Excelência nos Serviços Públicos

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
Excelência nos Serviços Públicos
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Qualidade no Serviço Público ........................................................................5
1. Noções Introdutórias ...............................................................................5
2. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada .......................................5
3. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada ..........................................7
4. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública ................................................10
5. Breve Histórico da Qualidade na Administração Pública Brasileira.................13
6. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) .......................................17
6.1. Fundamentos Constitucionais do MEGP .................................................22
6.2. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea ....................................25
6.3. Visão Sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão Pública ....................38
6.4. Dimensões ou Critérios do MEGP ..........................................................40
7. Gestão por Resultados ...........................................................................48
7.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance ...........................48
7.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas ..................55
7.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados ...............................................60
7.4. Indicadores de Gestão ........................................................................65
7.5. Gerenciamento pelas Diretrizes ............................................................70
8. Atendimento no Serviço Público ..............................................................75
8.1. Atendimento e Tratamento ..................................................................75
8.2. Eficiência, Eficácia e Efetividade ...........................................................78
8.3. Competência Interpessoal ...................................................................81
8.4. Atendimento Telefônico .......................................................................82
Resumo ...................................................................................................83
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Mapa Mental ............................................................................................93
Questões de Concurso ...............................................................................94
Gabarito ................................................................................................ 116
Gabarito Comentado ............................................................................... 117
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QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO
1. Noções Introdutórias
A excelência nos serviços públicos tem larga inspiração na iniciativa privada, 
ainda que ambas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias 
particularidades, sendo obrigadas a considerar o regramento do ordenamento jurí-
dico-administrativo e o seu caráter público.
Assim, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públi-
cos deve considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas. 
Nesse sentido, é correto se dizer que a maioria das ferramentas de qualidade são 
técnicas idealizadas no setor privado, mas adaptadas às peculiaridades do setor 
público, com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os 
problemas de gerenciamento.
2. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada
Os desafios da administração se relacionam com quebra de paradigmas e con-
ceitos preestabelecidos sobre a gestão organizacional. As esferas pública e privada 
realizam constantes trocas de conhecimentos, ações essas essenciais na evolução 
dos sistemas organizacionais.
As ferramentas de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distin-
tas entre si, necessitando de adaptação para utilização em outro ambiente distinto 
daquele para as quais foram concebidas inicialmente.
No entanto, é possível relacionarmos atributos de convergências e diferenças 
entre as administrações públicas e privadas. Dentre os pontos convergentes, 
destacamos:
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• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, dire-
ção e controle (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de 
seus projetos e processos;
• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante 
da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
Questão 1 Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, 
em sua totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
Errado.
Vimos que vários princípios da gestão pública são aplicáveis à gestão privada. 
Uns são condicionantes, outros não! Logo, esse é um caso de convergência, e 
não de divergência.
Questão 2 Considerando os conceitos e delimitações da administração privada e 
da administração pública, em ambas, existe a atividade de gestão de pessoas.
Certo.
Toda organização necessita de recursos humanos; logo, a atividade de gestão de 
pessoas é necessária tanto na gestão privada quanto na pública.
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3. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada
É fato que a maioria das ferramentas de gestão foi criada no âmbito privado, 
mas é bem verdade que elas estão sofrendo adaptações para atender ao setor pú-
blico, com suas peculiaridades e funções únicas.
Para facilitar a visualização, construímos um quadro que apresenta os principais 
pontos divergentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando 
as diversas características e os inúmeros fatores de cada modelo:
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA
A gestão pública é regida pela supremacia do 
interesse público e pela obrigação da continui-
dade da prestação do serviço público. Efetivi-
dade da missão institucional é a palavra-chave 
do setor público.
A gestão privada é conduzida pela autonomia da 
vontade privada (mercado). Competitividade é 
a palavra-chave do setor privado.
A gestão pública possui no controle social e 
transparência requisitos obrigatórios para regi-
mes democráticos.
Na gestão privada, a transparência (disclosure) 
é princípio que inspira melhores práticas de 
governança corporativa empresarial.
A gestão pública possui canais de participação 
social.
A gestão privada é fortemente orientada para 
preservação e proteção de interesses corporati-
vos (dirigentes e acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de 
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade 
e qualidade. O tratamento diferenciado restrin-
ge-se apenas aos casos previstos em lei.
A gestão privada utiliza estratégias de segmen-
tação de “mercado”, estabelecendo diferenciais 
de tratamento para clientes preferenciais.
A gestão pública busca gerar valor para a socie-
dade e formas de garantir o desenvolvimento 
sustentável, sem perder de vista a obrigação de 
utilizar os recursos de forma eficiente.
A gestão privada busca o lucro financeiro e formas 
de garantir a sustentabilidade do negócio.
Na gestão pública, a publicidade é dever admi-
nistrativo do Estado e elemento para manter 
plena transparência dos atos administrativos.
Na gestão privada, a publicidade de atos não é 
elemento obrigatório.
A gestão pública é financiada com recursos 
públicos, oriundos de contribuições compulsó-
rias de cidadãos e empresas, os quais devem 
ser direcionados para a prestação de serviços 
públicos e a produção do bem comum.
A gestão privada é financiada com recursos de 
particulares que têm legítimos interesses capi-
talistas.
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A gestão pública tem como destinatário de suas 
ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a socie-
dade, demandante de produção do bem comum 
e do desenvolvimento sustentável.
A gestão privada tem como destinatários de 
suas ações os clientes atuais e os potenciais.
A gestão pública tem um conceito de partes 
interessadas mais amplo. Decisões devem con-
siderar o valor final agregado para a sociedade.
A gestão privada tem um conceito de partes 
interessadas mais restrito. Decisões consideram 
apenas os interesses de grupos.
A gestão pública pode regular e gerar obriga-
ções e deveres para a sociedade.
A gestão privada não detém poder de constituir 
unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros de con-
trole do administrador, evitando desvios de con-
duta, só pode fazer o que a lei permite. A lega-
lidade possui aspecto positivo.
A gestão privada pode fazer tudo o que não esti-
ver proibido por lei. A legalidade possui aspecto 
negativo.
A gestão pública age segundo regulamentos 
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é 
regulada pelos princípios da impessoalidade e 
do interesse público.
A gestão privada segue normas genéricas e fle-
xíveis (maior autonomia), exigidas pelos crité-
rios de economicidade e efetividade.
A gestão pública é controlada pela sociedade, 
por meio de políticos eleitos.
A gestão privada é controlada pelo mercado.
Na gestão pública, as regras estipuladas para 
cada órgão devem ser seguidas estritamente.
Na gestão privada, as carreiras e promoções 
são mais flexíveis, podendo ser revistas e rees-
truturadas a qualquer momento, de acordo com 
as necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais verti-
calizada e burocratizada.
A gestão privada possui estrutura mais horizon-
talizada e flexível.
A gestão pública deve contratar por meio de 
concursos (salvo exceções especiais).
A gestão privada pode contratar pessoal con-
forme seu interesse, sendo por escolaridade, por 
experiência, por capacidade profissional, etc.
Na gestão pública, a tomada de decisão possui 
duas concepções, às vezes antagônicas: deve-
-se pautar pelo princípio da continuidade do 
Estado (longo prazo) e torna-se vinculada aos 
calendários político-eleitorais (curto prazo).
Na gestão privada, o processo decisório é mais 
estratégico e segue o planejamento de longo 
prazo estruturado pela alta direção.
A gestão pública é mais democrática e aberta; 
por isso, seus movimentos são mais lentos.
A gestão privada iniciativa privada pode tomar 
decisões rápidas, a portas fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são 
medidas considerando-se a correta utilização 
dos recursos, o cumprimento de sua missão e 
pelo atendimento, com qualidade, das necessi-
dades e demandas do cidadão e da sociedade.
Na gestão privada, a eficiência e a eficácia são 
medidas pelo aumento de suas receitas, pela 
redução de seus gastos e pela expansão de seus 
mercados.
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Questão 3 Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização 
de recursos é prioridade secundária com relação à execução de políticas governa-
mentais voltadas ao atendimento do interesse público.
Certo.
A prioridade primária do serviço público é atender à população, promovendo o 
bem-estar de todos. Embora seja uma necessidade também na administração pú-
blica a otimização dos recursos, em atendimento ao princípio da eficiência, a otimi-
zação de recursos se torna prioridade secundária, tendo em vista a necessidade de 
atendimento do interesse público.
Questão 4 A obrigação do agente público de fazer somente o que a lei permite 
corresponde ao princípio da eficiência, que é associado à administração pública.
Errado.
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer que a 
Administração Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida pela lei. Já o 
princípio da eficiência envolve a procura de produtividade e economicidade, exigin-
do a redução do desperdício de dinheiro público.
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4. OParadigma do Cliente na Gestão Pública
Enquanto que na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação 
dos clientes, na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satis-
fação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão.
Isso significa dizer que, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom 
indicador de que os serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mes-
ma forma, se o usuário-cidadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os 
serviços precisam ser melhorados. Logo, a aplicação dos princípios da qualidade na 
área pública tem como objetivo final a melhoria da qualidade de vida da população.
O termo “paradigma” corresponde a algo que serve de modelo ou exemplo 
para determinada situação. Em linhas gerais, Abrucio (1997)1 escreve que a ideia 
de introdução da qualidade e excelência nos serviços públicos surge no mesmo 
momento em que a gestão pública voltava suas atenções aos chamados clientes 
consumidores (consumerism).
O termo cliente exerceu grande influência sobre a reforma gerencial do Estado, em 
1995. Nos períodos que antecederam a reforma, os serviços prestados pela Adminis-
tração Pública eram considerados ineficientes, caros e de pouco valor para o usuário.
A doutrina destaca que, no meio público, o conceito de “foco no cidadão” é 
mais apropriado que o conceito de “foco no cliente”, em especial pelo fato de que 
a atuação do ente público não se restringe aos seus clientes, mas abrange todos 
os cidadãos da comunidade. O sentido democrático enfatiza maior participação do 
cidadão no meio público; orienta a atuação do Estado para o atendimento dos cida-
dãos; e proporciona mais transparência nas decisões, ações e relações do Estado 
com o cidadão e com a sociedade.
1 ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na administração pública. Um breve estudo sobre a experiên-
cia internacional recente. 52 p. Cadernos ENAP, n. 10, 1997.
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Apesar das críticas, é bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no 
sentido de dever da Administração Pública em atender o usuário dos serviços pú-
blicos: o cliente-cidadão. A visão é de que, para se garantir a qualidade do servi-
ço público, é essencial o conhecimento das necessidades daqueles destinatários 
(clientes) desses serviços: o cidadão.
Observemos trecho do Caderno 4 (Cadernos MARE da Reforma do Estado), re-
ferente ao Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (págs. 
12 e 13), que relaciona, segundo a visão da Reforma Gerencial, as diferenças entre 
o paradigma do cliente nas gestões privada e pública:
(...)as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência 
em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade são imbuídos 
do ideal democrático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquan-
to no setor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de compe-
titividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no 
setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao 
menor custo possível;
o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo 
serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga 
indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qua-
lidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe;
as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, 
limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
Sobre o tema, algumas conclusões importantes extraídas do autor Caio Marini 
(2003)2:
• O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do 
Estado no cidadão.
• Resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania.
• Permeabilidade, transparência e controle social são questões que se enqua-
dram no conceito do paradigma do cliente na gestão pública contemporânea.
2 MARINI, C. Gestão pública: o debate contemporâneo. Salvador: FLEM, 2003.
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• Nem sempre o cidadão é cliente, como por exemplo, a loteria esportiva, que 
pode ser caracterizada como uma relação do tipo cliente-fornecedor, e não 
cliente-cidadão. Da mesma forma, os prisioneiros não podem ser tratados 
como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente.
• Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
Questão 5 Segundo o paradigma do cliente, todo cidadão é cliente do Estado, mas 
nem todo cliente do Estado é cidadão.
Certo.
De fato, nem sempre o cidadão é cliente. Há várias relações entre Estado e cida-
dão. A exploração pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esporti-
va, pode ser caracterizada como do tipo cliente-fornecedor. Já os prisioneiros não 
podem ser tratados como clientes; nesse caso, a sociedade é o cliente. Assim, todo 
cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
Questão 6 O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se 
com a identificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
Certo.
Com certeza, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus 
clientes internos e externos.
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5. Breve Histórico da Qualidade na Administração 
Pública Brasileira
Os primeiros passos do controle de qualidade total foram dados no contexto do 
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), em 1990/1991, com 
a criação do Subprograma de Qualidade e Produtividade na Administração 
Pública, que focava a gestão de processos, na tentativa de racionalizar e padroni-
zar os processos envolvidos no atendimento ao cidadão.
No entanto, esse processo ficou restrito à Administração Pública federal, com 
pouquíssimas repercussões nos Estados. De acordo com Bresser-Pereira (1998)3, 
na introdução da gestão pela qualidade na administração federal brasileira, for-
mou-se um grupo de fortes adeptos dessa estratégia, mas a tentativa falhou, por-
que as diferenças entre as administrações públicas e privada não haviam sido bem 
definidas e, mais particularmente, porque a tentativa não se inseria num modelo 
global de reforma. Aos altos funcionários faltava a autonomia necessária para ado-
tar os meios mais adequados de alcançar os resultados desejados.
Ainda, segundo ressalta Angelim (2003)4, nessa época, o foco era a sensibiliza-
ção e capacitação de funcionários de organizações públicas para a melhoriada qua-
lidade dos processos de trabalho, ou seja, foco interno, e não externo. No mesmo 
ano de 1991, criou-se a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
A reforma gerencial de 1995 previu, em seu Plano Diretor da Reforma do Apa-
relho do Estado, dois programas de qualidade e melhoria das práticas na Adminis-
tração Pública federal: o Programa de Qualidade e Participação, de aplicação 
3 BRESSER-PEREIRA, L. C. Uma reforma gerencial da Administração Pública no Brasil. Revista do Serviço 
Público. Ano 49, Número 1, Jan-Mar 1998.
4 ANGELIM, G. P. Dissertação - Potencial de aprendizagem organizacional e qualidade de gestão: um estudo 
multicaso em organizações públicas brasileiras. Brasília: Universidade de Brasília, 2003.
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geral na Administração Pública Federal, e o Programa de Reestruturação e 
Qualidade dos Ministérios, voltado a promover a readequação das estruturas 
administrativas dos Ministérios.
Em 1996, foi instituído, portanto, o Programa da Qualidade e Participação 
na Administração Pública (QPAP), que sinalizou a evolução do processo iniciado 
seis anos antes.
Segundo o Caderno 4 do MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do 
Estado), o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública era o princi-
pal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propon-
do-se a introduzir no setor público as mudanças de valores e comportamentos preconi-
zados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos 
internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia.
Nesse sentido, destaca o documento que o esforço de implantar a qualidade no 
campo da Administração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes da 
natureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselha a mera 
reprodução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas na absorção da 
metodologia no setor privado. As principais diferenças citadas são:
• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a so-
brevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos 
da atividade pública são imbuídas do ideal democrático de prestar serviços à 
sociedade, em prol do bem-estar comum;
• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no 
interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser 
alicerçada no dever;
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• o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, 
pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, 
o cliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquer 
simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor do 
tributo que recolhe;
• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se a metas de 
competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão de merca-
do; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimen-
to a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, 
por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil 
da clientela.
Os objetivos gerais do programa contemplavam:
• Contribuir para a melhoria da Qualidade dos serviços públicos, por meio da ins-
titucionalização dos seus princípios, com ênfase na participação dos servidores.
• Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para uma cultura 
gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, a racionalida-
de no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a motivação dos servido-
res e o controle de resultados.
Por fim, destaca o Caderno 4 do MARE que a implementação do Programa da Quali-
dade e Participação na Administração Pública deveria observar os seguintes princípios:
• Satisfação do Cliente;
• Envolvimento de Todos os Servidores;
• Gestão Participativa;
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• Gerência de Processos;
• Valorização do Servidor Público;
• Constância de Propósitos;
• Melhoria Contínua; e
• Não Aceitação de Erros.
Em 1997, o QPAP aproxima-se da então FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional 
da Qualidade), permitindo os contatos iniciais com os Critérios de Excelência em 
Gestão e os primeiros passos na adaptação da metodologia para o setor público.
Iniciado no ano de 1999 e publicado no ano de 2000, por meio do Decreto n. 
3.335, o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) resumiu e codifi-
cou todos os processos focados na qualidade do atendimento ao usuário. Ou seja, 
muda o foco de envolvimento dos servidores com a melhoria dos processos para 
um programa geral, de orientação do setor público para o ambiente externo.
Nesse sentido, o PQSP propugnou a implantação de um modelo de excelência 
em gestão pública, contemplando um sistema de avaliação continuada da gestão 
pública, identificando os pontos fortes e os aspectos gerenciais pouco desenvolvi-
dos, identificados na linguagem do programa como oportunidades de aperfeiçoa-
mento da organização, que deveriam ser objeto de ações de melhoria.
Perceba que o foco não é mais interno, mas externo, ou seja, os usuários do 
serviço. Daí ser a satisfação dos usuários o principal indicador para medir o sucesso 
das organizações públicas que aderiram ao PQSP.
No ano de 2005, o PQSP é reestruturado, passando a se denominar Programa 
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, com foco na 
gestão por resultados orientada ao cidadão.
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Excelência nos Serviços Públicos
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6. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)
A construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) considera 
a ideia de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse 
imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que 
caracterizam a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão.
Obs.: � O modelo do GESPÚBLICA, por si só, não assegura a excelência nos servi-
ços públicos. É um modelo com boas práticas que auxilia a gestão na busca 
pela excelência.
Segundo o Ministério de Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, há diversas ca-
racterísticas próprias da Administração Pública que merecem ser consideradas:
• Enquanto as organizaçõesdo mercado são conduzidas pela autonomia da 
vontade privada, os órgãos ou entidades públicas são regidos pela suprema-
cia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do 
serviço público, tratando a todos igualmente e com qualidade. O tratamento 
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diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. Por outro lado, 
as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, 
estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
• As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a 
sustentabilidade do negócio. A administração pública busca gerar valor para 
a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder 
de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
• A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribui-
ções compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados 
para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum. A ati-
vidade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos 
interesses capitalistas.
• A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, so-
ciedade e partes interessadas, demandantes da produção do bem comum e 
do desenvolvimento sustentável. A iniciativa privada tem como destinatários 
de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais.
• O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é am-
pliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públi-
cas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente 
afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
• A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres 
para a sociedade, assim, as suas decisões e ações normalmente geram efei-
tos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única 
organização que, de forma legítima, pode definir unilateralmente obrigações 
em relação a terceiros.
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A capacidade de gestão em uma organização pública é componente dos mais 
indispensáveis para que ela possa efetivamente fazer a diferença e entregar servi-
ços públicos de qualidade.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA 
existe, nesse contexto, para apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções 
que permitam um contínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organiza-
ções públicas e de seus impactos junto aos cidadãos.
De acordo com o caderno n. 01 do GESPÚBLICA - Documento de Referência, o 
GESPÚBLICA é a mais arrojada política pública formulada para a gestão, porque 
está alicerçada em um modelo de gestão pública singular que incorpora à dimensão 
técnica, própria da administração, a dimensão social, até então, restrita à dimen-
são política. Isso significa que o GESPÚBLICA busca promover a participação da 
sociedade no seu movimento.
Suas principais características são:
• ser essencialmente pública;
• estar focada em resultados para o cidadão; e
• ser federativa.
Essencialmente pública: o GESPÚBLICA é uma política formulada a partir da 
premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelen-
te, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em ges-
tão, mas não pode nem deve deixar de ser pública.
A qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e desen-
volver-se dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impesso-
alidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
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Focada em resultados para o cidadão: sair do serviço à burocracia e colo-
car a gestão pública a serviço do resultado dirigido ao cidadão tem sido o grande 
desafio do GESPÚBLICA.
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial 
das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse 
sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão 
de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da 
qualidade de vida e na geração do bem comum).
Federativa: a base conceitual e os instrumentos do GESPÚBLICA não estão 
limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, 
saneamento, tributação, fiscalização etc.). Aplicam-se a toda a administração pú-
blica em todos os poderes e esferas de governo.
Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de formar uma rede 
de organizações e pessoas voluntárias - a Rede Nacional de Gestão Pública - fez 
com que pouco a pouco, o GESPÚBLICA fosse demandado por órgãos e entidades 
públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa 
viabilizou, inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumis-
sem a coordenação regional do Programa.
Com a formalização dessa política na forma de um programa - o GESPÚBLICA 
- sob a condução do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, torna-se 
imperiosa a adoção de algumas ações campo da gestão pública capazes de, num 
só tempo, promover a adesão de governos, órgãos e entidades ao Programa e de 
criar, na sociedade, valor positivo para o setor público.
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Obs.: � Uma organização pública que, com base no paradigma do cliente-cidadão, 
vise a excelência nos serviços públicos, deverá, obrigatoriamente, pautar-se 
no modelo preconizado pelo GESPUBLICA, ou poderá adotar outro modelo, 
como por exemplo, o modelo da Fundação Nacional da Qualidade?
 � O GESPÚBLICA é um modelo de gestão, ou seja, não há relação de obriga-
toriedade de adoção para que a excelência nos serviços seja alcançada. No 
entanto, o GESPÚBLICA se insere em um contexto mais amplo de mudança 
que, por óbvio, facilita a busca da gestão pela qualidade.
 � Assim, poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pes-
soas e organizações, públicas ou privadas.
Questão 7 O GesPública é uma política de gestão essencialmente pública.
Certo.
Ser essencialmente público significa estar orientado ao cidadão e respeitando os prin-
cípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade 
e da eficiência –, de ser contemporâneo– alinhado ao estado-da-arte da gestão.
Pois bem! O Modelo de Excelência em Gestão Pública possui dois tipos de 
fundamentos: os de previsão constitucional e os da gestão pública contemporânea.
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6.1. Fundamentos Constitucionais do MEGP
6.1.1. Legalidade
O princípio da legalidade representa a supremacia da dimensão política (legisla-
tiva) sobre a dimensão técnica (executiva e judicante).
Em decorrência do princípio da legalidade, somente a lei pode delegar com-
petências e poderes à Administração Pública e aos seus agentes públicos; criar 
ou extinguir competências estatais; ministério ou órgão da Presidência da Repú-
blica diretamente subordinado ao Chefe do Poder Executivo; cargos ou funções 
públicas (CF, art. 48).
A Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedi-
das e determinadas pela Constituição e pela lei e, nesse caso, são matérias de sua 
discrição apenas as estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na 
aplicação da lei, no objetivo de conseguir os seus plenos efeitos, na forma mais 
eficiente possível.
6.1.2. Princípio da Separação entre os Poderes
O Estado Brasileiro é dotado de poder uno e soberano, atribuído ao povo e em 
seu nome exercido (CF, art. 1º). No entanto, para garantir a Ordem Democrática, 
a Constituição prevê a sua tripartição, a fim de que as funções políticas, judicantes 
e executivas sejam exercidas por instâncias e agentes diversos, de forma indepen-
dente, ainda que harmônica. (CF, art. 2º).
Essa segregação de poderes deve ser observada no processo do arranjo institucio-
nal das estruturas do aparelho do Estado, em todos os níveis organizacionais, de for-
ma que a mesma instituição ou o mesmo agente público não acumule competências 
ou poderes de formulação, de julgamento e de execução, em sua área de atuação.
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6.1.3. Orientação Fundamental à Consecução dos Objetivos da Repúbli-
ca Federativa do Brasil
A principal finalidade da Administração Pública é alcançar os objetivos funda-
mentais da República Federativa do Brasil - de construir uma sociedade livre, justa 
e solidária; garantir o desenvolvimento nacional; erradicar a pobreza e a margina-
lização; de reduzir as desigualdades e de promover o bem de todos, sem precon-
ceitos (CF, art. 3º).
Esses objetivos devem orientar toda a sua atuação.
6.1.4. Princípio da Centralidade dos Direitos Individuais e Sociais
As atividades estatais na área de provimento dos direitos sociais exigem estru-
turas e processos ágeis e flexíveis; permeáveis a mecanismos de gestão de resul-
tados e controle social; e abertos a mecanismos de articulação e colaboração com 
a sociedade civil sem fins lucrativos.
6.1.5. Princípio da Descentralização Federativa
A descentralização federativa implica compartilhamento de responsabilidades 
entre as três esferas de governo na execução das políticas públicas.
No arranjo institucional das estruturas do Poder Executivo e na prospecção de 
seus processos finalísticos e de apoio, a orientação constitucional à descentralização 
federativa implica buscar a revisão das competências e das estruturas organizacio-
nais dos órgãos e entidades da administração direta e indireta com o objetivo de ve-
rificar se não existem competências que estejam sendo desempenhadas pela esfera 
federal que não deveriam ser transferidas para as esferas estaduais e municipais.
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6.1.6. Princípio da Participação Social na Governança das Instituições
A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e par-
ticipativas, quando essa dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce 
por meio de seus representantes (democracia representativa) ou diretamente (por 
meio de uma democracia participativa).
É necessário o fortalecimento da participação social nos processos de formula-
ção, acompanhamento, avaliação e controle de políticas públicas, especialmente, 
nas áreas de prestação de serviços sociais diretos à população.
6.1.7. Funcionamento em Rede e Parceria com a Sociedade Civil
Constitui clara orientação constitucional, especialmente no Título VIII, que tra-
ta da Ordem Social, o estabelecimento de parcerias entre o Estado e a Sociedade 
Civil, por meio da ação articulada, complementar ou concorrente, no provimento 
de serviços de interesse social. É importante fortalecer as relações de cooperação, 
dentro de um espírito de confiança mútua entre os agentes estatais e privados.
6.1.8. Os Princípios da Administração Pública Brasileira
Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar, ainda, os princí-
pios constitucionais específicos para a administração estabelecidos no artigo 37 da 
Constituição da República Federativa do Brasil:
Art. 37 A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, 
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
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Questão 8 O princípio da centralização federativa, o funcionamento em rede e a 
parceria com a sociedade federal são fundamentos constitucionais do modelo de 
excelência em gestão pública.
Errado.
Centralização? Não! Sociedade federal? Não! O que temos é o Princípio da descen-
tralização federativa e o Funcionamento em rede e parceria com a sociedade civil.
6.2. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea
Esses fundamentos estão em mudanças constantes. Se observarmos a últi-
ma edição do MEGP (ano 2014), vamos observar diferenças desse em relação ao 
Instrumento de Autoavaliação da Gestão Pública - IAGP 250 Pontos (ano 2016). 
Inclusive, nesse último, é destacado que o fato de que a contemporaneidade do 
modelo de gestão implica aperfeiçoá-lo continuamente para que se mantenha atual 
a qualquer tempo.
No primeiro documento são citados 11 (onze) fundamentos; no segundo docu-
mento, temos 13 (treze) fundamentos. Enfim, é necessário estar atento a esses 
desencontros de documentos do GESPÚBLICA.
6.2.1. Pensamento Sistêmico
Conceito MEGP (2014): entendimento das relações de interdependência en-
tre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização 
e o ambiente externo, com foco na sociedade.
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Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar levando em conta as múltiplas 
relações de interdependência entre as unidades internas de uma organização e en-
tre a organização e outras organizações de seu ambiente externo; o aproveitamen-
to dessas relações minimizam custos, qualificam o gasto público, reduzem tempo, 
geram conhecimento e aumentam a capacidade da organização de agregar valor 
à sociedade; o pensamento sistêmico pressupõe, ainda, a valorização das redes 
formais com cidadãos-usuários, interessados e parceiros, bem como das redes que 
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas 
de outras organizações e entidades.
Como este conceito é colocado em prática?
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos humanos 
e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organi-
zação em seu conjunto.
Os órgãos e entidades públicos são vistas como sistemas vivos, integrantes de ecossis-
temas complexos que devem interagir com o meio e se adaptar. Assim, é importante 
que o seu sistema de gestão seja dinâmico e capaz de contemplar a organização como 
um todo para rever e consolidar os seus objetivos e suas estratégias, observando o ali-
nhamento e a interconexão dos seus componentes, ou seja, a consistência entre os seus 
objetivos, planos, processos, ações e as respectivas mensurações.
Como sistemas vivos, as organizações públicas precisam aprender a valorizar as re-
des formais com usuários, cidadãos, interessados e parceiros, bem como as redes que 
emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de 
outras organizações e entidades.
Dessa forma, o pensamento sistêmico pressupõe que as pessoas da organização enten-
dam o seu papel no todo (as inter-relações entre os elementos que compõem a organi-
zação - a dimensão interna e a dimensão externa).
6.2.2. Aprendizado Organizacional
Conceito MEGP (2014): busca contínua e alcance de novos patamares de co-
nhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de informações e experiências.
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Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar buscando continuamente no-
vos patamares de conhecimento e transformando tais conhecimentos em bens in-
dividuais e, principalmente, organizacionais. Entender que a preservação e o com-
partilhamento do conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão 
e de seus processos é fator imprescindível para o aumento de seu desempenho.
Como este conceito é colocado em prática?
Na medida em que a organização busca de maneira estruturada, específica e proativa, 
o conhecimento compartilhado, incentiva a experimentação, utiliza o erro como instru-
mento pedagógico, dissemina suas melhores práticas, desenvolve soluções e imple-
menta refinamentos e inovações de forma sustentável, coloca em prática o aprendizado 
organizacional.
Preservar o conhecimento que a organização tem de si própria, de sua gestão e de seus 
processos é fator básico para a sua evolução.
6.2.3. Cultura da Inovação
Conceito MEGP (2014): promoção de um ambiente favorável à criatividade, à 
experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferen-
cial para a atuação da organização.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar promovendo um ambiente fa-
vorável à criatividade; isto requer atitudes provocativas no sentido de estimular 
as pessoas a buscarem espontaneamente novas formas de enfrentar problemas e 
fazer diferente.
Como este conceito é colocado em prática?
Buscar e desenvolver continuamente ideias originais e incorporá-las a seus processos, 
produtos, serviços e relacionamentos, associado ao rompimento das barreiras do ser-
viço público antiquado e burocrático de forma a otimizar o uso dos recursos públicos e 
produzir resultados eficientes para a sociedade, são alternativas para tornar possível a 
cultura da inovação.
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6.2.4. Liderança e Constância de Propósitos
Conceito MEGP (2014): a liderança é o elemento promotor da gestão, res-
ponsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria 
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspi-
radora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da ex-
celência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. 
É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e 
assessoria da organização.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar motivando e inspirando as 
pessoas, procurando obter delas o máximo de cooperação e o mínimo de oposição; 
isto pressupõe:
• atuar de forma transparente, compartilhando desafios e resultados com todas 
as pessoas;
• participação pessoal e ativa da alta administração;
• constância na busca pela consecução dos objetivos estabelecidos, mesmo 
que isso implique algum tipo de mudança, e
• a prestação de contas sobre o que acontece no dia a dia da organização.
Como este conceito é colocado em prática?
A participação pessoal, ativa e continuada da alta administração é fundamental para dar 
unidade de propósitos à organização. Seu papel inclui a criação de um ambiente propício à 
inovação e ao aperfeiçoamento constantes, à gestão do conhecimento, ao aprendizado or-
ganizacional, ao desenvolvimento da capacidade da organização de se antecipar e se adap-
tar com agilidade às mudanças no seu ecossistema e de estabelecer conexões estratégicas.
A alta administração deve atuar como mentora, precisa ter visão sistêmica e abrangente, ul-
trapassando as fronteiras da organização e as restrições de curto prazo, mantendo compor-
tamento ético e habilidade de negociação, liderando pelo exemplo. A sua ação da liderança 
deve conduzir ao cumprimento da missão e alcance da visão de futuro da organização.
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6.2.5. Orientação por Processos e Informações
Conceito MEGP (2014): compreensão e segmentação do conjunto das ati-
vidades e processos da organização que agreguem valor para as partes interes-
sadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como 
base a medição e análise do desempenho, levando em consideração as informa-
ções disponíveis.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar por processos - conjunto de 
centros práticos de açãocuja finalidade é cumprir a finalidade do órgão/entidade - 
e estabelecer o processo decisório e de controle alicerçado em informações; dessa 
forma a gestão terá condições de racionalizar sua atuação e dar o máximo de qua-
lidade ao seu processo decisório.
Como este conceito é colocado em prática?
Compreensão do processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou inte-
rativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto 
valor agregado.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos exter-
namente à organização, se transformam em informações que subsidiam a tomada de 
decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organi-
zação pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
A tomada de decisões e a execução de ações devem estar suportadas por medição e 
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além 
de incluir os riscos identificados.
As informações e dados definem tendências, projeções e causas e efeitos e devem, por-
tanto, subsidiar o planejamento, a avaliação, a tomada de decisões e a implementação 
de melhorias.
A excelência em gestão pressupõe: obtenção e tratamento sistemáticos de dados e 
informações de qualidade, alinhados às suas necessidades; sistemas de informações 
estruturados e adequados; e obtenção e uso sistemáticos de informações comparativas.
A orientação por processos permite planejar e executar melhor as atividades pela de-
finição adequada de responsabilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, rea-
lização de prevenção e solução de problemas, eliminação de atividades redundantes, 
aumentando a produtividade.
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A orientação por processos e informações implica postura proativa relacionada à noção 
de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente - percepção dos sinais do 
ambiente e antecipação - com vistas a evitar problemas e/ou aproveitar oportunidades. 
A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do 
exercício do poder de Estado.
6.2.6. Visão de Futuro
Conceito MEGP (2014): indica o rumo de uma organização e a constância de 
propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade 
de estabelecer um estado futuro desejado que garanta coerência ao processo de-
cisório e que permita à organização antecipar- se às necessidades e expectativas 
dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos 
que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com direcionalidade estraté-
gica; o processo decisório do órgão/entidade deve ter por fator de referência o 
estado futuro desejado pela organização e expresso em sua estratégia; é funda-
mental para o êxito da estratégia que a visão de futuro, desdobrada em objetivos 
estratégicos, oriente a gestão da rotina e determine os momentos de mudança na 
gestão dos processos.
Como este conceito é colocado na prática?
É na formulação das estratégias que a organização prepara-se para colocar em prática 
sua Visão de Futuro.
O alcance dessa visão é o resultado da implementação dessas estratégias sistematica-
mente monitoradas, levando em consideração as tendências do ambiente externo, as 
necessidades e expectativas das partes interessadas, os desenvolvimentos tecnológi-
cos, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos concorrentes e as necessidades 
da sociedade, no sentido de readequá-las e redirecioná-las, quando for o caso.
Assim uma organização com Visão de Futuro pensa, planeja e aprende estrategicamen-
te, obtendo resultados de alto desempenho e sustentáveis.
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6.2.7. Geração de valor
Conceito MEGP (2014): alcance de resultados consistentes, assegurando 
o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as 
partes interessadas.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a alcançar resultados 
consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível, com sustenta-
bilidade, para todas as partes interessadas.
Como este conceito é colocado em prática?
Gerar valor para todas as partes interessadas visa aprimorar relações de qualidade e 
assegurar o desenvolvimento da organização.
Ao agir desta forma a organização enfatiza o acompanhamento dos resultados em re-
lação às suas finalidades e às suas metas, a comparação destes com referenciais per-
tinentes e o monitoramento da satisfação de todas as partes interessadas, obtendo 
sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
A geração de valor depende cada vez mais dos ativos intangíveis, que atualmente re-
presentam a maior parte do valor dos órgãos e entidades públicos. Isto implica visão 
estratégica das lideranças para possibilitar à sociedade a percepção da utilidade e da 
credibilidade da própria organização.
6.2.8. Comprometimento com as Pessoas
Conceito MEGP (2014): estabelecimento de relações com as pessoas, crian-
do condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se 
realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do 
comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreen-
der, com incentivo e reconhecimento.
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Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a estabelecer rela-
ções com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de 
trabalho, com o objetivo de que se realizem humana e profissionalmente; tal atitu-
de gerencial pressupõe:
• dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados;
• criar oportunidades de aprendizado e de desenvolvimento de competências; e
• reconhecer o bom desempenho.
Como este conceito é colocado em prática?
Pressupõe dar autonomia para atingir metas e alcançar resultados, assumir riscos, criar 
oportunidade de aprendizado e desenvolvimento de competência e reconhecendo o bom 
desempenho, criando práticas flexíveis e produtivas para atrair e reter talentos, propi-
ciando um clima organizacional participativo e agradável.
Criar um ambiente flexível e estimulante à geração do conhecimento, disseminando 
os valores e as crenças da organização e assegurando um fluxo aberto e contínuo de 
informações é fundamental para que as pessoas se motivem e atuem com autonomia.
6.2.9. Foco no Cidadão e na Sociedade
Conceito MEGP (2014): direcionamento das ações públicas para atender, re-
gular e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição 
de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação 
decorrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
ConceitoIAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com vistas ao atendimento 
regular e contínuo das necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de 
sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação de-
corrente do poder de Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
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Como este conceito é colocado em prática?
Os cidadãos usuários, atuais e potenciais, e a sociedade são sujeitos de direitos e os ór-
gãos e entidades públicas têm obrigação de atender, com qualidade e presteza, às suas 
necessidades e às suas demandas, de forma regular e contínua.
Nesse sentido, a organização tem que alinhar as suas ações e os seus resultados às ne-
cessidades e às expectativas dos cidadãos e da sociedade e antecipar suas necessidades 
futuras o que implica estabelecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer 
o melhor no cumprimento da sua missão institucional considerando o interesse público.
A administração pública tem o dever de garantir o direito dos cidadãos de acesso dos 
serviços públicos de maneira contínua (princípio da Continuidade do Serviço Público), 
com o objetivo de não prejudicar o atendimento à população, particularmente no que se 
refere aos serviços essenciais.
6.2.10. Desenvolvimento de Parcerias
Conceito MEGP (2014): desenvolvimento de atividades conjuntamente com 
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das 
suas competências complementares para desenvolver sinergias.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar valendo-se da realização de 
atividades conjuntas com outras organizações com objetivos comuns, buscando o 
pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias.
Como este conceito é colocado em prática?
As organizações modernas reconhecem que no mundo de hoje - de mudanças constantes 
e aumento da demanda - o sucesso pode depender das parcerias que elas desenvolvem.
Essas organizações procuram desenvolver maior interação, relacionamento e atividades 
compartilhadas com outras organizações, de modo a permitir a entrega de valor agregado 
a suas partes interessadas por meio da otimização das suas competências essenciais.
Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organizações de cunho social ou 
mesmo com competidores e são baseadas em benefícios mútuos claramente identificados.
O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, no conhecimento e nos 
recursos comuns, assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito 
e abertura facilitam o alcance dos objetivos.
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As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou en-
trega de um produto ou serviço, sendo formalizadas por um determinado período e 
envolvem a negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como 
dos benefícios decorrentes.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a 
educação e a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer; e 
a participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
Participação social é ação democrática dos cidadãos nas decisões e ações que definem 
os destinos da sociedade. Colocá-la em prática implica aprender a lidar e interagir com 
as mobilizações e movimentos sociais.
6.2.11. Gestão Participativa
Conceito MEGP (2014): estilo de gestão que determina uma atitude gerencial 
da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhe-
cendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os inte-
resses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): é o estilo da gestão de excelência que 
determina uma atitude que busque a cooperação das pessoas, e que reconhece o 
potencial diferenciado de cada um e ao mesmo tempo harmoniza os interesses in-
dividuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Como este conceito é colocado em prática?
Uma gestão participativa é implementada conferindo autonomia às pessoas para 
o alcance de metas e cobrando a cooperação, o compartilhamento de informações 
e a confiança para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios 
e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam 
e geram um clima organizacional saudável.
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6.2.12. Responsabilidade Social
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar de forma a assegurar a con-
dição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo 
ao mesmo tempo a atenção voltada para a preservação da biodiversidade e dos 
ecossistemas naturais.
6.2.13. Controle Social
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): gerenciar com a participação das partes 
interessadas; tal participação deve acontecer no planejamento, no acompanha-
mento e avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
6.2.14. Agilidade
Conceito IAGP 250 Pontos (2016): flexibilidade e resposta rápida às mudan-
ças e demandas da sociedade por serviços e políticas públicas.
FUNDAMENTO DEFINIÇÃO
Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diver-
sos componentes de uma organização, bem como entre a orga-
nização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
Aprendizado organizacional
Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, 
individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avalia-
ção e compartilhamento de informações e experiências.
Cultura da inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à expe-
rimentação e à implementação de novas ideias que possam 
gerar um diferencial para a atuação da organização.
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Liderança e
constância de propósitos
A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável 
pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e 
melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma 
aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, 
visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promo-
ção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. 
É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto 
nível gerencial e assessoria da organização.
Orientação por
processos e informações
Compreensão e segmentação doconjunto das atividades e 
processos da organização que agreguem valor para as partes 
interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de 
ações devem ter como base a medição e análise do desempe-
nho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
Visão de futuro
Indica o rumo de uma organização e a constância de propósi-
tos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à 
capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê 
coerência ao processo decisório e que permita à organização 
antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da 
sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores exter-
nos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu 
impacto na sociedade.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de 
valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as 
partes interessadas.
Comprometimento
com as pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições 
de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que 
elas se realizem profissional e humanamente, maximizando 
seu desempenho por meio do comprometimento, de oportu-
nidade para desenvolver competências e de empreender, com 
incentivo e reconhecimento.
Foco no cidadão e
na sociedade
Direcionamento das ações públicas para atender, regular e 
continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, 
na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços 
públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado 
exercido pelas organizações públicas.
Desenvolvimento
de parcerias
Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras 
organizações com objetivos específicos comuns, buscando o 
pleno uso das suas competências complementares para desen-
volver sinergias.
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Gestão participativa
Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta 
administração que busque o máximo de cooperação das pes-
soas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de 
cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, 
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
Inseridos no IAGP 250 Pontos (2016)
Responsabilidade social
Gerenciar de forma a assegurar a condição de cidadania com 
garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, tendo ao 
mesmo tempo a atenção voltada para a preservação da biodi-
versidade e dos ecossistemas naturais.
Controle social
Gerenciar com a participação das partes interessadas; tal parti-
cipação deve acontecer no planejamento, no acompanhamento 
e avaliação das atividades dos órgãos ou entidades públicas.
Agilidade
Flexibilidade e resposta rápida às mudanças e demandas da 
sociedade por serviços e políticas públicas.
Questão 9 O Modelo de Excelência Gerencial, proposto pela Fundação Nacional 
da Qualidade, possui fundamentos que constituem temas específicos a serem 
trabalhados. O fundamento que se desdobra em resultados sustentáveis é o 
pensamento sistêmico.
Errado.
O fundamento correto é a geração de valor, e não o pensamento sistêmico. Reca-
pitulando, a geração de valor envolve o alcance de resultados econômicos, sociais 
e ambientais, e se desdobra no tema “resultados sustentáveis”.
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Questão 10 Além de basear-se em alguns princípios de gestão da qualidade, o mo-
delo de excelência em gestão pública adota fundamentos próprios da gestão de ex-
celência contemporânea, como pensamento sistêmico; aprendizagem organizacional; 
cultura da inovação; foco no cidadão e na sociedade; e desenvolvimento de parcerias.
Certo.
De fato, o modelo de excelência em gestão é um modelo para as organizações 
como um todo, privadas e públicas (MEG). Uma variante para o setor público é 
o MEGP. Logo, esse baseia-se naquele, utilizando vários de seus princípios. Além 
disso, pensamento sistêmico, aprendizagem organizacional, cultura da inovação, 
foco no cidadão e na sociedade e desenvolvimento de parcerias são fundamentos 
próprios da gestão de excelência contemporânea.
6.3. Visão Sistêmica do Modelo de Excelência em Gestão 
Pública
O Modelo de Excelência em Gestão Pública possui um enfoque sistêmico, 
atualmente sendo representado graficamente como um sistema constituído por 
oito dimensões integradas e interativas:
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As oito dimensões estão distribuídas em quatro blocos:
• O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras 
dimensões do Modelo:
 – Governança;
 – Estratégia e Planos;
 – Cidadãos (ou Público-alvo); e
 – Interesse Público e Cidadania. Essas partes movem a organização e lhe 
dão direcionalidade. Por meio da liderança forte da alta administração, que 
focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os serviços, 
produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, 
para melhor atender esse conjunto de necessidades.
• O segundo bloco é o da Execução e se constitui pelas dimensões Pessoas e 
Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação orga-
nizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados. Nesse espaço, 
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concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. 
São as pessoas, capacitadas e motivadas, que efetuam esses processos e fa-
zem com que cada um deles produza os resultados esperados.
• O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle, pois apenas pelos 
resultados produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do 
sistema de gestão e o nível de desempenho institucional. Serve para acompa-
nhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do 
Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de supri-
mentos e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/
produtos e dos processos organizacionais.
• O quarto bloco, de Informação e Conhecimento, representa a inteligência 
da organização. Nesse bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos 
da organização (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), 
que não estão sob seu controle direto, mas de alguma forma podem influen-
ciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir 
ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
6.4. Dimensões ou