Unidade 2 - Aula 3

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Aula 3
Cadeia Serviço-Lucro
A Cadeia Serviço-Lucro é um paradigma que sugere uma relação intrínseca entre alguns elementos e o alcance dos lucros para
uma organização de serviço. Esse paradigma apresenta uma cadeia ou um ciclo, no qual as situações se sequenciam de forma
positiva quando os seus componentes estão sendo aplicados de maneira ideal.
Parte-se da criação de uma orientação de serviços para o cliente, na qual este é o elemento que precisa a priori ser conquistado.
Porém, o cliente não é o único elemento que precisa estar satisfeito ao final da entrega do serviço, pois os chamados clientes
internos, ou colaboradores, ou funcionários, precisam nessa mesma proporção e importância estarem satisfeitos e fidelizados com
a organização.
Heskett (1997) propõe o modelo abaixo como imagem da cadeia. Observe:
Figura 5: Cadeia serviço-lucro por Heskett, 1997
Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon, 2005 p.221.
Segundo a proposta de Heskett, a satisfação dos clientes internos é o “pontapé” inicial para o processo de lucratividade nos
conceitos da cadeia serviço-lucro. Esse conceito de cliente interno se fundamenta na pressuposição que dificilmente um
funcionário insatisfeito será capaz de prestar um serviço satisfatório ao cliente. Serviços com alto contato exigem grande pressão
sobre o provedor de serviço.
Fitzsimmon (2006) apresenta um caso em que 23 bancos fizeram uma pesquisa que demonstrou uma alta relação entre a
satisfação dos clientes na percepção dos serviços e dos colaboradores na entrega dos mesmos. A pesquisa revelou que os clientes
se mostraram mais satisfeitos nas unidades onde os colaboradores relataram o seguinte:
Nessas unidades, os clientes diziam que:
Dessa pesquisa, pode-se perceber que quando os funcionários possuem uma orientação mais forte para os clientes, esses
percebem um serviço superior. Empregadores e clientes esperam que os funcionários sejam gentis e atenciosos, delicados e
corteses, mesmo quando há uma situação de stress comuns quando, por exemplo, há bagagens perdidas, clonagem de cartões,
mancha nas roupas etc.
Pesquisas demonstram que a lucratividade se deve à clientela leal e fiel, que por sua vez resulta da satisfação atendida por um
valor percebido. Empregados satisfeitos, comprometidos, capazes e produtivos criam valor para o serviço e entregam esse valor
Satisfação e fidelidade
do funcionário
Valor criado e entregue
ao cliente
Satisfação e fidelização
do cliente
Lucratividade da
operação de serviço
Há entusiasmo pelo serviço.a)
O gerente da unidade dá ênfase à maneira que os funcionários tratam os clientes.b)
Existe um esforço ativo para conservar todos os clientes e não apenas os grandes.c)
A unidade tem caixas suficientes para um bom atendimento.d)
Os equipamentos são bem conservados e o suprimento adequado.e)
Os caixas eram gentis.a)
A quantidade de pessoal era adequada.b)
A rotatividade dos funcionários era baixa.c)
O pessoal demonstrava atitude de trabalho positiva.d)
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ao cliente.
De forma explícita, essa sequência representa os seguintes pressupostos:
Portanto, empregados satisfeitos e comprometidos são frutos de seleção, treinamento, investimentos em tecnologia da
informação e de outros elementos que dão suporte e permitem uma amplitude de tomadas de decisões para servir.
Retomando as situações de stress (que são típicas das atividades de serviço, devido à coprodução do cliente, da simultaneidade e
heterogeneidade), pode-se dizer que essa tensão precisa ser monitorada para que o serviço não se torne degradado, gere
absenteísmo e rotatividade.
O primeiro passo para reduzir ao máximo essa existência de stress é buscar as causas, que vão além das características dos
serviços de forma específica. Os clientes internos buscam:
Reforço positivo como forma de reconhecimento e recompensa por um serviço bem executado. Esse reforço pode ser material ou não.
Períodos de stress reduzido, que pode ser conseguido através da rotação de postos ou turnos de trabalho.
Liberdade de comunicação, expectativa e medidas claras e razoáveis de desempenho.
Remuneração justa.
Trabalhar com conforto de ambiente e postural.
Poder encarar o trabalho como oportunidade de carreira.
Sentir-se desafiado.
A retenção de empregados abordada acima como forma de fidelizar clientes é chamada de ciclo de capacidade e pode ser
demonstrada pela figura abaixo:
Figura 6: O ciclo de capacidade
Fonte: Fitzsimmons, 2005 p.129.
A qualidade interna guia a satisfação do empregado
A satisfação do empregado guia a permanência e a produtividade:
A retenção de empregados e a produtividade determinam o valor do serviço
O valor do serviço determina a satisfação do cliente:
A satisfação do cliente determina a lealdade do cliente:
A lealdade do cliente determina a lucratividade e o crescimento:
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Atrair os funcionários corretos é uma das preliminares básicas para o sucesso da cadeia serviço-lucro, pois algumas características
pessoais são fundamentais para os elementos de alto contato, tais como:
Selecionar uma equipe dentro das especificações que o tipo de serviço exige e treiná-la em função do propósito
organizacional é também uma tarefa das mais relevantes na composição da cadeia serviço-lucro. O treinamento deve
ser desenvolvido tanto para as equipes de frente, quanto para as de retaguarda. Existem diversas técnicas de
treinamento que podem ser usadas com as equipes de forma a transmitir os objetivos organizacionais, capacitar para
bom atendimento, estimular a criatividade e inovação. São elas:
Uso de simulações.
Exercícios de autonomia.
Jogos empresariais.
Portanto, pode-se concluir que a cadeia serviço-lucro de forma ampliada e detalhada pode ser assim diagramada:
Figura 7: Cadeia Serviço Lucro
Fonte: Adaptado de James, L. 1994 apud Corrêa e Caon, 2006 p. 241.
HABILIDADES INTERPESSOAIS:
Serviços são comparáveis a jogos. Jogos entre pessoas (passageiro e comissário, médico e paciente, professor e aluno), e para que
se tenha sucesso no objetivo final do jogo, que é a fidelização do cliente, os funcionários precisam transmitir segurança,
tranquilidade e confiança. Quanto maior a intensidade do contato do cliente com o fornecedor, maior será a necessidade de esse
último ter essas habilidades. Se a intensidade for menor, as habilidades pessoais perdem em importância para as habilidades
técnicas.
COMUNICAÇÃO:
Ainda em relação às atividades de alto contato, elas prescindem de um profissional comunicativo, pois o alcance das expectativas
está diretamente vinculado não só à transmissão das informações de forma adequada, precisa e segura, mas também a capacidade
de interpretar as necessidades e desejos dos clientes.
HABILIDADES DE VENDAS:
Além de atender às necessidades dos clientes, o funcionário de alto contato precisa executar funções de venda. Nas redes de fast
food, por exemplo, ao pedir um sanduíche, o funcionário de imediato ofereceuma opção de sobremesa.
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Atividade
Diante da importância observada da cadeia serviço-lucro para a excelência técnica, comercial e financeira das organizações
de serviços, aponte quais as vantagens e desvantagens em terceirizar as equipes nas organizações de serviços. Leia o texto
abaixo, que apresenta um caso prático, para embasar as suas argumentações.
Terceirizar sim, mas até quando?
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O outsourcing (terceirização) é uma ferramenta para cortar custos e facilitar a rápida implantação das novas operações. Mas
algumas operadoras não abrem mão de controlar todo o processo.
Conferir
“Atreladas às metas rigorosas estabelecidas pelos contratos de concessão, que preveem a elevação da atual
base instalada de aproximadamente 20 milhões de terminais telefônicos para 40 milhões em 2003, as
operadoras terão que se preparar rapidamente para atender a enxurrada de ligações dos clientes e de parceiros
de negócios, que ocorrerá em menos de um ano. Call centers eficientes e poderosos, sistemas de billing
capazes de fazer a tarifação com precisão e gerenciar os clientes, além de um bom serviço de telemarketing
são armas imprescindíveis no ambiente competitivo. Os prestadores de serviços terceirizados acreditam que
prazos apertados para cumprir metas e necessidade de reduzir custos e de se concentrarem no "core business"
levarão muitas operadoras a buscarem parceiros externos. Atendimento ao cliente billing, informática e
manutenção de software e equipamentos, entre outros, são os principais alvos do outsourcing. Otimistas, os
prestadores de serviços esperam um boom no setor. Não há levantamentos precisos sobre quanto representam
os negócios de terceirização em telecomunicações. Os empresários arriscam falar em cifras que oscilam entre
R$ 200 milhões e R$ 1 bilhão.”
Fonte: Adaptado de Folha de São Paulo.
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