gestão Estratégica de Pessoas e 
adaptando-se a realidade de cada organização. 
A proposta do artigo sugere utilizar a Gestão Estratégica de Pessoas 
como um diferencial competitivo necessitando assim ser estudado, aprofundado 
e entendidas questões acerca de termos como vantagem competitiva, diferencial 
e estratégias. 
 
4. AS ORGANIZAÇÕES E AS PESSOAS 
A existência das organizações se deu através da necessidade humana, 
pois as pessoas precisam de bens e serviços para viver e são essas 
organizações responsáveis por oferecer aos consumidores produtos ou serviços 
prestados de qualidade e preços que os mesmos possam pagar. 
Lacombe (2011) denomina organização como “um grupo de pessoas que 
se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns”, (p. 11) as 
empresas como organizações sociais que são, tem objetivos variados, 
destacam-se o lucro e a sobrevivência como principais metas a serem atingidas 
e manter uma empresa é uma tarefa trabalhosa para os seus gestores, pois gerir 
implica, acima de tudo, tomar decisões, criar e avaliar alternativas, cuja escolha 
leve a um resultado positivo. 
A empresa é a união de pessoas em busca de objetos específicos, 
contudo as pessoas e as organizações estão constantemente interligadas 
tornando-as uma dependente da outra, sendo assim os gestores estão cada vês 
mais especializando o capital humano presente nas empresas, elevando sua 
produtividade e se mantendo competitiva no mercado exigente em que se 
encontram, afinal sociedade é formada por essas organizações que permite ao 
ser humano alcançar padrões de vida mais elevado. 
Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e 
profundamente diferentes entres si, com uma história pessoal particular e 
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências, 
indispensáveis à adequada a gestão dos demais recursos organizacionais. 
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Pessoas como pessoas, não como meros recursos da organização. (Chiavenato, 
2014, p.10). 
Os autores salientam que as empresas vêm investindo não só em 
produtos mais também em suas equipes, pois em plena era da informação faz-
se necessário tal investimento, que transforma necessidades individuais em 
verdadeiras oportunidades de negócios, por isso as organizações bem-
sucedidas otimizam investimentos de todos seus parceiros e principalmente os 
que estão à frente de suas empresas que são seus colaboradores. 
É importante lembrar que as organizações e as pessoas não são 
maquinas e as que tentam se aproximar deste conceito acabam não resistindo 
à competição, porém é possível extrair o que as pessoas têm de melhor através 
de métodos estruturados com base no perfil de cada colaborador. As pessoas 
são fontes inesgotáveis de trabalho e se administradas de forma correta 
maximizam seus recursos fazendo com que ocorra a satisfação de ambos. 
Nestas contextualizações em 2011 Lacombe complementa que “as 
organizações estão sempre mudando, pois são sistemas abertos e sofrem 
influência do ambiente no qual elas estão inseridas. Da mesma forma, elas 
interferem no ambiente influenciando-o”, sendo assim, para que uma 
organização alcance suas metas é preciso uma série de fatores que contribuem 
para isso, como uma estrutura organizacional flexível que acompanhe as 
mudanças mercadológicas que ocorrem com grande frequência pois, administrar 
uma organização exige porém uma série de atividades elaboradas para cada 
caso especifico, afinal não existe uma única forma disponível de administração. 
O primeiro ganho decorrente de um alinhamento das forças a 
organização com tendências de mudança do ambiente é a utilização 
mais racional das energias disponíveis. A organização que trabalha em 
sintonia com as mudanças em curso tem a vantagem adicional do 
impulso a seu favor e multiplica suas possibilidades de êxito. Essa 
capacidade de sintonia com o ambiente maior pode vir a ser o principal 
diferencial competitivos de organizações num mercado em 
transformação: é a diferença entre deixar-se levar pelas mudanças e 
interagir com elas, buscando influenciar o próprio processo de renovação 
do ambiente, papel este a ser desempenhado pelos gestores. 
(Tachizawa, Ferreira & Fortuna, 2006, p. 5). 
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Desta forma, as organizações procuram trabalhar em sintonia com as 
mudanças visando à obtenção de um clima de trabalho propicio ao alto 
desempenho empresarial e passam a enxergar as pessoas como peça 
fundamental para o crescimento, pois é evidente que delas dependem o 
resultado da organização. 
As pessoas na maioria das vezes são rotuladas como meros empregados 
por força da legislaçãotrabalhista, mais na verdade são efetivos colaboradores 
que atuam nos diversos níveis do processo decisório dentro das empresas. Por 
tanto, o empresário que pretende alcançar a excelência deve estabelecer 
estratégias de gestão de pessoas, pois são essas pessoas que estarão à frente 
de sua empresa, e delas dependem para que alcance o sucesso ou o fracasso. 
 
5. O TALENTO DE GERIR PESSOAS: UMA VISÃO DE 
ADMINISTRADOR 
Um dos papeis mais importantes dos administradores é conduzir pessoas 
para que se tornem colaboradores eficientes, pois cada ser humano tem uma 
forma de pensar e agir e essas peculiaridades sempre irão existir. O diferencial 
de uma empresa são as pessoas que as compõe, mas ainda existem empresas 
em que os recursos humanos são os menos utilizados. 
“Em 2008 Ivancevich afirma que as estratégias de gestão de RH devem 
refletir claramente a estratégia organizacional relacionada a pessoas, aos lucros, 
e à eficácia geral”, pois antes a Gestão de Recursos humanos se limitava apenas 
em arquivar, organizar, e na manutenção nos registro pessoais das empresas, 
os treinamentos para estes profissionais eram bastante limitados, 
impossibilitando-os de aprimorar seus conhecimentos e contribuir com o 
aperfeiçoamento das habilidades de seu pessoal e com a lucratividade da 
empresa. 
As pessoas não eram consideradas por partes de seus gestores como um 
fator essencial para uma empresa, eles não davam muita importância para a 
área de gestão de pessoas, pois consideravam que esta área existia apenas 
14 
 
 
saber lidar com os colaboradores e tinham a ideia de que qualquer pessoa 
poderia excetuar esta tarefa. 
As organizações já se deram conta da importância das pessoas e da 
forma como são administradas, diferentemente do que ocorria no 
passado, quando o foco recaía apenas na tecnologia do produto ou do 
processo, nos mercados protegidos ou regulamentados, no acesso a 
recursos financeiros e econômicos de escala. (Lacombe, 2011, p. 18). 
Hoje, devido o reconhecimento da importância das pessoas no ambiente 
de trabalho, o grande executivo já tem ciência que necessitam do departamento 
de recursos humanos em suas organizações, pois a gestão de pessoas não se 
limita, pelo contrário, deve estar presente nos diversos setores empresariais, tais 
como, contabilidade, finanças, marketing, compras, produção e vendas. “Para 
Banov 2013 o gerenciamento de pessoas volta-se a toda e qualquer pessoa que 
dirige outras pessoas independentemente do tipo de área [...]”, mas apesar 
dessas conquistas ainda existem gestores que categorizam a gestão de recursos 
humanos de forma tradicional e não percebem que a área de recursos humanos 
pode contribuir estrategicamente com os objetivos e missão da empresa. 
Fica evidente que é preciso valorizar o capital humano de forma 
estratégica fazendo com que os colaboradores tenham qualidade de trabalho, 
contudo promoverá mais qualidade de vida e influenciará o capital intelectual, 
pois é peça fundamental nas empresas, manter um clima motivador e saber 
tratar as pessoas como elas realmente são, assim trará resultados positivos 
fazendo com que toda a equipe se mantenha comprometida com o que têm de 
fazer e com a organização que ela representa. 
Afinal as pessoas passam maior parte de seu tempo em seu trabalho e é 
necessário fazer com que exista um a relação de amor porque essas pessoas 
só se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam, assim 
tornando necessário que haja essa preocupação por parte dos gestores. 
A GP também não deve mais ter papel tradicional de suporte, mas, sim, 
constituir competência essencial no alcance dos objetivos e resultados 
organizacionais e individuais, uma vez que os recursos humanos são 
valiosos e constituem uma fonte de vantagem competitiva. (Demo, 
Fogaça, Nunes, Edrei & Francischeto, 2011, p. 17). 
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Na concepção dos autores as pessoas devem ser administradas tais 
como seus recursos humanos, mas também devem ser vistas como seres 
humanos, que necessitam de qualidade de vida e não vivem somente para a 
organização. Os benéficos devem ser dados a todos, viver como uma 
comunidade fazendo com que os colaboradores se orgulhem do que fazem e 
sejam beneficiados por isso, pois nas organizações em que os benéficos são 
distribuídos a um só grupo os demais não se consideram verdadeiramente 
membros da empresa. 
As organizações devem estar atentas a essas necessidades, pois ser for 
papel da empresa suprir tal desejo isso pode trazer resultados negativos caso 
não seja identificado antecipadamente, afinal a satisfação no trabalho está ligada 
a realização das necessidades dos colaboradores e devem ser considerados em 
todos os processos da área de gestão de pessoas, pois pessoas motivadas 
geram maiores resultados. 
“Em 2007, os autores Fidelis e Banov afirmam que essa teoria mostra 
como as empresas podem ser mais competitivas e atrair a melhor mão de obra 
do mercado se sinalizar e amenizar a busca da satisfação das necessidades”, 
(p. 38), isso faz com quem as empresas se tornem mais competitivas 
conquistando uma mão de obra qualificada, considerando seus colaboradores 
como parceiros de negócio e fornecedores de competências e não, mas como 
simples empregados contratados. 
A sobrevivência e o progresso de uma grande empresa dependem, em 
grande parte de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar 
corretamente, no presente, as pessoas, com potencial para atuar, no 
futuro, na alta administração da empresa, assumindo responsabilidades 
e agindo como uma equipe. (Lacombe, 2011 p. 18). 
Sendo assim, pode-se dizer que a administração de Recursos Humanos 
equivale a todo esforço da empresa, seu objetivo principal é atrair profissionais, 
prepará-los e desenvolvê-los e tem papel de administrar de forma produtiva a 
colaboração de todas as pessoas envolvidas na organização, também tem sido 
descrita como a função de planejar, coordenar e controlar a obtenção de mão-
de-obra necessária à organização, o homem certo, no lugar certo e no mercado 
certo é um conceito clássico de Recursos Humanos. 
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A dificuldade de as empresas investirem em gestão de pessoas parte da 
insegurança da capacidade de reter esses recursos, ou seja, selecionar pessoas 
competentes, capazes de desenvolver tarefas que fazem com que a empresa 
tenha um diferencial em relação a sua concorrência, pois é necessário um 
grande investimento. 
 
6. QUAL É O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES? 
A responsabilidade do líder na gestão estratégica de pessoas é grande e 
exige, além de muito conhecimento, o chamado jogo de cintura. Apenas por essa 
afirmação, já podemos entender que a liderança empresarial não corresponde 
apenas a cargos de gerência ou chefia. 
De fato, os líderes passaram a ser os principais responsáveis pelo 
sucesso ou fracasso das organizações. Isso porque é o papel da gestão motivar 
as suas equipes, tornando-as engajadas e comprometidas com o 
desenvolvimento de suas atividades e a superação das metas estabelecidas 
pelas empresas. 
Assim, de um bom gestor de equipes são exigidas capacidades que 
superam as competências de um bom gestor ou chefe — são necessárias 
diversas características tanto técnicas como humanas. O líder precisa entender 
os processos que sua equipe executa, mas também deve ter o tato de conhecer, 
ouvir e buscar compreender seus liderados. 
Dentre as características básicas de um responsável por equipes, 
podemos destacar a capacidade de motivar e reconhecer os esforços dos 
colaboradores envolvidos, transmitir suas ideias de forma clara e de modo a 
influenciar as pessoas e ser capaz de transformar grupos de profissionais em 
verdadeiras equipes. 
Além disso, é preciso reconhecer a necessidade e o momento de 
recompensar as pessoas, saber delegar as tarefas e estimular desafios, elaborar 
planos de desenvolvimentoe capacitação de cada um de sua equipe e 
transformar conflitos em fonte de aprendizado para todos. 
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6.1- QUAIS SÃO OS 5 PILARES DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES? 
Qualquer coisa que se edifica precisa de pilares nos quais se sustenta. 
Da mesma forma é uma gestão estratégica de pessoas, quando bem 
estruturada. Para que o resultado seja uma construção sólida e admirável, que 
leva o sucesso da empresa às alturas, os 5 pilares de gestão estratégica de 
pessoas nas organizações a seguir devem ser bem trabalhados. 
1- A motivação adequada dos funcionários 
Esse é o pilar base para o desenvolvimento dos demais e demanda uma 
análise profunda do que motiva os profissionais de sua empresa. Ainda que 
muitos gestores acreditem que a única forma de motivar seus funcionários é por 
meio de investimentos altos, um bom gestor é capaz de motivar sua equipe sem 
muitos estímulos monetários. 
Para que o profissional dê o melhor de si não basta que ele tenha uma 
quantia maior a receber no fim do mês. Não estamos afirmando que os incentivos 
financeiros não sejam efetivos. Contudo, em boa parte das situações, a simples 
prestatividade da liderança para com seus liderados já produz resultado 
semelhante ou melhor que uma gratificação de salário. 
Isso acontece devido ao comportamento do líder, que se posiciona como 
mentor daquele profissional, desenvolvendo as capacidades técnicas e humanas 
dele. Além da postura da liderança, as empresas têm outras possibilidades que 
permeiam os pilares das boas práticas de gestão estratégica de pessoas nas 
organizações e são muito eficazes na motivação adequada de seus funcionários. 
Para colocá-las em prática, é preciso mais boa vontade das gestões que 
dinheiro em caixa. Uma delas é adotar medidas para o conforto dos profissionais. 
No entanto, atenção: não estamos falando apenas de mesas grandes e cadeiras 
ergonômicas. 
O gestor que precisa de empenho extra de sua equipe, por exemplo, pode 
recompensá-los com a bonificação de horas ou dias de folga conforme o sucesso 
de determinado projeto — ou ainda flexibilizar os horários de trabalho dos 
18 
 
 
profissionais. Isso faz com que eles vivam o emprego e reduz a sensação de 
obrigação que uma jornada laboral pode imputar na rotina do trabalhador. 
2- O processo de comunicação 
Já dizia Chacrinha: “quem não comunica, se trumbica”. Assim, um dos 
principais pilares da gestão estratégica de pessoas é justamente manter uma 
comunicação clara, objetiva e de mão dupla. 
Ou seja, é preciso que a empresa transmita suas metas e objetivos de 
maneira que não restem dúvidas e que os gestores e líderes sempre se 
mantenham abertos ao diálogo com seus liderados. Uma forte característica das 
empresas que trabalham bem esse pilar é a adoção e incentivo da cultura do 
feedback. 
Ao estimular tanto os responsáveis por equipes quanto os liderados a 
avaliar uns aos outros e as ações institucionais, é muito mais fácil corrigir erros, 
alinhar objetivos e obter resultados melhores. No entanto, não basta apenas 
falar, é preciso fazer. É fundamental estimular a comunicação entre todos. 
Uma boa forma de estimular essa comunicação bilateral é implantar 
canais de comunicação oficiais que permitem que os profissionais expressem 
suas opiniões, críticas e elogios. Em um primeiro momento, é até interessante 
que o processo seja estimulado de forma anônima. 
Com a consolidação dessa cultura, porém, o processo de feedback pode 
ser em grupo, permitindo que todos interajam de forma livre e espontânea a fim 
de aprimorar a fala dos demais. No entanto, esse trabalho deve ser muito 
valorizado nas bases e não apenas nos topos hierárquicos. 
É preciso lembrar que o desenvolvimento do sentimento de pertencimento 
é um poderoso aprimorador de resultados. Ou seja, antes mesmo de instituir 
canais de comunicação, os líderes e gestores precisam ser instruídos e entender 
o valor da comunicação na gestão estratégica de pessoas nas organizações. 
3- O trabalho em equipe 
Para que um trabalho em equipe efetivamente aconteça com qualidade, 
é preciso que cada integrante do grupo entenda claramente seu papel dentro do 
19 
 
 
processo global. Além disso, a liderança precisa manter os objetivos do trabalho 
de cada um dos profissionais bem alinhados e em sinergia com as metas da 
empresa. 
É importante, também, que os indivíduos de uma equipe entendam como 
seus trabalhos estão intercalados e como a qualidade das atividades de um pode 
influenciar positiva ou negativamente nos resultados dos demais profissionais — 
assim como nos resultados da empresa. 
Uma ótima maneira de estimular essa percepção é abandonar o modelo 
taylorista, em que cada profissional é especialista apenas em seus processos de 
produção. Ou seja, para reforçar o trabalho em equipe, é fundamental que o 
profissional entenda a importância do seu trabalho no fim do processo. 
Da mesma forma, é interessante que ele conheça as atividades dos 
demais setores, suas limitações e como a melhoria do seu trabalho facilita a 
fluidez dos processos da sua equipe e da organização. Isso é facilmente 
conquistado por meio da implementação de grupos de trabalho para discussão 
de inovações e solucionamento de problemas da empresa. 
Uma outra estratégia para formar equipes de sucesso é constituí-las a 
partir da junção de profissionais multidisciplinares. Assim, os colaboradores da 
mesma equipe terão capacidades que se complementam e, com o devido 
incentivo, passam a assimilar novos conhecimentos e a desenvolver suas 
próprias capacidades individuais, eliminando as limitações profissionais. 
4- As competências E o conhecimento 
O entendimento da importância das competências e do conhecimento é 
algo intrínseco aos bons líderes. Afinal, uma organização é formada por pessoas 
e cada uma delas tem suas competências. No dia a dia, é a capacidade da 
empresa em gerir e agregar essas características que a permitem se destacar 
em seu setor. 
Entendendo essa diversidade, o gestor percebe a importância da gestão 
de competências, que nada mais é que otimizar o resultado das tarefas de 
acordo com a capacidade dos profissionais que compõem a equipe. Essa gestão 
20 
 
 
de habilidades só é possível ao avaliar as atitudes e os conhecimentos 
individuais. 
Com uma avaliação de desempenho, o responsável por uma equipe é 
capaz de direcionar melhor as demandas, estimular resultados com maior 
produtividade, desenvolver suas equipes e monitorar melhor o desempenho de 
seus liderados. Ou seja, por meio da gestão de competências, as empresas 
maximizam seus resultados. 
Quanto mais conhecimento um colaborador detém, mais desenvolvidas e 
variadas serão as suas competências técnicas e humanas. Por isso é importante 
que um gestor conheça as capacidades e limitações de cada um de seus 
liderados. Só realizando a gestão desses atributos ele será capaz de investir de 
forma mais eficaz no desenvolvimento pessoal e profissional dos componentes 
de sua equipe. 
5- O desenvolvimento pessoal e profissional 
Como estamos em plena Era da Informação e do Conhecimento, não é 
de se admirar que um dos 5 pilares da gestão estratégica de pessoas nas 
organizações seja exatamente o investimento em constante desenvolvimento 
pessoal e profissional. 
É preciso lembrar que as organizações são como entidades vivas e 
precisam se manter em constante transformação para acompanhar o 
desenvolvimento da tecnologia e da sociedade de modo geral. Para que isso 
seja possível, é preciso investir. 
Não há outra forma estimular o desenvolvimento pessoal e evolução 
profissional dos colaboradores que compõem sua equipe se não por meio de 
investimento — seja ele em treinamentos ou em gratificações conforme a 
evolução técnica do indivíduo. Portanto, há duas formas principais de você 
manter sua equipe em constante desenvolvimento pessoal e profissional. 
A primeira delas é investir emtreinamentos, sejam eles externos ou in 
company, por meio da contratação de empresas e profissionais especializados 
em determinados temas ou áreas. Quanto mais capacitado e representativo for 
21 
 
 
o palestrante, mais facilmente o conhecimento será absorvido e assimilado na 
rotina dos participantes. 
Contudo, é preciso lembrar que não basta apenas ter uma equipe técnica. 
Para o sucesso de uma empresa, é preciso que ela conte com seres humanos 
melhores. Portanto, investir em treinamentos de desenvolvimento humano, como 
oratória e relacionamento interpessoal, por exemplo, também é necessário. 
Outra forma de estimular o constante aprimoramento dos profissionais é 
por meio das gratificações especiais, destinadas àqueles que investem em sua 
capacitação. Por exemplo, o colaborador que concluiu uma graduação ou pós-
graduação em área de interesse da empresa tem sua faixa salarial 
automaticamente reajustada. 
Isso é bem lógico, visto que — em tese — a empresa passará a contar 
com uma mão de obra ainda mais qualificada do que quando contratou o 
profissional. Com os cinco pilares apresentados, é facilmente possível perceber 
que eles interagem entre si e até são dependentes uns dos outros. Por isso, é 
muito importante que a organização direcione esforços para a consolidação 
simultânea de todos estes aspectos. 
 
7. GESTÃO DE PESSOAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA 
A grande maioria dos líderes, nos dias de hoje, vive sob a pressão do 
tempo e a necessidade de entrega de resultados. Esta luta, que parece ser 
permanente e nos faz sentir como “apagadores de incêndio”, na maioria dos 
casos, tem muita relação com o entendimento da relevância e da prática de 
dentro das organizações. Especificamente os gestores são responsáveis por 
uma gama complexa de papéis em suas organizações. Um deles é, sem dúvida, 
o de liderar pessoas. 
Consequentemente os gestores precisam e devem ser reconhecidos e 
respeitados como líderes de pessoas. Não basta ter autoridade conferida pelo 
cargo de gestão para que alguém seja considerado um líder de pessoas, é 
preciso mais. Liderar pessoas é transformar subordinados em colaboradores, é 
22 
 
 
conseguir influenciá-los de tal forma que se sintam parte do processo criativo e 
construtivo de resultados. 
O líder é aquele que respeita e é respeitado por isso. Para isso, os líderes 
procuram desenvolver suas competências para executar o seu papel, adquirindo 
maior experiência e se tornando mais capazes, por meio da complementação do 
aprendizado para a função, como por exemplo, através - de programas de 
treinamento. Para um líder não basta apenas delegar, é preciso inspirar, mais do 
que dar ordens, é preciso ouvir e mais do que autoridade, o líder é um catalisador 
de talentos. 
O líder deve estar sempre disposto a aprender novos conhecimentos e 
habilidades para gerar novas atitudes que resultem no aumento da satisfação de 
seus colaboradores e da lucratividade da empresa. O gestor necessita possuir 
humildade para desaprender atitudes obsoletas que resultam em 
descontentamento e insatisfação dos colaboradores e administradores da 
empresa. 
“Só há uma pessoa capaz de levar adiante as transformações e 
evoluções de que você necessita: você mesmo.”. Renner (2005) 
argumenta. 
O gestor deve estar continuamente buscando aprender e rever seus 
valores para mudar internamente e ter sucesso diante de cada mudança externa. 
É como estar sempre se preparando para as mudanças que virão de forma 
previsível. 
 Isto não se limita ao investimento em aprendizagem realizado pela 
empresa, mas, principalmente, na iniciativa própria de cada um é responsável 
pelo seu autodesenvolvimento. 
 
8. ANÁLISE CONCEITUAL DE GESTÃO DE PESSOAS 
Os colaboradores estão em movimento hoje em dia buscando 
oportunidades melhores onde e como puderem. Qualquer que seja a motivação, 
o desejo dos colaboradores de encontrar melhores opções está custando 
milhões às empresas em termos de perdas anuais, sem mencionar o desgaste 
23 
 
 
dos gerentes que investem muito tempo para recrutar, treinar e motivar novos 
colaboradores, só para vê-los partir algum tempo depois. 
Chiavenato (2004, p. 6) afirma que “a gestão é uma área muito sensível 
à mentalidade que predomina nas organizações”. 
Quem fica atento às mudanças do mundo organizacional já percebeu que 
nos últimos tempos as competências tornaram-se um diferencial tanto para as 
organizações quanto para os profissionais. Hoje, por exemplo, existem 
empresas que fortalecem a política de Recursos Humanos com base na gestão 
por competências, um processo que permite alcançar os objetivos através do 
alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do 
capital humano. 
É na busca pela maximização dos resultados, que as empresas estão 
repensando seus modelos de administração e investindo cada vez mais no 
patrimônio e no capital intelectual. Dessa forma, o grande desafio é buscar e 
preparar as pessoas que ajudarão atingir os resultados, identificando as 
competências que vão garantir a manutenção do sucesso no presente e no 
futuro. 
Para tanto é necessário mais do que treinar esses profissionais talentosos 
é imprescindível alinhá-los aos objetivos e desafios da corporação mostrando 
que é deles que depende o verdadeiro sucesso do negócio ou imprevisível. Isto 
não se limita nos investimentos em aprendizagem realizados pela empresa, mas, 
principalmente, na iniciativa própria de cada um de investir na sua aprendizagem 
e profissionalização, afinal cada um é responsável pelo seu 
autodesenvolvimento. 
Hoje, a tendência é fazer com que todas as pessoas, em qualquer nível 
da organização, sejam administradores e não simplesmente executores de suas 
tarefas. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que 
ela deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter 
uma melhoria contínua do seu trabalho dentro da organização. É assim que 
crescem a eficácia das organizações bem-sucedidas. 
Realmente, a gestão de pessoas, quando bem exercida, torna-se uma 
vantagem sobre a concorrência, tendo como diferencial competitivo as pessoas. 
24 
 
 
Mas, para colocar isto em prática requer mudanças, e onde existe mudança 
existe resistência, resistência essa que deve ser trabalhada da melhor forma 
para que possa reverter a situação para impulsionadores. 
 
8.1- IMPORTÂNCIA DA GESTÃO PESSOAS NO 
AMBIENTE ORGANIZACIONAIS 
Importância está no fornecimento de ferramenta que possa valoriza a 
inovação do seu colaborador e com o tipo de especialização em um determinado 
serviço podendo ter ampla variedade de atividade dentro da organização sendo 
valorizado de acordo com o seu potencial de atuação na sua experiência 
cotidiana A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como 
pessoas, e simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas 
rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de 
produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos 
ou insumos. Chiavenato (2004, p.06) diz: 
Não existem organizações sem pessoas. Toda 
organização é basicamente constituída de pessoas [...]. A 
moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como 
pessoas, e simultaneamente, como importantes recursos 
organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-
las meramente como meios de produção. Pessoas como 
pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou 
insumos. 
As organizações que inserem suas práticas de gestão de forma tradicional 
e mecanicista veem seus funcionários apenas como um meio de produção que 
possui uma visão retrógrada, ultrapassada. As empresas que ainda possuem 
este tipo de visão, ou de gestão, enfrentam grandes conflitos trabalhistas além 
de distanciar as pessoas e gerarem problemas na qualidade de serviço e em 
produtividade. 
Com isto percebe-se que a Gestão de Pessoasé extremamente 
importante no ambiente organizacional, e que a falta da mesma pode acarretar 
alguns problemas. 
25 
 
 
Gestão de Pessoas está relacionada com um conjunto de boas práticas 
de um RH bem definido e de um líder ou gestor que realize ações que condizem, 
ou que estejam alinhadas a neste tipo de gestão. 
O gestor precisa saber utilizar os recursos organizacionais no sentido de 
obter eficiência e eficácia, bem como alto grau de satisfação entre as pessoas 
que fazem o trabalho e também com seus clientes. 
 
9. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
Schuler e Walker (1990) elaboraram uma das primeiras definições de 
estratégias de gestão de pessoas. Para estes autores, elas podem ser 
concebidas como um processo e um conjunto de atividades que identificam 
questões específicas de gestão de pessoas que são de interesse do negócio. 
Essa atividade é baseada em um esforço conjunto dos recursos humanos e dos 
gerentes de linha em responder às preocupações do negócio relacionadas às 
pessoas, visando à consecução dos objetivos estratégicos do negócio e 
agregando valor à organização, para melhorar o seu desempenho atual e futuro 
e sustentar a vantagem competitiva. 
Albuquerque (1999) transformou-se num clássico da literatura brasileira 
sobre estratégias de gestão de pessoas. Ele explorou e aprimorou os conceitos 
de duas estratégias básicas de gestão de pessoas: a estratégia de controle e a 
estratégia de comprometimento. A primeira é caracterizada por uma estrutura 
altamente hierarquizada, com produção em massa, trabalho especializado, com 
baixo nível de exigência em qualificação e baixa participação dos empregados 
na tomada de decisões. Já a segunda é caracterizada pela produção flexível, 
com a junção entre o fazer e o pensar, gerando trabalhos enriquecidos e 
desafiadores, alta exigência de qualificação, confiança mútua e alta participação 
dos empregados nas tomadas de decisões. 
De forma similar, Truss et al. (1997), baseados em outros autores, 
trabalharam essas estratégias como modelos hard e soft. O modelo hard é 
equivalente à estratégia de controle, baseado no modelo econômico do homem 
da teoria X de McGregor, evidenciando aspectos quantitativos, racionais, e 
enfatizando a ideia de recursos. 
26 
 
 
Já o modelo soft está associado ao movimento das relações humanas, à 
utilização dos talentos individuais e à teoria Y de McGregor sobre a natureza dos 
indivíduos, o que equivaleria à estratégia de comprometimento, a qual é baseada 
em altos níveis de confiança. Em sua pesquisa empírica em organizações na 
Inglaterra, os autores concluíram que o modelo soft de comprometimento é 
predominante na retórica adotada pelas empresas. Entretanto, a prática 
vivenciada pelos empregados está mais relacionada ao modelo hard, de controle 
estratégico. 
Para Mascarenhas (2008), dependendo das demandas estratégicas das 
organizações, seriam compatíveis ênfases diferentes dos modelos soft e hard. 
O modelo soft, por exemplo, seria mais adequado para organizações inseridas 
em cenários instáveis, que exigem estruturas mais flexíveis e maior envolvimento 
dos funcionários em processos estratégicos de mudança e inovação. 
Já o modelo hard seria mais adequado para cenários estáveis, que 
enfatizam a produtividade, a continuidade de processos e comportamentos 
repetitivos. O autor considera ainda a possibilidade da coexistência das duas 
abordagens, para prover tratamentos diferenciados aos subgrupos 
organizacionais. 
Com uma visão crítica, Legge (2005) afirma que existia uma tendência no 
processo de alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional 
em escolher entre uma estratégia de gestão de pessoas hard ou soft, 
dependendo de a organização possuir uma estratégia de liderança no custo ou 
de alto valor agregado. Entretanto, reconhece-se atualmente que não é mais 
uma questão de escolher “um dos dois” ou “ou uma” estratégia, mas sim de 
“ambos” ou “e”, incorporando mais de uma estratégia à gestão de pessoas. 
Um modelo que incorpora a visão de Legge (2005) é o Modelo de Valores 
Competitivos (Competing Values Framework - CVF), que tem sido usado para 
definir diferentes abordagens da gestão de pessoas nas organizações. Ele foi 
desenvolvido por Quinn e Rohrbaugh (1983) como um modelo para a análise 
organizacional, sendo bastante amplo e aplicável à investigação de diversos 
aspectos, tais como: cultura organizacional, liderança, efetividade 
27 
 
 
organizacional, gestão da qualidade e gestão de pessoas, conforme sugerido 
por Cameron e Quinn (2006). 
 O modelo está fundamentado em quatro conjuntos de valores que 
competem entre si, refletindo os dilemas que permeiam o sistema 
organizacional. Ressalta-se que ele não sugere que um valor anula o outro; ao 
contrário, tenta proporcionar uma melhor compreensão do equilíbrio entre eles. 
O modelo compreende uma combinação de duas dimensões: 
a) A primeira está baseada na estrutura organizacional, com possibilidade de 
ênfase em flexibilidade e dinamismo ou em estabilidade, ordem e controle; 
b) A segunda dimensão está relacionada ao enfoque organizacional, 
diferenciando a ênfase na orientação para o ambiente interno, integração e 
unidade, da orientação para o ambiente externo, diferenciação e rivalidade. 
Essas duas dimensões dão origem a quatro quadrantes, que representam 
modelos distintos, de acordo com as principais características e valores 
assumidos (Figura 1). 
 
O modelo de relações humanas é caracterizado pela flexibilidade e foco 
interno. Ele enfatiza trabalho em equipe e comprometimento dos funcionários 
através do desenvolvimento de um forte sistema de valores que promove a 
28 
 
 
identidade corporativa. As boas relações entre os funcionários são um resultado 
da meritocracia, oportunidades iguais, participação e envolvimento. A motivação 
é baseada no empoderamento, desenvolvimento e comunicação, enquanto o 
sucesso é definido em termos da valorização das pessoas. 
O modelo sistema aberto é definido pela flexibilidade e foco externo. A 
cultura dominante fomenta a inovação, a criatividade, o empreendedorismo e a 
tomada de riscos e objetiva a criação de uma visão do futuro da organização. A 
principal responsabilidade do RH é acompanhar as mudanças ambientais, sendo 
capaz de se adaptar a elas através de melhoria contínua, aquisição de novos 
recursos e adoção de novos métodos e processos. O sucesso é definido em 
função da flexibilidade e adaptabilidade à mudança. 
O modelo de processo interno é caracterizado pelo controle e foco interno. 
Enfatiza o controle próximo dos funcionários, a padronização de procedimentos, 
a gestão da informação e a manutenção da estabilidade e da hierarquia. A 
melhoria de processos, regulamentos e análise do trabalho, através de métodos 
como a reengenharia, facilita o trabalho do RH. Previsibilidade e eficiência do 
processo são critérios de sucesso. 
Já o modelo de meta racional é evidenciado pelo controle e foco externo. 
Sua característica básica é a orientação para resultados. Para tanto, o RH 
enfatiza planejamento, conquista de metas, medidas de produtividade e 
competitividade. Seu principal papel é ser um parceiro estratégico, através do 
alinhamento de suas políticas com a estratégia de negócios. Rentabilidade, 
eficiência, produtividade, fama e competitividade são critérios de sucesso. 
Vale destacar que o Modelo de Valores Competitivos servirá como base 
para as análises realizadas neste trabalho. Cameron e Quinn (2006) delineiam 
o seu emprego para a gestão de pessoas, propondo uma sobreposição com o 
Modelo de Múltiplos Papéis da gestão de pessoas de Ulrich (1998), o qual é 
detalhado no tópico seguinte. 
29 
 
 
10. CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS COMO RESULTADOS 
DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com o advento da perspectiva estratégica, a gestão de pessoas tem 
sofrido uma mudança de foco, migrando de uma ênfase baseada em processose tarefas para uma nova ênfase mais proativa, baseada em resultados. 
Para Oliveira, Albuquerque e Muritiba (2003), quanto mais os gestores 
confirmarem a contribuição da gestão de pessoas para a organização, mais a 
área será percebida como uma parceira estratégica, ao mesmo tempo em que a 
maior participação da área na gestão estratégica implica maior demanda pela 
avaliação de resultados. Logo, seja para alcançar ou para manter o status 
estratégico, a avaliação de resultados torna-se imperativa para a gestão de 
pessoas, impondo aos seus gestores os desafios sobre a definição do que medir 
e a tradução dos indicadores em informações relevantes para os negócios. 
 Lacombe e Albuquerque (2008, p. 8) comentam que os autores que 
propõem métodos de mensuração de resultados em gestão de pessoas parecem 
concordar que existem dois grandes tipos de medidas para a área: as medidas 
operacionais – tais como índices de absenteísmo, rotatividade, horas de 
treinamento etc. – e os indicadores estratégicos. Estes procuram “avaliar não 
apenas as ações já passadas, mas também como as ações de RH podem 
influenciar o futuro da organização, especialmente em termos da construção das 
capacidades organizacionais”. De modo similar, Ulrich (2000; 1998) também 
defende que as capacidades organizacionais se constituem em importantes 
resultados da gestão de pessoas – premissa adotada neste estudo. 
Segundo Mascarenhas (2008), o reconhecimento de que a gestão de 
pessoas desempenha uma função importante na construção de capacidades 
organizacionais deve-se ao fato de ela estar por trás da mobilização e da 
reconfiguração dos recursos competitivos. Logo, as capacidades 
organizacionais são resultados da gestão de pessoas críticos para o alcance de 
desempenho organizacional superior (ULRICH; SMALLWOOD, 2005). 
Baseados na perspectiva das capacidades dinâmicas, Wei e Lau (2010) 
confirmaram que a relação entre gestão de pessoas e desempenho 
organizacional é parcialmente mediada pela capacidade adaptativa das 
30 
 
 
empresas. Resultados semelhantes foram encontrados por Jin, Hopkins e 
Wittmer (2010), que verificaram que a flexibilidade das empresas, definida como 
a capacidade de responder com eficiência e eficácia às exigências dos clientes, 
media a relação entre o seu capital humano e as suas vantagens competitivas. 
Ulrich (2000; 1998) advoga que as políticas e práticas de gestão de 
pessoas devem ser desenvolvidas de forma integrada para criar capacidades 
que contribuam para o sucesso organizacional. Em sua proposição de valor, o 
autor defende que as práticas de gestão de pessoas criam capacidades 
organizacionais que irão gerar valor para o cliente, o que, por sua vez, irá se 
converter em valor econômico. Logo, as capacidades organizacionais 
representam o elo entre estratégia e ação e entre a gestão de pessoas e o 
desempenho organizacional, sendo responsabilidade da gestão de pessoas a 
transformação de estratégias em capacidades. 
De acordo com o autor, existem quatro capacidades genéricas essenciais 
que podem ser definidas como resultados da gestão de pessoas: criar clareza 
estratégica, fazer com que as mudanças aconteçam, gerar capital intelectual e 
criar eficiência administrativa. Essas capacidades derivam de seu Modelo de 
Múltiplos Papéis, apresentado na Figura 2, que advoga que esses papéis devem 
ser assumidos pelos profissionais de gestão de pessoas concomitantemente, 
para que eles possam adicionar valor às organizações competitivas. 
 
31 
 
 
O modelo trabalha com duas dimensões: o foco e as atividades de gestão 
de pessoas. O foco pode variar entre o estratégico, orientado para o futuro, e o 
operacional, voltado para o cotidiano. As atividades vão da administração de 
processos à administração de pessoal. Os quadrantes delineados no 
cruzamento dessas duas dimensões dão origem a quatro papéis de gestão de 
pessoas: a administração de estratégias de recursos humanos, que resultaria na 
capacidade de criar clareza estratégica; a administração da transformação e 
mudança, cujo resultado correspondente seria a capacidade de fazer com que 
as mudanças aconteçam; a administração da contribuição dos funcionários, que 
levaria à capacidade de gerar capital intelectual; e a administração da 
infraestrutura da empresa, que teria como resultado a capacidade de criar 
eficiência administrativa. 
A capacidade de criar clareza estratégica propicia o alcance dos objetivos 
organizacionais e ajuda a garantir o sucesso, gerando significado para os seus 
funcionários e para os demais stakeholders. Ela alinha os sistemas de gestão de 
pessoas às estratégias empresariais, traduzindo-as em práticas organizacionais 
de forma eficiente, moldando o comportamento dos funcionários e diferenciando 
a empresa para clientes e investidores. 
A capacidade de fazer com que as mudanças aconteçam proporciona 
flexibilidade, velocidade e agilidade às organizações no processo de rápida 
adaptação ao ambiente competitivo dinâmico e instável. Ela facilita a inovação e 
a adaptação constantes, contribuindo para a compreensão dos processos 
cruciais para a mudança, gerando dedicação a esses processos e garantindo 
que ela ocorra de acordo com o planejado. 
A capacidade de gerar capital intelectual favorece maior 
comprometimento e competência dos funcionários. As práticas de gestão de 
pessoas ajudam os funcionários a entregar resultados – através de suas 
competências individuais – que contribuam para o sucesso organizacional. Isso 
ocorre a partir da compreensão das necessidades dos funcionários, elevando 
sua contribuição e seu comprometimento com as metas da empresa. 
 A capacidade de criar eficiência administrativa facilita a concepção e 
desenvolvimento de processos de maneira eficiente. Ela envolve a melhoria 
32 
 
 
contínua dos processos de gestão de pessoas e o aumento da eficiência geral 
da organização, na busca incessante por descobrir maneiras novas de fazer as 
coisas melhor, com o intuito de garantir a manutenção da qualidade e a redução 
dos custos. 
Para Ulrich (2000, p. 39), essas quatro capacidades são complementares 
e devem ser desenvolvidas em conjunto para desempenhar uma parceria ampla 
e global que de fato possa agregar valor às organizações, como ilustra o trecho 
a seguir: “Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar 
estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente 
e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de 
criar condições para uma mudança consistente”. 
Vale ressaltar que esse modelo de quatro capacidades organizacionais 
como resultados da gestão de pessoas será adotado para a realização do estudo 
empírico, conforme descrito na metodologia da pesquisa. 
 
11. RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE 
PESSOAS, CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS E 
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL 
Com base nos pressupostos teóricos do Modelo de Valores Competitivos 
(CAMERON; QUINN, 2006) e do Modelo de Múltiplos Papéis de Ulrich (2000), 
procedeu-se ao uso da técnica de modelagem de equações estruturais para 
investigar as relações simultâneas entre estratégias de gestão de pessoas, 
capacidades organizacionais e desempenho organizacional dos meios de 
hospedagem. O primeiro passo na modelagem de equações estruturais é a 
realização da análise de caminhos, quando se definem as relações preditivas 
entre os construtos, com a definição das variáveis dependentes e 
independentes. 
Assim, para a análise de caminhos, consideraram-se como variáveis 
exógenas (independentes) as configurações de estratégias de gestão de 
pessoas e como variáveis endógenas (dependentes) as capacidades 
organizacionais e o desempenho organizacional. Tal análise foi realizada para 
33 
 
 
verificar quais estratégias de gestão de pessoas implementadas pelos meios de 
hospedagem do Nordeste brasileiro serviam para explicar as capacidadesorganizacionais por eles desenvolvidas e, ainda, para identificar quais destas 
capacidades contribuem para explicar as variações de desempenho 
organizacional entre os hotéis investigados. 
A Figura 3 ilustra o modelo obtido a partir da análise de caminhos. A 
avaliação do ajuste do modelo revela que ele possui um bom ajuste. A 
significância do teste qui-quadrado foi igual a 0,000, e o teste qui-quadrado 
normado, que é a razão entre a estatística qui-quadrado e os graus de liberdade, 
foi igual a 3,39. Esse valor é aceitável, tendo em vista que a literatura recomenda 
que o qui-quadrado normado seja de no máximo 5, para indicar um ajuste 
adequado. 
Modelo Estratégias de Gestão de Pessoas – Capacidades Organizacionais – 
Desempenho Organizacional: 
 
O lado esquerdo do modelo revela a influência das estratégias de gestão 
de pessoas sobre as capacidades organizacionais. A configuração Meta 
Racional, que tem forte orientação para resultados, conquista de metas, 
produtividade e competitividade, exerce nítida influência sobre as capacidades 
de Clareza Estratégica, Mudança e Eficiência Administrativa. A capacidade de 
34 
 
 
Clareza Estratégica provavelmente recebe essa influência por compartilhar com 
a configuração Meta Racional a orientação para o ambiente externo, a visão 
estratégica, o controle e a administração de processos. A capacidade de 
Mudança compartilha a orientação para o ambiente externo e a visão estratégica. 
Já a capacidade de Eficiência Administrativa compartilha a ênfase sobre o 
controle e a administração de processos. 
A configuração Sistema Aberto, que evidencia o senso de renovação, 
mudança, melhoria contínua, criatividade e iniciativas inovadoras, explica 
positivamente as capacidades de Clareza Estratégica, Mudança e Capital 
Intelectual. A capacidade de Clareza Estratégica recebe essa influência por 
compartilhar com a configuração Sistema Aberto a orientação para o ambiente 
externo e a visão estratégica. A capacidade de Mudança compartilha a 
orientação para o ambiente externo, a visão estratégica, a flexibilidade e a 
administração de pessoal. Já a capacidade de Capital Intelectual compartilha a 
flexibilidade e a administração de pessoal. 
A configuração Relações Humanas, que possui ênfase sobre o trabalho 
em equipe, o comprometimento dos funcionários e as boas relações de trabalho, 
exerce influência positiva sobre as capacidades de Capital Intelectual e 
Eficiência Administrativa. A capacidade de Capital Intelectual recebe essa 
influência por compartilhar com a configuração Relações Humanas a orientação 
para o ambiente interno, o operacional, a flexibilidade e a administração de 
pessoal. A capacidade de Eficiência Administrativa compartilha a orientação 
para o ambiente interno e o operacional. 
A configuração Processo Interno, que ressalta a eficiência e a melhoria 
dos processos e a gestão da informação, influencia positivamente as 
capacidades de Capital Intelectual e Eficiência Administrativa. A capacidade de 
Capital Intelectual recebe essa influência por compartilhar com a configuração 
Processo Interno a orientação para o ambiente interno e o cotidiano. A 
capacidade de Eficiência Administrativa compartilha a orientação para o 
ambiente interno, o cotidiano, o controle e a administração de processos. 
Um aspecto a se destacar no modelo é que ele confirma a sobreposição 
proposta por Cameron e Quinn (2006) entre as estratégias de gestão de pessoas 
35 
 
 
do Modelo de Valores Competitivos e as capacidades organizacionais do Modelo 
de Múltiplos Papéis de Ulrich (1998). A referida sobreposição indica que: 
a) A configuração Meta Racional, caracterizada pelo controle e foco externo, 
contribui para o desenvolvimento da capacidade de Clareza Estratégica, 
voltada para o futuro e para a administração de processos; 
b) A configuração Sistema Aberto, caracterizada pela flexibilidade e foco 
externo, contribui para o desenvolvimento da capacidade de Mudança, 
voltada para o futuro e para a administração de pessoal; 
c) A configuração Relações Humanas, caracterizada pela flexibilidade e foco 
interno, contribui para o desenvolvimento da capacidade de Capital 
Intelectual, voltada para o cotidiano e para a administração de pessoal; e 
d) A configuração Processo Interno, caracterizada pelo controle e foco interno, 
contribui para o desenvolvimento da capacidade de Eficiência 
Administrativa, voltada para o cotidiano e para a administração de 
processos. 
 Além disso, observa-se que as relações não se apresentam de forma 
isolada entre cada dupla de dimensões correspondentes. Ao contrário, as 
relações são múltiplas, ou seja, cada configuração de estratégias de gestão de 
pessoas influencia concomitantemente o desenvolvimento de duas ou mais 
capacidades organizacionais. Mais uma vez, a proposição de Cameron e Quinn 
(2006) é reforçada, quando eles afirmam que, para alcançar a efetividade, os 
gestores devem garantir que alguns elementos de cada um dos quatro modelos 
de gestão de pessoas sejam contemplados pelas organizações. 
Essa observação também resgata a reflexão de que os tipos ideais 
identificados pelos estudiosos da abordagem configuracional da gestão 
estratégica de pessoas dificilmente serão percebidos na prática organizacional 
em sua forma “pura”. O que ocorre, na realidade, são as composições de 
modelos híbridos, que combinam características de diversos elementos, sendo 
mais apropriados à natureza complexa e interativa da gestão de pessoas nas 
organizações (DELERY; DOTY, 1996). 
O lado direito do modelo revela a influência das capacidades 
organizacionais sobre o desempenho organizacional dos meios de hospedagem. 
36 
 
 
Dentre as quatro capacidades organizacionais investigadas, apenas duas 
exercem influência positiva direta sobre o desempenho organizacional: Mudança 
e Capital Intelectual. A capacidade de Mudança envolve o favorecimento da 
inovação e da adaptação constante e o comprometimento com os processos de 
mudança. O próprio Ulrich (2000) defende que, a partir do senso de melhoria 
contínua, tem-se o estímulo a novas iniciativas que asseguram a continuidade e 
o aumento do desempenho organizacional. Já a capacidade de Capital 
Intelectual ressalta a contribuição dos funcionários. 
Assim, Ulrich (2000) argumenta que, através das competências 
individuais dos funcionários e do seu comprometimento com as metas da 
organização, eles entregam resultados que contribuem para o sucesso 
organizacional. Esse resultado vem corroborar a visão de vários autores, que 
afirmam que os ativos mais valiosos de uma organização são os funcionários e 
que as pessoas possuem valor estratégico e representam fonte de vantagem 
competitiva para as organizações (BARNEY, 1991; WRIGHT; DUNFORD; 
SNELL, 2001). 
 Analisando-se a descrição teórica apresentada por Ulrich (2000; 1998) 
em seu Modelo de Múltiplos Papéis, percebe-se que ele dá maior ênfase às 
contribuições das capacidades de Mudança e de Capital Intelectual sobre o 
desempenho e o sucesso organizacional. Já a sua descrição sobre as 
capacidades de Clareza Estratégica e de Eficiência Administrativa evidencia a 
preparação da organização para o enfrentamento de desafios operacionais e 
estratégicos, mas não salienta o impacto direto sobre o desempenho 
organizacional. Essa observação poderia justificar o não aparecimento de 
relações significantes entre essas duas capacidades e o desempenho 
organizacional. 
Ao mesmo tempo, vale ressaltar que as capacidades de Mudança e de 
Capital Intelectual estão ambas voltadas para as atividades de administração de 
pessoal, ou seja, possuem maior ênfase sobre as pessoas e traduzem maior 
flexibilidade, seja evidenciando a inovação e a melhoria contínua (Mudança), 
seja apontando o comprometimento e as competências dos funcionários (Capital 
Intelectual). 
37 
 
 
O fato de elas terem se sobressaído na influênciasobre o desempenho 
organizacional dos meios de hospedagem é coerente com os resultados de 
outras pesquisas desenvolvidas em consonância com a teoria das capacidades 
dinâmicas, cujos autores constataram que o desenvolvimento de capacidades 
organizacionais que facilitam a transformação e a rápida adaptação às 
mudanças do ambiente competitivo e que encorajam e capacitam seus 
funcionários são mediadoras das relações entre gestão de pessoas e 
desempenho organizacional (WEI; LAU, 2010; JIN; HOPKINS; WITTMER, 2010; 
LENGNICK-HALL; BECK; LENGNICK-HALL, 2011). 
Entretanto, Ulrich (2000) defende que as quatro capacidades são 
complementares e devem ser desenvolvidas em conjunto para proporcionar 
diferencial competitivo às organizações, sugerindo assim uma ideia de equilíbrio 
entre as capacidades organizacionais. 
Logo, esperava-se que as capacidades de Clareza Estratégica, que 
ressalta o alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e as estratégias 
empresariais, e de Eficiência Administrativa, que enfatiza a eficiência e a 
melhoria contínua dos processos, também apresentassem influência positiva 
direta sobre o desempenho organizacional – embora de maneira mais fraca que 
as demais – o que não se confirmou. 
Isso pode ter acontecido devido à variação das respostas referentes aos 
indicadores que compõem essas duas dimensões ter sido mais baixa que a 
variação das respostas relativas às outras duas dimensões que se apresentaram 
como determinantes significantes do desempenho organizacional. Essa 
constatação sugere que as capacidades de Clareza Estratégica e de Eficiência 
Administrativa não contribuem tanto quanto as outras para diferenciar os hotéis 
pesquisados. 
O grau de desenvolvimento das capacidades organizacionais apontado 
pelos gestores dos meios de hospedagem pesquisados revelam que o valor 
médio mais baixo foi atribuído à capacidade de Clareza Estratégica e o valor 
médio mais alto foi conferido à capacidade de Eficiência Administrativa, o que 
revelou uma maior dificuldade de desenvolver atividades estratégicas e 
38 
 
 
orientadas para o futuro e uma maior facilidade de desenvolver atividades 
operacionais e orientadas para o cotidiano. 
Assim, acredita-se que essas duas capacidades não foram contempladas 
no modelo como determinantes do desempenho porque a maioria dos hotéis, 
apesar de apresentarem diferenças consideráveis de desempenho 
organizacional entre si, não se diferenciam muito em relação a essas duas 
capacidades, pois suas dificuldades e facilidades são semelhantes. 
 Essa constatação demonstra que os empreendimentos hoteleiros estão 
explorando pouco a possibilidade de serem diferentes, especialmente no que 
concerne às suas estratégias organizacionais. Como afirmam os teóricos da 
RBV (PENROSE, 1959; BARNEY, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), é a 
heterogeneidade dos recursos e das capacidades que conduzem as 
organizações a patamares distintos de resultados. Logo, os hotéis que 
minimizarem a lacuna que ainda persiste para o desenvolvimento da capacidade 
de Clareza Estratégica, possivelmente irão oferecer um diferencial competitivo 
aos clientes e alcançar um bom posicionamento de mercado. 
 Pelo fato de a variável desempenho organizacional não ter apresentado 
todas as relações esperadas, tentou-se verificar como as capacidades 
organizacionais se relacionam com cada um dos cinco indicadores que 
compõem a variável desempenho organizacional, através do uso da análise de 
regressão, como ilustra a Tabela 1. Para tanto, foram executadas cinco análises 
de regressão múltipla separadamente, considerando-se os indicadores do 
desempenho organizacional como variáveis dependentes e as capacidades 
organizacionais como as variáveis independentes. 
Análise de regressão entre capacidades organizacionais e indicadores do 
desempenho organizacional: 
39 
 
 
 
Observa-se que tanto a capacidade de Capital Intelectual quanto a 
capacidade de Mudança aparecem como determinantes de três dos cinco 
indicadores do desempenho organizacional, diferentemente das demais. Esse é 
um dos motivos pelos quais elas se sobressaíram no modelo estatístico 
desenvolvido. 
A capacidade de Capital Intelectual possui maiores pesos sobre a 
qualidade dos serviços e sobre a produtividade do trabalho, com coeficientes 
beta iguais a 0,406 e 0,310, respectivamente. Isso reforça a ideia de que o 
comprometimento dos funcionários e suas competências individuais contribuem 
diretamente com o resultado geral do trabalho, como sugerem os autores que 
seguem a linha da visão baseada em recursos (LENGNICK-HALL et al., 2009; 
MASCARENHAS, 2008; WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001). 
Além disso, ela é a única capacidade que revelou influência sobre o valor 
da diária média cobrada ao hóspede. Já a capacidade de Mudança também 
interfere sobre a qualidade dos serviços e a produtividade do trabalho, além de 
ser a única que aparece relacionada diretamente ao desempenho financeiro, o 
que vem a corroborar a relevância da inovação e da rápida adaptação ao 
40 
 
 
ambiente competitivo como um elemento determinante da continuidade e do 
aumento do desempenho organizacional (ULRICH, 2000). 
A capacidade de Eficiência Administrativa exerce influência direta sobre 
apenas dois dos cinco indicadores do desempenho organizacional: qualidade 
dos serviços e produtividade do trabalho. Ambos são indicadores mais 
relacionados às atividades operacionais. A capacidade de Clareza Estratégica 
influencia diretamente a taxa de ocupação dos meios de hospedagem, que é um 
dos indicadores mais valorizados no setor hoteleiro, podendo-se considerar que 
ele depende fortemente das escolhas estratégicas realizadas pela organização, 
que vão impactar sobre o seu poder de atrair e fidelizar clientes. 
Essas análises proporcionadas pela técnica de regressão múltipla 
revelaram que todas as quatro capacidades organizacionais são determinantes 
de um ou mais indicadores do desempenho, o que vem a reforçar a hipótese de 
que todas elas deveriam estar relacionadas à variável desempenho 
organizacional, em maior ou menor intensidade. 
Para averiguar se o modelo estatístico realmente poderia se sobressair e 
negar a hipótese debatida acima, foram criados, por meio da análise de 
conglomerados, dois grupos de meios de hospedagem. O primeiro grupo, 
composto por 63 hotéis, consegue desenvolver melhor as capacidades de 
Capital Intelectual e Mudança, sendo deficitários nas capacidades de Clareza 
Estratégica e Eficiência Administrativa. 
Logo, é um grupo mais caracterizado pela flexibilidade e voltado para as 
atividades de administração de pessoal. O segundo grupo, composto por 83 
hotéis, é justamente o oposto, conseguindo desenvolver melhor as capacidades 
de Clareza Estratégica e Eficiência Administrativa, mas sendo fraco nas 
capacidades de Capital Intelectual e Mudança. É, pois, caracterizado pelo 
controle e voltado para as atividades de administração de processos. 
Segundo o modelo estatístico apresentado na Figura 3, o grupo de meios 
de hospedagem que desenvolve melhor as capacidades de Capital Intelectual e 
Mudança deveria apresentar um desempenho organizacional superior, 
especialmente quando comparado ao segundo grupo. Contudo, o teste t de 
Student aplicado para comparar as médias não apontou diferenças 
41 
 
 
estatisticamente significantes de desempenho organizacional entre os grupos 
analisados. 
 Ainda na tentativa de confirmar a hipótese do modelo teórico, foram 
criados outros dois grupos de meios de hospedagem. Nessa segunda análise, o 
primeiro grupo, formado por 57 hotéis, apresenta baixo nível de desenvolvimento 
de todas as quatro capacidades organizacionais, sendo denominado Equilíbrio 
Negativo. Em contraponto, o segundo grupo, formado por 90 hotéis, apresenta 
valores médios positivos de desenvolvimento das quatro capacidades 
organizacionais, o que significa que eles estãoacima da média. Logo, recebeu 
o nome de Equilíbrio Positivo. 
Aplicando-se o teste t de Student para comparar as médias de 
desempenho organizacional desses dois grupos, uma diferença significativa foi 
encontrada, tendo o grupo Equilíbrio Positivo manifestado um desempenho 
superior ao grupo Equilíbrio Negativo. Essa constatação reitera a percepção de 
que é o desenvolvimento conjunto e equilibrado das quatro capacidades 
organizacionais que irá determinar o sucesso das organizações, conforme 
defendido por Ulrich (2000). 
A partir das análises realizadas, pode-se argumentar que o 
desenvolvimento balanceado das capacidades organizacionais gera benefícios 
e resultados positivos para os meios de hospedagem que conseguem alcançar 
esse equilíbrio. Desse modo, os dados da pesquisa confirmam os pressupostos 
do Modelo de Múltiplos Papéis de Ulrich (1998; 2000). Vale lembrar que essa 
compreensão de equilíbrio também é uma premissa do Modelo de Valores 
Competitivos (QUINN; ROHRBAUGH, 1983; CAMERON; QUINN, 2006), que 
sugere que as quatro configurações de gestão de pessoas, apesar de 
parcialmente contraditórias, complementam-se. 
 
 
 
42 
 
 
12. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As organizações bem sucedidas já perceberam que só é possível crescer, 
prosperar e se manter no mercado atual se forem capazes de otimizar o retorno 
sobre os investimentos de todos os parceiros inclusive os de seus colaboradores. 
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas, 
colaboradores, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação utilizada 
para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
As pessoas ao ingressar um sistema produtivo, busca, satisfazer tanto 
suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto às de auto realização, 
pois, elas constituem o principal ativo da organização, que são as pessoas, daí 
surge à necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas em 
relação aos seus colaboradores. 
Através das pesquisas constatou-se que área de gestão de pessoas tem 
componentes fundamentais que contribui para que a organização alcance suas 
metas, objetivos e consiga realizar sua missão, também foi possível identificar 
que ao se fazer um bom uso dos recursos humanos presentes em uma 
organização pode proporcionar um aumento na competitividade da empresa. Isto 
significa que as organizações necessitam cada vez mais da administração de 
seus recursos humanos, pois pessoas, capacitadas, motivas e comprometidas 
com a organização torna-se um diferencial nas empresas. 
Contudo fica explicito de que há a necessidade de se atribuir a gestão de 
pessoas interligada a todos os setores organizacionais como uma forma 
estratégica para que desperte e desenvolva os talentos organizacionais. Neste 
sentido, conclui-se que a gestão de pessoas é fator promissor e de grande 
diferencial no mundo dos negócios, pois, sendo as pessoas a força da 
organização. 
Portanto, para que uma empresa desenvolva bons produtos e serviços, 
deve ser composta de um qualificado capital humano originado pelo 
conhecimento adquirido e experiência das pessoas, alcançando seus objetivos 
e aumentando a sua riqueza. 
Assim, levando em conta tais aspectos, volta-se a afirmar que não se pode 
alcançar competitividade sem considerar a existência dos indivíduos que 
43 
 
 
compõem o quadro de colaboradores da organização, não basta apenas ter 
capital para investir em produtos e tecnologia é preciso antes de tudo valoriza as 
pessoas que compõe a organização, pois a nova realidade demonstra que é de 
suma importância a administração os desses recursos, afinal todo o 
conhecimento transmitido aos colaboradores constitui uma importante riqueza 
para organizações. 
Assim para que a empresa alcance ainda mais seus objetivos fica como 
sugestão que se invista frequentemente na capacitação de seus colaboradores, 
nos recursos necessários para geri-los e se crie uma meta para que se ofereça 
participação nos lucros quando os colaboradores atingirem a mesma, pois o 
lucro depende fortemente do desempenho de cada um. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
13. REFERÊNCIAS 
BARRETO, Leilianne Michelle Trindade da Silva. DE ALBUQUERQUE, 
Lindolfo Galvão. MEDEIROS, Carlos Alberto Freire. Estratégias de Gestão de 
Pessoas e Desempenho Organizacional: O Papel das Capacidades 
Organizacionais. Acessado em: 08/09/2020. Disponível em: 
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_GPR2472.pdf> 
DOYLE, D. Gestão estratégica de pessoas nas organizações: saiba como 
implementar corretamente. Sitewere. 13 de dezembro de 2016. Acessado em: 
08/09/2020. Disponível em: <https://www.siteware.com.br/gest ao-de-
equipe/gestao-estrategica-de-pessoas-nasorganizacoes/#Qualeopapeld 
olidernagestaoestrategicadepessoasnasorganizacoes>. 
SILVA, F.L.S. Gestão de pessoas como vantagem competitiva com o 
intermédio da liderança. Administração. Faculdade são Luis de frança. Acessado 
em: 08/09/2020. Disponível em: <https://portal.fslf.edu.br/wp-
content/uploads/2016/12/FLAVIO_LUIZ_SANTOS_SILVA.pdf>. 
SOUSA, Clerislânia de Albuquerque. BENEVIDES, Marinina Gruska. A 
gestão de pessoas como uma estratégia competitiva: Os desafios das 
organizações contemporâneas. Acessado em: 08/09/2020. Disponível em: < 
http://www.uece.br/eventos/seminariocetros/anais/trabalhos_completos/425-
51174-27062018-153315.pdf> 
______________, A GESTÃO DE PESSOAS COMO VANTAGEM 
COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA X EM 
REDENÇÃO-PA. Acessado em: 08/09/2020. Disponível em: 
<http://fesar.hospedagemdesites.ws/RepositorioFesar/wp-
content/uploads/2018/03/Arti05.pdf> 
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https://www.siteware.com.br/gest%20ao-de-equipe/gestao-estrategica-de-pessoas-nasorganizacoes/#Qualeopapeld olidernagestaoestrategicadepessoasnasorganizacoes