Gestão de Estoques e Armazenagem

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Gestão de estoques e 
armazenagem: 
análise e desenvolvimento 
da logística e 
distribuição física 
Renato Jardim Parducci
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
 (Simone M. P. Vieira - CRB 8ª/4771)
Parducci, Renato Jardim
  Gestão de estoques e armazenagem: análise e desenvolvimento 
da logística e distribuição física/Renato Jardim Parducci – São Paulo: 
Editora Senac São Paulo, 2023. (Série Universitária)
  Bibliografia.
  e-ISBN 978-85-396-4093-5 (ePub/2023)
  e-ISBN 978-85-396-4094-2 (PDF/2023)
  1. Administração de materiais 2. Armazenagem e almoxarifado 
3. Gestão de estoques I. Título II. Série. 
23-1878s CDD – 658.785
 BISAC BUS087000
Índice para catálogo sistemático
1. Armazenagem e almoxarifado: 
Administração de materiais 658.785
GESTÃO DE ESTOQUES 
E ARMAZENAGEM: ANÁLISE 
E DESENVOLVIMENTO 
DA LOGÍSTICA E 
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
Renato Jardim Parducci
Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo
Presidente do Conselho Regional
Abram Szajman
Diretor do Departamento Regional
Luiz Francisco de A. Salgado
Superintendente Universitário e de Desenvolvimento
Luiz Carlos Dourado
Editora Senac São Paulo
Conselho Editorial
Luiz Francisco de A. Salgado 
Luiz Carlos Dourado 
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Luís Américo Tousi Botelho 
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Administrativo
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Comercial
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Capa
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© Editora Senac São Paulo, 2023
Sumário
Capítulo 1
Estoque do atendimento da 
demanda e seu impacto na 
cadeia de suprimentos, 7
1 Estoque, 8
2 Estoque, oferta e demanda, 14
3 Estoque na cadeia de 
suprimentos, 18
4 Ponto ótimo do estoque, 21
Considerações finais, 24
Referências, 25
Capítulo 2
Estoque no ambiente 
produtivo, 27
1 Estoque e produção, 28
2 Filosofia de estoque just in time, 30
3 Nível de serviço e prioridades 
competitivas, 32
4 Estoque e nível de serviço, 34
5 Planejamento das necessidades de 
materiais, 36
Considerações finais, 42
Referências, 43
Capítulo 3
Métricas de estoques, 45
1 Gráfico dente de serra, 46
2 Estratégias de estoque, 47
3 Curva ABC, 49
4 Lote econômico de 
compra, 51
5 Custos de estoques, 53
6 Indicadores de desempenho na 
gestão de estoques, 59
Considerações finais, 62
Referências, 63
Capítulo 4
Armazenagem, 65
1 Armazenagem, 66
2 Evolução histórica da 
armazenagem, 67
3 Princípios e processos básicos da 
armazenagem, 68
4 Tipos de armazéns, 70
5 Técnicas de armazenagem, 74
6 Equipamentos de armazenagem, 75
Considerações finais, 80
Referências, 81
Capítulo 6
Segurança, 101
1 Segurança no armazém, 102
2 Características das cargas e 
riscos, 103
3 Medidas de segurança, 108
4 Medidas preventivas, 111
5 Qualidade na armazenagem, 114
Considerações finais, 115
Referências, 116
Capítulo 7
Embalagem, 117
1 Embalagem, 118
2 Concepção da embalagem, 121
3 Tipos de embalagem, 125
4 Unitização, 129
5 Marcação e identificação, 131
Considerações finais, 133
Referências, 134
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.Capítulo 8
Tecnologia da informação 
aplicada à gestão de estoques e 
armazenagem, 135
1 Tecnologia da informação, 136
2 Automação do armazém, 140
3 Automação na codificação, 142
4 Automação na movimentação, 145
5 Sistema de gerenciamento de 
armazém, 148
Considerações finais, 151
Referências, 152
Sobre o autor, 155
7
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aterial para uso exclusivo de aluno m
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Capítulo 1
Estoque do 
atendimento da 
demanda e seu 
impacto na cadeia 
de suprimentos
A cadeia de suprimentos é a rede formada por fornecedores, fabri-
cantes, distribuidores, revendedores, clientes e consumidores. É nela 
que se encontra a solução para garantir o abastecimento de produtos, 
cada vez mais diversos, acompanhados dos serviços ao consumidor. 
Os fornecedores são aqueles que suprem insumos e matéria-pri-
ma para a produção de bens pela indústria do campo ou manufatura; 
considerando-se insumos tudo aquilo que é consumido e não incor-
porado ao produto final, por exemplo, lubrificantes para máquinas de 
uma indústria.
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.Fabricantes são de diversos segmentos: artesanal, no qual o proje-
to e a execução da fabricação são unitários; manufatura discreta com 
base em linhas de montagem; manufatura contínua, típica de indústrias 
químicas nas quais não existem montagens de peças, mas um fluxo 
contínuo de fabricação, com ou sem controle de lotes de produção, de 
modo que essas fabricações podem ser puxadas por demandas comer-
ciais ou empurradas para formar estoques que permitirão regular ofer-
tas e preços.
Distribuidores incluem os provedores de espaços de armazenamento 
e operadores de transportes de produtos acabados para alcançar os cen-
tros de consumo nos quais estão os vendedores ou revendedores que 
comercializam as mercadorias para os clientes e consumidores finais; 
ressaltando que clientes são os que pagam para ter um produto, e os 
consumidores são os que usufruem do bem (consomem). 
1 Estoque
Armazéns são áreas físicas destinadas a guardar mercadorias, e 
estoques são controles internos físicos ou virtuais aplicados sobre os 
materiais armazenados para organizá-los, facilitar o acesso correto, 
permitir o gerenciamento adequado da conservação e ter cuidados es-
pecíficos de movimentação.
Por exemplo, quando guardamos uma mesa de jantar em uma loja 
varejista de móveis, dizemos que essa mesa está no estoque de produ-
tos acabados, a qual, por sua vez, está guardada fisicamente no arma-
zém geral da empresa, na periferia de uma cidade.
Em termos de armazenamento, materiais são estocados conforme 
suas necessidades de espaço (volume unitário e quantidade), conser-
vação e requerimentos de movimentação física. As separações dos 
armazéns são organizadas por almoxarifados, que são subdivisões do 
9Estoque do atendimento da demanda e seu impacto na cadeia de suprimentos 
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 Editora Senac São Paulo.espaço que o armazém dispõe, ficando cada almoxarifado responsável 
pela estocagem e movimentação de determinado(s) material(is).
1.1 Tipos de estoques
Existem diversos tipos de estoques nos almoxarifados das empre-
sas, entre eles:
• Matéria-prima: contém mercadorias que serão aplicadas na ma-
nufatura de produtos finais para consumo e agregam valor a ele. 
Exemplos: peças de montagem de computador e ingredientes 
químicos de uma fábrica de medicamentos. Os materiais ficam, 
em geral, embalados.
• Insumo produtivo: contém materiais que são empregados na 
manufatura, mas não são agregados ao produto final porque se 
desgastam e desaparecem no processo produtivo. Exemplos: 
óleos lubrificantes e combustíveis de fornos. Os materiais ficam, 
em geral, embalados.
• Material de consumo geral não produtivo: contém materiais que 
são consumidos no dia a dia da empresa sem a finalidade de 
atender a manufatura ou outro processo da cadeia de suprimen-
tos de valor ao cliente. Exemplos: folhas de papel, lápis, caneta, 
lâmpadas para escritórios.
• Manutenção, peças e ferramentaria: contém peças de reposição 
e para reparo de linhas de produção da manufatura. Exemplos: 
componentes de esteiras de transporte, mancais, pistões e veda-
ções de compressores. Os materiais ficam, em geral, embalados, 
mas podem estar dispostos a granel, ou seja, fora das embala-
gens, em repositórios de peças identificados.
• Produto acabado: contém os produtos finais de um processo de 
manufatura, os quais serão alvo de comercialização e entrega para 
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.clientes e consumidores. Exemplos: refrigeradores prontos, micro-
computadores montados e frascos de shampoo preenchidos, rotu-
lados e lacrados. Os materiais ficam, em geral, embalados.
 • Inspeção: isola materiais que estão em processo de avaliação 
de conformidade de fornecimento. Serve para investigar se os 
materiais estão completos, corretos e íntegros, no caso de maté-
rias-primas, produtos acabados, insumos ou peças de manuten-
ção. Embalagens de mercadorias são abertas e seu conteúdo é 
verificado.
 • Em separação: contém materiais que foram selecionados para 
uso, seja no caso de matérias-primas e insumos a serem movi-
mentados para uma linha de produção, seja um produto acaba-
do que aguarda para ser estocado ou que foi retirado do estoque 
para ser embarcado em um veículo de transporte. Os materiais 
ficam, em geral, embalados, mas, principalmente no caso de par-
tes e peças de reparo, podem estar a granel (peças avulsas).
 • Material em processo: consiste no controle de materiais durante 
o processo produtivo (manufatura) e inclui todo tipo de material 
aplicado na produção e os próprios produtos semiacabados. O 
controle é feito por item/granel e o estoque movimenta-se dentro 
do processo de manufatura. Em geral não estão embalados.
 • Reparo/retrofit (quarentena): dedica-se a guardar materiais que 
apresentam algum tipo de falha, com ou sem defeito identifica-
do, e que precisam passar por um trabalho de reparação e testes 
para serem liberados novamente para a cadeia de suprimentos. 
Em geral não estão embalados.
 • Obsoleto: guarda os materiais que entraram em desuso por per-
da de validade ou obsolescência tecnológica, não sendo mais 
possível o seu emprego em processo produtivo ou em comercia-
lização. Podem ou não estar embalados.
11Estoque do atendimento da demanda e seu impacto na cadeia de suprimentos 
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 • Descarte/sucata: guarda os materiais que estão disponíveis para 
descarte por serem irrecuperáveis por um reparo ou estarem ob-
soletos e inutilizados.
 • Material em trânsito: consiste no controle de materiais de qual-
quer natureza que estejam em movimentação entre fornecedor e 
manufaturador, entre armazéns distribuidores ou entre o distribui-
dor e o cliente. Em geral esses materiais estão embalados e são 
associados a eles o meio de transporte que os estão guardando 
durante o trânsito (por exemplo, o estoque é identificado em um 
caminhão, navio ou aeronave).
 • Material de terceiros (consignado ou em comodato): controla 
quais materiais que estão em poder de uma empresa, mas per-
tencem a outra(s). Muitas empresas realizam parte da manufa-
tura ou armazenamento de seus produtos e os entrega por meio 
de parceiros terceirizados que precisam controlar quais merca-
dorias são de quais empresas de origem. Por exemplo, uma fá-
brica de TV chinesa que produz várias marcas de TVs europeias, 
inglesas, norte-americanas e brasileiras precisa saber quais ma-
teriais são de quais contratantes da produção. Outro exemplo: um 
marketplace digital que vende mercadorias e intermedia as entre-
gas de várias empresas varejistas precisa manter controle sobre 
o que pertence a cada um dos seus fornecedores.
 • Reservado: é um estoque usado para isolar os produtos acaba-
dos e materiais produtivos ou de consumo que já estão identifi-
cados para serem separados e movimentados para um destino 
de uso.
Em alguns casos, esses estoques são físicos (as mercadorias ficam 
fisicamente separadas), em outros, podem ser virtuais (as mercadorias 
não ficam separadas fisicamente, mas são distinguidas em sistemas 
de informação). 
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.Estoques de reservados, materiais de terceiros, materiais em trân-
sito, obsoleto e em processo são, em geral, controles lógicos, ou seja, 
marcações de status nos materiais fisicamente armazenados. Exemplo: 
uma caixa de laranjas estocada como produto acabado está identifica-
da como vencida, tornando-se obsoleta. Assim, ela pode vir a ser movi-
mentada para uma área física de almoxarifado de produtos obsoletos 
ou diretamente para uma área de descarte. Um fogão que já foi empe-
nhado para venda pode ganhar o status de estoque reservado, apesar 
de permanecer fisicamente por algum tempo no estoque de produtos 
acabados, até que seja feita a sua separação física para embarque com 
destino ao cliente.
Figura 1 – Exemplo de possível controle de estoques em uma empresa de serviços de 
telecomunicações
Material 
recebido
Material em 
inspeção
Prpduto em 
estoque
Material em separação 
para instalação
Material em 
trânsito
Material em Processo 
de instalação
Produto 
instalado
Material em processo 
de desinstalação
Material em 
trânsito
Material em 
reparo/retrofit
Em uma empresa de manufatura, diferentemente da de serviços, os 
materiais sofrem transformação, ou seja, o produto final estocado, que 
será comercializado, não é o mesmo material que a empresa recebe 
como matéria-prima. Por exemplo, em uma fábrica de TVs, o display, a 
placa de processamento de vídeo, os fios, os conectores, os parafusos 
e a caixa da TV são partes e peças que são matérias-primas. Fios de 
solda, lubrificantes e produtos de limpeza de eletrônicos são insumos. 
Soldadores, chaves de fenda e chaves allen são ferramentas (estoque 
de ferramentaria). Quando os materiais (matéria-prima, insumo, ferra-
mentas) estiverem na linha de fabricação (em uso) são considerados13Estoque do atendimento da demanda e seu impacto na cadeia de suprimentos 
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estoque em processo. Os produtos finais, ou seja, os televisores acaba-
dos são estoque de produto acabado (figura 2).
Figura 2 – Exemplo de possível controle de estoques em uma empresa de manufatura de TVs
Material 
recebido
Material em 
inspeção
Matéria-prima 
em estoque
Material em separação 
para produção
Insumo em 
estoque
Estoque de produto 
acabado
Material em processo 
de fabricação
Produto reservado por 
venda
Material em trânsito 
para cliente
Material em separação 
para expedição
Já em uma empresa de comércio, diferentemente da de serviços ou 
de manufatura, os produtos acabados são comprados, estocados e re-
vendidos. Em alguns casos, os produtos podem ser emprestados para 
avaliação de um cliente antes de uma compra (remessa para demons-
tração); em outros casos, produtos de terceiros podem ser oferecidos 
em uma loja (vendas de mercadorias novas ou usadas com intermedia-
ção comercial da loja), e as mercadorias devem ser controladas como 
produtos de terceiros em consignação ou empréstimo, devendo retor-
nar ao seu proprietário original caso não sejam vendidos, ou caso seja 
expirado o prazo legal para permanência da mercadoria em poder de 
terceiro (figura 3). 
 Figura 3 – Exemplo de controle de estoque no varejo
Material 
recebido
Material em 
inspeção
Estoque de 
produtos 
acabados próprios
Material reservado por 
venda
Estoque de 
produtos 
consignados
Material em trânsito 
para cliente
Material em separação 
para expedição por 
venda
Material em separação 
para retorno
Material em trânsito 
para retorno ao 
parceiro
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.Dentro de uma distribuidora, o foco é receber, armazenar e remanejar 
mercadorias, intermediando o fluxo de materiais entre o produtor e o 
cliente final, tendo um fluxo de logística diferente dos casos de empre-
sas de serviços, manufatura ou comércio (figura 4).
Figura 4 – Exemplo de controle de estoques em distribuidora 
Material 
recebido
Material em 
inspeção
Estoque de 
mercadorias
Material em 
trânsito entre 
armazéns
Material em separação 
para expedição para 
transferencia
Material em separação 
para cliente
Material em separação 
para expedição para 
cliente
2 Estoque, oferta e demanda
Com o advento do comércio eletrônico, o acesso dos consumidores 
e clientes às informações de produtos e serviços foi exponencialmente 
ampliada em relação ao comércio tradicional e empresas foram obri-
gadas a repensar seus modelos de produção e abastecimento para ga-
nhar velocidade de entrega e ocupar mercados antes dos concorrentes. 
Segundo Bowersox e Closs (2014), na década de 1990, o tempo mé-
dio para levar uma mercadoria de um estoque até o cliente era entre 
15 e 30 dias. Isso ocorria tanto por conta do trâmite de informações 
entre clientes, produtores e fornecedores – que se dava por meios de 
comunicação muito menos dinâmicos que os sistemas digitais atuais 
– como pelos modelos de transporte e formação de estoques que eram 
o padrão do século XX.
A era digital, determinante das relações do século XXI, proporcionou 
a criação de uma nova ordem mundial de relações entre fornecedores, 
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produtores, distribuidores e revendedores, construindo parcerias não 
antes imaginadas e gerando rapidez no planejamento de demanda e 
oferta, escalonamento de produção e programação de movimentação 
de cargas.
Esse mercado de comércio e comunicação digital gerou migração 
dos modelos tradicionais, baseados no abastecimento de centros de 
comércio, para o modelo de entrega na porta do consumidor, primando 
pela conveniência, que provocou a criação de novas alianças estraté-
gicas e desenvolvimento de canais de armazenamento e distribuição 
(figura 6). Hoje as empresas utilizam diversos modais de transporte 
(embarcações, aviões, trens, caminhões, vans e até veículos particula-
res) e de armazenamento (centros de distribuição, galpões, lojas, porto 
seco, entre outros) e essa cadeia de suprimentos precisa de modelos de 
gerenciamento ajustados para a atual realidade.
Segundo Bowersox e Closs (2014), a gestão da cadeia de suprimen-
tos é a realização de atividades colaborativas entre empresas para me-
lhorar a eficiência operacional e o posicionamento estratégico. Essa co-
laboração envolve a troca de informações, o planejamento, a execução, 
a monitoração e o controle das atividades da cadeia de suprimentos 
que contemplam fornecimentos de matéria-prima e insumos, produção, 
armazenagem, distribuição e entrega para as redes de varejo, atacado 
ou diretamente para o cliente consumidor.
Os processos da cadeia de suprimentos podem ser puxados ou 
empurrados. O empurrado é aquele no qual a produção e o abasteci-
mento de estoques acontecem primeiro e depois a venda (figura 5). A 
venda tenta reduzir o estoque disponível. No processo puxado, primeiro 
acontece a venda para depois ocorrer a produção e o abastecimento 
(figura 6).
Cada um desses cenários tem seus riscos e benefícios. Por um lado, 
em um cenário de suprimentos puxados, fornecedores e produtores 
podem executar seus gastos conforme suas receitas de vendas forem 
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.incorporadas, criando uma linha de financiamento de operações por 
meio da antecipação de compromissos de vendas com os clientes. Por 
outro, esse modelo dificulta a acomodação de demandas de pico, que 
podem sobrecarregar a produção. Já no cenário de suprimentos em-
purrados, fornecedores, fabricantes e distribuidores podem acumular 
estoques que vão regular a oferta, permitindo acomodar picos, porém, 
se essa estocagem não for acompanhada de vendas que reduzam o 
acúmulo excessivo de produtos, a empresa pode enfrentar custos ope-
racionais que irão superar suas receitas e levá-la ao prejuízo.
Figura 5 – Cadeia de suprimentos empurrada 
EstocarVender 
Entregar ao 
consumidor
Distribuir
Produzir
Formar estoque
 de materiais
Comprar material 
para produção
Prever 
demanda

Figura 6 – Cadeia de suprimentos puxada 
Vender
Comprar material 
para produção
Formar estoque
 de materiais
Produzir
Entregar ao 
consumidor
Distribuir
Cada modelo de cadeia de suprimentos tem sua aplicação. Em es-
pecial, produtos customizados para os clientes são mais bem acomo-
dados em modelos puxados; e os produtos de massa padronizados são 
mais bem atendidos por modelos empurrados.
Em situações de desabastecimento ou iminência disso acontecer, 
produtos alternativos – que tem funções semelhantes, mas não idên-
ticas ao produto originalmente planejado para fornecimento – e subs-
titutos – que atendem exatamente as mesmas exigências do produto 
original– podem ser empregados.
17Estoque do atendimento da demanda e seu impacto na cadeia de suprimentos 
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Detalhando um pouco mais cada etapa da cadeia de suprimentos, 
temos:
• Prever demanda: quando a empresa que produz a mercadoria a 
ser abastecida planeja o quanto acredita que venderá, dentro de 
um período (semanas, meses, anos).
• Comprar material para produção: quando a empresa que produz 
a mercadoria de interesse do consumidor contata seus fornece-
dores e fecha acordos de provimento de insumos e matérias-pri-
mas a serem empregadas na manufatura; podem ser necessá-
rios estoques desses materiais para suprir a demanda produtiva 
sem interrupção (formar estoques de materiais).
• Produzir: contempla as atividades de manufatura que consomem 
insumos e agregam componentes e materiais (matérias-primas) 
a um produto acabado, objeto de interesse do consumidor.
• Estocar: implica no armazenamento do produto acabado, devida-
mente acondicionado para garantir sua durabilidade e adequação 
ao consumo (com especial atenção para produtos perecíveis ou 
que dependam de climatização).
• Distribuir: envolve as atividades de manuseio e transporte dos 
produtos por meio de um ou mais espaços de estocagem, pos-
sibilitando aproximar o produto do seu mercado de consumo, 
carregando uma certa quantidade de mercadorias de uma região 
para outra de uma cidade, estado, país ou globalmente.
• Vender: atividades relacionadas à divulgação e negociação de 
produtos com clientes e consumidores.
• Entregar ao consumidor: estabelece a conexão final, disponibili-
zando o objeto de desejo ao comprador.
O desafio da cadeia de suprimentos é manter uma equação de sa-
tisfação plena da necessidade de consumo mediante o menor custo 
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.operacional, lembrando que ela envolve o fornecimento de materiais 
para produção, a produção, o armazenamento, a distribuição e a entrega.
3 Estoque na cadeia de suprimentos
A operação de armazenamento e estocagem objetiva fundamental-
mente o abastecimento das demandas de compras e consumo, respei-
tando uma expectativa de resultado financeiro para o provedor da merca-
doria e serviços associados. Estoques dão fôlego às vendas, funcionando 
como um pulmão (de mercadoria em vez de ar) para atender à demanda; 
também podem ser usados para especular preços: uma empresa pode 
segurar estoque para esperar o momento do melhor preço para vender; 
pode também ser usado para garantir uma relação de custos de estoca-
gem versus faturamento que viabilize a estratégia de negócio.
Considerando o ponto de vista do cliente, um abastecimento satisfa-
tório é aquele que entrega o pedido completo e correto (in full), no prazo 
(on time) e no preço (on budget) combinados. Essa combinação é co-
nhecida nas empresas por on time, in full, on budget (Otifob).
Importante ressaltar que uma empresa de manufatura que compra 
matérias-primas, uma loja atacadista que compra de um fabricante, 
uma loja varejista que compra de uma atacadista ou um consumidor 
que compra do varejo podem ser considerados clientes. Perceba que a 
relação cliente-fornecedor se estende por toda a cadeia de suprimentos.
Segundo Bowersox e Closs (2014) existem diversos fatores que po-
dem comprometer o alcance desses objetivos do abastecimento, entre 
os principais:
 • entrega de itens errados;
 • quantidade fornecida incorretamente;
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 • atraso de entrega (ou adiantamento que, em alguns casos, gera 
problemas de estocagem para quem compra);
 • documentação incorreta (como no caso de uma nota fiscal com 
problemas);
 • cobrança incorreta pelo produto ou com encargos e tributos não 
notificados previamente ao comprador;
 • itens danificados;
 • endereçamento da entrega para local errado;
 • falha ou falta de comunicação do momento da encomenda ao 
momento da entrega da mercadoria.
Os processos de abastecimento de uma empresa vão promover 
uma percepção no cliente. Conforme Bowersox e Closs (2014), essa 
percepção pode implicar em uma lacuna de interpretação quanto à re-
alidade dos fatos, ou seja, uma empresa pode ter um desempenho de 
entrega que cumpre com compromissos, mas o cliente não percebe 
assim ou, em vez disso, o cliente encanta-se com o abastecimento de 
uma empresa que não tem processos tão precisos a ponto de garantir 
qualidade recorrente.
Existem algumas formas de segmentar os clientes para que se pos-
sa planejar adequadamente os processos e custos da cadeia de abas-
tecimento, de forma a manter a melhor relação custo-benefício para as 
duas partes: fornecedor e cliente. A primeira forma é segmentar clien-
tes pela rentabilidade que proporcionam quando compram determina-
dos produtos. Nesse caso, a empresa pode empregar modais de trans-
porte e estruturas de armazenamento que conservem produtos e suas 
embalagens de forma mais adequada, garantindo o abastecimento do 
cliente o mais rapidamente possível. 
Já clientes que geram baixa rentabilidade implicam em atendimento 
logístico e armazenamento com custo mais baixo, podendo a estratégia 
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.de suprimento ser pensada com um tempo de suprimento mais longo. 
Outra forma de segmentar é pelo volume de compra. Quanto mais pro-
dutos são movimentados para um mesmo destino, mais fácil é a sepa-
ração de materiais para compor uma carga, mais rápido é o embarque 
(que pode muitas vezes ser feito com pallets contendo várias caixas 
do produto juntas), permitindo com certa frequência fechar carga (ter 
um veículo de transporte dedicado para um abastecimento de um único 
cliente), tudo isso implicando em redução de custos, que podem ser 
repassados parcialmente como descontos para os clientes, e incenti-
vando esse tipo de comportamento de consumo. 
Os clientes que compram pouco ou fracionam muito suas compras 
em um período de tempo geram ciclos de separação, carregamento e 
transporte mais complexos, que demandam mais tempo e tem custos 
elevados, reduzindo a margem de lucro e, portanto, implicando na redu-
ção ou não aplicação de incentivos para eles. 
Mais uma forma de segmentar clientes é pela sua localização. 
Clientes que estão mais próximos de centros de distribuição da empre-
sa podem ser atendidos por modais de entrega mais pontuais, econô-
micos e rápidos. Muitas empresas de comércio eletrônico estão inves-
tindo em armazéns que estoquem os produtos mais consumidos em 
cada região de uma cidade, estado ou país, e contratando parceiros ou 
desenvolvendo os próprios meios de transporte que permitam flexibili-
zação de carga e entregas de grandes a pequenas quantidades de pro-
dutos para diversos clientes.
Empresas têm investido cada vez mais em sistemas de informa-ção que permitam compreender os perfis dos clientes quanto aos seus 
comportamentos de demanda, logística de abastecimento requerida 
e pagamentos praticados – os customer relationshop management 
(CRM), ou gestão de relacionamento com o cliente –, além de sistemas 
de informação gerenciais; business inteligence (BI), ou sistemas de inte-
ligência de negócios; e data science, ou ciência de dados.
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Sintetizando as análises, segundo Ballou (2011), a figura 7 explica 
a relação entre os interesses do cliente e dos operadores da cadeia de 
suprimentos:
Figura 7 – Triângulo de planejamento das atividades da cadeia de suprimentos
 Estratégia de transporte 
ï Fundamentos de transporte
ï Decisões de transporte
 Estratégia de localização 
ï Decisões de localização
ï O processo de planejamento da rede
Objetivos do 
serviço ao cliente
▪ O produto
▪ Serviços logísticos
▪ Sistemas de informação
 Estratégia de estoque 
ï Previsão
ï Fundamentos de estocagem
ï Decisões de estocagem
ï Decisões na programação de 
compras e de suprimentos
Fonte: adaptado de Ballou (2011).
4 Ponto ótimo do estoque
A dinâmica da estocagem de materiais precisa ser planejada, execu-
tada, monitorada e controlada de forma a trazer a melhor relação custo-
-benefício para o negócio.
Quanto mais próximos ao local de manufatura, os fornecedores de 
materiais produtivos permitem otimizar os níveis de estoques, trabalhan-
do com sistemas de abastecimento de suprimentos sincronizadamente 
com a produção, dentro de uma proposta conhecida como just in time 
(JIT), ou no momento certo. Neste sistema, os fornecedores repõem 
seus materiais de forma simultânea com a manufatura da empresa que 
compra esses materiais e, no caso de cadeia de suprimentos puxada, 
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.as sincronizações de produção e abastecimento são alinhadas com as 
vendas do produto final ao cliente/consumidor. Comparativamente, o ma-
nufaturador pode atuar em relação ao cliente ou consumidor final criando 
processos altamente responsivos.
A escolha de canal pode ser entre o abastecimento por estoque ou 
abastecimento por pedido (BALLOU, 2011).
O fornecimento ou abastecimento por estoque busca garantir se-
gurança de abastecimento e economia de escala nos transportes dos 
materiais. Nesse modelo são estabelecidos níveis de estoque de segu-
rança, que trabalha com:
 • ponto de reposição: nível que garante o melhor uso do espaço de 
armazenamento disponível com capacidade de abastecer mate-
riais dentro de um horizonte de tempo definido como interessan-
te para a empresa (por exemplo, pode ser estabelecido que seja 
necessário um estoque de 3.200 parafusos de determinado tipo 
para suprir a produção por 15 dias sem interrupção);
 • estoque mínimo: limite da quantidade de material que implica 
em sincronização entre abastecimento e manufatura, sem saldo 
de segurança ou com saldo de segurança no qual cada peça for-
necida a mais no estoque é consumida em um curto espaço de 
tempo, próximo do imediato;
 • estoque máximo: indica a quantidade de estocagem de um ma-
terial que, caso excedida, implicará em locação de novos arma-
zéns por esgotamento da capacidade de estocagem da empresa, 
implicando em custos extras e redução da eficiência de negócio;
 • estoque ideal: indica a quantidade de estocagem que oferece a 
melhor mitigação de risco de desabastecimento mediante o me-
nor custo operacional. É estimado por cálculo de ponto ótimo 
operacional;
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 • estoque de segurança: trata de uma reserva de materiais que 
não se pretende usar e serve para contingenciar situações de os-
cilação não prevista de demanda. É estimada com base no risco 
de desabastecimento.
A gestão de canal com fornecimento por estoque demanda compar-
tilhamento de planos de vendas e produção com os fornecedores, de 
forma a dar previsibilidade às partes.
Em situações de demandas de consumo muito instáveis ou impre-
visíveis, o melhor modelo de canal é o de fornecimento por pedido, que 
aguarda os pedidos serem confirmados ou pelo menos estarem prati-
camente fechados para poder disparar o planejamento de produção e 
de fornecimentos.
O canal de estoque tem relação com o modelo de cadeia de supri-
mentos empurrada e o canal por pedido tem relação com a cadeia de 
suprimentos puxada.
Quando a manufatura precisa de uma nova matéria-prima, que pas-
sou por um processo de pesquisa e desenvolvimento recente, ou quan-
do está lidando com um novo produto que fabrica e oferece para um 
público cujo comportamento de consumo é desconhecido, tem-se um 
cenário de instabilidade e o modelo de canal por pedido passa a ser 
interessante para reduzir a estocagem de materiais com risco de baixo 
consumo ou escassez de fornecimento.
Para escolher os fornecedores é necessário definir o modelo de ca-
nal que será empregado e a localização da manufatura. Os fornecedores 
que conseguem entregar as mercadorias no menor prazo, com o menor 
custo operacional e na quantidade necessária serão os selecionados. 
Lógica semelhante vale para o posicionamento da planta fabril e seus 
estoques e as plantas de distribuição física dos produtos acabados até 
pontos próximos aos mercados de consumo.
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Considerações finais
É possível perceber, com base no que foi apresentado nesse ca-
pítulo, que os estoques têm uma grande influência sobre a cadeia de 
suprimentos e trazem um impacto especial quanto ao atendimento da 
expectativa de prazo pelo recebimento de mercadorias por parte dos 
compradores, ou seja, afetam a percepção do nível de serviço. 
A cada ano o ciclo de abastecimento está reduzindo e novas empre-
sas surgiram e se destacaram no cenário mais recente por meio de efi-
cientes sistemas de armazenamento e distribuição física de produtos, 
que em sua grande maioria ou totalidade não produzem, mas comer-
cializam produtos de terceiros. Dentro deste âmbito estão os sites de 
comércio eletrônico e marketplaces, espaços nos quais as empresas 
anunciam e comercializam seus produtos e serviços, criando verdadei-
ros shopping centers virtuais. Atualmente é possível adquirir produtos 
nacionais ou importados pela internet e recebê-los em poucos dias ou 
até mesmo no mesmo dia, caso o operador logístico possua o item em 
um estoque próximo do comprador.
Fica claro que o planejamento da cadeia de suprimentos alinhado à 
análise do perfil de consumo permitem operar a cadeia logística com 
diferenciação competitiva agregando grande valor para o cliente e o 
consumidor final, podendo ser adotadas as estratégias de cadeia de su-
primentospuxada ou empurrada.
A atualidade das relações sociais e do consumo, as facilitações de 
relações inter e intracontinentais e as novas tecnologias que surgem a 
cada dia, as quais intensificam e aceleram informações e fomentam in-
teresses antes não existentes pelo consumo de determinados produtos, 
obriga as empresas e seus negócios a transformações imediatas.
Segundo Harmon (1993), fornecedores reduzirão seu tempo de ci-
clo de processamento e entregarão produtos de forma cada vez mais 
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correta, completa e rápida; clientes compartilharão dados das suas ope-
rações no sentido de otimizar abastecimentos por seus fornecedores, 
reduzindo picos sazonais; informações serão trocadas de forma cada 
vez mais completa, ágil e segura entre empresas, com clientes e gover-
no, por via digital.
Neste cenário de transformação, temos o grande desafio de estudar 
e evoluir continuamente os processos da cadeia de suprimentos, con-
trolando adequadamente os abastecimentos e iniciando por garantir 
que a manufatura tenha condições de produzir aquilo que é objeto de 
venda. 
Referências
BALLOU, R. H. Logística empresarial, transportes, administração de materiais 
e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2011.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Gestão logística da cadeia de suprimentos. São 
Paulo: McGrawHill, 2014.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planeja-
mento e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2016.
HARMON, R. L. Reinventando a distribuição – logística de distribuição classe 
mundial. São Paulo: Editora Campus, 1993.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva – técnicas para análise da indústria e da 
concorrência. São Paulo: Editora Atlas, 2005.