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GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade 2 - Metodologias, técnicas e 
ferramentas para a racionalização de 
processos organizacionais
UNIDADE 2
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
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GESTÃO DE PROCESSOS
> Descrever
as principais
metodologias e
ferramentas de
racionalização
e melhoria
de processos
organizacionais;
> Identificar
oportunidades
de melhoria em
processos com
base nas técnicas
e ferramentas
apresentadas.
Todos os direitos reservados. 
Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo 
vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda, 
compartilhamento e distribuição. 
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GESTÃO DE PROCESSOS
2 METODOLOGIAS, TÉCNICAS 
E FERRAMENTAS PARA A 
RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Nesta Unidade, estamos aprofundando um pouco mais os conceitos relacio-
nados à gestão de processos e às suas ferramentas e metodologias de apoio.
Apresentaremos um panorama das metodologias tradicionalmente aplica-
das em gestão de negócios que se apropriam da lógica de gestão de proces-
sos. Aprofundaremos nosso estudo nos métodos de controle da qualidade 
— Lean Manufacturing e Seis Sigma —, destacando a importância da sistema-
tização do processo de melhoria contínua em ambos os modelos.
Vamos seguir no caminho da qualidade e falar sobre as normas ISO 9000, que 
certificam as organizações nos padrões internacionais de melhoria contínua 
e gestão da qualidade.
Vamos falar do modelo de gestão de negócio Business Process Modeling No-
tation (BPMN), que veio com objetivo de unificar as muitas linguagens exis-
tentes relacionadas à Gestão de processo, contribuindo para expansão de sua 
aplicação nas organizações.
Por fim, reforçaremos a importância do monitoramento dos indicadores dos 
processos e de se ter um sistema de gestão integrado capaz de realizar o 
acompanhamento de todos os processos de forma integrada.
Boa leitura!
2.1 METODOLOGIAS DE ANÁLISE DE PROCESSO
A gestão de processos de negócios — Business Process Management (BPM) 
surgiu com o objetivo de melhorar a maneira como os líderes e administrado-
res gerenciam as suas empresas e organizações.
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FIGURA1: BPM – MELHORAR A GESTÃO
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Ao longo do tempo, surgiram muitas formas e métodos para expressar a ideia 
da metodologia, tendo sempre como foco mudar a maneira da organização 
gerir os seus negócios.
QUADRO 1: MÉTODOS DE GESTÃO DE PROCESSO
Simplificação do Trabalho
Seis Sigma – Controles de qualidade
Reengenharia de processos de negócios
Gestão de processos de negócios
Fonte: Brooke (2013)
Nessa área de gestão, tecnologias e metodologias andam juntas. Segundo 
Brocke (2013), antes do BPMN se consolidar nas organizações, algumas tradi-
ções a antecederam, todas impulsionadas pela automação e pelo aumento 
da produção pós-revolução industrial.
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QUADRO 2: TRADIÇÕES QUE ANTECEDERAM O BPM
Tradições Características
Gestão Aumentar a produtividade dos 
trabalhadores
Controle da Qualidade Produtividade com controle da qualidade
Tecnologia da Informação Simplificação de processos
Fonte: Brocke (2013)
Os modelos relacionados à gestão passaram da preocupação da produção em 
escala, produtividade (para atender à demanda crescente), para um olhar de di-
ferenciação dos produtos pela qualidade (para fazer frente à maior concorrência).
Com o tempo, o foco do processo de gestão passou a ser o desempenho da 
empresa, com ênfase no alinhamento da estratégia. Nesse sentido, vemos 
surgir modelos que contemplam uma análise em todos os elementos do am-
biente de negócios que apoiam ou impedem o bom desempenho dos pro-
cessos. Surge a visão de Porter (1986) sobre cadeia de valor composta de vários 
processos, que podem ser a base da vantagem competitiva de uma empresa.
FIGURA 2: CADEIA DE VALOR
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
“A cadeia de valor foi o princípio sistematizador 
que permitiu que as organizações definissem e 
organizassem seus processos e estruturassem suas 
iniciativas de mudança de processo durante as duas 
últimas décadas” (BROCKE, 2013, p. 46).
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O Balance Score Card (BSC) é outra metodologia de gestão voltada para a 
mensuração do desempenho, com ênfase em um painel de indicadores de 
diferentes processos. Há um alinhamento de todas as medidas organizacio-
nais, de modo a responsabilizar as pessoas por fazer processos que gerem 
satisfação aos clientes e resultados financeiros.
FIGURA 3: VISÃO INTEGRADA DE DIFERENTES PROCESSOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
As organizações que não aprendem sobre seus processos não têm condições 
de saber o que dará certo ou errado.
Os métodos são os ativos de conhecimento da modelagem de processo, que 
segundo Brocke (2013), podem ser divididos em três grupos:
QUADRO 3: ORIENTAÇÃO DAS METODOLOGIAS
Orientação para modelagem, análise, simulação, melhoria e automação de processo.
Cobertura de todo o ciclo de vida do processo de negócio, contemplando as diferentes 
fases de cada processo (ex.: Lean, Seis sigma).
Orientam a implantação do BPM em toda a organização como recurso corporativo (ex.: 
BPMN)
Fonte: Brocke (2013).
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2.2 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING: 
ELIMINAR DESPERDÍCIOS
O termo Lean manufacturing, ou Manufatura enxuta, foi popularizado por Ja-
mes P. Womack, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), na déca-
da 80, ao analisar as caraterísticas do Modelo Toyota de Produção. A Manu-
fatura enxuta é uma filosofia de gestão que procura maximizar o valor para 
o cliente e minimizar o desperdício ao longo de todo o processo e, continua-
mente, resolver problemas.
Nesse modelo, Womack observou caraterísticas muito diferentes da tradicio-
nal produção em massa, entre elas: menos estoque armazenado em cada 
etapa de produção; processos realizados — do início ao fim — com menos 
tempo e esforço; uso de um número mínimo de fornecedores; menos cola-
boradores com acidente de trabalho; e menos devolução de produtos com 
problemas de qualidade. 
FIGURA 4: MENOR CUSTO, QUALIDADE ALTA
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Essa filosofia se aplica a toda a organização, influenciando não apenas os pro-
cessos como também as pessoas e a cultura organizacional. Isso implica tam-
bém a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve as equipes de trabalho. 
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FLUXOGRAMA 1: FILOSOFIA LEAN INFLUÊNCIA TODA A ORGANIZAÇÃO
FILOSOFIA
LEAN
Processos
PessoasCultura
Fonte: Elaborado pelo autor (2020).
De maneira objetiva, a filosofia Lean foca na redução de sete desperdícios: su-
perprodução, excesso de inventário/estoque, produtos defeituosos, movimen-
tação, tempo de espera,  transporte, excesso de processamento e inventário. 
O sistema foi desenvolvido para fornecer melhor qualidade, menor custo e 
tempo de espera mais curto e eliminação dos desperdícios de produção.
1. Superprodução: quantidades 
elevadas ou no tempo 
errado, dando origem a 
outros desperdícios (excesso 
de inventário, espaço para 
armazenar).
2. Espera: tempo parado 
da mão de obra, peças ou 
equipamentos, espera por 
informação. 
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3. Transporte: grande 
movimentação de peças, 
estoques e equipamentos, 
muitas vezes, por problemas de 
layout.
4. Excesso de processamento: 
procedimentos e atividades 
desnecessárias, utilização de 
equipamentos dimensionados 
de maneira inadequada, 
alocação de mão de obra 
inadequada. Deve-se eliminar 
as etapas do processo que não 
agregam valor.
5. Estoque: estocagem 
de peças ou produtos em 
quantidades superiores 
ao necessário, ligada à 
superprodução, gera custo.
6. Movimentação: qualquer 
movimento de um trabalhador 
que não acrescente valor 
é desperdício, procurar 
ferramentas é um exemplo. 
Deve-se reorganizar o espaço 
de trabalho.
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7. Produtos defeituosos: 
gerado pela produção de bens 
e serviços fora daespecificação 
e das necessidades dos 
clientes, requerendo correção e 
retrabalho.
2.3 NORMA DO SISTEMA DE GESTÃO DA 
QUALIDADE - ISO 9000:2000.
Antes de falarmos da norma, vamos entender sua origem e seu contexto. A 
sigla ISO quer dizer International Organization for Standardization — Orga-
nização Internacional para a Normatização, cuja sede fica localizada em Ge-
nebra, Suíça. Tem como propósito desenvolver e promover normas e padrões 
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países, de modo a facilitar 
o comércio internacional e a ABNT é a representante brasileira.
As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organi-
zações na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade. 
Ela é composta por uma série de quatro normas internacionais para a gestão 
da qualidade e garantia da qualidade.
QUADRO 4: FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000
ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011
Fundamentos e 
vocabulário
Sistemas de 
gerenciamento 
da qualidade
Sistemas de 
gerenciamento 
da qualidade 
- guia para 
melhoramento 
da performance.
Auditorias 
internas da 
qualidade e 
ambiental 
Fonte: ABNT (2000)
ISO 9001:2000 é a norma principal, que apresenta os requisitos que compõem 
o sistema da gestão da qualidade, estabelecido como modelo pela ISO, e que 
tem a finalidade de certificação de sistemas de qualidade, segundo seus re-
quisitos. Ela apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sistema e 
define os termos usados na ISSO 9001:2000.
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FIGURA 5: ISO: FOCO NAS NORMAS E PADRÕES
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
A ISO 9000:2000 apresenta os princípios de gestão que fundamentam o sis-
tema, além de definir os termos usados pela ISO 9001:2000. 
Com a revisão de 2000, a ISO define apenas um modelo e certificado de sis-
tema de qualidade. A abrangência do sistema decorre da abrangência das 
atividades realizadas pela empresa.
A ISO 9000 oferece, então, um conjunto de diretrizes para que a empresa pos-
sa criar um sistema que ofereça melhoria contínua para seus processos, pro-
dutos e serviços. Por serem normas de padrão internacional, muitas empresas 
exigem a certificação quando é requerido determinado padrão de qualidade, 
Mas há outras vantagens.
QUADRO 5: VANTAGENS DE SE ADOTAR A ISO: 9000
1. Garante aos seus clientes que a empresa trabalha dentro de padrões de melhoria 
continua de seus produtos e serviços.
2. Clientes Corporativos preferem adquirir produtos de empresas certificadas, podendo 
virar uma vantagem competitiva.
3. Melhoria continua de todo a cadeia produtiva, pois os fornecedores também se 
aplicarão em busca de certificação, para continuarem atendendo as especificações 
solicitadas por seus clientes.
Fonte: Adaptado de ABNT (2020)
O Controle de Qualidade Total (TQC) tem um papel importante na lógica da 
evolução da teoria de processos, em razão de suas técnicas de melhorias ba-
seadas em processos terem sido bastante difundidas: por meio das práticas 
de controle estatístico de processo; da certificação nas normas ISO 9000; e da 
competição por prêmios de melhor qualidade (PAIM, 2009).
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2.4 FERRAMENTA SEIS SIGMA: MELHORIA NA 
QUALIDADE DOS PRODUTOS E PROCESSO
Na década de 80, o TQC começou a ser substituído pela metodologia Seis Sig-
ma, desenvolvida pela Motorola. Ela associou análise de processos com téc-
nicas estatísticas de controle de qualidade, trazendo uma abordagem mais 
popular sobre melhoria contínua de processos. Em termos matemáticos, pre-
coniza que “a cada 100.000 peças, eventos, produzidas, podem ocorrer 3,4 de-
feitos”.
FIGURA 6: CONTROLE ESTATÍSTICO
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
ANOTAÇÕES
Anote aqui os pontos que se destacaram sobre 
a gestão da qualidade.
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Como método, não envolve nada novo: as ferramentas eram conhecidas, mas 
a maneira de usá-las é que proporcionou o sucesso, alcançando níveis radi-
cais de eficiência, tendo como meta o zero desperdício. “A metodologia Seis 
Sigma é um exemplo de abordagem BPM, cuja essência é um conjunto de 
métodos de BPM integrado” (CONGER, 2010, apud BROCKE, 2013, p.127).
FIGURA 7: SEIS SIGMA
Seis Sigma = Métodos de BPM integrados
Fonte: Elaborada pelo autor (2020)
A metodologia é iniciada com um projeto que se queira melhorar ou modifi-
car e termina quando a modificação é feita e o novo substitui, numa melhoria 
contínua. Esses projetos são concebidos pelo método de cinco passos deno-
minado DMAIC: define, measure, analyse e improve.
1. Definir: 
Escolha do processo a ser aprimorado, dos resultados esperados e das 
partes interessadas.
2. Medir:
Medir o desempenho do processo escolhido, através de levantamento 
e análise dos dados.
3. Analisar: 
Identificar as causas essenciais dos problemas elencados 
anteriormente.
4. Melhorar:
Propor e implementar soluções para remover as causas essenciais 
identificadas anteriormente, resolvendo os problemas. 
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FIGURA 8: MELHORIA CONTÍNUA
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Os pacotes de ERP, os softwares e os sistemas de workflow tiveram influência 
da Gestão da Qualidade total e na metodologia Seis Sigma. A gestão de pro-
cesso atua como convergência de engenharia de negócios, seguindo uma 
evolução na tradição de controle da qualidade.
FIGURA 9: EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Década de 1980 Década de 1990 Década de 2000
Gestão da Qualidade Total
Seis Sigma
Lean
Lean/Seis Sigma
Fonte: Adaptada (2020) de Brocke (2013)
2.5 BPMN
Com o surgimento de inúmeras notações em projetos de modelagem de pro-
cesso (BPM), há um movimento no sentido de se padronizar as linguagens 
existentes. A notação de modelagem de processos de negócio — Business 
Process Modeling Notation (BPMN) — vem sendo defendida como possível 
solução padrão, sendo capaz de reduzir essa fragmentação de linguagem.
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FIGURA 10: BPMN – PADRONIZAÇÃO DA LINGUAGEM
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
O BPMN traz soluções que permitem ampliar as aplicações da modelagem 
de processos. Destaca-se cinco categorias de linguagem:
QUADRO 6: CATEGORIAS DE LINGUAGEM NA MODELAGEM
Transformacio-
nal
Colaborativa Orientada para 
papéis
Baseada em 
restrições
Sistêmica
Fonte: Carlsen (1998) apud Brocke (2013)
A maior parte das linguagens de modelagem adota a abordagem transfor-
macional, na qual se configura a estrutura padrão de: entrada, processo e saí-
da. Em todos os processos, essa relação define a essência dos trabalhos.
FIGURA 11: ABORDAGEM TRANSFORMACIONAL
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
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1. Objetivo do BPMN: 
Oferecer uma notação que possa ser entendida por todos os usuários 
— do analista e responsável pelo esboço do processo aos responsáveis 
e gestores que os gerenciarão.
2. Motivação adicional:
Criar uma ponte entre a linguagem de notação e execução, uma das 
dificuldades dos outros modelos.
3. Vantagens de sua aplicação: 
Possibilita criar um processo de negócio de ponta a ponta, podendo 
abranger todas as atividades de modelagem restritas a esse processo.
Os submodelos básicos encontrados em um modelo de BPMN são: processos 
de negócio privados (internos), processos abstratos (públicos) e processos de 
colaboração (globais).
QUADRO 7: SUBMODELOS DE BPMN
INTERNOS PÚBLICOS GLOBAIS
Ocorrem dentro da 
organização (geralmente 
chamados de workflow e 
BPM).
São interações entre um 
processo de negócio 
privados (internos) e outro 
processo ou participante.
São interações entre duas 
ou mais entidades de 
negócio.
Fonte: Elaborado pelo autor (2020)
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FIGURA 12: DIAGRAMA
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
O diagrama é a representação gráfica do BPMN, 
composto de uma série de elementos, ícones 
padronizados, que facilitam o entendimento do 
usuário final. Podemos destacar quatro categorias 
de elementos essenciais: objetos de fluxo (eventos, 
atividades, gateways); objetos de conexão 
(conectam objetos de fluxo: fluxos de sequências,fluxos de mensagens, associações); raias ou lanes 
(representam um participante e o conjunto de 
atividades de um participante nesse processo- 
pools e lanes); artefatos (objetos de dados, grupos, 
anotações).
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QUADRO 8: OBJETOS DE FLUXO E CONEXÕES
Objetos de Fluxo
Eventos Atividades Gateway
Objetos de Conexão
Sequência Mensagem Associação
Fonte: Elaborado pelo autor (2020)
Hoje, há uma grande oferta de ferramentas de mapeamento de processos 
que oferecem suporte à notação. Por sua grande aceitação, o BPMN está con-
tribuindo para disseminar os conceitos relacionados a processos de negócios.
2.6 SISTEMATIZAÇÃO DE PROCESSO 
INTEGRADO DE CONTROLE
O que não se fala, nos dias atuais, são recursos tecnológicos para dar suporte 
aos modelos de gestão de negócios e processos. Aliás, muito do que se tem 
de metodologia hoje só foi possível desenvolver por conta das soluções de 
Tecnologia da Informação (TI), como vimos na unidade anterior.
Fluxo de processo: agregação de subprocessos e 
arranjo das respectivas atividades funcionais em um 
fluxo que mostra o movimento e a ordem em que 
são executados.
Fluxo de trabalho: agrupamento de atividades 
funcionais que trata o movimento de informação ou 
materiais entre elas. Um fluxo que descreve a relação 
de cada atividade com as demais realizadas no 
agrupamento.
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FIGURA 13: SISTEMA INTEGRADO
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
O que vamos destacar aqui é a importância do controle, do monitoramento 
de forma integrada e sistematizada, de modo a ser possível vivenciar um ciclo 
contínuo de melhorias nos processos.
Os sistemas integrados são essenciais para a coordenação das atividades de pro-
cesso, ou desenho de processo, criando e registrando o conhecimento. Sistemas 
de Gestão da Qualidade (SGQ) fornecem insumos para tomada de decisões.
FIGURA 14: CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
Início do
processo
Monitoramento
AvaliaçãoMelhoria
Fonte: Elaborada pelo autor (2020)
Não adianta implementarmos processos e estabelecermos um sistema de 
controle da sua execução, o que não se mede não pode ser avaliado. Assim, 
não há como identificar os pontos os quais precisam ser melhorados.
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Esse ciclo que dá sustentabilidade aos processos monitora o desempenho e 
pode ter como apoio a metodologia do Ciclo PDCA: planejar, fazer (do), con-
trolar (check) e agir.
FIGURA 15: CICLO PDCA
Fonte: Plataforma Deduca (2020)
A partir do controle dos processos pelos sistemas integrados de melhoria con-
tínua, a organização deve monitorar os indicadores de desempenho dos seus 
processos.
De acordo com a natureza de cada processo, podem ser gerados tipos dife-
rentes de indicadores. Os processos principais e de apoio de negócio devem 
ser monitorados por indicadores de desempenho e acompanhados por ferra-
mentas de planejamento estratégico como o BSC.
Sistemas não mudam a organização, mas contribuem para que elas estabele-
çam processos mais simples, flexíveis, ajustando-se sempre às demandas do 
ambiente externo e interno.
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CONCLUSÃO
Esperamos que, ao final dessa Unidade, você já esteja compreendendo a im-
portância da Gestão de Processos para as organizações; e percebido que gerir 
processos é uma necessidade básica de todos os negócios, sendo uma ação 
estratégica para qualquer organização que queira se manter firme nesse 
mercado global.
Destacamos a evolução da gestão de processo ao longo do tempo e como o 
Sistema de Gestão da Qualidade foi determinante para mudança de paradig-
ma na gestão das organizações.
Apesar de existirem muitas metodologias, o BPMN tem sido apresentado 
como uma solução para unificar todas as linguagens, permitindo uma inte-
gração e compreensão maior de todos da organização sobre os processos.
Fizemos um recorte dos pontos que achamos mais interessantes destacar e 
convidamos você a continuar aprimorando seus conhecimentos, lendo as bi-
bliografias e referências sugeridas nessa Unidade 2.
– Para saber mais sobre metodologia de Lean, leia o 
livro: A máquina que mudou o mundo: a história da 
produção enxuta, de Womack, 1992.
– Aprofunde seus conhecimentos sobre a 
metodologia BSC, lendo: Kaplan e Norton na prática, 
de Kaplan e Norton, 2004.
– Sobre a norma ISO:9000, leia a tese de mestrado 
Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade 
ISO 9000: vantagens ou desvantagens. Acesse: 
https://sapientia.ualg.pt/bitstream/10400.1/831/1/
tese%20de%20mestrado%20final.doc.pdf.
– No site na FNQ, leia o artigo: “6 metodologias 
para estimular a inovação nas organizações”, 2016. 
Disponível em: http://www2.fnq.org.br/informe-se/
noticias/6-metodologias-para-estimular-a-inovacao-
nas-organizacoes.
– Fechando as dicas desta unidade, leia: Métodos 
PDCA e Demaic e suas ferramentas analíticas, de 
Werkema, 2012.
https://sapientia.ualg.pt/bitstream/10400.1/831/1/tese%20de%20mestrado%20final.doc.pdf