Power skill nas organizações

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INTRODUÇÃO 
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer que as pessoas são 
contratadas pelas suas habilidades técnicas e demitidas pelas suas 
fragilidades ou dificuldades comportamentais? 
No ambiente organizacional, não é mais novidade a necessidade 
de um conjunto de competências emocionais e sociais para o trabalho; 
já sabemos que somente um excelente currículo não garante a 
colocação do profissional. 
As perguntas que, ordinariamente, os profissionais se fazem são: 
que competências são essas? E por que elas se tornam um diferencial? 
O mundo vem passando por transformações decorrentes da 
combinação de diversos fatores. Entre eles, três foram determinantes para a 
configuração atual do ambiente de negócios e do ambiente em que ocorrem 
as relações de trabalho: a (re)configuração geopolítica (fim da polaridade 
capitalismo versus comunismo), a globalização e o desenvolvimento de 
tecnologias que aceleraram os processos de inovação, especialmente por 
meio das tecnologias de informação e comunicação (TICs). 
Esses três fatores, operando de maneira interdependente, resultaram 
em um ambiente de negócios caótico, turbulento e em rápida 
transformação, além de aumentarem a complexidade das dinâmicas sociais. 
O atual cenário, no qual temos de lidar cada vez mais com redes 
de colaboração móveis e com comunidades de aprendizado para 
podermos operar na economia informacional ou do conhecimento, 
demanda o desenvolvimento de habilidades de pensamento mais 
complexas e adaptativas. 
Habilidades relacionadas à inteligência emocional, à inteligência 
social, à resiliência e à liderança, entre outras capacidades, vêm-se 
tornando os principais diferenciadores para profissionais de todas as 
áreas. Essas habilidades são tão difíceis de construir e tão críticas para o 
desempenho das pessoas e das organizações, exigindo um esforço 
significativo para serem adquiridas e mantidas, que são hoje 
denominadas power skills. 
 
 
 
Ainda assim, as power skills ou habilidades comportamentais ainda são negligenciadas no 
processo formativo. Da escola à universidade, não estão incluídas no currículo disciplinas que visem 
ao desenvolvimento de competências de relacionamento intrapessoal e interpessoal ou 
competências que facilitem o desempenho mais eficaz em face das adversidades. 
Nesta disciplina, trataremos exatamente dessas habilidades comportamentais e dos seus 
impactos no desempenho profissional e na gestão da carreira. Para isso, abordaremos, também, 
temas e conceitos intervenientes, tais como diversidade e inclusão, alto desempenho, inteligência 
colaborativa e inteligência cultural. 
Diante disso, nosso objetivo geral é oferecer oportunidades de ampliação de habilidades 
comportamentais relevantes para a atuação em vendas. De forma mais específica, objetivamos, ao 
longo dos módulos: 
 aprofundar a relação das power skills com trabalhabilidade e carreira; 
 conhecer os conceitos de inteligência emocional e inteligência social; 
 aplicar habilidades de inteligência emocional e de inteligência social; 
 relacionar habilidades de inteligência emocional e inteligência social com instrumentos 
utilizados para a construção do relacionamento comercial; 
 conhecer conceitos de liderança; 
 aprofundar habilidades de autoliderança; 
 conhecer o conceito de resiliência; 
 aprofundar habilidades relacionadas à resiliência e ao enfrentamento de stress; 
 compreender o contexto da sociedade da informação e do conhecimento; 
 conhecer e aplicar habilidades como inteligência colaborativa, inteligência cultural e gestão 
de ambientes multigeracionais; 
 conhecer o conceito e aprofundar a aplicabilidade de equipes de alto desempenho e 
 conhecer e distinguir os conceitos de diversidade e inclusão. 
 
Com o intuito de atender a tais objetivos, esta disciplina está organizada em quatro módulos. 
No módulo 1, Power skills, trabalhabilidade e carreira, aprofundaremos a relação entre estes três 
conceitos: power skills, trabalhabilidade e carreira. Inicialmente, trataremos de compreender as 
definições de soft skill e hard skill bem como o motivo da adoção da nomenclatura power skill. Outro 
conceito a ser abordado nesse módulo é o de empregabilidade e trabalhabilidade e a sua relação com 
as competências para o futuro do trabalho. Destacaremos também as atuais abordagens conceituais 
de carreira, estudaremos alguns aspectos intervenientes na gestão da carreira e, por fim, 
aprenderemos, ainda, a reconhecer e aplicar os elementos que auxiliam a autoavaliação da trajetória 
profissional, possibilitando identificar alternativas para o desenvolvimento da própria carreira. 
 
 
 
No módulo 2, Inteligência emocional e inteligência social, estudaremos os conceitos de 
inteligência emocional e inteligência social e a sua aplicabilidade, abordando as capacidades de 
autoconsciência, autorregulação, enfrentamento de adversidades e empatia. Um outro aspecto a ser 
tratado nesse módulo diz respeito à aplicabilidade da inteligência social, especificamente o rapport 
e a empatia, na construção de relacionamentos. Por fim, trataremos de alguns instrumentos que 
facilitam a construção do relacionamento comercial, nomeadamente as redes sociais, e das 
habilidades requeridas para a sua operacionalização de maneira eficaz. 
No módulo 3, Liderança e resiliência, estudaremos os conceitos e as principais teorias de 
liderança assim como aspectos importantes de liderança de equipes e de autoliderança. Na 
sequência, abordaremos a trajetória de um líder na organização, buscando compreender, 
especificamente, os estágios de evolução dessa trajetória. Por fim, trataremos do conceito de 
resiliência e os seus principais elementos – adversidade, risco, stress, fatores de proteção e 
vulnerabilidade, além de estudarmos os atributos da resiliência. 
Finalmente, no módulo 4, Alto desempenho, colaboração e diversidade, trataremos de 
compreender a importância da aplicação da inteligência colaborativa, por organizações e indivíduos, 
no contexto da sociedade da informação e do conhecimento. Ainda alinhados com o contexto 
contemporâneo, trataremos de compreender a dinâmica das equipes de alto desempenho e as 
características de profissionais de alto desempenho. Os conceitos de diversidade e inclusão também 
serão abordados assim como temas relacionados à dinâmica contemporânea das organizações 
diversas, como: vieses inconscientes, inteligência cultural e os ambientes multigeracionais. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – POWER SKILLS, TRABALHABILIDADE E CARREIRA ...................................................... 11 
SOFT SKILLS, HARD SKILLS E POWER SKILLS: DEFINIÇÕES, APROXIMAÇÕES E DIFERENÇAS ...... 12 
Hard skill e soft skill: definições............................................................................................... 12 
Hard e soft: juntas ou separadas? .......................................................................................... 14 
Por que power skill? .................................................................................................................. 15 
EMPREGABILIDADE, TRABALHABILIDADE E AS COMPETÊNCIAS PARA O FUTURO DO 
TRABALHO......................................................................................................................................... 16 
Mundo VUCA ............................................................................................................................ 16 
Futuro do trabalho .................................................................................................................. 17 
Competências para o futuro .................................................................................................. 19 
Hard skills e power skills para a adaptação ao mercado de trabalho ........................... 23 
Empregabilidade e trabalhabilidade .....................................................................................24 
Capital humano .................................................................................................................. 26 
Capital cultural .................................................................................................................... 27 
Capital social ....................................................................................................................... 27 
FATORES INTERVENIENTES NA CARREIRA: QUALIDADE DE VIDA, NETWORKING E MARKETING 
PESSOAL ............................................................................................................................................ 29 
Mundo contemporâneo e conceito de carreira ................................................................... 29 
Adaptabilidade de carreira e qualidade de vida .................................................................. 31 
Qualidade de vida no trabalho ......................................................................................... 33 
Networking ................................................................................................................................. 34 
Dimensão ............................................................................................................................. 34 
Força dos relacionamentos ............................................................................................... 35 
Padrão de relacionamento ................................................................................................ 35 
Recursos .............................................................................................................................. 36 
Marketing pessoal e aspectos éticos ..................................................................................... 36 
Ética ...................................................................................................................................... 37 
Ética e relações interpessoais ........................................................................................... 37 
Valores, profissão e ética ................................................................................................... 38 
A ética, a reputação e a imagem do profissional ........................................................... 39 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL ......................................................... 39 
Autoconhecimento e autogestão .......................................................................................... 39 
Autoconhecimento ............................................................................................................. 40 
Satisfação e interesses conflitantes ...................................................................................... 41 
Intraempreeendedorismo ...................................................................................................... 43 
O plano de desenvolvimento individual ............................................................................... 44 
Proposta de Savioli (1991) ................................................................................................. 44 
Proposta de Kotter, Faux e McArthur (LONDON; STUMPH, 1982, cap. 3) .................. 45 
 
 
MÓDULO II – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E INTELIGÊNCIA SOCIAL ............................................... 47 
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E INTELIGÊNCIA SOCIAL: DEFINIÇÕES .......................................... 48 
Inteligência emocional ............................................................................................................ 48 
Principais modelos ............................................................................................................. 49 
Inteligência social ..................................................................................................................... 51 
AUTOCONSCIÊNCIA ......................................................................................................................... 55 
Teoria da autoconsciência ................................................................................................. 55 
Mudança de modelos ........................................................................................................ 57 
Autogerenciamento ou autorregulação ............................................................................... 58 
IE e resiliência: hardiness ......................................................................................................... 59 
Automotivação ......................................................................................................................... 60 
CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTOS ........................................................................................ 61 
Importância da confiança e da credibilidade ....................................................................... 61 
Rapport: o que é e como gerar ............................................................................................... 62 
Comportamento atencioso ............................................................................................... 62 
Comportamento imitativo ................................................................................................. 63 
Comportamento cortês ..................................................................................................... 63 
Comportamento de base de similaridade ...................................................................... 64 
Ambiente externo: empatia e escuta ativa ........................................................................... 64 
Escuta ativa e empatia ....................................................................................................... 65 
Mas como é que praticamos a empatia? ........................................................................ 65 
INSTRUMENTOS PARA FACILITAR A CONSTRUÇÃO DO RELACIONAMENTO COMERCIAL ..... 65 
Pesquisa/recolhimento de informação ................................................................................ 65 
Uso de tecnologia (redes sociais) .......................................................................................... 66 
Prospecção: entendendo o cliente ................................................................................... 66 
Abordagem: construindo rapport ..................................................................................... 67 
Relacionamento pós-venda .................................................................................................... 68 
MÓDULO III – LIDERANÇA E RESILIÊNCIA ......................................................................................... 69 
LIDERANÇA ........................................................................................................................................ 70 
Conceito e evolução histórica ................................................................................................ 70 
Evolução das teorias sobre liderança .............................................................................. 71 
Traços de liderança ............................................................................................................ 71 
Comportamentos e estilos de liderança ......................................................................... 72 
Liderança contingencial/situacional ...................................................................................... 73 
Teorias de processo ........................................................................................................... 74 
Teoria da troca líder-membro (LMX) ................................................................................ 74 
Teoria transacional e teoria transformacional ............................................................... 75 
Emoções...............................................................................................................................76 
Liderança de equipes e autoliderança .................................................................................. 77 
Autoliderança ...................................................................................................................... 78 
 
 
Estratégias focadas no comportamento ......................................................................... 78 
Estratégias de recompensa psicológica ou natural ....................................................... 79 
Estratégias de padrão de pensamento construtivo ...................................................... 80 
Desenvolvimento de líderes e pipeline de liderança (estágios de liderança em uma 
organização) ............................................................................................................................. 80 
SKILLS DE AUTOLIDERANÇA ............................................................................................................ 85 
LÓCUS de controle .................................................................................................................... 85 
Gestão do tempo ..................................................................................................................... 86 
RESILIÊNCIA – CONCEITO E ELEMENTOS ...................................................................................... 88 
Conceito .................................................................................................................................... 88 
Risco, adversidade e STRESS ................................................................................................... 89 
Fatores de risco .................................................................................................................. 89 
Adversidade ......................................................................................................................... 90 
Stress ..................................................................................................................................... 90 
Fatores de proteção e vulnerabilidade ................................................................................. 90 
Fatores de proteção ........................................................................................................... 90 
Vulnerabilidade ................................................................................................................... 91 
Adaptação positiva .................................................................................................................. 91 
Adaptação positiva: conformidade versus superação ................................................... 92 
ATRIBUTOS DE RESILIÊNCIA ........................................................................................................... 92 
COPING e gestão de estresse.................................................................................................. 92 
Coping e resiliência ............................................................................................................. 92 
Estratégias de coping e gestão de stress .......................................................................... 93 
Outras características de resiliência...................................................................................... 94 
MÓDULO IV – ALTO DESEMPENHO, COLABORAÇÃO E DIVERSIDADE............................................ 99 
IMPORTÂNCIA DA COLABORAÇÃO ............................................................................................. 100 
Sociedade da informação e do conhecimento e a inteligência colaborativa ............... 100 
Inteligência colaborativa ................................................................................................. 101 
Colaboração no processo de vendas ................................................................................. 102 
TRABALHO EM EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO .................................................................... 103 
Equipes de alta performance: conceito e características ................................................ 103 
Características do profissional de alto desempenho em vendas .................................. 105 
DIVERSIDADE E INCLUSÃO ........................................................................................................... 106 
Diversidade nas organizações ............................................................................................ 106 
Inclusão .................................................................................................................................. 107 
Gestão da diversidade .................................................................................................... 108 
HABILIDADES PARA COLABORAR EM AMBIENTES HETEROGÊNEOS ..................................... 108 
Reconhecer vieses inconscientes ....................................................................................... 108 
Inteligência cultural .............................................................................................................. 110 
Ambientes multiculturais ............................................................................................... 110 
 
 
Ambientes multigeracionais e ageísmo ............................................................................. 112 
Ambientes multigeracionais .......................................................................................... 112 
Ageism ou idadismo e a gerontofobia: o peso da idade ............................................. 112 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 114 
PROFESSOR-AUTOR ........................................................................................................................... 128 
 
 
 
 
A combinação de hard skills e soft skills se tornou uma vantagem competitiva para profissionais de 
todas as áreas. Pode-se dizer que hard skills são as habilidades técnicas, e as soft skills são as habilidades 
comportamentais, que podem ser exemplificadas como: comunicação, liderança, habilidade em tomar 
decisões, gestão de conflitos, construção de equipes e facilidade em trabalhar em equipe. 
Ao contratarem os seus profissionais, as empresas mantinham o seu foco somente nas hard 
skills, porém essa realidade mudou. Já se sabe que as hard skills não são mais suficientes para o 
sucesso das pessoas e das organizações. Agora, as soft skills se tornaram condição sine qua non para 
alavancar resultados de negócio e para o sucesso profissional, motivo pelo qual passaram a ser 
denominadas, mais recentemente, power skills. 
Diante dessa realidade, neste módulo, exploraremos a relação das power skills com aspectos 
relacionados à trabalhabilidade e carreira. 
Dada a importância das power skills para o sucesso dos profissionais e das organizações, 
trataremos de compreender as definições de soft skill e hard skill, e o motivo da adoção da 
nomenclatura power skill, a fim de elucidar a relação de interdependência entre hard skill e soft skill. 
 Outro conceito a ser abordado é o de empregabilidade e trabalhabilidade bem como a sua 
relação com as competências para o futuro do trabalho. Igualmente, abordaremos as 
megatendências globais (cenário V.U.C.A.) e os seus impactos no mundo laboral, possibilitando 
maior clareza na identificação dos decorrentes desafios a serem enfrentados no mercado de trabalho 
e na gestão da carreira. 
No que se refere à carreira, além de compreendermos as atuais abordagens conceituais, 
estudaremos alguns aspectos intervenientes na gestão da carreira, tais como: qualidade de vida, redes de 
relacionamento, aplicação dos princípios do marketing pessoal e observância de uma postura ética. 
 
MÓDULO I – POWER SKILLS, 
TRABALHABILIDADE E CARREIRA 
 
12 
 
Por fim, aprenderemos a reconhecere aplicar os elementos que auxiliam a autoavaliação da 
trajetória profissional, possibilitando identificar alternativas para o desenvolvimento da própria 
carreira e, dessa maneira, elaborar um plano de desenvolvimento profissional e pessoal, 
considerando o comportamento intraempreendedor como vantagem competitiva. 
 
Soft skills, hard skills e power skills: definições, aproximações e 
diferenças 
Hard skill e soft skill: definições 
Antes de definirmos hard ou soft skills, vejamos o que quer dizer o termo skill. Skill é uma 
palavra inglesa que significa: (1) “o conhecimento e a habilidade que permite você fazer algo bem” 
e (2) “é um tipo de trabalho ou ofício que requer um treinamento especial e conhecimento” 
(COLLINS, 1992, p. 748). 
As hard skills podem ser adquiridas por meio de treinamento, educação ou experiência; trata-
se de habilidades especializadas para que o indivíduo realize uma tarefa (WIKLE; FAGIN, 2015). 
A partir disso, conceitua-se a hard skill como a habilidade técnica específica que se relaciona com 
um determinado campo de conhecimento. 
Hard skills são todas as conquistas que constam de um currículo, tais como formação 
acadêmica, experiência profissional, conhecimentos, cursos, habilidades de uso de softwares bem 
como métodos específicos e certificações. Via de regra, podem ser mensuradas ou comprovadas por 
meio da produção de algum tipo de artefato (diploma, certificado ou peça/documento resultante 
do trabalho feito após a aplicação do conhecimento em questão). 
Historicamente, as hard skills ou habilidades técnicas eram as únicas necessárias para se 
alcançar um emprego e progredir na carreira. Contudo, há dois fatores que geram um impacto 
significativo nas habilidades requeridas pelo mercado de trabalho: a rápida evolução da tecnologia 
e a transição de uma economia industrial para uma economia que tem como base o conhecimento. 
No momento presente, o conhecimento torna-se fator-chave na teoria econômica: o mundo 
convive com a sociedade do conhecimento. Essa realidade torna fundamental para as organizações 
saber identificar e gerir de maneira inteligente o conhecimento e tem implicações substanciais no 
cotidiano material e mental das pessoas. 
Além da exposição cada vez maior à inteligência artificial, à robótica avançada, ao transporte 
autônomo, à biotecnologia etc., a interação entre fatores demográficos e socioeconômicos e fatores 
geopolíticos e tecnológicos já revela rupturas de modelos na área do trabalho e emprego e desafia a 
forma como se fazem negócios, como se faz gestão e, obviamente, a capacidade de adaptação e de 
inovação de empresas, de grupos sociais, de governos e de indivíduos. 
 
 13 
 
Não resta dúvida de que o conjunto de habilidades que preparava um indivíduo para o 
mercado de trabalho modificou-se junto com tudo isso. Hoje, é inequívoca a demanda por 
habilidades mobilizadoras de um melhor desempenho comportamental. 
Com isso, nota-se que o termo soft skills vem sendo recorrentemente aplicado no mundo do 
trabalho. Devido às várias nomenclaturas associadas a esse termo, a definição precisa de soft skills 
não é uma tarefa fácil. 
Comecemos pelo contraste do termo soft skill com o termo hard skill. Hard skill se refere a 
uma aptidão, um conhecimento ou uma habilidade técnicos; já o termo soft skill engloba definições 
que acolhem traços de personalidade e de caráter, atitudes e comportamentos que definem e 
diferenciam o nível de desempenho das pessoas no exercício de um trabalho ou de um papel social. 
A literatura nos campos da administração, da educação e da psicologia nos fornecem uma gama 
de terminologias utilizadas para nomear as habilidades ligadas ao comportamento do indivíduo: 
behaviour skills ou habilidades comportamentais, generic skills ou habilidades genéricas, core skills ou 
habilidades essenciais, personal skills ou habilidades pessoais, key skills ou habilidades-chave, 
interpersonal skills ou habilidades interpessoais, soft competences ou competências soft (DENCH, 1997; 
ELLIOT; DAWSON, 2015; SKULMOSKI; HARTMAN, 2009). No âmbito corporativo, é muito 
comum também a associação do termo soft skills à gestão e ao trabalho com pessoas. 
Na verdade, o termo soft skills inclui mais do que habilidades interpessoais, ele acolhe também 
qualidades pessoais e atributos relacionados à carreira. Habilidades interpessoais são aquelas 
utilizadas nas relações com as outras pessoas e são consideradas por alguns pesquisadores como as 
mais importantes em todos os níveis da carreira (SHEIKH, 2009; SMITH, 2007). 
Qualidades pessoais incluem, entre outros, a personalidade do indivíduo, a sua simpatia e 
capacidades como controle emocional, gestão de tempo e organização (PARSONS, 2008). Já os 
atributos relacionados à carreira apontam para comunicação, capacidade de trabalhar em equipe, 
liderança e orientação de serviço (JAMES; JAMES, 2004). 
As habilidades interpessoais são um componente-chave das soft skills, pois elas são a base para 
a orientação de serviço que, por sua vez, é essencial para o sucesso profissional em quase todas as 
profissões. As habilidades interpessoais promovem interações positivas e respeitosas, além de 
facilitarem a comunicação eficaz e a capacidade de enfrentar situações difíceis no relacionamento 
com outras pessoas. Exemplos comuns de soft skills são: comunicação, cooperação, liderança, 
independência e criatividade. 
Desse modo, podemos constatar que, ao contrário das hard skills, que afetam a capacidade de 
uma pessoa de cumprir uma determinada tarefa por meio da aplicação de conhecimentos e 
habilidades técnicas, as soft skills tem uma aplicabilidade interpessoal e mais abrangente, 
influenciando a carreira e a vida social do indivíduo. Soft skills também podem ser chamadas de 
habilidades “aplicadas” ou “habilidades do século 21” (GEWERTZ, 2007). 
 
 
 
14 
 
Hard e soft: juntas ou separadas? 
As soft skills têm mais a ver com quem somos do que com o que sabemos. Enquanto as hard 
skills podem ser aprendidas e aperfeiçoadas com o tempo, as soft skills são mais difíceis de adquirir 
e mudar. Pode-se afirmar que as soft skills englobam habilidades socioemocionais, enquanto as hard 
skills fundamentam-se nas habilidades mais técnicas e mais mensuráveis. 
As hard skills são quantificáveis e facilmente comprováveis por meio de certificados ou 
diplomas, sendo, via de regra, descritas nos currículos. Por outro lado, as soft skills estão relacionadas 
a habilidades mais subjetivas ou interpessoais dos profissionais, vinculadas a traços de personalidade, 
caráter ou valores, não sendo, portanto, facilmente mensuráveis. 
Daqueles indivíduos que possuem as soft skills desenvolvidas, são esperadas habilidades tais 
como: comunicação, resiliência, flexibilidade, paciência, fácil engajamento em novos grupos de 
trabalho, iniciativa, cordialidade, originalidade, pensamento crítico, capacidade de ouvir com 
atenção, espírito de equipe, empatia, inteligência emocional, habilidades relacionadas à tolerância 
ao estresse e à frustração, entre outras. As soft skills também estão relacionadas à inteligência 
emocional e às habilidades mentais. 
Tais competências, certamente, não são facilmente comprovadas em um currículo e, no atual 
momento, considerando-se que os robôs não podem automatizar ou simular tais habilidades, as soft 
skills passam a ser cada vez mais exigidas, representando diferenciais no desempenho de profissionais 
que as máquinas não são capazes de alcançar. 
Dessa forma, é desejável desenvolver habilidades como criatividade, empatia, adaptabilidade, 
comunicação, capacidade de persuasão, capacidade de organização e de gestão do tempo, 
colaboração, entre outras. 
No entanto, isso não quer dizer que as hard skills poderão ser substituídas plenamente 
pelas soft skills ou por outras habilidades. 
Atualmente, as organizações necessitam de profissionais que, além de dominar o “saber fazer”nas suas áreas de especialidade, também devem ter a competência de tomar decisões rápidas, 
baseadas em dados que se avolumam de forma exponencial; de liderar e treinar outros profissionais 
de forma a lhes empoderar e não mais apenas controlá-los para executarem suas tarefas; além de 
conseguirem lidar com a incerteza e com a pressão advinda de crises e rupturas ocorridas no 
ambiente de negócios. 
A integração cada vez maior das hard e das soft skills é necessária para que se atenda ao perfil 
dos postos de trabalho que vêm mudando com velocidade espantosa; não é mais aceitável pensar 
em profissionais dotados exclusivamente das hard skills ou das soft skills. As habilidades hard e soft 
devem-se complementar (NIERAGDEN, 2000). 
 
 
 
 15 
 
Por que power skill? 
Na língua inglesa, hard pode significar duro ou também difícil, e soft pode significar mole, 
macio, suave ou simples, dando a entender que as habilidades comportamentais quando 
comparadas às habilidades técnicas seriam mais simples ou até mesmo mais fáceis. Entretanto, soft 
skills são habilidades altamente complexas, que levam anos para serem aprendidas e estão sempre 
mudando o seu escopo em função das variáveis externas. 
Vamos tomar como exemplo uma das habilidades atualmente mais procuradas: “disposição 
para ser flexível, ágil e adaptável às mudanças”. Embora seja tratada como uma soft skill, essa 
disposição envolve um verdadeiro pacote de traços de personalidade, comportamentos, modelo 
mental e experiências, que são essenciais para o sucesso de qualquer profissional ou organização. 
 Quanto tempo se leva e que circunstâncias são necessárias para aperfeiçoar, por exemplo, a 
habilidade de ser “adaptável à mudança”, a ponto de influenciar o comportamento cotidiano de 
uma pessoa diante de eventos como a pandemia de Covid-19, por exemplo? 
Que traços de personalidade contribuem para o desenvolvimento da adaptabilidade às 
mudanças: flexibilidade, resistência cognitiva (hardiness), vontade de mudar? Como se adquire 
essas características? 
No mesmo caminho, seguem habilidades como “capacidade de se comunicar com eficácia 
em um contexto de negócios”, “capacidade de inovação e criatividade”, "curiosidade". Todas elas 
são consideradas soft skills e todas são atualmente indicadas como as mais importantes e "difíceis" 
no mundo dos negócios. 
Hard skills mudam o tempo todo, tornam-se, frequentemente, obsoletas e são relativamente 
fáceis de aprender, ou seja, de hard (difíceis) na verdade não têm nada; já as soft skills são difíceis de 
construir, são críticas para o desempenho das pessoas e das organizações e exigem um esforço 
extremo para serem adquiridas e mantidas. 
Por isso, Philip Hanlon, presidente do Dartmouth College, defendeu a mudança do nome 
de soft skill (habilidade leve ou suave em tradução livre) para power skill (habilidade poderosa). Power 
skills é o termo que foi cunhado para (re)denominar as habilidades muito mais complexas e mais 
difíceis de serem adquiridas e mantidas quando comparadas às hard skills. 
Já sabemos que as habilidades do futuro não são as técnicas, mas sim as comportamentais. 
Sem elas, tanto pessoas quanto organizações, dificilmente, alcançarão e sustentarão o sucesso; 
além disso, desenvolvê-las exige um compromisso para toda a vida. O quão hard você imagina 
que isso seja? 
 
 
 
 
16 
 
Empregabilidade, trabalhabilidade e as competências para o 
futuro do trabalho 
Mundo VUCA 
O termo VUCA (VUCA em inglês, VICA em português) é, na verdade, um acrônimo, que 
começou a ser aplicado no final dos anos 1990. Ele é originário do vocabulário militar norte-
americano e é utilizado para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a 
complexidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) no cenário atual. Em 1998, o United States 
War College apresentou esse conceito no relatório Training and education of army officers for the 
21st Century: implications for the United States (WHITEMAN, 1998). 
Atualmente, empresas e líderes organizacionais adotam o termo para descrever o ambiente 
de negócios caótico, turbulento e em rápida transformação. Além dessas características, o termo 
VUCA também expressa a complexidade da nossa sociedade contemporânea, devido à 
interdependência e à globalização. 
O termo VUCA reúne características que refletem o atual cenário da economia informacional ou 
economia do conhecimento. Nesse cenário, temos de lidar cada vez mais com redes de colaboração 
móveis e comunidades de aprendizado. Nossa experiência cotidiana já permite constatar que qualquer 
lugar que tenha uma conexão pode ser considerado um escritório, com horários de trabalho flexíveis, 
ou um local de aprendizado; já vivenciamos também experiências de aprendizagem contínua e reflexiva, 
em um ambiente que desconhece fronteiras geográficas, setoriais e de negócios. 
Para compreendermos por que o mundo VUCA demanda o desenvolvimento de 
habilidades de pensamento mais complexas e adaptativas, vamos analisar o significado de cada 
letra do acrônimo VUCA. 
V – volatilidade: característica que remete ao ritmo acelerado com que ocorrem mudanças 
impactantes na vida das sociedades desenvolvidas no atual contexto da era da do conhecimento. 
Diante dessa volatilidade, tomar decisões a longo prazo torna-se um processo difícil; portanto, para 
a resolução de problemas e a tomada de decisões serem mais eficazes e efetivas, é requerido um 
alinhamento de visão e uma contextualização detalhada junto aos parceiros de negócio ou trabalho. 
I – incerteza: o conhecimento sobre uma dada situação é muitas vezes incompleto, o que 
potencializa o aparecimento de opiniões divergentes sobre o melhor curso de ação a seguir. Diante 
da falta de previsibilidade e controle sobre o que acontecerá no futuro, uma cuidadosa análise do 
risco das ações a serem tomadas precisa ser feita. 
C – complexidade: as interações não são lineares, os resultados não são previsíveis e as 
interdependências não são óbvias. Dessa forma, não é possível observar uma relação concreta de 
causa e efeito das nossas atitudes, o que demanda estar aberto ao erro e ao fracasso e ser flexível e 
ágil para reverter situações adversas. Um dos quesitos-chave para lidar com a complexidade é a 
formação de parcerias. 
 
 17 
 
A – ambiguidade: quando as evidências existentes são insuficientes para esclarecer o significado 
de um determinado fenômeno, estamos sujeitos às diferentes interpretações, o que gera mais incerteza 
e risco. Na prática, são tantas as possibilidades de se ter diferentes interpretações para um mesmo 
evento que a probabilidade de erros de interpretação dos eventos trona-se cada vez maior. 
 
Futuro do trabalho 
Em outros momentos da história, a força de trabalho sofreu impactos e mudanças em virtude 
do surgimento de novas tecnologias e, embora o medo do desemprego em massa a longo prazo 
estivesse na pauta de discussões a cada nova onda de redefinições no mundo do trabalho por conta 
das novas tecnologias, o que ocorreu foi a criação de novos tipos de trabalho. 
Com toda certeza, não podemos predizer se as coisas acontecerão da mesma forma 
novamente. Desta vez, parece que não será possível tentar andar para frente olhando pelo retrovisor, 
pois a atual revolução tecnológica apresenta características estruturais determinantes que a 
diferenciam das revoluções anteriores. 
Algumas diferenças em relação ao passado precisam ser consideradas, por exemplo: a 
velocidade com que ocorre a atual transformação, o surgimento ou o amadurecimento simultâneo 
de uma quantidade significativa de tecnologias disruptivas, o ciclo reduzido de escalabilidade das 
novas tecnologias, além da diferente demanda de qualificação para os trabalhadores e da tendência 
à exclusão de algumas ocupações. 
Em seu livro Sociology, work and industry, Watson (2008) argumenta que, ao tentarmos fazer 
especulações sobre o futuro do trabalho,estamos pisando em terreno altamente escorregadio. De 
fato, a impossibilidade de estabelecer, empiricamente, o que “poderia ser” o futuro do trabalho é 
comprovada quando se verifica que o tema vem sendo, recorrentemente, abordado por duas grandes 
narrativas polarizadas: de um lado, narrativas tecnologicamente utópicas e progressistas, de outro, 
previsões pessimistas sobre o fim do emprego e a total precarização do trabalho. 
Charles Handy (1984), em seu livro The future of work, previu o colapso da sociedade de 
pleno emprego assalariado e a transformação profunda do trabalho. O autor previu, também, a 
divisão entre trabalhadores nucleares e periféricos, a difusão do trabalhador de portfólio, a conexão 
dos trabalhadores por meio das tecnologias de informação e comunicação e a consequente 
substituição das estruturas organizacionais baseadas na burocracia e na hierarquia por uma estrutura 
em rede. Handy (1984) tinha uma visão otimista a respeito de um novo mundo do trabalho inserido 
na economia do conhecimento, onde haveria maior flexibilidade e mais oportunidades para os 
indivíduos terem uma vida mais livre das amarras organizacionais. 
Cerca de dez anos depois, Bridges (1995) reforçou a tese do colapso do trabalho assalariado 
e anunciou que o trabalho passaria a ser uma empresa individual: a era pós-emprego. Para Bridges 
(1995), cada um está por sua conta e em concorrência com uma multidão de empresas individuais. 
 
18 
 
A verdade é que, devido às mudanças nas tecnologias e nos processos produtivos e de gestão, 
para os teóricos do pós-emprego, o desaparecimento de empregos é inevitável e os freelancers 
surgirão aos borbotões na maioria das atividades do futuro. Essa perspectiva leva-nos a considerar 
um importante desafio dirigido ao trabalhador: ter de se transformar em empreendedor e em gestor 
de si e do seu negócio, incluindo a sua formação, a sua carreira e também todos os aspectos 
relacionados à sua segurança – saúde, aposentadoria, riscos laborais etc. 
Em 2004, em seu livro O fim dos empregos – o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a 
redução da força global de trabalho, considerado polêmico naquela época, Jeremy Rifkin (2004) 
afirmou que o século XXI seria o século do “fim dos empregos”. A obra de Rifkin foi atualizada e 
reimpressa em edição de 2020 e se propõe a examinar a profunda transformação que ocorre não 
apenas no mundo do trabalho, mas em variadas dimensões da vida social e da vida de todas as pessoas. 
No livro The future of work: robots, AI, and automation, West (2018) prevê que as revoluções 
da inteligência artificial e do big data venham a alterar radicalmente a natureza e a existência do 
trabalho como o conhecemos. 
O futuro do trabalho é hoje incerto, e a epidemia de Covid-19 desafiou, profundamente, os 
modos de trabalho e organização (GRINT, 2020; KNIFFIN et al., 2020). As bases da organização 
produtiva serão abaladas por uma série crescente de crises ecológicas e climáticas, além da pandemia 
(ROUX-ROSIER et al., 2018). Alguns autores argumentam que essas crises, longe de permitirem 
o surgimento de novos regimes de trabalho, simplesmente, aprofundam e aceleram as tendências já 
existentes no ambiente do trabalho, arraigando e consolidando os aspectos mais prejudiciais dos 
regimes de trabalho atuais (KNIFFIN et al., 2020). 
Independentemente de quaisquer predições de futuro, precisamos lidar com a constatação de 
que o avanço da tecnologia e o processo de globalização contribuem para o aumento da incerteza e 
da imprevisibilidade no que diz respeito a trabalho e carreira. Pari passu, uma nova configuração do 
conteúdo intelectual e cultural de todas as atividades econômicas e de trabalho vai ditando um novo 
perfil de trabalhador, o que exige o desenvolvimento de competências substancialmente diferentes 
daquelas requeridas pelas profissões do século XX. 
Savickas et al (2009, p. 393) chamam a atenção para o seguinte: 
 
os trabalhadores precários da era da informação deverão tornar-se aprendizes 
permanentes, capazes de utilizar tecnologias sofisticadas, assumir a 
flexibilidade ao invés da estabilidade, manter a sua empregabilidade e criar 
as suas próprias oportunidades. 
 
 
 
 19 
 
Competências para o futuro 
O processo contínuo de busca e desenvolvimento é o caminho a ser trilhado pelo trabalhador 
que emerge neste início de século, seja ele um profissional autônomo com acesso a oportunidades 
de trabalho, seja ele um empregado. Dispor de um conjunto de habilidades e conhecimentos que 
necessitam ser, constantemente, atualizados é uma espécie de nova regra a ser cumprida pelo 
trabalhador contemporâneo. 
O contexto empresarial, nesses últimos tempos, vem aplicando o termo “competência” como 
uma palavra de ordem. 
Fieury e Fieury (2001, p. 21) definem competência como “um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
A concepção de qualificação tecnicista, ou seja, o foco em habilidades técnicas, foi substituída 
pelo modelo da competência, para atender às demandas da reorganização da economia mundial e 
das consequentes transformações técnico-organizacionais. 
A qualificação técnica, agora, está inserida em patamares multidimensionais, dependente da 
operacionalização de fatores de ordem subjetiva, psicossocial e cultural. 
Para dominar situações concretas de trabalho e conseguir transferir experiências adquiridas em 
determinadas situações para outras, a habilidade técnica, isoladamente, já não basta mais. É preciso 
mobilizar três competências: saber-fazer, saber-ser e saber-agir, conforme descrito no quadro a seguir. 
 
Quadro 1 – Competências 
saber-fazer saber-ser saber-agir 
Inclui dimensões práticas, 
técnicas e científicas, 
adquiridas formalmente ou 
por meio da experiência 
profissional. 
Inclui traços de 
personalidade e caráter, que 
ditam os comportamentos 
nas relações sociais de 
trabalho, como: capacidade 
de iniciativa, comunicação, 
disponibilidade para a 
mudança, assimilação de 
novos valores de qualidade 
etc. 
É inerente às situações ou 
eventos que exigem 
intervenção ou decisão, tais 
como: resolver conflitos, 
trabalhar em equipe, ser 
capaz de resolver problemas 
e realizar trabalhos novos. 
Fonte: Adaptado de Leite (1996). 
 
 
 
20 
 
Importante observar que a atual gestão empresarial tem adotado mudanças significativas em, 
pelo menos, três grandes categorias: 
1. o trabalho em redes, aumentando a descentralização da tomada de decisões; 
2. a adaptabilidade da produção flexível; 
3. a melhoria contínua por meio da adoção de estruturas mais dinâmicas, capazes de 
favorecer a identificação de problemas e soluções. 
A nova cultura do trabalho requer um conjunto de competências cognitivas, sociais e 
tecnológicas (PASTURINO, 1999). 
Nesse contexto, Meister (1999) indica algumas competências, as quais veremos no quadro 
a seguir: 
 
Quadro 2 – Competências propostas por Meister (1999) 
competência Por que? O que é esperado? 
Aprendendo a 
aprender. 
Existe uma expectativa de 
que os trabalhadores 
atuais contribuam 
construtivamente em tudo. 
A meta é fazer com que a atitude de 
aprender a aprender se tome parte 
natural do modo como os 
trabalhadores pensam e se 
comportam nas suas atividades. Para 
isso, é preciso: 
 ter capacidade de analisar 
situações; 
 fazer perguntas, procurar 
esclarecer o que não se 
compreende; 
 pensar criativamente para gerar 
opções; 
 saber aplicar o conhecimento 
existente a novas situações; 
 experimentar a aprendizagem 
adquirida pela variedade de 
fontes, como colegas de 
trabalho, clientes, fornecedores e 
instituições educacionais, e 
incorporar esse aprendizado às 
suas vidas; 
 saber como compreender e 
manipular, rapidamente e com 
confiança,as novas informações 
recebidas; 
 
 21 
 
competência Por que? O que é esperado? 
 mostrar comprometimento com 
o autodesenvolvimento, 
melhorando constantemente a 
sua capacidade de aprender 
novas técnicas e competências e 
 ser capaz de lidar com a 
ambiguidade e com o caos 
dentro de uma organização. 
Comunicação e 
colaboração. 
Atualmente, a eficiência do 
indivíduo está, cada vez mais, 
associada a habilidades de 
comunicação e colaboração 
desenvolvidas nas equipes 
de trabalho, contrastando 
com um passado em que o 
bom desempenho no 
trabalho significava executar 
um conjunto de tarefas 
determinadas e repetitivas 
de maneira satisfatória. 
Para desenvolver essa competência 
de comunicar e colaborar, é preciso: 
 ter habilidades interpessoais, tais 
como ouvir e comunicar-se 
efetivamente com colegas de 
trabalho; 
 saber trabalhar em grupo, 
colaborar com membros da 
equipe para compartilhar, 
abertamente, as melhores 
práticas em toda a organização; 
 solucionar conflitos e 
 relacionar-se com clientes, 
fornecedores e principais 
integrantes da cadeia de valores. 
Raciocínio criativo e 
resolução de 
problemas. 
A organização rápida e 
flexível precisa ser capaz 
de responder depressa às 
diversas situações surgidas 
no ambiente de negócios 
(interno e externo). 
 
A ideia é aumentar a capacidade 
gerencial de todos os colaboradores 
na organização, como uma parte 
fundamental da sustentação da 
vantagem competitiva de uma 
empresa. Para isso, é preciso: 
 saber lidar, adequadamente, 
com situações sem orientação 
superior; 
 identificar maneiras de melhorar 
e agilizar o trabalho; 
 pensar criativamente; 
 desenvolver habilidades de 
resolução de problemas; 
 ser capaz de analisar situações; 
 fazer perguntas, procurar 
esclarecer o que não 
compreendem; 
 
22 
 
competência Por que? O que é esperado? 
 sugerir melhorias; 
 ultrapassar os dados superficiais 
para criar soluções inovadoras 
para problemas inesperados; 
 saber reconhecer e definir 
problemas; 
 implementar soluções; 
 gerar novas ideias e 
 agir e controlar e avaliar os 
resultados. 
Conhecimento 
tecnológico. 
no ambiente de negócios do 
passado recente, conhecer 
tecnologia significava saber 
como operar o computador 
pessoal. Agora a ênfase está 
conexão entre pessoas, 
visando compartilhar 
conhecimento, em escala 
global 
Essa é uma competência para a qual 
é preciso: 
 ter a habilidade de utilizar 
realidade virtual; 
 ter a habilidade de analisar e 
traduzir dados em conceitos 
abstratos e 
 conhecer a internet, isto é, ter a 
habilidade de utilizar diferentes 
mídias para se comunicar. 
Conhecimento de 
negócios globais. 
No atual ambiente volátil, 
para agregar valor à 
organização, torna-se cada 
vez mais uma necessidade 
o incremento da 
capacidade de entender o 
mercado “global” em que a 
empresa opera. 
O ponto central é ter colaboradores 
e gerentes capazes de reconhecer as 
implicações econômicas e 
estratégicas que afetam um 
empreendimento comercial global. 
Para isso, é preciso: 
 ter conhecimento das técnicas 
empresariais mais complexas; 
 saber ler uma demonstração de 
resultados; 
 conhecer um índice de retorno 
interno; 
 ter comando sobre o processo 
de alocação de capital e 
 saber como avaliar o potencial 
de um negócio. 
 
 
 23 
 
competência Por que? O que é esperado? 
Desenvolvimento de 
liderança. 
Na organização do Século 
XXI, a liderança inspiradora 
ofuscará a gestão de 
comando e controle, e será a 
chave do desenvolvimento 
de um modo de pensar 
compartilhado. 
O novo imperativo passa a ser o 
desenvolvimento da liderança, que 
enfoca a identificação e o 
desenvolvimento de pessoas. Para 
isso, é preciso que as organizações 
propiciem um ambiente que tenha 
líderes capazes de definir uma visão 
compartilhada, tornando possível: 
 dar autonomia aos profissionais; 
 “capacitar” um grupo ou equipe 
para atingir as metas e desenvolver 
os meios de visualizar uma 
melhoria ou uma nova direção; 
 buscar o comprometimento ativo 
de todos para tornar realidade a 
visão compartilhada da 
organização e 
 desenvolver profissionais que 
ajam como agentes dinâmicos de 
mudança, em lugar de receptores 
passivos de instruções. 
Autogerenciamento 
da carreira. 
É preciso assumir o 
compromisso de assegurar 
as qualificações, o 
conhecimento e as 
competências exigidos 
tanto no cargo atual quanto 
nos futuros. 
A capacidade de gerenciar a própria 
vida profissional é agora 
considerada uma competência 
adquirida e necessária para todas as 
outras competências exigidas no 
ambiente de negócios. 
FONTE: ADAPTADO DE Meister (1999, p. 13-15; 92). 
 
Observe que, de acordo com as competências descritas por Meister (1999), é preciso ser ágil, 
aberto ao aprendizado e capaz de operar em ambientes globais para criar uma carreira duradora. 
 
Hard skills e power skills para a adaptação ao mercado de trabalho 
Mercado de trabalho é um espaço onde ocorrem relações entre indivíduos, instituições e 
sociedade. Crises e períodos de recessão, mudanças de regulamentação de profissões ou de leis 
trabalhistas, capacidade de convivência e relacionamento entre indivíduos diversos são fatores que 
podem afetar as estruturas econômicas e psicossociais que constituem o mercado de trabalho. 
 
24 
 
Entre as forças disruptivas que afetam o mercado de trabalho, cabe destacar a Internet das 
Coisas e Big Data bem como as mudanças nos ambientes de trabalho que são decorrentes da 
automação, da inteligência artificial e de tecnologias similares. 
Em tempos de globalização, alguns fatores que afetam o mercado de trabalho chamam a atenção, 
tais como: longevidade, conectividade, automação, acesso, uso de mídias sociais e redes de 
relacionamento, demanda por qualidade de vida e diversidade. O mercado de trabalho, hoje, é um 
espaço no qual, em maior ou menor intensidade, conforme a segmentação a que se dá destaque, 
indivíduos e instituições experimentam os efeitos da necessidade de responder ao impacto desses fatores. 
Um desses efeitos é a intensa demanda por competências como criatividade, colaboração, 
adaptabilidade, empatia, capacidade de empreender, liderança e resiliência. De acordo com recente 
pesquisa realizada pelo Fórum Econômico Mundial1, as habilidades mais demandas dos 
profissionais no futuro serão: 
 resolução de problemas complexos; 
 pensamento crítico; 
 criatividade; 
 gestão de pessoas; 
 coordenação; 
 inteligência emocional; 
 julgamento e decisões; 
 orientação para servir; 
 negociação e 
 flexibilidade cognitiva. 
 
Empregabilidade e trabalhabilidade 
Os grandes avanços na inteligência artificial, na automação, na robótica e na nanotecnologia 
podem provocar rupturas em larga escala. Trata-se de uma evolução inevitável, derivada da 
revolução tecnológica permanente. 
Sobretudo nas últimas décadas, o aumento do desemprego e a redução do emprego seguro e 
regular, executado em uma determinada empresa e com base em vínculos de longo prazo entre 
empregador e empregado, vêm sendo alvo de constantes transformações, que evidenciam novas 
formas de emprego, presentes na sociedade capitalista contemporânea. Também denominadas 
emprego flexível, nós as conhecemos sob a forma de trabalho temporário, autoemprego, trabalho 
com tempo parcial, trabalho em domicílio etc. (KOVÁCS, 2005). O que toda essa variedade de 
formas de emprego tem em comum é a flexibilidade, tanto de conteúdos contratuais, quanto de 
tempo de trabalho, de espaço e de regras. 
 
1 Fonte: Relatório Future of Jobs. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020. Acesso 
em: 30 abr. 2021. 
 
 25 
 
Fica evidente que, nesse contexto, novas habilidades da mão de obra passama ser exigidas, 
especialmente a flexibilidade em relação às novas exigências do mercado, o que faz com que o 
trabalhador passe a se preocupar com a sua capacidade de acesso e manutenção do emprego, ou 
seja, com a sua empregabilidade. 
Importante notar que o termo “empregabilidade” vem ganhando novas expressões: 
trabalhabilidade, que é um termo utilizado por autores como Pereira (1999), Baumgratz e Brandão 
(1998), e ocupacionalidade, que é empregado por Meister (1999). 
Longe de alterar a base conceitual, as novas expressões visam a não caracterizar uma relação 
estrita com o conceito de emprego tradicional, em virtude da diminuição dos postos de trabalho 
formais. Além disso, a demanda por uma resposta de adaptação rápida à realidade leva indivíduos 
e instituições a se aproximarem de um perfil empreendedor, fazendo com que o termo 
trabalhabilidade se aplique melhor às combinações necessárias para o desenvolvimento da 
empregabilidade, combinado com as características dos empreendedores. 
Já se observa uma valorização da capacidade de empreender como característica de 
profissionais a serem contratados por empresas. A capacidade de perceber oportunidades para o 
negócio – o intraempreendedorismo – ganha espaço em empresas de portes diversos e não se 
restringe mais a uma competência valorizada somente para posições de alto escalão das organizações. 
Embora não exista um consenso em relação ao conceito, as definições de empregabilidade e 
trabalhabilidade apresentam um núcleo comum em relação ao termo empregabilidade: a capacidade 
de adaptação da mão de obra às novas exigências do mundo do trabalho e das organizações. 
Um consenso sobre o que realmente determina o acesso dos indivíduos ao emprego ou ao 
trabalho no País ainda não se formou, o que torna tanto a empregabilidade quanto a 
trabalhabilidade fenômenos complexos e determinados por diversos fatores, especialmente o 
processo de flexibilização do trabalho e o seu impacto na mão de obra brasileira. 
Diogo Helal (2005) apresentou um estudo que propõe um modelo teórico (Figura 1) que 
visa a apresentar as linhas gerais do fenômeno da empregabilidade individual, em função das 
novas exigências e configurações do mercado de trabalho. A questão fundamental abordada pelo 
modelo é a compreensão dos fatores que, de fato, influenciam o acesso ao emprego, e a forma 
como se dá essa influência. 
 
 
 
26 
 
Figura 1 – Modelo explicativo da empregabilidade individual 
 
Fonte: HELAL, Diogo Henrique. Flexibilização organizacional e empregabilidade individual: proposição de um modelo 
explicativo. Cadernos Ebape. BR, v. 3, n. 1, p. 1-15, 2005. 
 
O autor baseia o seu modelo explicativo da empregabilidade individual em três 
abordagens teóricas: 
 
Capital humano 
Em estudos sobre o mercado de trabalho, essa é a abordagem mais utilizada. Os três fatores, 
comumente, mais estudados são: escolaridade (medida em anos de estudo completados com 
sucesso), experiência de trabalho (medida em anos) e migração (migrou/não migrou). 
Embora ainda utilizada, a teoria do capital humano, ao tratar do mercado de trabalho, ignora 
aspectos sociais que, porventura, estejam associados ao acesso ao emprego, representando, portanto, 
uma visão limitada sobre o assunto. 
 
 
capital humano
capital cultural empregabilidade
capital social
• escolaridade
• experiência de trabalho
• migração
participação em atividades de
alto status cultural
background familiar (nível
educacional e ocupacional dos
pais e renda familiar)
•
•
participação em grupos
e organizações
•
probabilidade de um
indivíduo estar empregado
•
variável independente
variável dependente
operacionalização da variável
 
 27 
 
Capital cultural 
A teoria do capital cultural, desenvolvida por Bourdieu e pelos seus colaboradores 
(BOURDIEU; PASSERON, 1977), postula que, embora a “modernização” tenha acelerado o 
processo de expansão do acesso à educação, isso, por si só, não leva a uma maior equalização de 
oportunidades, uma vez que as famílias vindas de estratos sociais superiores continuam garantindo 
vantagens para os seus descendentes por meio da transmissão do capital cultural. 
Bourdieu (1987) explica que estudantes oriundos de famílias com habilidades e preferências 
da cultura dominante são mais capazes de decodificar as "regras do jogo" implícitas e estão mais 
bem preparados para a adaptação e o desenvolvimento de habilidades culturais. São pessoas com 
maior estoque de capital cultural, o qual, quando desenvolvido e transmitido no seio da família (e 
com apoio do sistema educacional), garante a manutenção do status quo. Desse modo, mesmo que 
houvesse a universalização do ensino, aqueles indivíduos pertencentes a famílias detentoras de maior 
capital cultural seriam beneficiados (HELAL, 2005). 
O propósito inicial (e ainda o mais utilizado) da teoria do capital cultural foi estudar a influência 
do background familiar (e das variáveis do capital cultural) nas conquistas acadêmicas. Mas, segundo 
Helal (2005), não se pode imaginar que as variáveis ligadas ao capital cultural de um indivíduo 
influenciem apenas as suas conquistas acadêmicas. Para o autor, ao ingressarem no mercado de 
trabalho, os indivíduos irão trazer consigo um estoque de capital cultural, desenvolvido na família e 
"aperfeiçoado" no ambiente escolar, que será de extrema importância na sua vida profissional. 
 
Capital social 
A primeira análise sistemática desse conceito foi realizada pelo sociólogo Pierre Bourdieu 
(1980), no artigo Le capital social: notes provisoires. A definição de Bourdieu (1980) aplicada ao 
capital social se refere a um conjunto de recursos que estão vinculados à posse de uma “rede durável 
de relações”. Já Robert Putnam (1993, p. 177), na sua obra Making democracy work, trata o conceito 
de capital como “[...] características da organização social, como confiança, normas e redes, que 
podem melhorar a eficiência da sociedade facilitando ações coordenadas [...]”. 
Embora outras definições possam ser encontradas na literatura, atualmente, o conceito 
de capital social e a sua aplicação são descritos por duas correntes que se complementam: i) 
capital social é algo próprio de um indivíduo e ii) esse tipo de capital pertencente a uma 
comunidade ou sociedade 
A primeira corrente destaca as redes de relacionamento como um elemento do capital social 
e postula que esse capital é algo que pertence ao indivíduo, podendo ser utilizado de modo a 
produzir benefícios, inclusive, de ordem econômica (maiores salários, acesso a emprego etc.). Dito 
de outra forma, cada um tem o seu estoque de capital social e o utiliza para o seu benefício. Já a 
segunda, postula que capital social é algo que existe na sociedade e a ênfase está no desenvolvimento 
de relações de confiança. 
 
28 
 
Pierre Bourdieu (1980) não se dedicou à tarefa de identificar as formas que o capital social 
pode assumir. Contudo, autores como Bertolini e Bravo (2004) identificaram diferentes aspectos e 
definiram cinco categorias para representar as formas que o capital social pode assumir a partir da 
coordenação de tais aspectos: 
a) capital social relacional – a soma das relações e das trocas que conectam os indivíduos em 
um determinado contexto; 
b) capital social normativo – diz respeito às regras, normas de comportamento e valores 
internalizados pelos indivíduos em um determinado contexto; 
c) capital social cognitivo – corresponde ao conhecimento compartilhado e às informações 
relativas aos problemas enfrentados por um determinado indivíduo ou grupo; 
d) confiança no ambiente social –refere-se à confiança no comportamento dos indivíduos 
que fazem parte de um mesmo contexto e 
e) capital social institucional – representado pelas instituições de caráter formal e informal, 
que contribuem para reduzir a incerteza em relação ao comportamento dos indivíduos e 
elevar os níveis de coordenação e de cooperação,ou seja, aumentar a confiança. 
 
Considerando que a rede de relacionamentos é o elemento mais utilizado nas pesquisas 
que exploram a relação entre capital social e empregabilidade, o capital social pode ser definido 
como um termo guarda-chuva, utilizado para representar recursos e valores que são criados, 
adquiridos e compartilhados por meio de interações sociais que podem ser estabelecidas em 
contextos on-line e off-line. 
Muito além de manter o capital humano competitivo, várias ações são requeridas dos 
profissionais para acessar ou manter o emprego ou algum tipo de trabalho (seja em que forma for). 
É necessário investir para: 
 desenvolver hard e soft skills para melhorar competências relacionadas: 
 à visão sistêmica sobre o seu mercado, a sua empresa e a sua profissão; 
 ao domínio sobre as novas tecnologias e ao seu uso prático no dia a dia; 
 à liderança e capacidade de gerir e desenvolver pessoas; 
 aos aspectos de comunicação interpessoal; 
 ao trabalho em equipe etc. 
 
 desenvolver aspectos especificamente relacionados a soft skills que ajudem a: 
 construir bons relacionamentos interpessoais; 
 melhorar a inteligência emocional e 
 receber e compartilhar novos conhecimentos, não apenas sobre o seu trabalho, mas 
sobre assuntos diversos. 
 
 
 
 29 
 
Fatores intervenientes na carreira: qualidade de vida, 
networking e marketing pessoal 
Mundo contemporâneo e conceito de carreira 
Desde a Revolução Industrial, a carreira tem sofrido diversas transformações. Além das 
mudanças ambientais, as pessoas também estão mudando atitudes e comportamentos. Com a 
flexibilização do emprego como um modelo de inserção no trabalho, a carreira sofreu mudanças 
quanto à concepção, à estrutura e ao desenvolvimento. 
A carreira moderna transcende a própria existência de uma organização e encontra-se em 
processo de deslocamento tanto para além da área de formação quanto para além das organizações. 
Na verdade, ela tornou-se mais fragmentada e ampliou-se para além dos limites das empresas e das 
instituições, alcançando o mundo do trabalho como um todo. Em vista desse fenômeno, alguns 
autores chegaram a anunciar o fim da carreira, como D. T. Hall (1996) que faz uma alusão a esse 
quadro no título do seu livro The career is dead – long live the career, querendo dizer com “a carreira 
está morta” que a carreira organizacional não é mais o modelo predominante, e com “longa vida à 
carreira” que novos modelos surgiram. 
Nesse sentido, tanto na área da administração quanto na área de estudos de relações do 
trabalho e psicologia social, a análise da carreira exigiu novos estudos e novas abordagens. 
Na área da administração, podemos notar que, gradativamente, as trajetórias de trabalho que 
acontecem fora do espaço organizacional vêm sendo validadas e valorizadas. Se considerarmos que 
as trajetórias fora do espaço organizacional sequer eram consideradas como carreiras, isso sinaliza 
uma ruptura parcial com modelos anteriormente normativos (planos de carreira vinculados à 
espaços organizacionais). 
Considerando essa realidade, passaremos a estudar duas concepções de carreira: a proteana e 
a carreira sem fronteiras, que é operacionalizada por meio da carreira inteligente. Ambas tomam 
como ponto de partida o indivíduo e a sua capacidade de autogestão: 
1. Carreira de Proteu ou carreira proteana – foco na construção individualizada e submetida 
às demandas do mundo do trabalho, sendo responsabilidade da pessoa o seu 
planejamento, a sua realização e a sua validação (HALL, 2002). 
 
 
30 
 
2. Carreira sem fronteiras – sobre as carreiras sem fronteiras, Dutra et al. (2009, p. 56) 
explicam que: 
o mundo tornou-se mais global, complexo, diversificado e individualista, e 
[...] hoje é mais difícil que as organizações consigam controlar e gerenciar a 
carreira de seus membros (SCHEIN, 2007). Essa realidade se instala 
gradativamente na vida das organizações e das pessoas e passa a exigir novas 
abordagens para compreendê-la. Uma dessas abordagens é a das carreiras sem 
fronteiras, pensando a carreira da pessoa transcendendo as fronteiras da 
organização. De um lado, a pessoa é estimulada a pensar sua carreira tomando 
a si mesma como ponto de partida e, de outro lado, a organização é estimulada 
a incentivar a pessoa a pensar sua carreira de forma mais ampla para, com isso, 
desenvolver uma visão crítica sobre a relação com seu trabalho e elevar o seu 
poder de contribuição para o desenvolvimento da organização. 
 
Para operacionalizar a carreira sem fronteiras, Arthur, Claman e De Fillippi (1995) 
desenvolveram o conceito de carreira inteligente, na qual, as competências propostas, que devem 
ser acumuladas pelas pessoas, são análogas às da organização, mas não são, necessariamente, 
subordinadas a um empregador. 
 
Knowing-why – 
saber por que: 
reflete a identidade e a motivação individual, o significado pessoal e 
a identificação com o trabalho. 
Knowing-how – 
saber como: 
representa a identificação e o desenvolvimento das habilidades e das 
especialidades individuais relevantes para o trabalho. 
Knowing-whom – 
saber quem: 
está relacionada com as relações interpessoais e o network que são 
importantes para o trabalho. 
 
De acordo com o modelo proposto, essas competências são obtidas por meio da educação, 
do trabalho e da experiência de vida e acumulam-se em forma de um capital de carreira. A 
acumulação desse capital de carreira pode prover segurança ocasional, mas se não for renovado 
perde o seu valor. Para garantir essa renovação, a pessoa deve, constantemente, avançar degraus para 
sustentá-lo, mesmo que esteja trabalhando há muito tempo em uma única organização. 
 
 
 
 31 
 
Adaptabilidade de carreira e qualidade de vida 
A construção de uma carreira requer decisões e atitudes que normalmente 
se refletem em outras esferas da vida das pessoas. O desenvolvimento 
profissional exige adaptações sociais que envolvem não só o trabalhador, 
mas também sua família. As várias pressões sofridas pelo indivíduo nesse 
campo denotam a relevância da preocupação com as escolhas relacionadas 
ao trabalho. Porém, hoje, trabalhar pode não significar exatamente ter um 
emprego fixo em uma organização estruturada. No atual contexto social, 
caracterizado pelo dinamismo, vários outros arranjos de carreira se formam 
e influenciam tanto o comportamento das pessoas quanto as próprias 
organizações (VELOSO et al., 2016, p. 90). 
 
O conceito de adaptabilidade se refere, em um sentido amplo, à capacidade que uma pessoa 
tem para lidar com transições profissionais, sendo uma competência cada vez mais necessária no 
contexto atual do mundo do trabalho, o qual é marcado por mudanças rápidas e muitas vezes, 
imprevisíveis (SAVICKAS et al, 2009). 
Atualmente, a definição de adaptabilidade de carreira é a prontidão e os recursos utilizados 
pelos indivíduos ao se confrontarem com tarefas atuais e antecipadas do desenvolvimento 
vocacional, com transições ocupacionais e traumas pessoais, a fim de que consigam resolver 
problemas que se apresentam geralmente desconhecidos, mal definidos e sempre complexos 
(SAVICKAS, 2005, 2013). 
A adaptabilidade é entendida como um construto ou conceito multidimensional, composto 
por quatro domínios ou dimensões principais. A navegação na vida profissional pode ser facilitada 
quando ativamos os quatro domínios da adaptabilidade de carreira, que passaremos a estudar agora. 
 
 
 
32 
 
Quadro 3 – Domínios da adaptabilidade de carreira 
career concern – 
preocupação 
career control –
controle 
curiosity –
curiosidade 
career confidence –
confiança 
Preocupação em 
relação ao próprio 
futuro como 
trabalhador. Senso 
de orientação 
quanto ao futuro 
que leva o indivíduo 
a atitudes de 
planejamento, 
antecipação e 
preparação. 
Sentimento de 
responsabilidade 
por construir a 
própria carreira, o 
que implicauma 
postura ativa em 
fazer escolhas e 
determinar o futuro 
profissional. Essa 
postura leva os 
indivíduos ao 
enfrentamento das 
questões de carreira 
de forma assertiva 
ao invés de conduzir 
à procrastinação. 
Iniciativa para fazer 
descobertas e buscar 
aprendizados sobre 
oportunidades e 
atividades de 
trabalho em que o 
indivíduo gostaria de 
se engajar. Envolve o 
autoconhecimento e 
o conhecimento 
sobre o mundo 
ocupacional. 
Crença do indivíduo 
na sua competência 
para empreender 
os esforços 
necessários a fim 
de atingir os seus 
objetivos, mesmo 
em face de 
obstáculos. 
Fonte: Elaboração própria. 
 
Para navegar na vida profissional de maneira sustentável, acionando esses quatro domínios, é 
preciso cuidar não só de fatores relacionados à saúde, como bem-estar físico, funcional, emocional 
e mental, mas também de outros elementos importantes da vida, como família, amigos e outras 
circunstâncias do cotidiano. 
A busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional costuma encabeçar a lista de metas 
de muitas pessoas que tentam um nível de satisfação maior com o trabalho, com os relacionamentos, 
com a família e com as aspirações pessoais. Essa busca costuma vir traduzida em um objetivo 
bastante comum: melhorar a qualidade de vida. 
Conforme sugere a Organização Mundial da Saúde (2006), a qualidade de vida reflete a 
percepção dos indivíduos de que as suas necessidades estão sendo satisfeitas ou, ainda, que lhes estão 
sendo negadas oportunidades de alcançar a felicidade e a autorrealização, independentemente do 
seu estado de saúde físico ou das condições sociais e econômicas. 
Os estudos sobre qualidade de vida podem ser classificados de acordo com quatro abordagens 
gerais: socioeconômica, biomédica, psicológica e geral. 
A abordagem socioeconômica tem os indicadores sociais como principal elemento. O termo 
qualidade de vida, em relação ao seu emprego na literatura médica, vem sendo associado a diversos 
significados, que variam entre oferecer melhorias nas condições de vida de pessoas doentes e oferecer 
condições gerais de saúde e funcionamento social. 
 
 33 
 
A abordagem psicológica busca indicadores que tratam das reações subjetivas de um 
indivíduo com as suas vivências, dependendo, primeiramente, da experiência direta da pessoa cuja 
qualidade de vida está sendo avaliada; além disso, indica como os povos percebem as suas próprias 
vidas, felicidade, satisfação. O fato de as abordagens psicológicas considerarem a qualidade de vida 
somente um aspecto interior à pessoa, desconsiderando o contexto ambiental em que está inserida, 
é a principal limitação dessa linha de pensamento. 
As abordagens gerais baseiam-se na premissa de que o conceito de qualidade de vida é 
multidimensional, apresenta uma organização complexa e dinâmica dos seus componentes, e difere de 
pessoa para pessoa de acordo com o seu ambiente/contexto e, até mesmo, entre duas pessoas inseridas 
em um contexto similar. Características como valores, inteligência, interesses devem ser consideradas. 
Na verdade, a análise da qualidade de vida aborda uma representação social criada a partir de 
parâmetros subjetivos, como bem-estar, felicidade, amor, prazer, realização pessoal etc., e 
parâmetros objetivos, cujas referências são a satisfação das necessidades básicas e das necessidades 
criadas pelo grau de desenvolvimento econômico e social de determinada sociedade. 
Os parâmetros subjetivos de análise da qualidade de vida mais complexos ficam vinculados à 
ideia do ser, pertencer e transformar. Na ideia do ser, estão as habilidades individuais, a inteligência, 
os valores, as experiências de vida. O pertencer trata das ligações que a pessoa possui, as escolhas, 
assim como da participação em grupos, inclusão em programas recreativos e serviços sociais. O 
transformar remete à prática de atividades como trabalho voluntário, programas educacionais, 
participação em atividades relaxantes, oportunidade de desenvolvimento das habilidades em estudos 
formais e não formais, entre outros. 
Qualidade de vida inclui desde os fatores relacionados à saúde, como bem-estar físico, 
funcional, emocional e mental, até outros elementos importantes na vida das pessoas, como o 
trabalho, a família, os amigos e outras circunstâncias cotidianas. 
 Podemos notar que esses componentes de análise da qualidade de vida apresentam uma 
organização dinâmica entre si e consideram tanto a pessoa quanto o ambiente, assim como as 
oportunidades e os obstáculos. 
 
Qualidade de vida no trabalho 
A qualidade de vida no trabalho (QVT), diretamente relacionada à satisfação e ao bem-estar 
do indivíduo na execução das suas tarefas, é indispensável à produtividade e à competitividade, sem 
as quais uma organização não sobrevive ao mercado. 
De acordo com Fernandes (1996), a QVT pode ser considerada como uma gestão dinâmica e 
contingencial de fatores físicos, sociológicos, psicológicos e tecnológicos da organização do próprio 
trabalho, que afetam a cultura e interferem no clima organizacional, refletindo na produtividade e na 
satisfação dos clientes internos. Enfim, trata-se de fatores que vão desde cuidados médicos estabelecidos 
pela legislação de saúde e segurança no trabalho até motivação e aspectos que influenciam a carreira, 
gerando consequências no clima organizacional e podendo levar a ajustes na cultura organizacional. 
 
34 
 
A abordagem cotidiana da QVT é ampla e bastante desafiadora, pois, em várias, dimensões 
depende da percepção de cada indivíduo nas suas interações com o trabalho no ambiente organizacional. 
 
Networking 
O networking tornou-se crítico tanto para o sucesso individual quanto para o organizacional. 
De acordo com Forret e Dougherty (2001), o networking representa tentativas proativas de 
indivíduos para desenvolver e manter relacionamentos pessoais e profissionais com outros 
indivíduos, com o propósito de benefício mútuo no seu ambiente de trabalho ou na sua carreira. 
O foco está em construir e nutrir relações pessoais e profissionais para criar um sistema ou uma 
cadeia de informação, contato e suporte. 
Nestes tempos atuais, em que pessoas fazem movimentos de carreira frequentes e precisam 
atualizar-se rapidamente, o networking é visto como uma competência crítica; no entanto, muitas 
pessoas se sentem desconfortáveis com o networking ou não sabem como fazê-lo. 
As relações estabelecidas por meio do networking se tornam um recurso importante para 
acessar novas ideias, informações oportunas, oportunidades de emprego, leads comerciais, 
influência e suporte social (BAKER, 2000). A base do relacionamento de networking é a confiança, 
que é desenvolvida e fortalecida cada vez que os indivíduos têm interações positivas e se apoiam. 
O capital social, construído por meio de um bom networking, é mais difícil de imitar do que o 
capital humano. Dessa forma, a qualidade dos relacionamentos construídos pode proporcionar aos 
indivíduos uma vantagem substancial nas suas carreiras. As relações de networking dependem, em grande 
parte, de competências interpessoais desenvolvidas e da aplicação da assertividade nas interações. 
Segundo Forret et al (2004), ao investir em ações consistentes de networking, o indivíduo 
influencia, diretamente, quatro aspectos da sua rede de relacionamentos. 
Esses quatro aspectos são: 
1. a dimensão (tamanho) das suas redes sociais; 
2. a força das suas relações na rede social; 
3. o padrão de relacionamento na sua rede social e 
4. os recursos da sua rede social. 
 
Dimensão 
Refere-se ao número de membros em uma rede social. A dimensão é um aspecto importante, 
porque construir e manter relacionamentos com os outros resulta em uma rede maior à que os 
indivíduos podem recorrer para apoio social, com ideias, conselhos ou patrocínio. 
Para aumentar e manter o tamanho da rede de relacionamentos, é preciso estabelecer relações 
comas pessoas “internas” da organização (por exemplo, os pares) e externas a ela (por exemplo, os 
membros das associações profissionais). As redes maiores em tamanho foram associadas a uma 
variedade de relacionamentos dos indivíduos na sua organização, profissão e comunidade. 
 
 35 
 
Forret e Dougherty (2001) identificaram cinco tipos de comportamentos no networking para 
ajudar os indivíduos a aumentar e manter o tamanho das suas redes, quais sejam: 
 aumentar a visibilidade interna (por exemplo, juntar-se a grupos organizacionais); 
 participar de atividades profissionais; 
 participar de encontros sociais; 
 envolver-se em eventos de comunidades e 
 manter contatos com outras pessoas, por exemplo, enviando mensagens para manter contato. 
 
Força dos relacionamentos 
 Em uma rede social, refere-se ao grau de proximidade que caracteriza um relacionamento. A 
força de uma relação pode ser avaliada em um continuum, baseado na frequência de contato e no 
grau de intimidade e investimento emocional (GRANOVETTER, 1973), com laços fracos em uma 
extremidade do continuum e laços fortes em outra. 
Os relacionamentos de networking, geralmente, são considerados como laços fracos e, 
portanto, uma boa fonte de informações sobre oportunidades de emprego e outras formas de 
assistência. As relações de networking podem evoluir para laços mais fortes se o contato se tornar 
mais frequente e se a relação for se caracterizando por maior familiaridade e conforto. 
Tanto os laços fracos quanto os laços fortes podem ser úteis e são necessários. Por exemplo, nossos 
conhecidos tendem a ser mais úteis do que nossos amigos próximos para encontrar emprego, porque os 
nossos conhecidos são fonte de informações mais exclusivas (ou seja, os nossos amigos íntimos tendem 
a saber sobre as mesmas ofertas de trabalho que nós mesmos). Por outro lado, os relacionamentos fortes 
(laços fortes), aqueles nos quais investimos mais intimidade e envolvimento emocional, podem ser mais 
importantes para a transferência de informações sensíveis ou complexas por causa do maior risco e 
esforço envolvidos, ou seja, esses relacionamentos são as fontes de informações privilegiadas. 
 
Padrão de relacionamento 
Para compreender o padrão de relacionamento, vamos estudar a teoria do buraco estrutural 
de Burt (1992). Segundo Burt (1992), existe um furo estrutural em que não há conexão entre dois 
membros de uma mesma rede social. 
As pessoas unidas por laços que se fortalecem tendem a ter as mesmas informações, portanto, 
uma das principais vantagens de ter buracos estruturais é que os membros de uma rede que não se 
conhecem são mais propensos a fornecer acesso a informações diversas. 
Os pesquisadores descobriram que os buracos estruturais estão associados a uma maior 
mobilidade e a um maior desempenho gerencial (BURT, 1992; PODOLNY; BARON, 1997; 
RODAN; GALUNIC, 2004). 
 
 
36 
 
Recursos 
O desenvolvimento de relacionamentos com indivíduos de alto status tem o potencial de 
fornecer resultados valiosos. Por exemplo, o status de um contato pode ter um forte efeito positivo 
no prestígio de um trabalho a ser alcançado, indicando a capacidade de exercer influência. Outros 
exemplos estão relacionados aos resultados de carreira dos gerentes, que podem ter promoções e 
progressão salarial bem como benefícios mais imediatos, tais quais informações e ideias, apoio 
social, assistência na procura de emprego e até assistência às empresas – por exemplo, quando os 
seus contatos de alto status fornecem leads comerciais, acesso a recursos financeiros etc. 
(FORRET; DOUGHERTY, 2001). 
 
Marketing pessoal e aspectos éticos 
Um excelente profissional, que entrega resultados com eficiência, pode ter dificuldades para 
crescer ou conquistar uma vaga de emprego pelo simples fato de não conseguir expressar as suas 
qualidades. Você já pensou na imagem que está passando, o que as pessoas pensam sobre você ou 
como gostaria que as pessoas lhe vissem? 
Assim como uma marca precisa de marketing para ser apreciada, desejada, lembrada e indicada, 
uma pessoa também. O marketing pessoal pode ser a garantia do emprego e do espaço profissional. 
Para Kotler (2000), o marketing pessoal é “uma nova disciplina que utiliza os conceitos e 
instrumentos do marketing em benefício da carreira e das vivências pessoais dos indivíduos, 
valorizando o ser humano em todos os seus atributos, características e complexa estrutura”. 
O marketing pessoal é um desdobramento do marketing e surge como uma ferramenta para 
se alcançar o sucesso profissional, pois engloba os cuidados com a imagem. 
Oliveira Neto (1999, p. 23) define o marketing pessoal da seguinte forma: 
 
O processo encetado por um indivíduo, envolvendo a concepção, 
planejamento e execução, de ações que contribuiriam para: a formação 
profissional e pessoal do indivíduo (produto), a atribuição de um valor 
justo e compatível com o posicionamento de mercado que se queira 
adquirir (preço), a execução de ações promocionais de valorização pessoal 
(promoção), que o colocariam no lugar certo na hora certa (distribuição). 
 
Na criação da marca pessoal, Rogar (2007) afirma que não existe uma fórmula simples para 
a construção de uma marca própria e que é constante o perigo de se parecer artificial ou falso. 
 
 
 
 37 
 
Portanto, quem decide polir e dar unidade à imagem profissional que 
projeta precisa investir, submeter-se a avaliações periódicas de um 
orientador e aceitar os sacrifícios de eventuais mudanças de rumo na 
carreira e nos hábitos da vida pessoal (ROGAR, 2007). 
 
A autora ainda complementa destacando que são fundamentais o conteúdo e a qualificação 
profissional, ou seja, a pessoa precisa justificar a sua marca. Dito de outra forma, marketing pessoal 
não é falar de si o tempo todo, é ter atitudes que façam com que as pessoas se lembrem de você de 
forma positiva. O marketing pessoal requer esforço diário para exaltar o que há de bom em você. 
Para que o marketing pessoal gere efeitos positivos, é preciso desenvolver habilidades 
interpessoais, melhorar a apresentação e a comunicação. Na dose certa e de forma planejada, é 
possível criar e desenvolver uma imagem coerente e consistente, envolta em associações psicológicas 
positivas que deem visibilidade necessária para que uma pessoa se transforme em uma referência no 
seu ambiente vivencial e possa fazer parte dos projetos de vida das outras pessoas (DOIN, 2006). 
 
Ética 
Sá (2009, p. 17) ensina que ética deve ser compreendida como “a ciência da conduta humana 
perante o ser e seus semelhantes”. Analisando esse conceito, podemos verificar que a ética relaciona 
a conduta de uma pessoa à sua relação com outra pessoa. Ou seja, existem limites para o nosso 
convívio, existem regras que impomos e que desejamos ver respeitadas. 
Muito embora as questões éticas estejam a todo instante presentes na mídia, em jornais, 
revistas, TV, rádio e internet, e em materiais produzidos pelas empresas, é bom lembrar que a ética 
foi introduzida ao corpo de conhecimento ocidental pelos trabalhos de Pitágoras no século VI a.C., 
ou seja, há mais de 2.600 anos. Também Aristóteles, no século IV a.C., há mais de 2.400 anos, 
discorreu sobre a ética na sua obra Ética a Nicômaco. 
Ética está presente na vontade e nas atitudes virtuosas de uma pessoa em relação a ela mesma 
e àqueles com quem convive. A virtude está presente nas relações em que se busca o bem comum. 
Assim sendo, a ética existe quando o indivíduo está na presença de outras pessoas, mas também, e 
principalmente, quando está sozinho. 
 
Ética e relações interpessoais 
Srour (2003, p. 15) ensina que o estudo da ética está vinculado “aos códigos e normas que 
regulam as relações e condutas entre os agentes sociais, os discursos normativos que identificam, 
em cada coletividade, o que é certo ou errado fazer”. 
Esse conceito apresenta alguns componentes importantes para a compreensãoda ética: 
 as normas reguladoras; 
 a distinção da ética segundo o grupo social e 
 a escolha entre o certo e o errado. 
 
38 
 
Ao normatizar a convivência entre os indivíduos, o estudo da ética examina a moral. O senso 
comum ainda apresenta alguma confusão entre o que é ética e o que é moral, no entanto, trata-se 
de conceitos diferentes. 
Ética é “a ciência da conduta humana perante o ser e seus semelhantes”, enquanto moral diz 
respeito ao indivíduo inserido no contexto social. Ética vem do grego ethos, que significa modo de 
ser, já moral tem origem no latim mores, que significa costumes. 
Padrões éticos estabelecem a norma a ser seguida pelas pessoas na busca pelo convívio para o 
bem. A ética diz respeito à sistematização por meio de regras a serem seguidas e que estabelecem o 
modo de ser que é bom para a coletividade. 
A moral direciona a prática cotidiana, por meio de um conjunto de normas que regulam o 
comportamento do homem em sociedade, em uma determinada época. Tais normas são adquiridas 
pela educação, pela cultura e pelo cotidiano. 
 
Valores, profissão e ética 
Outro aspecto importante a ser tratado diz respeito aos valores: o seu conceito e os princípios 
presentes no exercício da profissão. 
Valores são princípios dos quais não abrimos mão. O ambiente em que vivemos – incluindo o 
convívio com outras pessoas na família, no nosso local de trabalho, na instituição de ensino, com os 
nossos amigos –, nos oferece oportunidades de prática dos nossos valores a partir do relacionamento 
interpessoal. Cabe a cada um exercer a prática dos valores para o bem próprio e o bem comum. 
Os valores evoluem com o passar do tempo. As empresas têm divulgado os seus valores, 
deixando claro para a sociedade as atitudes das quais não abre mão na busca pela efetivação dos 
objetivos do negócio. 
São os nossos valores que, quando em contato com o mundo exterior, proporcionam um 
julgamento interno que fazemos ao escolher entre o que é bom e mau, entre o que é justo e injusto, 
entre o que é honesto e desonesto. A nossa consciência ética funciona, dessa maneira, como um 
tribunal em que as decisões são tomadas levando-se em conta uma reflexão sobre a nossa própria 
realidade em contato com as práticas do cotidiano na nossa família, com os nossos amigos, no 
trabalho, onde estudamos etc. 
Por que, em processos de seleção, as empresas têm buscado profissionais que compartilham 
os seus valores? Porque os objetivos propostos por uma organização serão atingidos de forma 
legítima à medida que as iniciativas dos seus empregados refletirem aquilo que consta nas propostas 
e no modelo do negócio. 
A imagem da marca da empresa pode beneficiar-se ou prejudicar-se a partir da conduta ética de 
cada pessoa que contribui direta ou indiretamente para a fabricação dos seus produtos ou serviços. Por 
esse motivo, ética é um tema que compõe a base da formação profissional de qualquer indivíduo, e o 
seu reconhecimento se faz na mesma proporção em que é demonstrada por meio de palavras e atos. 
 
 39 
 
Desempenhar uma atividade profissional de maneira ética significa seguir os princípios 
morais daquela sociedade, dentro do que prevê a lei e conforme o código de ética da profissão. 
O que aconteceria se a consciência ética definisse como apropriados os atos de roubo, o 
tráfico, entre outros? 
 
A ética, a reputação e a imagem do profissional 
A reputação é um ativo intangível e é também um processo provisório que pode sofrer 
alterações em face da imagem que se constrói a partir de: 
 um reconhecimento que a sociedade atribui; 
 traços marcantes percebidos pelas pessoas; 
 “imaginário social” e 
 percepção que se tem de alguém ou de uma organização tendo como base um julgamento 
da qualidade do relacionamento, dos seus serviços ou produtos. 
 
Observe que todas essas características indicam que a construção da reputação está relacionada 
ao julgamento que se faz de alguém, de alguma coisa ou de uma organização. Ou seja, trata-se de algo 
sobre o que se tem pouco controle. Por isso, é preciso prestar permanente atenção a isso. 
Reputação está associada à confiança e à credibilidade que se conquista. Portanto, a ética é 
elemento fundamental na construção da reputação de um indivíduo, de um profissional, de uma 
marca ou de uma organização. 
No caso das pessoas, o marketing pessoal é uma ferramenta que auxilia a percepção da postura 
ética profissional e contribui para a construção de uma reputação que inspire credibilidade no mercado. 
 
Plano de desenvolvimento profissional e pessoal 
Autoconhecimento e autogestão 
A carreira deve ser pensada como uma estrada em constante construção, que, se bem 
trilhada, poderá conduzir ao sucesso, à satisfação profissional e pessoal e a uma compensação 
financeira também satisfatória. 
Uma vez que somos constantemente confrontados com as mudanças no ambiente à nossa volta 
e com mudanças em nós mesmos, decidir sobre a carreira não se pode resumir a momentos episódicos 
na nossa vida nem a pegar “oportunidades” pontuais para as quais não estávamos preparados. 
A carreira relaciona o profissional com o seu meio ambiente no decorrer do tempo, desse 
modo, antes de iniciar um planejamento sobre as oportunidades de carreira que podemos alcançar, 
é importante refletir, questionar e identificar: quem eu sou, o que quero, quais são os meus interesses 
e as minhas aptidões? O que é importante para mim nesse momento? Quais são os meus valores? 
Quais são os meus objetivos no curto, médio e longo prazo? Todas essas perguntas precisam ser 
respondidas para você se posicionar diante da vida pessoal e profissional. 
 
40 
 
Se você não souber quais são as suas habilidades e os seus objetivos de carreira, poderá sentir-
se atraído facilmente por incentivos como: um cargo maior, uma maior remuneração, carga horária 
menor, mudança de local do trabalho etc., o que não significará necessariamente maior satisfação. 
A partir do momento em que você tiver alguns aspectos relativamente delimitados, poderá 
fazer escolhas mais seguras. Esses aspectos são: 
 Investir em autoconhecimento – fórmulas infalíveis para construir uma carreira de 
sucesso não existem, até porque o que é sucesso para um não é para outro. É preciso 
aprimorar a percepção sobre as próprias expectativas profissionais. Autoconhecimento é 
um caminho para a conscientização dos nossos pontos fortes e dos pontos que precisamos 
desenvolver para melhorar. 
 Alinhar as atribuições profissionais atuais com os novos paradigmas empresariais 
exigidos – elaborar uma estratégia particular para competir no mercado. Tratamos aqui 
de intencionalidade: qualquer decisão tem de ser tomada com conhecimento de causa para 
que aumente a probabilidade de sucesso em decorrência das escolhas. Uma carreira levada 
ao acaso, sem rumo, por sorte, aumenta as chances de fracassar. Aprender com as próprias 
experiências no campo pessoal e profissional do nosso trabalho atual, visando a um 
potencial trabalho futuro, e maximizar as nossas habilidades utilizando ferramentas de 
treinamento e desenvolvimento são iniciativas essenciais. Se você não tem um foco, um 
objetivo, qualquer lugar serve. Portanto, um posicionamento firme é a identidade que 
você quer ter. É como você quer ser visto. 
 Atingir os objetivos de vida, e não apenas os objetivos profissionais – a carreira precisa 
estar harmonizada com os anseios da vida, como família, comunidade, política, cultura, 
religião etc. A verdade é que nem sempre teremos apenas o que gostaríamos de fazer. 
Então, é importante não esquecer que a carreira não é uma estrada lisa, plana, sem curvas 
e obstáculos, pelo contrário, aborrecimentos momentâneos podem servir de lição para que, 
no futuro, desenvolvamos planos de contingências que nos auxiliem a conviver com os 
imprevistos e as contrariedades. 
 
Autoconhecimento 
No planejamento de carreira, o ponto de partida é o autoconhecimento,a partir do qual 
devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o plano de ação para a consecução desses 
objetivos. Na área profissional, o autoconhecimento torna-se o mais nobre diferencial competitivo 
que podemos desenvolver. Entretanto, muitas vezes, os questionamentos sobre nós mesmos podem 
ocorrer em um período de dificuldades ou de insucesso profissional ou emocional, e, não raro, esses 
questionamentos vêm do sentimento de vazio, de que está faltando algo. 
 
 
 41 
 
Esses questionamentos acabam abrindo as portas para o autoconhecimento. É nesse 
momento em que nos perguntamos como dominar esses sentimentos, pensamentos e atitudes, que 
devemos desfazer a imagem poética que temos de nós mesmos e do mundo e enfrentar os nossos 
medos e as reais causas de determinados comportamentos. 
A jornada do autoconhecimento só tem início. É como se estivéssemos subindo uma 
montanha sem topo. A cada parte mais alta a que chegamos, passamos a enxergar melhor o que 
ficou para trás. Dessa maneira, a cada avanço que fazemos no sentido do autoconhecimento, 
ampliaremos tanto a visão das nossas conquistas quanto a dimensão das nossas possibilidades. 
Para fazer esse percurso do autoconhecimento e alinhar as bases para um planejamento de carreira 
que nos proporcione qualidade de vida, é preciso investigar como funciona o mecanismo da satisfação, 
em relação à atividade profissional e às demais áreas da nossa vida, o que faremos a seguir. 
 
Satisfação e interesses conflitantes 
O psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, fundador e codiretor do Quality of Life Research Center 
(QLRC), em pesquisa apresentada no seu livro A descoberta do fluxo – a psicologia do envolvimento na 
vida cotidiana, ensina que o uso do nosso tempo é dividido em três partes: atividades produtivas 
(trabalho, estudo etc.), atividades de manutenção (cuidados com a casa, alimentação, cuidados 
pessoais, transporte) e atividades de lazer (consumo de mídia, hobbies, conversas, repouso). 
Mihaly Csikszentmihalyi denominou de flow ou experiência máxima as experiências em que 
a energia psíquica é exigida ao máximo, levando à completa concentração. 
Em seus estudos, especificamente na parte em que explora a relação entre as pessoas e o 
trabalho, Csikszentmihalyi (1992) percebeu que, por um lado, as pessoas são capazes de relatar 
algumas das suas experiências mais positivas – experiências de fluxo – enquanto estavam 
trabalhando, e por outro, se pudessem escolher o que fazer em seu tempo livre, não apontariam o 
trabalho como uma opção. 
Essa contradição embasou dois pontos críticos na proposta do autor: i) o trabalho não precisa 
ser desagradável; ii) é pelo trabalho que podemos ter grande satisfação na vida e melhorar os nossos 
relacionamentos e a nossa experiência de vida. 
Os momentos de flow no trabalho são aqueles em que somos tomados por maior 
envolvimento, concentração e satisfação em torno do que estamos fazendo. Csikszentmihalyi 
(1992) explica que toda vez que atingimos o equilíbrio ideal entre desafio e habilidade favorecemos 
as experiências de flow. Dito de outra forma, o flow é vivenciado quando os desafios percebidos 
estão em equilíbrio com as habilidades praticadas (SNYDER, 2009). 
É no trabalho que, geralmente, encontram-se todos os elementos do fluxo: são as atividades 
que apresentam metas factíveis, exigem habilidades que estão no limiar do nosso controle e precisam 
do investimento ordenado de energia psíquica e concentração. Além disso, temos acesso a feedback 
imediato sobre o nosso desempenho. 
 
42 
 
Considerando que a qualidade de vida está diretamente relacionada ao grau de satisfação dos 
indivíduos em relação aos múltiplos aspectos das suas vidas, a energia psíquica que empregamos na 
execução das tarefas daqueles três grupos de atividades pode fazer toda a diferença. 
O que interessa é saber se as atividades profissionais proporcionam satisfação para, desse 
modo, prestar atenção ao que obtemos a partir do que realizamos todo dia, priorizando aquelas 
atividades, lugares e companhias que nos proporcionam maiores retornos em termos de satisfação. 
“A verdade é que, se encontramos o fluxo no trabalho e nas relações com outras pessoas, 
estamos no caminho certo para melhorar a qualidade de vida como um todo” 
(CSIKSZENTMIHALYI, 1992, p. 207). 
Experiências de satisfação e, até mesmo, de fluxo nas diferentes atividades que ocupam o 
cotidiano de uma pessoa, como as atividades produtivas, de manutenção e de lazer, dependem do 
nível de investimento de energia psíquica. Não é no lazer, por exemplo, que ocorre alto nível de 
investimento de energia psíquica, ao contrário, as pessoas tendem a optar por atividades de lazer que 
costumam ser passivas, em detrimento de atividades de lazer ativo, como hobbies, esportes, 
socialização, que são as atividades que mais tendem a produzir oportunidades de superação e de fluxo. 
Sim, o investimento contínuo de energia não é necessário só no ambiente profissional, a 
construção de relacionamentos – com a família, com os amigos, com a comunidade local – por 
exemplo, pode produzir experiências de fluxo, e, dessa forma, elevar os níveis de qualidade de 
vida das pessoas. 
Na Roda da Vida, baseada no livro Manual do sucesso total, do Presidente do Integrated 
Coaching Institute, Professor Rhandy di Stefano, estão representadas as 10 áreas essenciais da vida 
de uma pessoa: 
1. espiritual (o seu legado); 
2. emocional (equilíbrio emocional); 
3. física; 
4. relacionamento íntimo (cônjuge, namorado etc.); 
5. relacionamento social (amigos); 
6. relacionamento familiar (pais, filhos); 
7. lazer; 
8. financeira; 
9. profissional e 
10. intelectual. 
 
Como você emprega a sua energia psíquica em cada área? Como vai o seu grau de satisfação 
em cada área? 
 
 
 43 
 
As experiências de satisfação e fluxo são menos ditadas por condições externas, e mais 
influenciadas pelo modo com que empregamos a nossa energia psíquica. Dessa forma, para 
identificarmos as atividades, em cada área da vida, que nos proporcionam maior nível de satisfação, 
é preciso conhecer o que nos energiza – os nossos valores – em cada área da vida. 
Esse processo de autoconhecimento nos ajuda também a lidar com interesses conflitantes na 
gestão da nossa trajetória profissional. Não é raro conhecermos experiências de pessoas que se viram 
diante de situações de conflito entre interesses de carreira e interesses pessoais, ou conflitos de 
interesses concorrentes na própria área profissional – novo emprego com melhor remuneração versus 
trabalho menos desafiante. 
 À medida que conseguimos experimentar aquilo que nos energiza, aumentamos o nosso nível 
de satisfação e também melhoramos a nossa capacidade de selecionar os verdadeiros desafios, 
aqueles que nos levarão a experimentar novos valores e a ter novas experiências satisfação. 
Essa capacidade de selecionar os desafios que convergem com as nossas expectativas, 
com os nossos valores e com as nossas possibilidades só pode ser desenvolvida se investirmos 
em autoconhecimento. 
 
Intraempreeendedorismo 
O termo intraempreendedorismo foi cunhado na década de 1980 por Gifford Pinchot III, 
consultor de administração. Intraempreendedor é uma livre tradução da palavra intrapreneur, que 
designa os empregados com perfil empreendedor. A partir do trabalho de Pinchot (1989), vários 
outros pesquisadores contribuíram com as suas próprias visões e definições do intraempreendedor. 
Resumidamente, o intraempreendedor é um colaborador da empresa que: 
 inova; 
 identifica e cria oportunidade de negócios; 
 consegue gerar novas ideias, apesar dos obstáculos organizacionais mais significativos; 
 monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor; 
 busca atender necessidades latentes; 
 busca fazer, de forma mais eficaz, o que já existe; 
 trabalha e retrabalha de forma contínua e insistente até alcançaro sucesso e 
 tem, como motivação, o desafio de concretizar novos negócios dentro da organização, com 
o mesmo entusiasmo que empreenderia por conta própria fora da empresa. 
 
O termo intraempreendedorismo pode ser utilizado para designar as ações e políticas adotadas 
pelas empresas para incentivar o espírito empreendedor dos seus empregados. Para Pryor e Shays 
(1993), é preciso criar um ambiente no qual a inovação possa florescer de forma a transformar 
pessoas comuns, que nunca viram um cliente, em empreendedores de sucesso, que assumem 
responsabilidades e papéis dentro da empresa. 
 
44 
 
O objetivo do intraempreendedorismo é manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, 
otimizando os benefícios dos principais stakeholders, que são pessoas ou entidades cujos interesses podem 
ser afetados, positiva ou negativamente, pelas ações de uma determinada empresa. São exemplos de 
stakeholder: a sociedade, os governos, os acionistas ou os próprios funcionários da empresa. 
A confusão de empreendedorismo ou intraempreendedorismo com a inovação e a criação de 
produtos ou serviços inéditos é bastante comum. Contudo, uma ação empreendedora não se limita 
unicamente à criação e desenvolvimento de novidades. 
A ação empreendedora pode ser atribuída a qualquer forma de proposição de mudanças e 
melhorias na organização. O importante é que essa mudança ou melhoria se traduza em aumento 
de valor para o cliente ou para o acionista. Dessa forma, qualquer área na organização pode 
promover intraempreendedorismo. (HASHIMOTO, 2006). 
 
O plano de desenvolvimento individual 
Na atual complexidade dos ambientes globais, a previsibilidade e a estabilidade foram 
substituídas por incerteza e ambiguidade. Com isso, a adaptabilidade de carreira, o processo de 
equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o desenvolvimento constante de novas habilidades, 
tanto hard skills quanto power skills, tornam-se condições necessárias para o avanço saudável da 
nossa relação com o trabalho, seja ela vinculada ao ambiente organizacional ou não. 
Para orientar o processo de autoavaliação da trajetória profissional, além de ferramentas on-
line, existem muitas ferramentas, que são manuais de autopreenchimento, como os elaborados por 
Savioli (1991) e por Kotter, Faux e McArthur (apud LONDON; STUMPF, 1982, cap. 3), 
apresentados de forma sintética a seguir. 
 
Proposta de Savioli (1991) 
1. Registro: (i) do que você gosta de fazer, independentemente do que você é obrigado a 
fazer por dever profissional; (ii) do que você não gosta de fazer, esteja ou não sendo levado 
a praticar; (iii) do que sabe fazer bem, como forma de concretizar habilidades e atitudes; 
(iv) do que não sabe fazer bem. Esses registros devem ser efetuados em três campos: o 
individual e familiar, o social e o profissional. 
2. Visualização do futuro: descrever como você projeta o seu futuro para daqui a cinco anos 
em termos de composição familiar, saúde, lazer, situação econômica, desenvolvimento 
cultural do cônjuge e dos filhos, autodesenvolvimento, comunidade e vida espiritual. 
3. Realização de um balanço da situação atual em relação ao projetado e estabelecimento de 
mudanças desejadas. 
4. Projeção de mudanças no cenário profissional para os próximos cinco anos e análise de 
como elas poderiam interferir na sua visualização do futuro, tais como: mudanças 
políticas, sociais, econômicas, culturais, tecnológicas etc. 
 
 45 
 
Proposta de Kotter, Faux e McArthur (LONDON; STUMPH, 1982, cap. 3) 
1. Descrição de um sumário autobiográfico, incluindo uma visão geral da sua vida e das 
pessoas ligadas a você. 
2. Elaboração de uma análise dos pontos críticos na sua vida e dos pontos positivos e 
negativos de decisões que você tomou em relação à sua carreira. 
3. Apresentação de um sentimento acerca de prováveis ocorrências no futuro que podem 
impactar a sua vida. 
4. Exame do que você gosta de fazer, do que você faz bem e do que valoriza no seu 
comportamento. 
5. Avaliação do que você faz atualmente em relação ao que você gosta de fazer, sabe fazer 
bem e valoriza. 
6. Busca de uma avaliação de terceiros, família, amigos, conselheiros etc. acerca das reflexões 
efetuadas nos itens anteriores. 
 
Já estudamos que o autoconhecimento é a base para um planejamento consistente de carreira, 
mas será que é suficiente? 
Outro elemento que ajuda nos processos de autoavaliação e de planejamento de carreira 
está ligado à nossa autopercepção. Será que percebemos o impacto que causamos nas pessoas ao 
nosso redor? Será que percebemos o impacto que as nossas escolhas causam nas nossas vidas? E, 
mais importante, estamos nos responsabilizando por isso ou buscando culpados para aquilo que 
não acontece como planejamos ou esperamos? 
A autopercepção melhora à medida que nós nos abrimos para receber feedback.
 
 
 
 
 
 
A inteligência emocional (IE) é uma competência central quando se trata de sucesso pessoal, 
acadêmico e profissional pois é parte integrante da formação e do desenvolvimento de 
relacionamentos humanos significativos. Um bom desempenho em IE está se tornando um pré-
requisito em áreas como setor de serviços, enfermagem, serviço social e funções de gerenciamento. 
Ao longo de uma série de estudos, Schutte et al (2001) descobriram ligações significativas 
entre alto desempenho em IE e relações interpessoais mais bem-sucedidas. Embora a tendência 
seja focar nos benefícios sociais e psicológicos da inteligência emocional, é importante notar 
que a autoconsciência e a autorregulação – a capacidade de gerenciar emoções, estresse e de 
resolver problemas pessoais, bem como interpessoais – também estão significativamente 
relacionados à saúde física. 
O desenvolvimento da inteligência emocional viabiliza o desenvolvimento de outras 
capacidades, desde a resiliência até a comunicação, da motivação ao gerenciamento do stress, que 
podem ser vistas como propícias para alcançar efetivamente a saúde mental, física e ocupacional e, 
consequentemente, o sucesso. 
Nesse módulo, estudaremos os conceitos de inteligência emocional e inteligência social bem 
como a sua aplicabilidade, abordando as capacidades de autoconsciência, autorregulação, 
enfrentamento de adversidades e empatia. Um outro aspecto a ser tratado neste módulo diz respeito 
à aplicabilidade da inteligência social, especificamente o rapport, na construção de relacionamentos. 
Por fim, trataremos de alguns instrumentos que facilitam a construção do relacionamento comercial 
e das habilidades requeridas para a sua operacionalização de maneira eficaz. 
 
 
MÓDULO II – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E 
INTELIGÊNCIA SOCIAL 
 
48 
 
Inteligência emocional e inteligência social: definições 
Inteligência emocional 
Ao longo de mais de 100 anos, inúmeros trabalhos já foram produzidos com o intuito de 
definir e compreender a inteligência e as suas interfaces. Alguns desses trabalhos, que seguem uma 
tendência psicométrica, priorizam as diferenças individuais quanto à capacidade de o indivíduo 
chegar a respostas precisas e corretas em situações de solução de problemas; outros, seguindo uma 
linha desenvolvimentista, enfatizam a maneira como os processos cognitivos se organizam, se 
estruturam ou mudam durante o desenvolvimento do ser humano; e há, ainda, os que preferem um 
enfoque no processamento da informação (a seleção, a codificação, o armazenamento e a evocação 
da informação) para tentar compreender a inteligência humana em termos de processos mentais, 
além da forma como esses processos colaboram para o desempenho de tarefas cognitivas. 
Porém, esses modelos clássicos não dão conta da complexidade do funcionamento humano. 
Já sabemos que o funcionamento humano não se expressa apenas na solução de problemas 
acadêmicos e da seara do trabalho. É preciso levar em conta outras dimensões que envolvem os 
âmbitos social, emocional e do autoconhecimento. 
A referência ao temada inteligência emocional (IE) remonta a 1920 com o trabalho de 
Edward Thorndike. Desde então, várias conceitualizações sobre o tema têm surgido e, como ocorre 
em todo campo teórico, há uma evolução nos estudos relacionados a essa área. 
Foi na década de 1990 que o tema se popularizou, e surgiram os atuais modelos e os principais 
autores. No entanto, o percurso da IE começa já nos pressupostos teóricos trazidos nos anos 1980, 
período em que Reuven Bar-On, PhD, utilizou o termo quociente emocional (QE) e em que o 
neurocientista Howard Gardner (1994) definiu competência intelectual como um conjunto de 
habilidades que capacitam o indivíduo a resolver problemas ou dificuldades, a criar produtos 
eficazes e a gerar novos problemas. 
Segundo Gardner (1994), a inteligência não é uma competência simples, mas complexa e 
multideterminada, que pode ser descrita em termos de, pelo menos, sete dimensões, que ele 
denomina de inteligências múltiplas: linguística, lógico-matemática, espacial, musical, corporal, 
cinestésica e pessoal. 
A inteligência pessoal divide-se em dois subtipos: a interpessoal e a intrapessoal. A interpessoal 
baseia-se na capacidade de perceber distinções nos outros, particularmente diferenças em estados 
de ânimo, motivações, intenções e temperamentos. Já a intrapessoal seria a capacidade de conhecer 
a si mesmo, uma habilidade de discriminar emoções e sentimentos, utilizando esse conhecimento 
para orientar o próprio comportamento. 
Foi também nos anos 1990 que, pela primeira vez, o termo “inteligência emocional” foi 
apresentado à comunidade científica pelos professores Peter Salovey, PhD, e John Mayer, PhD, das 
universidades de Yale e New Hampshire. 
 
 49 
 
Em 1995, o psicólogo Daniel Goleman, PhD, da Universidade de Harvard, popularizou o 
conceito no mundo todo. Para Goleman, a inteligência emocional é um diferencial para o sucesso 
profissional e pode ser definida como a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos 
outros, de automotivar-se e de administrar as emoções nos âmbitos individual e interpessoal. 
O Fórum Econômico Mundial apontou a inteligência emocional como uma das dez 
competências para permanecer empregado em 2020 (WEF, 2016). Como podemos ver, chegamos 
ao final dessa década com a percepção de que a inteligência emocional é uma das principais 
competências para o trabalho, no presente e no futuro. 
 
Principais modelos 
A Encyclopedia of Applied Psychology (SPIELBERGER, 2004) sugeriu a existência de três 
principais modelos que definem o conceito de inteligência emocional, como descrito no quadro a seguir: 
 
Quadro 4 – Três modelos de IE 
Salovey-Mayer 
(MAYER et al, 2002) 
Goleman (1998) e 
Goleman, Boyatzis e 
Rhee (2002) 
Bar-On (2000) 
Capacidade de perceber, 
entender, gerir e usar as 
emoções para facilitar o 
pensamento. 
Capacidade de reconhecer 
os próprios sentimentos e 
os dos outros, de 
automotivar-se e de 
administrar as emoções nos 
âmbitos individual e 
interpessoal, de modo a 
impulsionar o desempenho. 
Uma seção transversal 
interrelacional das 
competências emocionais e 
sociais, assim como 
habilidades e facilitadores 
que têm impacto na 
inteligência. 
 
O modelo de inteligência emocional e social de Goleman, Boyatzis e Rhee (2002), também 
conhecido como escola de Harvard de IE, considera duas dimensões de ação da IE: 
 intrapessoal (autoconsciência e autogerenciamento), também conhecida como dimensão 
de competências emocionais e 
 interpessoal (consciência social e gestão de relacionamentos), também conhecida como 
dimensão de competências sociais. 
 
Esse modelo destaca também cinco principais áreas de competências (1995, 1998, 2002), 
conforme descrito a seguir: 
 
50 
 
1. Autoconsciência ou autopercepção (self-awareness) – capacidade de reconhecer um 
sentimento no momento em que ele acontece, ou seja, ter um profundo conhecimento 
das suas próprias emoções, dos pontos fortes, das fraquezas, das necessidades e das 
motivações, além de saber a sua a influência no seu próprio rendimento cognitivo ou 
desempenho no trabalho. As pessoas que têm uma certeza maior a respeito dos seus 
sentimentos governam melhor as suas vidas, tendo uma noção mais segura daquilo que 
realmente sentem a respeito das decisões que são obrigadas a tomar. 
2. Autorregulação, autogestão, autogerenciamento ou, ainda, autoadministração (self-
management) – capacidade que nasce do autoconhecimento sobre como lidar com as 
sensações de modo apropriado, ou seja, a capacidade de afastar a ansiedade, a tristeza ou 
a irritabilidade e de manter a tranquilidade. Inclui também a capacidade de se desconectar 
de emoções negativas e a persistência em perceber o que é positivo, de forma a atingir 
melhores resultados. A autorregulação é o elemento da IE que nos impede de sermos 
prisioneiros dos nossos sentimentos. Ela funciona como uma conversa interior contínua. 
3. Automotivação – capacidade de mobilizar as emoções em direção a um objetivo, o que 
é essencial não só para a automotivação mas também para a criatividade, além de 
contribuir para uma maior produtividade e eficácia. 
4. Consciência social, percepção social ou empatia (social awareness) – capacidade que nasce 
da autoconsciência e é a mais fundamental das aptidões pessoais. Também denominada 
empatia, a consciência social é importante para o trabalho em equipe e para o exercício 
da liderança. Pessoas empáticas costumam ser mais sensíveis aos sinais sociais que indicam 
as necessidades e desejos dos outros. 
5. Gestão de relacionamentos, habilidades sociais, administração de relacionamentos ou, 
ainda, aptidões sociais (relationship management) – capacidade de gerir as suas relações 
com os outros, de exercer influência positiva em outras pessoas e de resolver conflitos. 
Inclui o interesse por desenvolver outras pessoas e compartilhar tarefas e atividades em 
grupo. Pessoas eficazes na gestão dos relacionamentos são aquelas que conseguem 
compreender e controlar as suas próprias emoções e manifestar empatia pelos 
sentimentos dos outros. 
 
 
 
 51 
 
No Brasil, Siqueira, Barbosa e Alves (1999) construíram e validaram uma escala de 
inteligência emocional com 59 itens que avaliam cinco habilidades da inteligência emocional, 
conforme foram descritas nos modelos de Salovey e Mayer (1990) e de Goleman (1995, 1999). O 
conceito inclui um conjunto de cinco capacidades: autoconsciência, autocontrole, automotivação, 
empatia e sociabilidade, como apresentamos a seguir: 
1. Autoconsciência – facilidade de lidar com os próprios sentimentos no que se refere à 
identificação, nomeação, avaliação, reconhecimento e atenção a esses sentimentos. 
2. Autocontrole – facilidade de administrar os próprios sentimentos, impulsos, pensamentos 
e comportamentos. 
3. Automotivação – facilidade de elaborar planos para a própria vida, de modo a criar, 
acreditar, planejar, persistir e manter situações propícias para a concretização das metas 
futuras, com esperança e otimismo. 
4. Empatia – facilidade de identificar sentimentos, desejos, intenções, problemas, motivos e 
interesses dos outros, por meio da leitura e da compreensão de comportamentos não 
verbais de comunicação, tais como expressões faciais, tom de voz e postura corporal. 
5. Sociabilidade – facilidade de iniciar e preservar as amizades, ser aceito pelas pessoas, 
valorizar as relações sociais, adaptar-se a situações novas, liderar, coordenar e orientar as 
ações das outras pessoas. 
 
As três primeiras capacidades dizem respeito a reações do eu e àquilo que o indivíduo faz com 
seus próprios sentimentos. São as bases psicológicas responsáveis pelo fortalecimento das estruturas 
internas do indivíduo. As duas ̇últimas capacidades voltam-se para fora, direcionando-se aos 
sentimentos dos outros e às interações sociais. Constituem os componentes psicossociais que 
asseguram a competência do indivíduono mundo social. 
 
Inteligência social 
No tópico sobre inteligência emocional (IE), vimos que, para Goleman, Boyatzis e Rhee 
(2002), as competências de inteligência emocional englobam duas perspectivas: uma emocional 
(intrapessoal) e outra social (interpessoal). 
Neste tópico, vamos detalhar a dimensão interpessoal, por ser aquela relacionada à 
inteligência social. 
 
 
52 
 
A partir de descobertas da neurociência social2, Daniel Goleman (2006) utiliza o termo 
cérebro social, ao constatar que “o próprio design do cérebro o torna sociável, inexoravelmente 
atraído para uma íntima ligação cérebro a cérebro sempre que nos entrosamos com outra pessoa.” 
(GOLEMAN, 2006, p. 5). 
Goleman (2006) explica que o cérebro social não é formado por uma parte específica do 
cérebro. Todas as áreas participam de uma gama de funções, não existindo uma área exclusivamente 
social; na verdade, o termo corresponde às diversas partes ativas que orquestram as atividades 
quando as pessoas se relacionam entre si, abrangendo o cérebro como um todo. 
O estado cerebral de uma pessoa influencia o de outra(s) por meio daquilo que é expresso de 
modo verbal, não verbal ou comportamental, conforme explicam Cacioppo e Decety (2011), uns 
dos primeiros divulgadores da neurociência social. 
Essa explicação nos ajuda a compreender tanto a sensação de bem-estar quando se está junto 
de pessoas agradáveis, positivas e respeitosas, quanto os sentimentos de irritação e apatia em relação 
a pessoas que apresentam atitudes que fazem os outros sentirem-se desvalorizados, intimidados, 
enfurecidos, frustrados ou culpados. 
Goleman (2006, p. 260) explica que “a maneira como um relacionamento afeta a nossa saúde 
dependerá da soma total de sua toxidade ou positividade ao longo dos meses e dos anos”. Dito de 
outra forma, os sentimentos resultantes das interações sociais possuem consequências que se 
reproduzem no corpo humano, secretando hormônios que regulam os sistemas biológicos – do 
coração ao sistema imunológico. Daí a constatação de que, ao longo dos anos, os altos e baixos 
emocionais dos relacionamentos criam níveis de estresse que podem acelerar o surgimento de 
doenças ou agravar os sintomas daquelas já existentes. 
Diante do exposto cabe uma reflexão: qual é o impacto que você está causando? É um impacto 
positivo ou negativo? 
A boa notícia e uma possível resposta é que você pode utilizar esse conhecimento para ser 
inteligente socialmente. Sendo assim, é importante saber como funciona a inteligência social. 
 
Estudos e conceitos a respeito da inteligência social 
Karl Albrecht (2006), fazendo uma releitura dos conceitos apresentados por Gardner (1994), 
situa a inteligência social dentro da perspectiva das inteligências múltiplas. O que Gardner 
(1994) abordou como “inteligência interpessoal”, na visão de Albrecht passa a ser denominado 
de “inteligência social”. Para o autor, esse tipo de inteligência pode ser definido como a 
habilidade de se relacionar bem com as outras pessoas e de conseguir a cooperação delas. 
 
2 A neurociência social é um campo de exploração recente que tem como objetos de estudo o cérebro humano e as relações 
humanas. As suas descobertas revelam as funções de partes já conhecidas do cérebro em relação aos momentos de 
interação social e mostram de que modo essas interações afetam biologicamente os envolvidos. 
 
 
 53 
 
Já Tony Buzan (2005, p. 14) conceitua a inteligência social como “a capacidade de nos darmos 
bem e de nos relacionarmos com as pessoas ao nosso redor.” Para Buzan (2005), essa é uma 
das inteligências mais importantes e benéficas para o ser humano, pois as pessoas 
socialmente inteligentes são as que se destacam nos primeiros encontros, sendo lembradas 
pela sua simpatia e cordialidade, pela atitude positiva e pelo interesse que demonstra ter 
pelas demais pessoas. 
O autor destaca que a inteligência social pode ser desenvolvida. Além de ouvir realmente as 
pessoas, focando a atenção nelas, estar atento à linguagem corporal e ter consciência da 
“zona de conforto” de cada um, são algumas formas de ativar a inteligência social. 
Daniel Goleman (2006), afirma que o conceito de inteligência social amplia o foco, passando da 
visão de uma pessoa, como proposto na inteligência emocional, para a perspectiva de duas 
pessoas, considerando, especificamente, as habilidades que são desenvolvidas quando essas 
pessoas se envolvem em um relacionamento. O autor propõe um modelo de inteligência social, 
a partir do qual, o conceito poderá ser expandido, como apresentado a seguir: 
 
Quadro – O modelo de inteligência social de Daniel Goleman 
Inteligência social 
Consciência social 
A consciência social refere-se a um espectro que vai de sentir instantaneamente o estado 
interno do outro e compreender seus sentimentos e pensamentos a “entender” situações 
sociais complicadas. Inclui: 
 Empatia primordial: sentir com os outros; sentir os sinais emocionais não verbais. 
 Sintonia: ouvir com total receptividade; sintonizar-se com o outro. 
 Precisão empática: entender os pensamentos, sentimentos e intenções do outro. 
 Cognição social: saber como funciona o mundo social. 
 
Facilidade social 
Não basta sentir como os outros se sentem, ou saber o que pensam ou pretendem, para 
garantir interações produtivas. A facilidade social se baseia na consciência social para 
permitir interações fluentes e eficazes. O espectro da facilidade social inclui: 
 Sincronia: interação fluente no nível não verbal. 
 Apresentação pessoal: apresentar-se de maneira eficiente. 
 Influência: moldar o resultado das interações sociais. 
 Preocupação: importar-se com as necessidades dos outros e agir com base nelas. 
 
Fonte: Goleman (2006) 
 
 
54 
 
Esse quadro demonstra que a inteligência social pode ser organizada em duas categorias: 
 a consciência social – os sentimentos em relação aos outros e 
 a facilidade social – o que se faz da posse dessa consciência. 
 
Não basta a consciência, é preciso agir. O reconhecimento da inteligência social virá a partir 
da influência positiva que as pessoas sejam capazes de exercer nas interações sociais. 
Um conceito de inteligência social independente da inteligência emocional é proposto por 
Albrecht (2006), que faz uma crítica ao modelo de IE de Goleman. Para o autor, as três 
primeiras dimensões da IE (autoconsciência, autogerenciamento e consciência social) 
englobam 37 competências voltadas para as competências emocionais, o que tornaria a 
proposta focada em “competências internas”. 
Outra crítica ao modelo é em relação à dimensão de gestão de relacionamentos, que estaria 
voltada unicamente para o exercício de habilidades de liderança, tornando o modelo restrito 
a interações sociais com esse propósito. 
O modelo, proposto por Albrecht (2006) aponta cinco competências sociais, “orientadas para 
o externo” e direcionadas a uma melhor atuação na liderança e na vida em geral: consciência 
situacional, presença, autenticidade, clareza e empatia. 
Nelson e Low (2011), autores da avaliação Esap (Emotional Skills Assessment Process), propõem 
um terceiro modelo que considera as competências sociais como parte do construto de 
inteligência emocional, compondo a dimensão interpessoal. Nesse modelo, os autores 
ampliam as competências de liderança, considerando a empatia como parte dessa perspectiva, 
além de considerar em separado as competências interpessoais. 
O modelo destaca a regulação das emoções de raiva e medo e as habilidades de 
comunicação. Trata-se de capacidades que contribuem para relacionamentos positivos e 
saudáveis. A comunicação eficaz e apropriada tende a ser difícil em situações de conflito ou 
stress emocional. Por isso, Nelson e Low (2011) destacam como competência interpessoal a 
habilidade de assertividade. Na perspectiva de liderança pessoal, os autores trazem:conforto, empatia, tomada de decisão e liderança (influência). 
Em todos os modelos apresentados, existe um consenso em relação à empatia e o seu papel 
integrador entre o que sentimos e os sentimentos das outras pessoas. 
A empatia, quando se transforma em uma profunda conexão com as histórias e os 
entendimentos do outro, possibilita o sentimento de compaixão, associado a uma ampliação 
da consciência pessoal, o que leva a experiências genuínas de conexão interpessoal, dando-
nos acesso a uma dimensão metafísica (espiritual). 
 
 
 
 55 
 
Autoconsciência 
Como já vimos anteriormente, no tópico 1.1, a inteligência emocional pode ser definida 
como o conjunto de habilidades que nos permitem reconhecer e regular as emoções em nós mesmos 
e nos outros (GOLEMAN, 2001). De acordo Daniel Goleman, a autoconsciência é um dos cinco 
componentes da inteligência emocional, que, segundo o autor, é composta por: 
1. autoconsciência; 
2. autorregulação; 
3. automotivação; 
4. consciência social ou empatia e 
5. gestão de relacionamentos ou habilidades sociais. 
 
A autoconsciência ou o autoconhecimento (conhecimento de si) é o pilar central da 
inteligência emocional, pois é sobre ela que os demais componentes são construídos. É preciso ter 
autoconsciência para se autorregular. Além disso, o seu desempenho na gestão dos relacionamentos 
será baixo se você não souber de que forma acessar e utilizar as suas habilidades sociais. 
Para desenvolver sua inteligência emocional, o autoconhecimento é a primeira parada. Na 
área profissional, o autoconhecimento torna-se o mais nobre diferencial competitivo que 
podemos desenvolver. Daniel Goleman (2012) descreve três competências envolvidas na 
autoconsciência, quais sejam: 
 autoconsciência emocional – reconhecer as próprias emoções e os seus efeitos, 
 autoavaliação precisa – conhecer os seus pontos fortes e limites, e 
 autoconfiança – ter um forte senso de valor próprio e das suas capacidades. 
 
Teoria da autoconsciência 
A American Psychological Association (APA, n.d.) define a teoria da autoconsciência como "as 
consequências de focar a atenção em si mesmo." Grande parte da pesquisa e da literatura disponível 
hoje distingue entre dois tipos: autoconsciência subjetiva e autoconsciência objetiva. 
O primeiro tipo é a autoconsciência subjetiva. Nesse nível de autoconsciência, nós somos a 
fonte de todas as nossas percepções e comportamentos. O mundo gira em torno de nós com base 
em nossas observações e experiências. 
O segundo é a autoconsciência objetiva. Em 1972, dois pesquisadores, Duval e Wicklund, 
desenvolveram a ideia de autoconsciência objetiva. Eles afirmaram que, a qualquer momento, uma 
pessoa pode estar focada em si mesma ou nos outros. Além disso, eles acreditavam que o foco 
interior envolvia comparar o “eu” com padrões externos ou internos, ou seja, é a ideia de que nos 
comparamos aos outros e também a algum padrão de comportamento correto. Esses padrões 
surgem de interações com o ambiente externo. 
 
56 
 
A teoria da autoconsciência é baseada na ideia de que você não é os seus pensamentos, mas a 
entidade que observa os seus pensamentos; você é o pensador, separado e à parte dos seus 
pensamentos (DUVAL; WICKLUND, 1972). 
Podemos continuar o nosso dia sem dar ao nosso eu interior nenhuma atenção extra, apenas 
pensando, sentindo e agindo de forma automática; contudo, quando focamos a nossa atenção nesse 
eu interior, acionamos uma habilidade que Duval e Wicklund denominaram de "autoavaliação". 
Nós podemos acionar a autoavaliação para aumentar a autoconsciência das nossas ações e 
emoções em determinado momento, da nossa aparência, dos nossos conflitos internos (por 
exemplo, conflitos entre as nossas crenças e as nossas ações), das nossas crenças e dos nossos valores. 
Quando nos envolvemos na autoavaliação, podemos pensar um pouco se estamos pensando, 
sentindo e agindo como “deveríamos”, ou seja, seguindo os nossos padrões e valores. Esse processo 
é conhecido como comparação com padrões de correção. Diariamente, aplicamos esses padrões de 
correção como uma forma de julgar se os nossos pensamentos e comportamentos estão corretos. 
Essas comparações de comportamentos, atitudes e características contribuem para o nosso 
senso de autoconsciência (APA, n.d.) e também se constituem em um componente importante da 
prática do autocontrole, pois avaliamos e determinamos se estamos fazendo as escolhas certas para 
atingir os nossos objetivos. 
De acordo com a teoria, existem dois resultados principais em nos compararmos com os 
nossos padrões de correção: 
1. nós “aprovamos” ou encontramos alinhamento entre nós e os nossos padrões e 
2. nós “reprovamos” ou encontramos uma discrepância entre nós e os nossos padrões 
(SILVIA; DUVAL, 2001). 
 
Quando encontramos uma discrepância entre os dois, encontramo-nos com duas opções: 
trabalhar para reduzir a discrepância ou evitá-la totalmente de forma intencional. 
A teoria da autoconsciência (e as pesquisas subsequentes sobre ela) sugere que existem alguns 
fatores diferentes que influenciam o modo como escolhemos responder. Basicamente, tudo se 
resume ao seguinte: se acreditarmos que há pouca chance de realmente mudar essa discrepância, 
tendemos a evitá-la. Se acreditarmos que podemos melhorar o nosso alinhamento com os nossos 
padrões de correção, passamos a agir. 
Um outro fator que também determina se agiremos ou não está relacionado a quanto tempo 
e esforço acreditamos que o realinhamento exigirá; quanto mais a nossa expectativa for de um 
progresso lento, menor será a probabilidade de assumirmos os esforços de realinhamento –
especialmente se a discrepância percebida entre nós e os nossos padrões for grande (SILVIA; 
DUVAL, 2001). Dito de outra forma, quando nos deparamos com uma discrepância significativa 
que exigirá muito trabalho, constante e focado, muitas vezes, simplesmente não nos importamos e 
evitamos essa discrepância específica. 
 
 57 
 
A autorregulação, outro conceito-chave na IE, é mais difícil sem a autoconsciência objetiva. 
A autorregulação é a nossa capacidade de controlar as nossas emoções e os nossos impulsos. 
Pessoas que conseguem controlar as suas emoções e os seus impulsos têm mais probabilidade de 
atingir os seus objetivos. 
 
Mudança de modelos 
O processo do autoconhecimento ocorre quando nos damos a oportunidade de abrir as nossas 
mentes para o conhecimento, de quebrar os modelos estabelecidos no decorrer da vida que ficam 
armazenados na nossa mente. Modelos são as matrizes nas quais baseamos as nossas percepções, ou 
seja, é o padrão por meio do qual entendemos, analisamos e modificamos o mundo exterior. 
Em Psicologia, Neurociência e Ciências Cognitivas, percepção é a função cerebral que atribui 
significado a estímulos sensoriais, a partir de um histórico de vivências passadas. Por meio da percepção, 
um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio. 
A percepção consiste em adquirir, interpretar, selecionar e organizar as informações obtidas 
pelos sentidos. As percepções sofrem variações devido aos diferentes contextos socioeconômicos. Na 
realidade, a nossa mente está repleta de conceitos estabelecidos e sedimentados, que formam modelos. 
Talvez, a maneira mais forte de definir o conceito de modelo seja dizer que ele representa os 
conteúdos de uma visão de mundo que a pessoa assimila no decorrer da sua existência. Sem 
perceber, consideramos tais conteúdos como verdade absoluta e como pressuposto básico sobre a 
forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas. 
Os modelos funcionam como hábitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas, 
por outro lado, também funcionam como filtros, impedindo-nos de ver novas oportunidades. 
Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, é a única 
maneira possível. Nessecaso, os modelos tornam-se barreiras à nossa capacidade de aceitar e 
compreender as novas ideias ou os novos produtos. 
Mudança de comportamento tem uma ligação direta com a mudança de modelos que, por sua 
vez, gera novas fórmulas, as quais demonstram que resultados diferentes são desenvolvidos. Quebrar 
modelos (ou paradigmas) tornou-se uma exigência no mundo das organizações e da sociedade. 
Porém, para que um modelo seja realmente quebrado, é necessário que algo seja superado, e 
o novo seja introduzido. É preciso questionar conceitos, regras, emoções, crenças etc., e tudo isso 
deve começar individualmente para depois alcançar o coletivo. Não existe outro caminho. 
Não importa a complexidade da mudança. O fato é que só podemos dizer que modelos ou 
paradigmas são verdadeiramente quebrados à medida que novas formas de atuação são desenvolvidas 
e mostram resultados diferentes a médio e longo prazos. 
Na realidade, o simples fato de tomarmos consciência das nossas próprias limitações já é 
uma quebra de modelo. Os passos seguintes, invariavelmente, conduzem-nos a caminhos que 
antes pareciam impossíveis. 
 
58 
 
Muitas vezes, os questionamentos sobre nós mesmos podem ocorrer em um período de 
dificuldades ou de insucesso profissional ou emocional, e, não raro, esses questionamentos vêm do 
sentimento de vazio, de que está faltando algo. Esses questionamentos acabam abrindo as portas para 
o autoconhecimento. Esse período em que nos questionamos sobre como dominar esses sentimentos, 
esses pensamentos e essas atitudes é o momento de desfazer a imagem poética que temos de nós 
mesmos e do mundo e enfrentar os nossos medos e as reais causas de determinados comportamentos. 
Vale a pena repetir: a jornada do autoconhecimento só tem início. É como se estivéssemos 
subindo uma montanha sem topo. A cada parte mais alta que chegamos, passamos a enxergar melhor 
o que ficou para trás. Dessa forma, a cada avanço que fazemos no sentido do autoconhecimento, 
estamos ampliando tanto a visão das nossas conquistas quanto a dimensão das nossas possibilidades. 
 
Autogerenciamento ou autorregulação 
Embora seja comumente aceito que as nossas emoções são movidas por impulsos sobre os 
quais temos pouco ou nenhum controle, temos a capacidade de autorregulação; a capacidade de 
gerenciar – se não controlar – as emoções resultantes e as nossas reações a elas. 
O termo “autorregulação” pode referir-se tanto à autorregulação comportamental quanto à 
autorregulação emocional. A autorregulação comportamental é “a capacidade de agir no seu melhor 
interesse a longo prazo, consistente com os seus valores mais profundos” (STOSNY, 2011). 
É a autorregulação comportamental que nos permite sentir de uma maneira, mas agir de 
outra. Uma demonstração de autorregulação comportamental ocorre naqueles dias em que você 
não quer levantar e ir para o trabalho pela manhã, mas se convence a fazê-lo de qualquer maneira 
depois de lembrar-se dos seus objetivos (por exemplo, um aumento, uma promoção) ou de que 
precisa atender às suas necessidades básicas (por exemplo, comida, abrigo). 
Por outro lado, a autorregulação emocional envolve controle – ou, pelo menos, influência –
sobre as suas emoções. Se você alguma vez já se acalmou quando estava com raiva, demonstrou uma 
autorregulação emocional eficaz. 
É importante notar que controlar as emoções é bem diferente de sufocá-las, significa, na 
verdade, compreendê-las. Nesse processo de compreensão das emoções, é possível usá-las de 
maneira adequada e funcional, não permitindo que elas tenham o controle. 
Conforme um dado estado emocional do indivíduo influencie o seu humor – bom ou mau 
–, as possibilidades de ação poderão ser tanto amplas como reduzidas; dessa forma, a emoção pode 
até ajudar as pessoas a considerar perspectivas múltiplas. 
No mesmo sentido, Goleman (2001) aponta que o controle emocional não é sinônimo de 
suprimir as emoções, pois cada sentimento tem o seu valor e significado na vida emocional e 
subjetiva de cada indivíduo, mas é fundamental para gerar um equilíbrio: quando as emoções são 
sufocadas, geram embotamento e frieza, e quando escapam ao controle, são extremas e renitentes, 
podem tornar-se patológicas e prejudicar o bem-estar do indivíduo. Resumindo, Goleman (2001) 
ensina que é necessária uma proporcionalidade entre as emoções e as circunstâncias. 
 
 59 
 
Essa forma de autorregulação é construída com base na autoconsciência e é parte integrante 
de nos tornarmos emocionalmente inteligentes, exercendo a capacidade de nos libertar da reação 
conduzida por impulsos (GOLEMAN, 1995). A autorregulação amplia ainda mais o controle de 
impulsos e permite que um indivíduo use o conhecimento sobre as suas emoções para melhor 
gerenciá-las, a fim de se automotivar e criar interações sociais positivas. 
Os líderes que investem na autorregulação têm muito menos probabilidade de adotarem 
comportamentos agressivos e de tomar decisões precipitadas. 
Não se quer dizer com isso que emoções negativas desapareçam com a autorregulação. Em casos 
de emoções negativas, como raiva, por exemplo, a inteligência emocional pode ajudar a identificar o 
que você está sentindo e determinar a causa da emoção por meio da reflexão e da autoanálise, 
permitindo que você responda de maneira racional. Conforme já explicamos, trata-se de permanecer 
no controle das suas emoções, e não permitir que as suas ações sejam impulsionadas pelas emoções. 
A autorregulação é crítica em relação a outras facetas da inteligência emocional e pode ser 
desenvolvida desde a primeira infância, durante a adolescência e durante a vida adulta. Dominar 
a autorregulação nos dá a oportunidade de abrir a porta para outros aspectos benéficos da 
inteligência emocional. 
Por outro lado, a ausência de autorregulação compromete o desempenho em outras competências 
importantes na vida profissional e na liderança, como comunicação eficaz e gestão de conflitos. 
Todo esse processo de monitorar os seus próprios pensamentos, sentimentos e 
comportamentos e comparar os resultados com os seus objetivos para decidir se manterá as suas 
atitudes e os seus comportamentos atuais ou se os ajustará para atingir os seus objetivos com mais 
eficácia contribui para o desenvolvimento de diversas competências relacionadas ao trabalho. 
 
IE e resiliência: hardiness 
A inteligência emocional é, sem dúvida, uma ferramenta valiosa para se utilizar em face da 
adversidade, pois influencia a capacidade de lidar com condições estressantes, diminuindo a 
propensão das pessoas de sucumbir aos impactos negativos de eventos estressores. 
A relação entre a inteligência emocional e o processo de estresse vem sendo estudada cada vez 
mais, e algumas descobertas fornecem “validade preditiva de que a inteligência emocional facilita a 
resiliência ao estresse" (SCHNEIDER; LYONS; KHAZON, 2013, p. 909). 
Outras pesquisas sugerem que a inteligência emocional está fortemente correlacionada com 
o desenvolvimento e desempenho individual, com evidências que sugerem uma ligação significativa 
entre a resiliência e a motivação para realizar (MAGNANO; CRAPARO; PAOLILLO, 2016). Em 
outras palavras, a inteligência emocional é um pré-requisito para a resiliência, e a resiliência pode 
levar a uma motivação maior. A resiliência tem um componente subjacente de perseverança que 
motiva a resistência diante de obstáculos (LUTHANS; AVEY; AVOLIO, 2010). 
 
60 
 
O enfrentamento de adversidades demanda o acionamento de uma série de capacidades. Em 
ambientes de alta incerteza e ambiguidade, a hardiness pode ser uma capacidade diferenciadora. A 
resistência cognitiva ou hardiness é o termo cunhado por Kobasa (1979) para descrever comportamentos 
adaptativos de indivíduos resilientes. Kobasa (1979) e Kobasa e Puccetti (1983) descrevem a hardiness 
como uma variável de personalidade que possui aspectos cognitivos e comportamentais. 
Para Kobasa, indivíduoscognitivamente resistentes: (1) acreditam que podem controlar ou 
influenciar eventos; (2) têm compromisso com as suas atividades e os seus relacionamentos interpessoais 
bem como consigo mesmos, na medida em que reconhecem os seus próprios valores, além dos objetivos 
e das prioridades que são os seus distintivos na vida, e (3) encaram a mudança como um desafio em vez 
de uma ameaça, ou seja, eles são predispostos a serem cognitivamente flexíveis. 
 
Automotivação 
A automotivação é um dos componentes da inteligência emocional. Daniel Goleman (1995) 
identificou quatro elementos que compõem a motivação: 
1. o nosso impulso pessoal para melhorar; 
2. o nosso compromisso com os objetivos que estabelecemos para nós mesmos; 
3. a nossa prontidão para agir nas oportunidades que se apresentam a nós e 
4. a nossa resiliência. 
 
Magnano et al (2016) afirmam que a motivação é o processo psicológico básico que usamos 
para nos estimular a agir para alcançar um resultado desejado. A motivação desperta, energiza, 
direciona e sustenta o comportamento e o desempenho. Ela é um processo psicológico resultante 
da interação entre o indivíduo e o ambiente (LATHAM; PINDER, 2005), que varia não só de 
pessoa para pessoa mas também varia em uma mesma pessoa ao longo do tempo, conforme as 
situações e circunstâncias. (RYAN; DECI, 2000). 
A motivação pode ser de origem extrínseca e/ou intrínseca. A motivação extrínseca “é 
uma construção que surge sempre que uma atividade é feita para alcançar algum resultado” 
(RYAN; DECI, 2000). 
Em contraste, a motivação intrínseca vem de dentro, empurra-nos para atingir o nosso 
potencial máximo, surge da capacidade do indivíduo e visa a satisfazer necessidades de 
autorrealização. Ela não tem a ver com qualquer tipo de reforço/recompensa material ou, até 
mesmo, afetiva, somente com o prazer pessoal ao se desenvolver uma determinada atividade. 
Contraria, pois, o conceito de “incentivo” (VEIGA-BRANCO, 2004). 
Em um estudo recente, os níveis de inteligência emocional dos alunos de graduação do 
primeiro ano de medicina foram considerados positivamente relacionados à automotivação para 
estudar medicina e à satisfação em escolher estudar medicina (EDUSSURIVA et al, 2018). 
 
 61 
 
Um indivíduo emocionalmente inteligente não apenas possui as habilidades para a 
automotivação mas também as habilidades necessárias para motivar os outros, um talento útil para 
ter especialmente em cargos de gestão. 
Embora a automotivação seja fundamental para atingir os objetivos, os líderes emocionalmente 
inteligentes dentro de uma empresa também podem impactar a motivação dos empregados. 
 
Construção de relacionamentos 
Importância da confiança e da credibilidade 
A confiança tem um papel singular na construção das relações interpessoais. A confiança e a 
desconfiança já foram descritas por diversos psicólogos como a base do desenvolvimento humano. 
Barnes (1981) apontou que a confiança, além de ser uma premissa importante para gerar satisfação, 
é adquirida com base em experiências passadas e, da mesma forma que é construída, também pode 
ser rapidamente desfeita na relação entre as partes. 
Para o mundo dos negócios, confiança é um importante fundamento do relacionamento 
comercial, que leva ao comportamento cooperativo. Nas alianças estratégicas entre empresas, 
segundo Moorman, Zaltman e Deshpandé (1993, p. 82), “a confiança é definida como uma 
vontade de contar com um parceiro comercial em quem se acredita”. 
Especialmente em contextos que envolvem vulnerabilidade e incerteza, a confiança reflete a 
intenção em acreditar em um parceiro (COLEMAN, 1990), o que quer dizer que a confiança 
demanda também uma forte disposição pessoal dos envolvidos em entrar uma parceria, em 
depender do outro, em uma dada situação, com um sentimento de relativa segurança, mesmo que 
a consequência possa ser negativa (CASTELFRANCHI; FALCONE, 2001). 
A confiança é tão importante para a troca relacional que Spekman (1988, p. 79) postula que 
ela seja “a pedra angular da parceria estratégica”, estando associada também às ideias de alta 
integridade, competência, honestidade e responsabilidade. 
Castelfranchi e Falcone (2001) apontaram diferentes componentes da confiança: 
sinceridade, credibilidade, cooperação e vigilância. Embora se trate de componentes diferentes, 
é a combinação dos quatro, e não a presença isolada deles, que constrói um relacionamento 
consistente e de confiança. 
Confiança também é composta por duas dimensões. A dimensão interna está conectada com 
a boa fé do parceiro, o que quer dizer que a confiança na boa vontade da outra parte é o resultado 
cumulativo de interações entre as partes, que servem para que ambos os lados se conheçam e 
evoluam no entendimento dos compromissos mútuos. A dimensão externa diz respeito à influência 
do ambiente sobre os parceiros envolvidos e a expectativa que se tem das suas condutas, dentro de 
contextos específicos (CASTELFRANCHI; FALCONE, 2001). 
 
 
62 
 
De acordo com Lewicki e Bunker (1995), são três os diferentes tipos de confiança: 
1. confiança baseada na dissuasão – parte da ideia da confiança pautada em uma normativa 
com validade jurídica (um contrato, por exemplo), com regras claras, na qual o agente é 
punido por qualquer violação dessas regras. Portanto, a fim de evitar a punição, o agente 
irá comportar-se de forma previsível, de acordo com as regras; 
2. confiança baseada no conhecimento – pautada na competência e motivação do parceiro. 
Nesse caso, confia-se nele porque, devido ao seu conhecimento, sabe-se o que esperar e 
3. confiança baseada na identidade – pautada na identificação com objetivos e interesses. 
 
Podemos observar que a confiança é baseada em uma percepção de previsibilidade da conduta 
das partes envolvidas. Essa percepção de previsibilidade funciona como uma premissa para os 
relacionamentos, que se sustentam a partir de experiências de troca positivas e consistentes, capazes 
de definir um padrão de atendimento e relacionamento desejado. 
 
Rapport: o que é e como gerar 
O rapport3 é um construto que ganhou alguma atenção no estudo das relações comerciais e refere-
se à interação entre profissionais de vendas e clientes, à capacidade de criar uma ligação de empatia com 
outra pessoa, para que se comunique com menos resistência. (GREMLER; GWINNER, 2000). 
Do ponto de vista teórico, acredita-se que o rapport aumente (1) os sentimentos de controle 
percebidos em um relacionamento, levando a maiores níveis de satisfação do cliente com uma 
empresa e (2) o nível de comprometimento em relação a um relacionamento, levando a níveis mais 
altos de lealdade para a empresa (GREMLER; GWINNER, 2000). 
Os comportamentos de construção de rapport podem ser classificados em quatro grupos: 
comportamento atencioso, comportamento imitativo, comportamento cortês e comportamento 
de base de similaridade. 
 
Comportamento atencioso 
Alguns pesquisadores afirmam que simplesmente estar atento aos outros pode construir 
rapport. Dessa forma, o rapport é mais elevado quando uma interação contém um alto nível de 
atenção mútua entre os indivíduos. A esse respeito, Bernieri et al (1996) identificam três 
preditores de atenção: contato visual, proximidade física e respostas de retorno (por exemplo, 
acenos de cabeça e "um-humms"). 
 
3 Rapport é uma palavra de origem francesa (rapporter), que significa “trazer de volta” ou “criar uma relação”. 
 
 
 63 
 
O comportamento atencioso também pode ser exibido por meio de mimetismo motor – isto 
é, quando uma das partes exibe um comportamento comunicativo adequado à situação ou à pessoa 
com quem está interagindo. 
Hollman e Kleiner (1997) afirmam que o rapport pode ser desenvolvido por meio da escuta 
e da atenção a como a outra parte está se comunicando. Esse comportamento atencioso é 
particularmente relevanteem encontros no ambiente de transações comerciais. 
 
Comportamento imitativo 
O rapport também pode ser cultivado imitando o comportamento da outra parte em uma 
interação. Em geral, essa imitação envolve combinar os comportamentos ou padrões de voz da outra 
pessoa. Essas atividades de correspondência podem ocorrer em uma variedade de dimensões, incluindo 
postura, tom de voz, tipo de linguagem, ritmo da fala, gestos, padrões de respiração ou expressões faciais. 
Além disso, a literatura da Psicologia Social sugere que as emoções exibidas por dois 
indivíduos, muitas vezes, são combinadas por meio de imitação e feedback facial (HATFIELD; 
CACIOPPO; RAPSON, 1994). 
Em um contexto de vendas, uma abordagem utilizada é a da programação neurolinguística, 
que demanda que os vendedores observem dicas verbais e não verbais do cliente e reajam de acordo 
para desenvolver níveis mais elevados de relacionamento (NICKELS; EVERETT; KLEIN 1983). 
Esses comportamentos imitativos podem ser úteis nas interações com clientes de varejo, porque as 
pessoas tendem a gravitar em torno de pessoas semelhantes a elas e a ficar mais à vontade. 
 
Comportamento cortês 
Outros estudiosos sugerem que o comportamento cortês é um método eficaz para cultivar 
o relacionamento (FORD; ETIENNE, 1994; SUTTON; RAFAELI, 1988). Por exemplo, em 
um estudo com caixas de supermercado, Ford (1995, p. 66) observa que a cortesia ajuda um 
varejista "a formar um 'vínculo' rápido com o cliente e cria o relacionamento necessário para um 
encontro de serviço positivo." 
Comportamentos corteses, geralmente, incluem ações simples que tornam os encontros 
agradáveis para a outra pessoa. Para profissionais de vendas, essas ações podem envolver sorrir, 
usar saudações agradáveis, envolver-se em comportamento educado, mostrar preocupação com o 
bem-estar do cliente, lembrar o nome do cliente ou agradecer ao cliente pelo seu patrocínio 
(HUNT; PRICE, 2002). 
 
 
 
64 
 
Comportamento de base de similaridade 
As pessoas experimentam “interações significativas” quando têm origens, características, 
gostos e estilos de vida semelhantes. A base comum é construída quando uma pessoa tenta descobrir 
áreas de similaridade ou interesse mútuo com o outro (GOLEMAN, 1998). Por exemplo, a 
varredura do escritório, na qual os vendedores olham ao redor do escritório de um cliente em 
potencial em busca de tópicos de discussão comuns (por exemplo, evidências de hobbies mútuos ou 
interesses semelhantes), é uma estratégia que os vendedores costumam usar para tentar construir 
um terreno comum com os clientes (WEITZ; CASTLEBERRY; TANNER, 2007). 
 
Ambiente externo: empatia e escuta ativa 
As pessoas percebem o mundo ao seu redor de formas diferentes, de acordo com as suas 
histórias de vida e todas as experiências positivas e negativas nela inseridas, com a cultura, com as 
suas crenças, com os seus valores e com as suas necessidades. Todos esses fatores levarão os 
indivíduos, em um mesmo ambiente, a produzir diferentes interpretações do que vivenciam juntos 
e separadamente. Além disso, dependendo do estado fisiológico (pessoas drogadas ou alcoolizadas) 
e do estado psicológico (de tristeza e euforia a estados patológicos), a mesma pessoa pode ter 
diferentes percepções de um mesmo evento ou coisa. 
Por exemplo, a experiência vivida em uma interação entre duas pessoas tende a ser percebida 
por cada uma delas de formas diferentes e, por uma terceira pessoa que não participou, mas somente 
assistiu à interação quando ocorria, de uma terceira forma. 
A percepção é um processo que ocorre entre o indivíduo e o ambiente e que é mediado 
fisicamente pelos sentidos (visão, audição, olfato, paladar etc.) e cognitivamente pela linguagem. 
Nós formulamos uma interpretação e um julgamento do ambiente por meio do processo cognitivo, 
que utiliza a linguagem: para pensar, avaliar e, finalmente, agir (falando, escrevendo ou tomando 
atitudes em relação a um fato ou a alguém) nós utilizamos a linguagem, a verbal e a não verbal. 
Nesse processo, existe um movimento dialético: o ambiente provoca percepções em nós, e 
nós, por meio das nossas ações e expressões, provocamos percepções e ações nos demais atores do 
ambiente. Ou seja, o impacto que criamos no ambiente é responsabilidade nossa. 
À medida que desenvolvemos a nossa percepção a respeito de nós mesmos 
(autoconhecimento) e a respeito do outro, a nossa capacidade de dirigir o nosso comportamento 
(as nossas ações) aumenta. Quanto mais conhecemos a nós mesmos e aos outros com quem 
interagimos, maior o controle que temos sobre as escolhas dos nossos comportamentos. Dito de 
outra forma, melhoramos a nossa assertividade. 
 
 
 65 
 
Escuta ativa e empatia 
A empatia refere-se à capacidade de perceber os sinais não verbais, relativos a estados 
emocionais de outras pessoas. Além de ser uma das cinco habilidades da inteligência emocional, 
explicam a facilidade para identificar sentimentos, desejos, intenções, problemas, motivos e 
interesses dos outros, por meio da leitura e da compreensão de comportamentos não verbais de 
comunicação, tais como expressões faciais, tom de voz e postura corporal. 
 
Mas como é que praticamos a empatia? 
Mais do que uma ferramenta de comunicação, a escuta ativa é um método que ajuda a 
desenvolver a empatia. Para começar a praticar a escuta ativa, fique atento a estes comportamentos: 
 enquanto a outra pessoa fala, pare de pensar e concentre-se em ouvir o que a pessoa diz e 
o que ela não diz; 
 deixe a outra pessoa continuar o seu discurso sem quebras ou oposição sistemática; 
 quando a pessoa terminar de falar, espere alguns segundos, evitando quebrar o silêncio. 
Dessa maneira, você pode levá-la a dizer mais do que tinha a intenção de contar e 
 sem emitir julgamentos, mostre ao outro que o que ele disse foi entendido. Isso se chama 
espelhamento (ROGERS, 1966). 
 
Praticando assim, você desenvolve também a sua capacidade de ir além das suas crenças e dos 
seus preconceitos, de ser paciente, entender o ponto de vista do outro, ficar focado no assunto, 
evitar as distrações e encontrar uma solução favorável para todos. As suas capacidades de gerenciar 
você mesmo e os outros e de adaptar-se em situações ambíguas e de incerteza são essenciais para 
melhorar as competências interpessoais. 
 
Instrumentos para facilitar a construção do relacionamento 
comercial 
Pesquisa/recolhimento de informação 
Construir relacionamentos depende de características tais como envolver positivamente 
outras pessoas, formar e participar de redes de relacionamento e ter empatia e escuta ativa. A 
construção de um relacionamento envolve também confiança e um desejo genuíno de ajudar outras 
pessoas. Essas características são usadas com frequência no trabalho de qualquer profissional de 
vendas e permitem que um vendedor cumpra as suas tarefas de maneira facilitada. 
 
66 
 
Igualmente, ter as informações precisas sobre os clientes, conhecer as tendências de mercado, 
as soluções de concorrentes e outras inteligências empresariais permite que um vendedor tenha um 
desempenho bem sucedido, gerando negociações de alto valor e encurtando o ciclo de vendas. 
Para isso, o investimento em pesquisa/recolhimento de informação é indispensável. O CRM 
(customer relationship management) é uma ferramenta de análise competitiva que auxilia em várias 
etapas dos processos de marketing e de vendas. Além dele, as redes sociais são fontes de pesquisa e 
de relacionamento bastante versáteis e dinâmicas. 
Contudo, um alto volume de dados dificilmente será o suficiente para se alcançar um 
resultado satisfatório. Será preciso processar a informação, analisar os dados diferentes e selecionar 
a informação que ajudará a decidir que ações tomar ou a formular soluções para os problemas que 
os seus prospects ou a sua equipe estejam passando. 
Para isso, será preciso uma combinação de hard skills e powerskills: adaptação às tecnologias 
avançadas da inteligência artificial, do Big Data, uso de redes sociais e outros recursos que as 
empresas e as suas marcas usam para envolver o público, além de competências comportamentais, 
como o foco, a empatia, a organização e o pensamento crítico. 
 
Uso de tecnologia (redes sociais) 
Cada estágio do ciclo de vendas, cada tática e cada plano estratégico pode ser, potencialmente, 
afetado pela adoção de uma presença ou estratégia de mídia social pela organização (AVLONITIS; 
PANAGOPOULUS, 2010, p. 1047). É evidente que a cada fase do trabalho de um vendedor ao 
longo do processo de vendas, será exigido um conjunto específico de habilidades. 
Vejamos a seguir algumas etapas do processo de vendas, nomeadamente prospecção e 
abordagem, e como as mídias sociais podem ser utilizadas, afetando as habilidades requeridas do 
profissional de vendas. 
 
Prospecção: entendendo o cliente 
Entender o cliente é a primeira etapa do processo de vendas, em que um vendedor pesquisará 
uma conta de rede social, antes de uma interação. As responsabilidades principais, nessa primeira 
etapa, são reunir conhecimento, gerar leads (por meio da prospecção), determinar estilos de 
comunicação e calcular o potencial de compra. 
É importante ter em mente que as mídias sociais oferecem uma via de mão dupla, o quer 
dizer que, ao ingressar e participar de redes sociais, os vendedores podem acessar e ver as informações 
de outras pessoas com a mesma facilidade com que um cliente em potencial pode ver as suas. 
 
 
 67 
 
O sucesso nesse primeiro estágio, por exemplo, depende de o vendedor adquirir 
informações precisas e oportunas sobre as oportunidades de contatos no mercado (ÜSTÜNER; 
GODES, 2006). A coleta de informações de contato é apenas a primeira etapa de um processo 
de vendas eficaz. Talvez a inteligência mais valiosa a respeito do cliente esteja além dos dados de 
contato. Cabe ao profissional de vendas coletar notícias recentes e informações relevantes sobre 
clientes em potencial e empresas, observando as mídias sociais em busca da inteligência 
competitiva necessária para conduzir a conversa (PETERS et al, 2010). 
Essa etapa do processo de vendas remete diretamente à ligação entre mídia social e 
escuta. Entender o cliente leva diretamente à elaboração da próxima etapa do processo de 
vendas – a abordagem. 
 
Abordagem: construindo rapport 
A abordagem inicial ao cliente oferece uma oportunidade para os vendedores construírem 
rapport, ganharem a atenção total do cliente potencial, apresentarem-se, reforçarem a credibilidade, 
entre outras coisas. 
Para melhor demonstrar as maneiras pelas quais a mídia social pode influenciar a abordagem 
de um vendedor, considere o seguinte exemplo: para ajudar as equipes de vendas a integrar 
informações de mídia social no seu processo (e software) de CRM, Clara Shih, da Salesforce.com, 
criou um aplicativo chamado “Faceconnector”. 
Se os clientes em potencial ou potenciais parceiros de negócios aceitarem esses 
relacionamentos on-line, será mais fácil encontrar interesses em comum e manter o progresso dos 
relacionamentos. Por exemplo, se um vendedor comparece a um evento de networking de negócios 
e faz uma apresentação a alguém que poderia se tornar um potencial parceiro de negócios, o 
vendedor pode enviar um convite no LinkedIn ou Facebook. Agora, o vendedor terá acesso a 
informações sobre onde essa pessoa estudou, contatos compartilhados e, possivelmente, até mesmo 
sobre o seu aniversário, que serão transferidos para o software de CRM da empresa. Isso pode fazer 
com que o início de uma reunião ou conversa seja uma experiência muito mais familiar e positiva. 
Assim como existem maneiras quase infinitas de abordar o cliente e construir relacionamento 
pessoalmente, existem tantas, senão mais, maneiras de fazer a mesma coisa virtualmente por meio 
da mídia social. A vantagem é que o contato pode ser tão passivo ou ativo quanto o cliente ou a 
empresa julgarem apropriado. 
A mídia social permite que uma empresa construa confiança de uma forma não intrusiva, 
atendendo às pequenas necessidades que um cliente possa expressar em tempo hábil, sem gerar a 
percepção de uma venda. Compartilhar links, responder a comentários ou fomentar o debate por 
meio de enquetes on-line permite que o cliente opte por participar da discussão conforme necessário 
e permite que a empresa, essencialmente, reforce a sua reputação e marca. 
 
 
68 
 
Relacionamento pós-venda 
Muito embora muitas empresas já tenham percebido que a venda não termina, 
necessariamente, na compra, o pós-venda ainda é uma etapa do processo de vendas negligenciada 
por muitas organizações. 
O acompanhamento de vendas e os componentes de atendimento ao cliente que deveriam ser 
parte integrante da interação de vendas costumam ser as peças mais negligenciadas de um processo de 
vendas. Pode ser nessa etapa do processo de vendas que as mídias sociais podem ser incrivelmente 
úteis – especificamente a comunicação bidirecional oferecida pelos aplicativos de mídia social. 
Com relação ao acompanhamento, a habilidade que o profissional de vendas deverá enfatizar 
é a comunicação: obter referências para vendas futuras e descobrir outras oportunidades de vendas 
– incluindo vendas cruzadas e vendas complementares. A mídia social também pode ser usada para 
pedir referências, comunicar histórias de sucesso (via Twitter ou LinkedIn), rastrear a atividade do 
cliente e interagir ou compartilhar informações com os clientes para permanecer proativo nas 
necessidades de atendimento ao cliente. 
 
 
 
 
Na atual complexidade dos ambientes globais, a previsibilidade e a estabilidade foram 
substituídas por incerteza e ambiguidade. Dessa forma, o desenvolviemnto de novas habilidades, 
tanto técnicas (hard skills) quanto comportamentais (power skills), torna-se condição necessária para 
o avanço saudável da nossa carreira. 
Neste módulo, trataremos de duas competências-chave para a adaptação a esse contexto 
volátil, incerto, complexo e ambiguo: a liderança e a resiliência. 
A liderança e a resiliência formam um par de competências que tende a não se separar mais. 
A capacidade de construir uma visão de futuro e administrar as ações presentes que levem ao 
resultado desejado, conseguindo adaptar-se e aprender com os obstáculos, passa a ser um diferencial, 
tanto no patamar individual – um diferencial de profissionais –, quanto no patamar coletivo – um 
diferencial organizacional. 
Pessoas resolvedoras de problemas, solucionadoras e que tenham competências emocionais 
que resultem em tenacidade para lidar com frustrações, flexibilidade e empatia, a fim de tirar o 
melhor proveito das diferenças entre indivíduos (gerações, perfis, nacionalidades etc.) e gerar um 
ambiente de alta colaboração e grandes possibilidades de inovação, serão destaque. 
Nesse módulo, estudaremos os conceitos e as principais teorias de liderança, assim como 
aspectos importantes de liderança de equipes e de autoliderança. 
Um outro aspecto a ser tratado nesse módulo diz respeito à trajetória de um líder na 
organização, especificamente, buscaremos compreender os estágios de evolução dessa trajetória. Por 
fim, trataremos do conceito de resiliência e os seus principais elementos – adversidade, risco, stress, 
fatores de proteção e vulnerabilidade, além de estudarmos atributos de resiliência. 
 
MÓDULO III – LIDERANÇA E RESILIÊNCIA 
 
70 
 
Liderança 
Conceito e evolução histórica 
Afinal, o que vem a ser liderança? 
Diante de um contexto global fortemente marcado por mudanças, a necessidade de lideranças 
eficazes nunca foi expressa com tanta veemência como nas últimas décadas, o que a faz merecer 
uma crescente atenção no âmbito da teoria organizacional. 
No campo dos estudos organizacionais e do comportamento humano, a liderança é um dos 
fenômenos mais complexos e com mais facetas, sendoinvestigado por pesquisadores que, por 
séculos, tentam identificar os aspectos associados ao líder eficaz. 
Há quase 50 anos Stogdill (1974, p. 259), em um trabalho que focou na revisão das pesquisas 
sobre liderança, concluiu que existem "quase tantas definições de liderança como existem pessoas 
que têm tentado definir o conceito”. Os conceitos de liderança são muitos. Quando se tenta definir 
liderança, pelo menos, duas dificuldades fundamentais emergem: 
1. Definições de liderança serão, fortemente, influenciadas pela posição teórica do 
indivíduo. Com isso, teremos aqueles que vêem a liderança como a consequência de um 
conjunto de traços ou características possuídas por "líderes" e outros que vêem a liderança 
como processo social que emerge dos relacionamentos em um dado grupo. 
2. Assim como as noções de "amor", "liberdade" e "felicidade", a liderança é um construto ou 
conceito complexo, aberto, passível de interpretações subjetivas. Na verdade, todo o mundo 
tem a sua própria compreensão intuitiva de o que a liderança é, com base em uma mistura 
de experiência e aprendizagem, que é difícil de ser apreendido em uma definição sucinta. 
 
Warren Bennis (1996) diz que a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de perceber. 
No ambiente organizacional ou social, ainda não existe uma elaboração teórica consistente 
sobre a repercussão do fenômeno da liderança. No entanto, é possível identificar um núcleo comum 
entre as várias definições: a capacidade de influenciar pessoas, grupos e coletividades. 
As distinções teóricas de liderança, quando tomadas de forma conjunta, podem ser 
segmentadas pelos focos de análise utilizados. Dessa forma, teremos teorias de liderança que se 
baseiam nos traços do líder, outras no seu comportamento, outras nos aspectos relacionados ao 
poder e à influência e, ainda, aquelas baseadas em fatores situacionais. 
O importante é levarmos em conta que os novos contextos organizacionais têm primado pela 
flexibilidade e pela cooperação, o que sinaliza a importância de se compreender de forma crítica a 
evolução das teorias e abordagens de liderança. 
 
 
 71 
 
Evolução das teorias sobre liderança 
A liderança nas organizações foi, frequente e tradicionalmente, conceitualizada em termos de 
traços de personalidade, estilos de comportamento e fatores contingenciais. Vejamos o percurso 
cronológico da evolução dessas teorias. 
Até a década de 40 do século XX, predominou uma das teorias pioneiras – a teoria dos traços, 
que enfatiza as qualidades pessoais do líder. Logo em seguida, no início da década de 1950, os 
cientistas comportamentais passaram a se preocupar com os aspectos que caracterizam o estilo de 
comportamento do líder. Nessa linha, os pesquisadores se preocupam em estudar aquilo que o líder 
faz, mostrando-se, particularmente, interessados nos tipos de comportamento por ele adotados, os 
quais seriam responsáveis pelo aumento da sua eficácia ao dirigir os seus seguidores. 
Entre a década de 1960 e o início da década de 1980, surgem os enfoques situacionais ou 
contingenciais. Esses enfoques apontam o fato de que um líder emerge e se mantem, em uma atuação 
eficaz, na medida em que consegue lidar com os aspectos que fazem parte do ambiente dentro do qual 
está agindo. As teorias contingenciais ou situacionais exploram, então, as variáveis que cercam o 
processo de liderança, mas não deixam de lado os diferentes tipos de comportamento dos líderes. 
Ao longo das décadas de 1980 e 1990, a esse corpo conceitual, vão-se acrescentando as 
questões culturais. Paralelamente a esses enfoques, surgem as teorias de processo; a primeira na 
década de 70, quando também surge a teoria transacional. Por fim, tendo como foco a relação líder-
liderado, na década de 1990, emerge a abordagem transformacional. 
No seu conjunto, as pesquisas sobre traços, habilidades, motivos e estilos de liderança 
consolidam o campo teórico sobre liderança, enfatizando três aspectos (BRYMAN, 1996): 
1. a influência ocorre por meio de um processo pelo qual o líder tem um impacto sobre os 
outros, induzindo-os a se comportarem de uma determinada maneira; 
2. esse processo de influência está vinculado ao contexto de um grupo e 
3. o líder influencia o comportamento dos membros de um grupo rumo aos objetivos que 
o grupo pretende alcançar. 
 
Traços de liderança 
Durante a primeira metade do século vinte, vigorou a premissa de que era possível identificar e 
isolar um conjunto limitado de traços que poderiam ser aplicados nos processos de seleção e promoção 
de pessoas às posições de liderança. Essa busca por traços partia da suposição de que um (seleto) grupo 
(de homens na sua maioria) alcançaram e mantiveram posições de influência, porque teriam nascido 
para liderar e seriam bem-sucedidos na liderança por obra e graça das suas personalidades apenas. 
Ralph Stogdill (1974) realizou um extenso trabalho de revisão dos estudos sobre traços de 
liderança e encontrou algumas qualidades que apareciam mais frequentemente do que outras. 
Contudo, outros estudos não identificaram os mesmos traços e a lista de traços de liderança não 
parou de crescer, o que demonstra que não é possível identificar um conjunto limitado de traços de 
liderança. Algumas generalizações sem maior consistência, no entanto, existem. 
 
72 
 
Na literatura organizacional sobre liderança, ocorrem inúmeras definições, incontáveis artigos 
e polêmicas, mas a maioria dos pesquisadores concorda que alguns traços comuns são importantes 
para os líderes: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a 
experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional. 
 
Comportamentos e estilos de liderança 
No lugar de considerar traços do líder, uma abordagem alternativa foi considerar o que os 
líderes fazem. Doyglas MacGregor (1960), com a Teoria X e a Teoria Y, e Blake e Mouton (1964), 
com o Grid Gerencial (Managerial Grid) são exemplos de abordagens comportamentais que muito 
influenciaram a teoria sobre liderança. 
 
Grid Gerencial 
Os professores Blake e Mouton (1964) desenvolveram uma matriz para classificação do estilo 
de liderança. Com base em dois eixos distintos – a preocupação com pessoas e a 
preocupação com a produção – eles montaram uma grade gerencial, uma matriz que nos 
permite avaliar o tipo de liderança (a ser) exercido. 
 
Quadro – Matriz de Grid Gerencial 
 preocupação com a produção 
p
re
o
cu
p
a
çã
o
 c
o
m
 a
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p
e
ss
o
a
s 
gestão 
(1,9) 
 
gestão 
(9,9) 
 
 
 
 
gestão 
(5,5) 
 
 
 
 
gestão 
(1,1) 
 
gestão 
(9,1) 
Fonte: Blake e Mouton (1966) 
 
 73 
 
Os eixos vão de 1 a 9, e cada intersecção retrata um estilo de liderança. Os termos escolhidos 
para nomear cada estilo se referem à preocupação central do líder. 
Na grade, na posição determinada pela intersecção (1,1), no canto inferior esquerdo, não 
existe preocupação do líder nem com os liderados nem com as tarefas (a produção) a serem 
realizadas. Na verdade, o líder empenha o mínimo de esforço possível, apenas para 
conseguir que o trabalho seja realizado e a sua participação na empresa seja sustentada. 
Dessa maneira, essa posição é denominada gerência empobrecida e revela a ausência de 
liderança no interior de uma empresa. 
No extremo vertical oposto, no canto superior esquerdo da grade, está a posição (1,9), 
denominada country clube ou líderes de clube. O comportamento do líder, nesta posição, 
indica grande preocupação com as necessidades do seus subordinados e prioriza 
proporcionar um ambiente de trabalho agradável e não estressante (equivalente a um 
ambiente existente em um clube). Sem dúvida, o resultado é uma atmosfera organizacional 
agradável e um ritmo de trabalho confortável. Porém, essa postura compromete a realização 
das tarefas (produção).No centro da grade, encontra-se a posição (5,5), denominada de meio termo. Trata-se de 
um ponto intermediário, no qual a preocupação do líder com os subordinados se equilibra 
com a preocupação de realização das tarefas. 
No canto superior direito da grade, podemos ver a posição (9,9), que indica um estilo de 
liderança por equipe. Essa situação revela uma gerência bem-sucedida, na qual as tarefas são 
cumpridas com eficiência, dedicação e envolvimento dos subordinados, em um ambiente de 
confiança e respeito. Teoricamente, essa é a melhor situação possível! 
Por último, no canto inferior direito, encontramos o estilo de liderança (9,1), 
caracterizado pelo foco na eficiência das operações, mas com o mínimo de atenção 
dedicada aos elementos humanos. 
 
Liderança contingencial/situacional 
Se, por um lado, as teorias comportamentais apresentaram a noção de estilos de liderança 
diferentes, por outro, elas forneceram poucas pistas em relação a que comportamento de liderança 
é efetivo em situações diferentes. 
Na verdade, não existe um estilo de liderança que seja o correto ou apropriado para toda e 
qualquer circunstância. Ao contrário, as teorias situacionais foram desenvolvidas para indicar que o 
estilo a ser usado depende de fatores como a situação em si, as pessoas, a tarefa, a organização em 
questão, entre outras variáveis ambientais/contextuais. 
Fiedler (1964, 1967), Hersey e Blanchard (1969, 1977, 1988), Tannenbaum e Schmidt 
(1958) e John Adair (1973) são alguns importantes pesquisadores na abordagem situacional. 
Como cada povo tem a sua cultura, cada organização também tem a sua, que se reflete em 
códigos de conduta, na estrutura organizacional e, até mesmo, no arranjo físico dos escritórios. 
 
74 
 
Essas diferenças entre países, organizações e níveis hierárquicos, também refletem na gestão de 
pessoas e nos estilos de liderança. 
 
Modelo de Fiedler 
O modelo de Fiedler e dos seus associados baseia-se na distinção entre a orientação para as 
pessoas e para a tarefa. Nesse modelo, a eficácia de um líder pode ser aferida por meio do 
modo pelo qual ele interage com os seus empregados, em função de três variáveis 
situacionais: as relações entre o líder e os membros da equipe, a estrutura da tarefa e o 
poder posicional do líder. 
No que diz respeito ao relacionamento do líder com a equipe, o seu grau de aceitação pelo 
grupo é o que lhe confere legitimidade. Quanto à estrutura da tarefa, o líder deverá agir de 
acordo com o grau de complexidade de uma tarefa e de como ela deve ser realizada. Por 
último, há o poder posicional do líder, o qual descreve o poder organizacional que decorre da 
posição que ele ocupa. 
De acordo modelo de Fiedler, quanto maior o grau de imprevisibilidade e de incerteza das 
situações, maior deve ser a estrutura e o controle do líder, para que sejam eliminadas a 
ambiguidade indesejada e a ansiedade que dela decorre. 
 
Teorias de processo 
 As teorias adicionais de liderança com foco em processos incluem a liderança servidora, a 
teoria LMX (leader-member exchange), as organizações que aprendem, entre outras que vão 
surgindo a cada ano. 
Foi Greenleaf quem introduziu a liderança servidora no início dos anos 1970, mas a discussão 
sobre ela só foi retomada no início dos anos 1990. Sob essa perspectiva, líderes servidores são aqueles 
que focam nas necessidades do liderado e ajudam-no a se tornar mais autônomo, livre e conhecedor. 
Os líderes devem ser os condutores e disseminadores da visão da organização, e não um servidor 
das pessoas dentro da organização. Nas organizações que aprendem, os líderes esclarecem e nutrem 
a visão, alinhando-se a ela e promovendo o alinhamento dos demais. 
 
Teoria da troca líder-membro (LMX) 
Outra teoria que aborda um aspecto específico do processo de liderança é a teoria da troca 
líder-membro (LMX), que evoluiu de uma teoria anterior chamada modelo de ligação díade 
vertical (VDL). 
 
 
 75 
 
Ambos os modelos enfocam a interação entre líderes e liderados individuais. Semelhante à 
abordagem transacional, essa interação é vista como uma troca justa em que o líder fornece certos 
benefícios, como orientação de tarefa, conselho, suporte ou recompensas significativas, e os 
liderados retribuem, dando ao líder respeito, cooperação e compromisso com a tarefa e, claro, um 
bom desempenho. No entanto, a teoria LMX reconhece que os líderes e liderados individuais 
variam no tipo de troca que se desenvolve entre eles. 
De acordo com a teoria LMX, o tipo de troca entre o líder e os liderados específicos pode levar à 
criação de grupos internos e externos. Diz-se que os membros do grupo interno têm trocas de alta 
qualidade com o líder, enquanto os membros do grupo externo têm, com ele, trocas de baixa qualidade. 
Os membros do grupo interno são percebidos pelo líder como sendo mais experientes, 
competentes e dispostos a assumir responsabilidades do que outros liderados. O líder começa a contar 
com esses indivíduos para ajudar em tarefas especialmente desafiadoras. Se o liderado responde bem, 
o líder lhe recompensa com treinamento extra, atribuições de trabalho desafiadoras e experiências de 
desenvolvimento. Se o liderado mostrar alto comprometimento e esforço, e esses forem seguidos de 
recompensas adicionais, ambas as partes desenvolverão confiança, influência e apoio mútuos. 
Membros do grupo interno, geralmente, recebem avaliações de desempenho mais altas do 
líder e promoções mais rápidas do que os membros do grupo externo. Os membros do grupo 
interno também podem construir laços mais fortes com os seus líderes, compartilhando as mesmas 
origens sociais e interesses. 
Por outro lado, os membros do grupo externo, geralmente, recebem menos tempo e trocas 
mais distantes do que os seus colegas do grupo interno. Em relação aos membros do grupo externo, 
os líderes não esperam mais do que um desempenho adequado no trabalho, bom comparecimento, 
respeito razoável e adesão à descrição do trabalho, em troca de um salário justo e benefícios padrão. 
O líder passa menos tempo com membros do grupo externo e, por isso, eles têm menos 
experiências de desenvolvimento. Junto ao grupo externo, o líder tende a enfatizar a sua autoridade 
formal para obter conformidade com as solicitações que faz. 
Os membros do grupo externo tendem a demonstrar menos satisfação com o seu trabalho e 
com a organização, recebem avaliações de desempenho inferiores do líder, veem o seu líder como 
menos justo e são mais propensos a registrar queixas ou deixar a organização. 
 
Teoria transacional e teoria transformacional 
As teorias de liderança, no final dos anos 1970 e início dos anos 1980, tenderam a divergir 
sobre as perspectivas relacionadas, especificamente, ao líder, ao contexto de liderança e ao 
liderado, concentrando-se ainda mais nas trocas entre líderes e liderados. Bernard Bass e os seus 
colegas desenvolveram a ideia de dois tipos diferentes de liderança: a transacional, que envolve 
troca de trabalho por recompensas, e a transformacional, que se baseia na preocupação com o 
desenvolvimento dos empregados, estimulação intelectual e fortalecimento de uma visão de grupo 
e de uma percepção de pertencimento. 
 
76 
 
A liderança transacional foi descrita como aquela em que as associações líder-liderado eram 
baseadas em uma série de acordos entre líderes e liderados. O líder transacional recebe poder para 
realizar certas tarefas e recompensar ou punir pelo desempenho da equipe. Ao líder, é dado poder 
para avaliar, corrigir e treinar subordinados quando a produtividade não atinge o nível desejado e 
recompensar a eficácia quando o resultado esperado é alcançado. 
A liderança transformacional se distingue das teorias anteriores e contemporâneas, em função 
do seu alinhamento ser baseado em um bem maior. Os líderes transformacionais aumentam a 
motivação e a moral tanto do liderado quanto dos demais líderes, envolvendo-seem interações com 
os liderados com base em valores, crenças e objetivos comuns. Isso impacta o desempenho levando 
ao cumprimento da meta. 
Os líderes transformacionais são considerados pela sua capacidade de identificar a necessidade 
de mudança, de obter a concordância e o compromisso de outros, de criar uma visão que oriente a 
mudança e de levar todos a incorporarem a mudança. Esses tipos de líderes tratam os subordinados 
individualmente e buscam desenvolver sua consciência, sua moral e suas habilidades, dando 
significado ao seu trabalho e proporcionando experiências de desafio. Esses líderes produzem uma 
visão convincente e encorajadora do futuro. Eles são “líderes visionários que buscam apelar para a 
natureza melhor dos seus seguidores bem como movê-los em direção a necessidades e propósitos 
mais elevados e mais universais” (MACGREGOR, 2003). 
 
Emoções 
A liderança pode ser percebida como um processo em que as emoções estão entrelaçadas com 
o processo de influência social. 
Em uma organização, o humor do líder tem alguns efeitos no seu grupo. Esses efeitos podem 
ser descritos em três níveis: 
1. No humor de cada membro do grupo. 
Os membros de grupos com líderes de humor positivo experimentam um humor mais 
positivo do que os membros de grupos com líderes com humor negativo. Os líderes transmitem os 
seus estados de espírito a outros membros do grupo por meio do mecanismo de contágio emocional. 
O contágio do humor pode ser um dos mecanismos psicológicos pelos quais os líderes carismáticos 
influenciam os liderados. 
2. No tom afetivo do grupo. 
O tom afetivo do grupo representa as reações afetivas consistentes ou homogêneas dentro de 
um grupo. O tom afetivo do grupo é um cluster dos estados de espírito dos membros individuais 
do grupo e refere-se ao humor no nível de análise coletivo. Grupos com líderes com um humor 
positivo têm um tom afetivo mais positivo do que grupos com líderes com um humor negativo. 
 
 
 77 
 
3. Nos processos de grupo como coordenação, esforço e foco na tarefa. 
Expressões públicas de humor influenciam o modo como os membros do grupo pensam e 
agem. Quando as pessoas experimentam e expressam um determinado estado de humor, elas 
enviam sinais aos outros. Os líderes sinalizam os seus objetivos, as suas intenções e atitudes por 
meio das suas expressões de humor. Por exemplo, expressões de humor positivo por parte dos líderes 
sinalizam que eles consideram bom o progresso em direção às metas. Os membros do grupo 
respondem a esses sinais de maneiras que se refletem nos processos do grupo, tanto do ponto de 
vista cognitivo quanto do comportamental. 
 
Além do humor do líder, o seu comportamento é uma fonte de emoções positivas e negativas 
para os liderados, no trabalho. Cotidianamente, o líder cria situações e eventos que levam a uma 
resposta emocional do grupo, por exemplo, ao dar feedback, distribuir tarefas ou alocar de recursos. 
Considerando-se que o comportamento e a produtividade dos empregados são diretamente 
afetados pelos seus estados emocionais, é imperativo considerar as suas respostas emocionais aos 
líderes organizacionais. 
A inteligência emocional, a capacidade de compreender e gerenciar humores e emoções em 
si mesmo e nos outros, contribui para a liderança eficaz dentro das organizações. 
 
Liderança de equipes e autoliderança 
A liderança de equipes pode ser exercida: i) a partir de uma designação formal, ou seja, por 
alguém que ocupa uma posição gerencial; ii) por lideranças que emergem nas equipes e iii) pelo 
compartilhamento da liderança. 
A liderança emergente descreve um fenômeno de liderança individual por meio do qual um 
indivíduo surge como líder de equipe informalmente, sem que a essa pessoa tenha sido atribuída a 
responsabilidade formal de liderança. Os líderes emergentes são indivíduos que exercem influência 
significativa sobre outros membros do grupo, mesmo que não possuam autoridade formal. 
A liderança compartilhada é definida como um processo de liderança coletiva, em que vários 
membros da equipe assumem a liderança ou participam das funções de liderança da equipe. Trata-
se de um processo de influência mútua, realizado por membros de uma equipe, na qual eles lideram 
uns aos outros em direção ao cumprimento de metas. 
O foco da liderança de equipes tende a ser cada vez mais orientado para a satisfação das 
necessidades da equipe (com o objetivo final de promover a eficácia da equipe). Quem quer que 
(dentro ou fora da equipe) assuma a responsabilidade de satisfazer as necessidades de uma equipe 
pode ser visto como assumindo um papel de liderança de equipe. 
Essa visão de liderança de equipe é consistente com a teoria de liderança funcional 
(MCGRATH, 1962), que sugere que o papel da liderança é “fazer, ou conseguir, tudo o que não 
está sendo adequadamente tratado para satisfazer às necessidades do grupo” (MCGRATH, 1962, 
 
78 
 
p. 5). Dito de outra forma, a função de liderança em equipes é a de “líder como completador [...] 
o melhor que um líder pode fazer é observar quais funções não estão sendo desempenhadas por um 
segmento do grupo e permitir que esta parte as cumpra” (SCHUTZ, 1961, p. 61). 
Desse modo, a liderança de equipe é, fundamentalmente, orientada para a satisfação das 
necessidades críticas da equipe. Embora uma atenção considerável seja, frequentemente, dada aos 
líderes de equipe formais, é importante reconhecer que a visão funcional da liderança de equipe 
deve convergir com as demandas direcionadas às organizações nos dias de hoje. Dessa forma, mais 
do que estudarmos o líder de equipe, a nossa atenção deve concentrar-se no processo de liderança 
ocorrendo na dinâmica de uma equipe. 
 
Autoliderança 
A autoliderança é um processo de autoinfluência por meio do qual as pessoas alcançam a 
autodireção e a automotivação necessárias para desempenhar, de maneira satisfatória, diferentes 
papéis sociais, por meio da adoção de estratégias comportamentais e cognitivas específicas. 
As estratégias de autoliderança são, geralmente, agrupadas em três categorias principais: 
 estratégias focadas no comportamento; 
 estratégias de recompensa psicológica ou natural e 
 estratégias de padrão de pensamento construtivo. 
 
Estratégias focadas no comportamento 
As estratégias com foco no comportamento partem da autoconsciência e facilitam a gestão dos 
comportamentos, por exemplo, os relacionados à execução de tarefas necessárias, mas desagradáveis. 
Estratégias focadas no comportamento incluem: 
Auto-observação – envolve aumentar a consciência de quando e porque um indivíduo adota 
comportamentos específicos. O processo da auto-observação é um primeiro passo necessário para 
mudar ou eliminar comportamentos ineficazes e improdutivos. 
Vejamos, como exemplo, o estabelecimento de metas pessoais. Uma vez que tenham uma 
análise mais precisa sobre os comportamentos que adotam e os níveis de desempenho gerados por 
esses comportamentos, os indivíduos podem definir metas de alteração de comportamento para si 
mesmos, com a finalidade de melhorar o seu desempenho na consecução de metas pessoais 
(financeiras, de carreira, de relacionamentos), de forma mais realista, mais específica e mais eficaz. 
Autorrecompensa – juntamente com metas autoestabelecidas, a autorrecompensa pode ajudar 
significativamente a impulsionar o esforço necessário para cumprir as metas. A autorrecompensa pode 
variar desde algo simples e tangível até algo intangível, como férias especiais após a conclusão de um 
projeto difícil ou o ato de felicitar-se mentalmente por uma realização importante. 
 
 
 79 
 
Autopunição – também pode ser chamada de feedback de autocorreção. A autopunição 
acontece a partir de um exame introspectivo e estruturado de falhas e comportamentos 
indesejáveis, levando à reformulação de tais comportamentos: a autocrítica. É importante notar 
que o uso excessivo de autopuniçãodecorrente de autocrítica excessiva e culpa pode acabar sendo 
prejudicial ao desempenho. 
Autossugestão – alguns mecanismos externos podem servir como um meio eficaz de 
encorajar comportamentos construtivos e reduzir ou eliminar os destrutivos. Por exemplo, listas, 
anotações em post-it, protetores de tela e até cartazes motivacionais são apenas alguns mecanismos 
externos que podem ajudar a manter a atenção e o foco no alcance de um objetivo. 
Ensaio – praticar comportamentos mais desafiadores antes do desempenho real pode 
promover a melhoria e a oportunidade de efetuar ajustes corretivos, aumentando as chances de 
eficácia e minimizando a chance de erros (MANZ, 1992). 
 
Em suma, as estratégias de autoliderança focadas no comportamento são projetadas para encorajar 
e reforçar comportamentos positivos e desejáveis, que levam a resultados bem-sucedidos, e também para 
ajudar a suprimir comportamentos negativos e indesejáveis, que levam a resultados malsucedidos. 
 
Estratégias de recompensa psicológica ou natural 
As estratégias de recompensa psicológica têm o objetivo de criar situações nas quais uma 
pessoa é motivada ou psicologicamente recompensada por aspectos inerentemente agradáveis da 
tarefa ou atividade (NECK; MANZ, 2010). Existem dois mecanismos primários de recompensa 
psicológica quando se trata de autoliderança. 
O primeiro envolve a introdução de recursos mais agradáveis e divertidos em uma 
determinada atividade, de modo que a tarefa em si se torne naturalmente gratificante (NECK; 
MANZ, 2010). O segundo consiste em moldar as percepções, focalizando a atenção nos aspectos 
inerentemente recompensadores da tarefa, afastando, com isso, os seus aspectos desagradáveis. 
Ambas as estratégias podem criar sensações de competência e de autodeterminação, que são 
dois mecanismos primários de motivação intrínseca (DECI; RYAN, 1985). Dessa forma, as 
estratégias de recompensa psicológica ajudam a criar e a aumentar sensações de competência e de 
autodeterminação, que, por sua vez, impulsionam os comportamentos que melhoram o desempenho. 
 
 
 
80 
 
Estratégias de padrão de pensamento construtivo 
As estratégias de padrões de pensamento construtivos são projetadas para facilitar hábitos de 
pensamento que podem impactar o desempenho positivamente e incluem: i) a identificação e 
substituição de crenças e suposições disfuncionais, ii) o diálogo interno positivo e iii) as imagens mentais. 
Primeiramente, é preciso examinar os seus padrões de pensamento, confrontando e 
substituindo crenças e suposições irracionais disfuncionais por processos de pensamento mais 
construtivos (ELLIS, 2006; NECK; MANZ, 2010). 
Além disso, a conversa interna negativa e destrutiva deve ser identificada e substituída por 
diálogos internos mais positivos. A conversa interna é definida como o que as pessoas dizem 
secretamente a si mesmas e envolve autoavaliações e reações mentais (ELLIS, 2006). 
 Ao analisar, cuidadosamente, os padrões de conversa interna, a conversa interna negativa ou 
pessimista pode ser suprimida ou eliminada e substituída por diálogos internos mais otimistas 
(SELIGMAN e SCHULMAN, 1986). 
Por fim, as imagens mentais são uma criação cognitiva simbólica de uma experiência que é 
produzida antes da vivência física da experiência em questão. Indivíduos que imaginam o bom 
desempenho de uma atividade antes da execução real são mais propensos a ter um desempenho 
bem-sucedido quando confrontados com a tarefa real (NECK; MANZ, 2010). Em apoio a essa 
afirmação, Driskell et al (1994) realizaram uma meta-análise de 35 estudos empíricos e encontraram 
um efeito positivo significativo para as imagens mentais no desempenho individual. 
 
Desenvolvimento de líderes e pipeline de liderança (estágios de liderança 
em uma organização) 
Ainda que existam indivíduos com propensão a se tornarem líderes, a importância do 
desenvolvimento de habilidades de liderança pode ser comprovada a partir de diferentes estudos 
que evidenciaram as transformações comportamentais e de habilidades exigidas de um líder no 
decorrer da sua evolução na carreira. Vamos examinar os estudos dos seguintes pesquisadores: 
Brousseau et al (2006), Hersey e Blanchard (1986) e Charan, Drotter e Noel (2018). 
Interessantes são os estudos de Brousseau et al (2006) sobre os estilos de tomada de decisão 
de executivos experientes, por exemplo. Os autores propuseram a existência de quatro diferentes 
estilos, conforme apresentado no quadro a seguir. Eles verificaram que o estilo decisivo predomina 
no nível mais baixo de gestão e o estilo flexível é o menos usado. Por outro lado, em gestores que 
ocupam posições de níveis mais altos, o estilo flexível de tomada de decisão é o que predomina. 
Será que esses estilos de tomada de decisão dependem do desenvolvimento de habilidades 
específicas? Quais seriam? Quanto tempo seria necessário para desenvolvê-las? 
 
 
 
 81 
 
Quadro 5 – Estilos de tomada de decisão 
decisivo 
Quando há apenas uma opção e poucas informações, o executivo adota um 
estilo direto, rápido, firme e eficiente. 
flexível 
Quando há muitas opções e poucas informações, as decisões tendem a 
ser rápidas. 
hierárquico 
Quando há uma única opção e muitas informações a serem analisadas, o 
executivo adota um estilo bem analítico. 
 
integrado 
Quando o executivo se vê diante de muitas opções e informações, 
envolvendo múltiplos cursos de ações que podem evoluir no decorrer do 
tempo, ele tende a integrar todos os aspectos antes de decidir. 
Fonte: adaptado de Brousseau et al (2006). 
 
Vejamos, agora, a segmentação das habilidades de um gestor, conforme proposto por Hersey 
e Blanchard (1986, p. 6), no quadro seguinte: 
 
Quadro 6 – Habilidades gerenciais 
técnica 
Capacidade adquirida mediante a experiência, a educação e o 
treinamento. Inclui conhecimentos, técnicas, métodos e domínio da 
operação de equipamentos necessários à execução de tarefas específicas. 
humana 
Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, incluindo 
conhecimentos sobre motivação e liderança. 
conceitual 
Capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo, 
o que permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não 
em função de metas e necessidades imediatas do próprio grupo. 
Fonte: adaptado de Hersey e Blanchard (1986). 
 
A combinação dessas habilidades varia à medida que o líder ascende na empresa. Diante 
disso, os autores dividem as habilidades necessárias aos níveis administrativos como se pode ver na 
figura apresentada a seguir. 
 
 
82 
 
Figura 2 – Habilidades gerenciais necessárias nos vários níveis hierárquicos da organização 
 
Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 7). 
 
Novas posições requerem o aprimoramento e até a transformação das habilidades de 
liderança. É preciso procurar novos conhecimentos, desenvolver novas habilidades e abandonar 
algumas práticas. Pontos fortes que costumavam funcionar em determinadas circunstâncias, podem 
tornarem-se fraquezas quando aplicados onde não deveriam mais. 
O livro Pipeline de Liderança, publicado no Brasil em 2009, apresenta o conceito de 
pipeline, elaborado por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel para contribuir com o 
planejamento de sucessão, ajudando as empresas a terem um fluxo de desenvolvimento de 
lideranças que garante a evolução da empresa. Esse conceito não apenas destacou as habilidades, 
os valores e a dedicação de tempo que o líder deve ter mas também as transformações necessárias 
no decorrer da sua ascensão profissional. 
Pipeline significa tubulação. Os autores utilizaram essa metáfora para representar o caminho 
das transições na carreira de um profissional que tenha interesse em evoluir na trilha de gestão da 
empresa. A premissa principal é de que existem diferentes níveis de liderança, que exigem requisitos 
diversos dos profissionais para cada nível. Para cada novo nível de liderançaalcançado é preciso 
realizar mudanças em três tipos de requisitos: 
1. habilidades necessárias – refere-se ao conjunto de novas capacidades requeridas para 
executar as responsabilidades diferentes a cada nível; 
2. aplicação do tempo – refere-se às novas formas de organizar o tempo, determinando o 
modo como alguém trabalha e 
3. valores – refere-se àquilo que as pessoas acreditam ser importante, tornando-se o foco dos 
seus esforços. 
 
 83 
 
Cada curva da “tubulação” se refere a uma transição de liderança. Se a transição não for 
realizada corretamente, bloqueará todo o fluxo do pipeline. 
As transições mais significativas em uma organização são: 
1. de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros; 
2. de gerenciar outros a gerenciar gestores; 
3. de gerenciar gestores a gerente funcional; 
4. de gerente funcional a gerente de negócios; 
5. de gerente de negócios a gerente de grupo e 
6. de gerente de grupo a gestor corporativo. 
 
Figura 3 – Seis passagens de liderança 
 
Fonte: Charan, Drotter e Noel (2018). 
 
Apesar de parecer simples, a transição da passagem 1, de gerenciar a si mesmo a gerenciar 
outros, é a que exige transformações mais significativas quanto aos três requisitos identificados pelos 
autores: habilidades, aplicação do tempo e valores. 
No quadro seguinte, é possível analisar, comparativamente, as diferentes características 
exigidas para um empregado que ainda atua de forma individual e para um empregado que ocupa 
uma posição de primeira gestão. 
 
 
passagem 1 
passagem 2 
passagem 3 
passagem 4 
passagem 5 
passagem 6 
gerenciar a 
si mesmo 
gerenciar 
gestores 
gerente de 
negócios 
gestor corporativo 
gerenciar 
outros 
gerente 
funcional 
gerente de 
grupo 
 
84 
 
Quadro 7 – Passagem 1: gerência de primeira viagem 
 
colaborador individual gerente de primeiro nível 
h
a
b
il
id
a
d
e
s 
 domínio técnico ou especializado; 
 trabalho em equipe; 
 desenvolvimento de 
relacionamento visando a 
benefícios e resultados pessoais* e 
 utilização de ferramentas, 
processos e procedimentos da 
empresa. 
 planejamento – projetos, orçamentos e 
mão de obra; 
 definição do cargo; 
 seleção (de pessoal); 
 delegação de tarefas; 
 monitoramentos de desempenho; 
 coaching e feedback; 
 avaliação de desempenho; 
 gratificações e motivação; 
 comunicação e ambientação; 
 desenvolvimento de relacionamentos 
acima, abaixo e lateralmente na hierarquia 
para benefício do departamento e 
 aquisição de recursos. 
ge
re
n
ci
a
m
e
n
to
 d
e
 t
e
m
p
o
  disciplina diária – chegada, saída e 
 cumprimento de prazos pessoais 
para os projetos – normalmente 
de curto prazo por meio da 
administração do próprio tempo. 
 planejamento anual – orçamento, projetos; 
 disponibilização de tempo para os 
subordinados a pedido seu ou deles; 
 definição de prioridades para o 
departamento e para a equipe e 
 tempo de comunicação com outros 
departamentos, clientes e fornecedores. 
va
lo
re
s 
 obtenção de resultados por meio 
da proficiência profissional*; 
 trabalho de alta qualidade – 
técnico ou especializado e 
 incorporação dos valores da 
empresa. 
 obtenção de resultados por meio dos outros; 
 sucesso dos subordinados diretos; 
 trabalho e métodos gerenciais; 
 sucesso do departamento; 
 visualização de si mesmo como um gestor e 
 integridade visível. 
Fonte: Charan, Drotter e Noel (2018, p. 51). 
 
Os autores destacam que os itens assinalados com asterisco (*) devem ser “drasticamente 
reduzidos ou abandonados quando uma pessoa se torna gerente de primeiro nível” (CHARAN 
et al 2018, p. 51). 
 
 
 85 
 
Quando tomamos os modelos apresentados de forma conjunta, podemos verificar que o líder 
deve trabalhar e desenvolver-se em quatro dimensões, simultaneamente, quis sejam: 
 estratégica – abrange os efeitos das suas ações na finalidade do projeto/negócio e nos 
stakeholders; 
 interpessoal – abrange aspectos de atenção aos relacionamentos, na equipe e fora dela; 
 tarefas – abrange aspectos de gestão do tempo, organização, planejamento e priorização, e 
 autoliderança – abrange autocontrole e outras competências emocionais, impacta todas as 
demais dimensões. 
 
A autoliderança afeta todas as demais dimensões, uma vez que inclui fontes da eficácia do 
líder. Essa dimensão é o ponto de partida e a mais influente das quatro, porque uma mudança 
positiva na autoliderança tem efeitos positivos nas demais dimensões. 
 
SKILLS de autoliderança 
A autoliderança é um processo de autoinfluência por meio do qual as pessoas alcançam a 
autodireção e a automotivação necessárias para desempenhar, de maneira satisfatória, os papéis sociais 
que desempenham, por meio da adoção de estratégias comportamentais e cognitivas específicas. 
As estratégias de autoliderança são, geralmente, agrupadas em três categorias principais: 
 estratégias focadas no comportamento, que incluem auto-observação, autorrecompensa, 
autopunição, autossugestão e ensaio; 
 estratégias de recompensa psicológica ou natural e 
 estratégias de padrão de pensamento construtivo. 
 
As estratégias com foco no comportamento têm, como ponto de partida, a autoconsciência e 
facilitam a gestão dos comportamentos, por exemplo, os relacionados à execução de tarefas 
necessárias, mas desagradáveis. 
Para que a adoção dessas estratégias seja eficiente e eficaz, levando à efetiva adoção de 
comportamentos que gerem um efeito positivo no desempenho do líder, estudaremos a seguir 
alguns fatores intervenientes no desempenho (power skills) da autoliderança. 
 
LÓCUS de controle 
O conceito de locus de controle foi introduzido por Julian Rotter, na década de 1960, a partir 
da Teoria da Aprendizagem Social. Locus de controle é um construto que se refere às crenças dos 
indivíduos sobre a fonte de controle dos seus comportamentos e sobre os eventos cotidianos que 
ocorrem consigo mesmo ou no ambiente em que estão inseridos (ROTTER, 1990). 
 
86 
 
Dito de outra forma, trata-se da crença que uma pessoa possui de poder ou não controlar os 
eventos da sua vida, gerando, desse modo, uma expectativa generalizada de controle ou de falta de 
controle acerca de uma situação ou ação, bem como dos seus resultados. 
De acordo com Rotter (1990), o construto locus de controle (LC) é unidimensional, 
consistindo, geralmente, na escolha entre dois polos: um interno (LCI) e outro externo ao indivíduo 
(LCE). O LCI se refere à crença de que os êxitos ou fracassos da vida de uma pessoa devem-se aos 
seus próprios comportamentos e esforços. Por outro lado, o LCE se refere à crença de que esses 
êxitos e fracassos são devido a Deus, ao acaso, a outras pessoas e a outros fatores externos. 
De acordo com essa abordagem teórica, o indivíduo apresenta uma maior propensão para 
uma única dimensão – interna ou externa, o que não quer dizer que estas não se apresentem 
simultaneamente. Na verdade, ambas estão sempre presentes, porém uma predomina sobre a outra. 
Outras investigações constataram que esse construto é multidimensional, ou seja, a dimensão 
do LC, adotada pelo indivíduo, não é estática. Ela tende a variar de acordo com a situação e a 
apresentar outros fatores. 
Essa perspectiva multidimensional postula que, em certo momento, pode-se utilizar o LCI e, 
em outro, o LCE. Os efeitos positivos de um lócus interno se associam à maior ambição, à motivação, 
ao sucesso na carreira profissional, à aprendizagem no trabalho e ao desempenho organizacional. 
Indivíduos com um lócus interno de controle apresentam tendências a: 
1. estarem atentos às oportunidades no ambiente para aumentar a possibilidade de atingir 
os seus objetivos; 
2. se engajarem em ações de desenvolvimento no seu ambiente; 
3. colocarem maior esforço para o alcance dos objetivos; 
4. serem mais inclinados ao desenvolvimento das suas próprias habilidades; 
5. fazerem maisperguntas e 
6. lembrarem-se de mais informações em comparação às pessoas com um lócus externo de 
controle. 
 
Em contrapartida, o lócus de controle externo tem sido associado a uma maior efetividade de 
líderes, pois indivíduos que sustentam a crença de que o seu sucesso depende mais de fatores externos 
do que internos tendem a apresentar maior consideração para com os seus liderados. A capacidade de 
lidar com eventos inesperados é um outro resultado positivo associado ao lócus de controle externo. 
 
Gestão do tempo 
Gestão do tempo pode ser definida como o processo de organização que envolve planejar, 
priorizar e executar tarefas, visando à maior produtividade e eficiência. 
 
 
 87 
 
No ambiente organizacional, a gestão do tempo envolve um conjunto de tarefas, processos e 
decisões que são executados por meio da aplicação de diversas técnicas, visando à coordenação dos 
objetivos organizacionais dentro de limitações de tempo preestabelecidas. No que diz respeito à 
autoliderança, além da produtividade no ambiente de trabalho, a gestão do tempo impactará na 
saúde, nos relacionamentos, na carreira e em outras áreas da vida. 
Além de ter mais tempo livre para dedicar às atividades de lazer, gerir o tempo pode resultar em: 
 diminuição do estresse – ao construir e implementar um cronograma de tarefas, você 
potencializa a sua capacidade de controle, o que faz com que você se sinta menos estressado 
e menos ansioso; 
 maior produtividade e eficiência – você cria “espaço mental” para estar atento a mais 
oportunidades e investe menos tempo em atividades triviais; 
 melhor reputação profissional – a gestão do tempo é uma qualidade valorizada pelos 
empregadores, visto que a capacidade de planejar, priorizar e executar tarefas é 
extremamente desejável para qualquer profissional e 
 aumento das possibilidades de realizar objetivos – atingir metas e objetivos pessoais ou 
profissionais depende de uma gestão inteligente do tempo. 
 
Antes de estudarmos alguns passos importantes para gerir o tempo, vamos examinar alguns 
fatores que atrapalham a administração do tempo, quais sejam: 
1. desperdício de tempo com tarefas inúteis, triviais ou até prejudiciais, como fofocas, redes 
sociais etc.; 
2. pausas excessivas para procrastinar, como aquelas dezenas de cafezinhos durante a 
execução de tarefas “chatas”. Note que momentos de lazer ou descanso não são 
desperdício de tempo; 
3. desorganização; ambientes (virtuais, digitais e presenciais) desorganizados contribuem 
para perdemos o foco. É importante manter a organização do ambiente para evitar gastar 
tempo com buscas desnecessárias de documentos e recursos, e 
4. não saber dizer não; ser uma pessoa colaborativa e engajada é uma qualidade, mas é 
preciso ter foco nas suas prioridades, o que significa dizer “não” quando algum pedido 
atrapalhar os seus planos. 
 
Para fazer uma gestão do tempo eficiente, algumas etapas são importantes: planejamento, 
definição de metas e objetivos, prazos e priorização de tarefas. O planejamento é um passo inicial. 
Um planejamento seguido de revisões semanais é a chave para que você conclua as tarefas menores 
que levarão ao alcance de objetivos de maior vulto ou de prazo de execução mais dilatado. 
Portanto, faça uma agenda! 
 
 
88 
 
Crie uma lista de tarefas para todas as coisas que você precisa realizar durante a semana. Dessa 
forma você define metas para cada dia. Rever o seu dia ou a sua semana é o passo seguinte. Anote 
todas as tarefas que realizou e as que não foram concluídas devido à falta de tempo ou qualquer 
outro motivo. Esse hábito leva à tomada de decisões mais realistas e assertivas e facilita a priorização. 
 
Resiliência – conceito e elementos 
Conceito 
Na verdade, a resiliência é um constructo importado da engenharia de materiais. Na 
Engenharia e na Física, a resiliência está relacionada à capacidade que a zona elástica de um 
material tem de voltar ao normal depois de cessada a fonte de energia que causa a deformação. 
Sendo assim, a noção de resiliência para físicos e engenheiros está relacionada ao limite de 
elasticidade que um material apresenta. 
Do ponto de vista histórico, existem dois grandes discursos sobre a resiliência humana: 
 fisiológico – seres humanos dispõem de mecanismos homeostáticos para promover a 
resiliência em caso de adversidade, como hemorragias ou estresse (TUSAIE; DYER, 2004). 
 psicológico: remete ao fenômeno de as pessoas permanecerem saudáveis apesar de expostas 
a severas adversidades (RUTTER, 2007). 
 
A resiliência psicológica é um conceito amplo que se refere a processos ou padrões de 
adaptação positiva e desenvolvimento; em um contexto de risco e adversidade, é também definida 
como a capacidade de seguir em frente de maneira positiva, a partir de experiências adversas, 
negativas ou positivas, traumáticas ou estressantes (GOLDSCHMIDT, 2015). 
Há duas condições críticas implícitas na noção de resiliência: 
1. exposição à adversidade (ameaça/risco ou evento positivo) e 
2. alcance de adaptação positiva. 
 
Dito de outra forma, para demonstrar resiliência, é preciso primeiro encontrar adversidade 
ou desafio e, por fim, demonstrar adaptação positiva (GOLDSCHMIDT, 2015). 
A resiliência é um processo dinâmico cujo resultado é a adaptação positiva ou bem-sucedida 
e a transformação do indivíduo, em face de adversidades (MASTEN, 2001). Ela é ativada por 
indivíduos e sistemas em face de adversidades, para a geração de uma resposta que permita a 
recuperação do equilíbrio e a realização de uma adaptação positiva, mediante o acionamento de 
elementos ou ativos nos planos subjetivo ou interno e objetivo ou externo, que poderão ser 
reforçados ou renovados durante o processo, garantindo a sustentabilidade do resultado resiliente 
ou a expansão da capacidade de resiliência. (GOLDSCHMIDT, 2015). 
 
 89 
 
Apesar de a resiliência humana, especificamente, compreender diferenças individuais em face 
de experiências adversas, ela não deve ser conceitualizada como um traço ou característica estática 
de um indivíduo, pois é o resultado de vários processos e interações que vão além do corpo humano, 
e incluem relacionamentos interpessoais e o contexto social para o alcance de adaptação positiva. 
A resiliência é uma capacidade processual, dinâmica e ecossistêmica. No processo da resiliência, 
teremos duas perspectivas fundamentais: i) resiliência, como um retorno ao nível de funcionamento 
anterior, ou seja, recuperação ou bouncing back, e ii) thriving (superação), resiliência como uma 
movimentação para um nível superior de funcionamento após um evento estressante. Alguns 
elementos são chave para que se possa compreender o conceito de resiliência e a sua evolução. 
 
Risco, adversidade e STRESS 
Risco, adversidade e stress são termos mencionados frequentemente nas conceituações de 
resiliência. 
A definição base da resiliência traz a questão da adaptação do indivíduo diante de situações de 
adversidade ou de stress, que podem ser desencadeadas pela exposição a fatores de risco. A distinção entre 
risco, adversidade e stress não é fácil, uma vez que os três se referem a experiências negativas. 
Experiências de vida negativas são inevitáveis para qualquer indivíduo, e um evento pode ser 
enfrentado como perigoso por um indivíduo, mas para outro, ser apenas um desafio. Isso quer dizer 
que a visão subjetiva de um indivíduo a determinada situação, ou seja, a sua percepção, a 
interpretação e o sentido atribuído ao evento estressor é que o classificará ou não como adversidade 
e determinará a condição e a intensidade do stress percebido. 
 
Fatores de risco 
Fatores de risco são, de forma genérica, denominados, por diversos autores, “experiências 
estressantes” ou “condições adversas” ou, ainda, “adversidades”. Esses fatores são aqueles presentes 
no ambiente econômico, psicológico e familiar que possuem grande probabilidadede causar danos 
sociais evidentes; esse termo é ainda aplicado para agrupar eventos que englobam ameaças, 
sofrimentos, perigos e rupturas externas, entre outros. (GOLDSCHMIDT, 2015). 
Fatores de risco podem ser crônicos ou agudos: condições de pobreza, rupturas na família, 
vivência de algum tipo de violência, experiências de doença no próprio indivíduo ou na família e 
perdas importantes são alguns exemplos. Eventos considerados como risco são obstáculos indivi-
duais ou ambientais que aumentariam a vulnerabilidade dos indivíduos. 
 
 
90 
 
Adversidade 
Adversidade é o termo associado a um estado de angústia ou sofrimento associado com o 
infortúnio, o trauma, a dificuldade, a mudança, um acontecimento trágico ou com um evento 
positivo (DENHARDT; DENHARDT, 2010). 
 
Stress 
Stress pode ser entendido como um conjunto de alterações ocorridas em um organismo em 
resposta a um determinado estímulo que o coloque sob tensão. Diante da tensão, uma série de 
respostas psicofisiológicas, que tem por função atuar no evento causador de stress e restabelecer o 
equilíbrio dinâmico do organismo, é gerada pelo indivíduo, o que coloca o stress na condição de 
uma resposta adaptativa, pois motiva o indivíduo para a ação. 
Stress pode ser abordado como processo e como estado. Quando há uma tensão diante de 
uma situação de desafio ocorre o stress como um processo; quando essa situação é resolvida pela 
pessoa de forma positiva, ela experimenta um estado de stress denominado eutress e quando a 
experiência final é negativa, ela é denominada distress. 
Não há como prever a resposta que um indivíduo produzirá diante do stress. A reação ao stress 
dependerá diretamente do indivíduo, do modo como ele lida e significa o mundo em que vive, bem 
como das variáveis do ambiente e do contexto. 
Uma das premissas da resiliência é que pessoas e sistemas possuem recursos ou ativos que os 
ajudam a sobreviver a adversidades e a lidar com o stress causado por elas. 
 
Fatores de proteção e vulnerabilidade 
Fatores de proteção 
Aguns pesquisadores nas áreas de Psicologia e Psiquiatria estudaram, de forma sistemática, 
a identificação de fatores que agiam para viabilizar uma resposta de adptação saudável de 
indivíduos expostos a múltiplas condições adversas, como desvantagem socioeconômica e os riscos 
a ela associados, doenças mentais de pais, maus tratos, pobreza e violência urbana, doenças crônicas 
e eventos catastróficos. O que esses pesquisadores pretendiam era identificar os fatores de proteção. 
Fatores de proteção são o conjunto de influências que modificam e melhoram a resposta de um 
indivíduo quando este está exposto a algum perigo, risco ou ameaça que o predispõe a um resultado 
de não adaptação. São fatores que são capazes de proteger os indivíduos dos efeitos negativos de uma 
situação de risco: “... as interações entre risco e fatores de proteção num nível intrapessoal e ambiental 
são integradas para a definição de resiliência” (TUSAIE; DYER, 2004, p. 4) 
 
 
 91 
 
 Respostas de adaptação à adversidade e ao stress podem ser promovidas por meio do reforço 
de fatores de proteção. Embora inúmeros estudos já tenham demonstrado que existe uma correlação 
entre a presença da resiliência e de fatores de proteção, não está claro como os fatores de proteção 
interagem com a pessoa que demonstra resiliência: eis que um mesmo indivíduo pode apresentar 
resiliência diante de determinadas adversidades e ter maior probabilidade de resultados negativos 
diante de outras, ou seja, pode apresentar vulnerabilidades. 
 
Vulnerabilidade 
A vulnerabilidade se apresenta na literatura de Psicologia como um conceito que se refere às 
predisposições a desordens ou à susceptibilidade ao stress ou, ainda, ao aumento da probabilidade 
de resultados negativos diante da exposição ao risco (GOLDSCHMIDT, 2015). 
Da mesma forma que os fatores de proteção, a vulnerabilidade está também relacionada com 
as adversidades (ou situações de risco). Identificar se um indivíduo se apresenta vulnerável ou não 
é sempre uma avaliação situacional, que implica conhecer as suas características pessoais, as do 
ambiente em que está inserido e, principalmente, as características dos fatores de risco e de proteção 
envolvidos (TABOADA et al, 2006). 
 
Adaptação positiva 
A resiliência é um processo dinâmico cujo resultado é a adaptação positiva ou bem-sucedida 
e a transformação do indivíduo, em face de adversidades (MASTEN, 2001). Como uma capacidade 
processual, dinâmica e ecossistêmica, a resiliência é acionada em resposta a eventos cuja qualificação 
como adversidade é dependente de uma apreciação que varia individualmente. A forma como essa 
capacidade se manifesta determinará um resultado de adaptação positiva, que pode ser saudável ou 
não (GOLDSCHMIDT, 2015). 
A adaptação é um indicador da resiliência, indica o resultado de um processo resiliente 
de enfrentamento da adversidade. Contudo, a adaptação suscita discussões sobre os limites do 
indivíduo para se adaptar, a partir da noção de positivo, qualificando a adaptação que é 
entendida como resiliente. 
As discussões sobre adaptação positiva como demonstração de resiliência apontam para os limites 
aos quais a manifestação de comportamentos sociais conformes está sujeita. Dessa forma, a resolução 
para adversidades que termina em uma adaptação positiva pode também não ser construtiva, visto que 
adaptar-se pode gerar resultados destrutivos para os indivíduos (RICHARDSON, 2002). 
 
 
 
92 
 
Adaptação positiva: conformidade versus superação 
As concepções de adaptação relacionadas à resiliência são variadas. 
A adaptação positiva pode variar de acordo com fatores culturais e sociais, dado um 
determinado período de tempo, e pode não exigir a exposição a uma experiência de adversidade. 
Essa adaptação pode ser identificada como conformidade, no momento em que o indivíduo 
consegue alcançar expectativas sociais, vencendo a adversidade e desenvolvendo-se a partir dela, ou, 
também, quando não há sinais de desajuste. 
 No sentido de superação, a resiliência é um processo em que existe a recuperação da 
homeostase (equilíbrio), e essa recuperação pode levar a um resultado de superação do indivíduo em 
relação à adversidade enfrentada, quando o indivíduo aprende com a experiência adversa e se fortalece. 
Existe ainda a “resiliência performativa”, um conceito construído por Martineau (1999) que 
explica que a resiliência pode ocorrer como uma manifestação de “conformidade às normas sociais, 
sucesso acadêmico e empatia pelos outros, porém manifestos apenas com o objetivo de agradar ou 
enganar” (YUNES; SZYMANSKI, 2001, p. 35). 
Manifestações de conformidade, às vezes, ocorrem em troca de um “preço” demasiado alto 
para a saúde mental de um indivíduo, que pode aparentar estar muito bem em relação a algo que 
teve que enfrentar na sua vida ou já enfrentou, mas, por trás, na verdade, existe uma superação que 
é apenas aparente. Esse sentido de “ajustamento social” pode produzir pessoas “adaptadas”, vivendo 
em um silencioso desespero ou, ainda, pessoas adaptadas, mas “não adaptáveis”, porque implica 
uma conformidade a certas condições e a certos valores da sociedade, mas não implica, 
necessariamente, saúde psicológica (GOLDSCHMIDT, 2015). 
 
Atributos de resiliência 
COPING e gestão de estresse 
Coping e resiliência 
Coping é o “conjunto das estratégias utilizadas pelas pessoas para adaptarem-se a 
circunstâncias adversas ou estressantes” (ANTONIAZZI et al, 1998, p. 273). Portanto, as 
estratégias de coping podem mudar de momento para momento, durante os estágios de uma 
situação estressante, bem como durante os estágios de desenvolvimento do indivíduo. 
Coping envolve uma ação intencional, embasada nas “constantes mudanças cognitivas e 
comportamentais na tentativa de administrar demandas específicas, internas e/ou externas, que são 
avaliadas pelo sujeito como excedendoou sobrecarregando os recursos pessoais” (LAZARUS; 
FOLKMAN, 1984, p. 141). Lazarus e Folkman (1984) indicam que os estilos de coping podem 
afetar a forma como um evento estressante é percebido e como é gerenciado. 
 
 93 
 
A rigor, coping e resiliência são processos relacionados, condicionados a situações de 
adversidade/stress, já que o primeiro é um mecanismo que gera um resultado imediato ou de curto 
prazo como uma resposta a um estressor, enquanto a outra requer tempo para ser desenvolvida. 
Enquanto o coping foca a forma, a estratégia utilizada para lidar com a situação, 
independentemente do resultado obtido, a resiliência concentra a sua atenção no resultado da 
estratégia utilizada. O resultado resiliente seria a adaptação positiva, no sentido de bem-sucedida, 
do indivíduo diante da adversidade. 
 
Estratégias de coping e gestão de stress 
Uma das distinções entre os diferentes tipos de estratégias de coping é baseada no seu foco 
principal durante o processo de enfrentamento. 
Existem duas áreas de foco que caracterizarão as estratégias de coping: 
 foco no problema – estratégia focada no problema. Aqueles que usam uma estratégia de 
enfrentamento focada no problema se concentrarão no próprio problema, tentando atacar 
a causa raiz do sofrimento. Os exemplos incluem analisar a situação, trabalhar mais, aplicar 
o que você já aprendeu na sua vida diária e conversar com alguém que tenha um impacto 
direto na situação e 
 foco na emoção – estratégia focada em emoção. Aqueles que usam uma estratégia de 
enfrentamento focada na emoção concentrarão a sua energia em lidar com os seus 
sentimentos, e não no problema em si. Nesse caso, você pode usar mecanismos como 
meditar, buscar apoio social, ou imaginar, adotar o “pensamento mágico”, bem como 
evitar, negar ou culpar a si ou a terceiros. 
 
Pode parecer que a estratégia focada na emoção é simplesmente ignorar o problema, mas essa 
estratégia pode ser importante. Especialmente quando não somos capazes de mudar a nossa situação 
ou influenciar a situação que estamos enfrentando. Nesses casos, é essencial nos concentrarmos no 
que podemos controlar – nós mesmos. 
Outra distinção importante entre as abordagens de coping é o objetivo que está sendo trabalhado. 
Conforme o objetivo a ser trabalhado, as estratégias de coping podem ser classificadas como: 
 ativa, ou abordagem ativa – quando o objetivo é resolver o problema. Esse tipo de 
estratégia de coping envolve a consciência do problema ou da situação que está causando 
stress e as tentativas conscientes de reduzir esse stress e ou de eliminar a sua fonte. 
 de evitação – quando o objetivo é ignorar o problema. A estratégia de evitação pode ou 
não ser acompanhada por uma consciência do problema, mas não há tentativas ativas de 
reduzir o stress ou de eliminar o problema. Em vez disso, aqueles que se engajam em 
estratégias de evitação irão ignorar ou evitar o problema completamente. Eles podem estar 
cientes de que há um problema ou podem estar em negação sobre o problema. 
 
94 
 
Podemos notar que a estratégia de coping ativa é, claramente, a melhor estratégia. No entanto, 
pode haver situações em que a estratégia de evitação ou evasiva seja útil; por exemplo, pode ajudar 
a pessoa a lidar com o seu stress a curto prazo e ser uma boa escolha se a pessoa correr o risco de 
ficar completamente sobrecarregada, ao tentar uma abordagem ativa. 
A longo prazo, a estratégia de evitação nunca será a melhor estratégia para lidar, eficazmente, 
com o stress. Essa estratégia pode funcionar por um tempo, mas, no fim, ela se tornará 
contraproducente ou produzirá consequências indesejadas. 
As estratégias de coping adotadas pressupõem a opção por certos mecanismos, que podem ser 
categorizados em tipos variados: 
a) mecanismos adaptativos – são mecanismos positivos que ajudam as pessoas a lidarem, 
efetivamente, com o estresse; 
b) mecanismos comportamentais – são tentativas de mudar o que a pessoa faz para lidar de 
forma mais eficaz com o seu estresse; 
c) mecanismos cognitivos – são empregados quando uma pessoa tenta mudar a maneira 
como pensa para lidar com o estresse; 
d) mecanismos de conversão – são as tentativas de mudar o problema ou transformá-lo em 
outra coisa (por exemplo, focar no positivo para torná-lo uma situação positiva em vez 
de estressante); 
e) mecanismos de ataque – tentam deslocar o estresse ou desconforto que uma pessoa está 
sentindo para outra pessoa ou pessoas; 
f) mecanismos de evitação – envolvem evitar os problemas que estão causando estresse e 
g) mecanismos de autoagressão – são os menos eficazes, pois resultam em danos a nós mesmos. 
 
Finalmente, a distinção mais importante entre os mecanismos de coping é, simplesmente, 
identificar se eles são saudáveis ou não. É importante notar que mecanismos de coping não são a 
mesma coisa que mecanismos de defesa. 
Os mecanismos de coping são usados para gerenciar ou lidar com o stress, enquanto os 
mecanismos de defesa são, geralmente, processos inconscientes que as pessoas não sabem que estão 
usando. Por exemplo, a projeção é um mecanismo de defesa que envolve ver aspectos desagradáveis 
de você mesmo nos outros. 
 
Outras características de resiliência 
Características de resiliência vêm sendo referidas como fatores de proteção ou ativos de 
desenvolvimento (RICHARDSON, 2002). Na literatura sobre resiliência, podemos encontrar um 
conjunto de características ou atributos inerentes às pessoas resilientes. Embora todos nós tenhamos 
essas características, o que importa não é possuir o conjunto de características, mas se você as manifesta 
no momento adequado. Vejamos algumas características apontadas por pesquisadores do tema. 
 
 95 
 
Carmello (2008) elenca as seguintes características, que são ativadas nos enfrentamentos e 
situações adversas, possibilitando melhores resultados: 
a) protagonismo – é quando o indivíduo se posiciona como corresponsável e peça-chave 
para o alcance dos resultados; 
b) criatividade – é a capacidade de construção de ideias inovadoras, buscando novos padrões 
de solução e crescimento; 
c) gosto por mudanças – é a abertura a reflexões e experiências diversas; 
d) autoestima elevada – é a capacidade de respeitar, valorizar e amar a si próprio; 
e) autoeficácia elevada – é a capacidade de organizar e realizar uma sequência de ações para 
produzir um resultado desejado; 
f) senso de humor – é a capacidade de expressar, verbal e corporalmente, elementos 
incongruentes e hilariantes que geram um efeito tranquilizador e prazeroso para si mesmo 
e para os outros, sem jocosidade ou desprezo e 
g) equilíbrio emocional – é a capacidade acionada para sentir, entender e aplicar eficazmente 
o poder e a perspicácia das emoções como fonte de energia, informação, conexão e 
influência humana (CARMELLO, 2008, p.76). 
 
Reivich e Shatté (2003) relatam que sete fatores centrais constituem a resiliência, entre eles a 
regulação das emoções, fator que é caracterizado por esses pesquisadores como a capacidade de manter-
se calmo diante das adversidades. Entendem os autores que a autorregulação é fundamental não só para 
que vínculos mais positivos, tanto na vida pessoal como no trabalho, sejam estabelecidos como também 
para manter a saúde física. Fortemente relacionado ao controle das emoções, está o controle de impulsos, 
que associado ao comportamento de agir impulsivamente compromete o ajuste das emoções. 
Além do fator já mencionado, Reivich e Shatté (2003) enumeram: 
a) otimismo – as pessoas otimistas acreditam que as coisas podem mudar para melhor, o 
que implica a crença de que temos a capacidade de lidar com as adversidades presentes e 
aquelas que poderão surgir adiante. Têm esperança no futuro e acreditam que têm o 
controle e a direção da própria vida; 
b) autoeficácia – representa o senso de ser eficaz na resolução dos problemas de forma 
competente e a confiançade ser bem-sucedido. No trabalho, as pessoas que demonstram 
autoeficácia emergem como líderes. O otimismo e a autoeficácia, geralmente, estão 
associados, gerando a motivação necessária para que o indivíduo busque soluções e 
continue se empenhando para melhorar a situação adversa; 
c) análise causal – trata-se da capacidade de identificar e avaliar com precisão as causas dos 
problemas, por meio de uma flexibilidade cognitiva que permite ao indivíduo significar 
todas as causas de adversidades que enfrenta, sem cair na armadilha de lançar mão de um 
estilo de explicação específico. Essas pessoas são realistas e não culpam reflexivamente 
outras pessoas pelos seus erros. Não gastam o tempo se preocupando ou ruminando sobre 
eventos ou circunstâncias que estão fora do seu controle; 
 
96 
 
d) empatia – refere-se à capacidade de perceber os sinais não verbais, relativos aos estados 
emocionais de outras pessoas e 
e) exposição – trata da capacidade de um indivíduo de se expor, buscando a atenção e o 
investimento de outras pessoas, de forma a explorar os seus verdadeiros limites. 
 
Baseado em observações realizadas com amigos e pacientes, Flach (1997) afirma que a resiliência 
pode ser desenvolvida pela maioria das pessoas e, com base nisso, elaborou um conjunto de 
características que pessoas resilientes (FLACH, 1997 apud GOLDSCHMIDT, 2015) costumam ter: 
a) forte e flexível senso de autoestima; 
b) independência de pensamento e ação – não ter medo ou relutância de depender dos outros; 
c) habilidade para dar e receber, nas relações interpessoais; 
d) amizades pessoais estáveis; 
e) alto nível de disciplina pessoal e de responsabilidade; 
f) reconhecimento e desenvolvimento dos próprios talentos; 
g) abertura e receptividade a novas ideias; 
h) disposição para sonhar; 
i) grande variedade de interesses; 
j) apurado senso de humor; 
k) percepção dos próprios sentimentos e dos sentimentos dos outros, bem como a 
capacidade de comunicá-los de forma adequada; 
l) capacidade de tolerar o sofrimento e 
m) concentração e forte compromisso com a vida, de modo que as experiências pessoais 
possam ser interpretadas com significado e esperança, até mesmo nos momentos mais 
obscuros da existência. 
 
Além dos resultados apontados por esses pesquisadores, no quadro seguinte podemos verificar 
outros atributos ou características de pessoas resilientes: 
 
 
 
 97 
 
Quadro 8 – Atributos das pessoas resilientes segundo Giordano (1997) e Conner (1995) 
 
Giordano (1997) 
 desenvoltura; 
 autoconfiança; 
 curiosidade; 
 autodisciplina; 
 acuidade mental e flexibilidade; 
 resistência emocional e 
 capacidade de resolução de problemas. 
 
Conner (1995) 
Cinco atributos básicos: 
 positivas – 
demonstram uma sensação de segurança e 
convicção que se baseia na sua visão da vida 
como complexa, desafiadora, mas cheia de 
oportunidade; 
 focadas – têm uma visão clara do que querem realizar; 
 flexíveis – 
demonstram uma elasticidade especial ao 
responderem à incerteza; 
 organizadas – 
desenvolvem abordagens estruturadas para 
gerenciar a ambiguidade e 
 proativas – 
induzem mudanças ao invés de se 
defenderem delas. 
Fonte: Goldschmidt (2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As formas de produzir e de distribuir bens materiais e imateriais se transformaram de forma 
substancial nas últimas décadas, sobretudo a partir do desenvolvimento de um conjunto de 
tecnologias e inovações, em especial as tecnologias da informação e comunicação (TICs), que 
contribuíram para tornar a informação e o conhecimento fatores de competitividade, de 
desenvolvimento socioeconômico e até de hegemonia geopolítica. 
Autores de diferentes formações desenvolveram um arcabouço teórico-conceitual para melhor 
compreender o significado e a extensão dessas transformações, propondo denominações para essa 
dinâmica que envolve a passagem de uma economia de base industrial para uma economia baseada 
em informação e conhecimento, a economia informacional. Entre as denominações propostas, 
emerge a sociedade da informação e do conhecimento. 
Nessa socidade da informação e do conhecimento, a nova economia informacional impõe, 
paulatinamente, diversas mudanças. Entre elas, a aplicação de uma inteligência colaborativa, por 
organizações e indivíduos. Nesse ocontexto, estudaremos a importância da capacidade de 
colaboração, daí derivando a capacidade de alinhar-se aos fluxos de trabalho e ao planejamento com 
os outros como uma habilidade essencial para profissionais de vendas. 
 A dinâmica das equipes de alto desempenho e as características de profissionais de alto 
desempenho serão também abordadas neste módulo. Ainda alinhados com o contexto 
contemporâneo, trataremos de compreender a importância da diversidade e da inclusão no atual 
ambiente organizacional e de negócios, e estudaremos também os vieses inconscientes que podem 
afetar a nossa capacidade de conviver em ambientes diversos. 
Por fim, também trataremos outros tópicos importantes no contexto da diversidade, que são 
a inteligência cultural e os ambientes multigeracionais. 
 
 
MÓDULO IV – ALTO DESEMPENHO, 
COLABORAÇÃO E DIVERSIDADE 
 
100 
 
Importância da colaboração 
Sociedade da informação e do conhecimento e a inteligência colaborativa 
De acordo com Manuel Castells (1999), o termo sociedade da informação foi cunhado pelos 
pesquisadores Simon Nora e Alain Minc, em 1980. A partir dos anos 1990, no contexto do 
desenvolvimento da internet e das tecnologias da informação e comunicação (TICs), sociedade da 
informação torna-se um termo fortemente propagado, junto com o termo "knowledge society ", 
empregado particularmente pelos meios acadêmicos. 
Em 1994, Peter Drucker previu que a sociedade do futuro não seria nem capitalista nem 
socialista, e sim uma sociedade pós-capitalista, na qual o conhecimento, comunicado por meio das 
TICs, seria um fator gerador de riqueza. Nesse contexto, Peter Drucker anteviu o surgimento do 
trabalhador do conhecimento. 
Manuel Castells (1999), no seu livro A sociedade em rede, explica que "a geração, o 
processamento e a transmissão da informação tornam-se fontes fundamentais de produtividade e 
poder, estando a informação no cerne das discussões”, e destaca que o conhecimento se transformou 
no principal fator de produção no mundo contemporâneo. 
Manuel Castells explica que o processo produtivo, tenha ele um fator de produção agrícola 
ou industrial, sempre se baseou em algum nível de conhecimento e em informação processada, 
então, conhecimentos e informações sempre foram cruciais em todos os modos de desenvolvimento. 
Porém, a lógica da informação detém grande poder sobre os demais setores das sociedades, 
pois depende da ação do conhecimento sobre o próprio conhecimento, enquanto fonte de 
produtividade principal. O que Castells denomina de ação do conhecimento sobre o próprio 
conhecimento é nada mais nada menos que a disseminação de conhecimentos e informações para 
a geração de novos conhecimentos 
A informação, o conhecimento e as tecnologias de informação e comunicação (TICs) 
tornaram-se a mola propulsora do desenvolvimento da sociedade do conhecimento, que se 
caracteriza pela possibilidade de interações livres de restrições de espaço e de tempo, pelo uso 
compartilhado de recursos para se construir, coletivamente, conhecimento e pela valorização do 
direito à informação, às TICs e à educação, como um bem comum. 
 
 
 
 101 
 
Inteligência colaborativa 
Na economia informacional, a informação permeia todas as esferas das atividades 
econômicas, sociais, políticas e ambientais, alcançando até os hábitos da vida cotidiana. Essa 
economia está organizada em torno de redes globais de informações que viabilizam a capacidade de 
‘conhecimentos e informações’ agirem sobre ‘conhecimentos e informações’, constituindo uma rede 
recorrente de intercâmbios e realimentação.Fica evidente que a presença da tecnologia é um fator 
de facilitação para a ordenação no compartilhamento do conhecimento. 
Já em 1994, Pierre Lévy, diante do desenvolvimento da tecnologia e da crescente 
conectividade, imaginou uma sociedade marcada pela inteligência coletiva que aproveitaria o 
conhecimento de cada indivíduo, compartilhado por meio da tecnologia digital. 
Segundo Lévy (2003, p. 28), a inteligência coletiva é “[...] uma inteligência distribuída por 
toda parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em uma mobilização 
efetiva das competências”. 
A inteligência coletiva, para Lévy (2003), não está restrita a poucos privilegiados; o autor parte 
da premissa de que todos os indivíduos podem oferecer conhecimento, pois não há ninguém que seja 
nulo nesse contexto. Na verdade, a inteligência coletiva visa ao reconhecimento das habilidades que 
se distribuem nos indivíduos, a fim de coordená-las para serem usadas em prol da coletividade. 
Portanto, para Lévy (2003), deve-se procurar encontrar o contexto em que o saber do indivíduo pode 
ser considerado valioso e importante para o desenvolvimento de um determinado grupo. 
Em 2006, o MIT, Center for Collective Intelligence, foi fundado por Thomas Malone, com os 
objetivos de analisar e medir a inteligência resultante da interação homem-máquina e de refinar 
uma dinâmica de trabalho que agregue valor na resolução de desafios globais e grandes questões de 
negócios. A capacidade de gerar conhecimento e, a partir desse conhecimento gerado, tomar 
decisões de impacto com maior probabilidade de sucesso configura a inteligência de uma 
organização ou sociedade. 
Essa inteligência não depende tanto da inteligência individual dos seus membros, mas sim da 
dinâmica de interação gerada entre eles. Quantas organizações e sociedades contam com pessoas 
extraordinariamente inteligentes, mas que não são capazes de se adaptar ao meio ambiente? Por 
outro lado, em quantos outros espaços sociais percebemos pessoas que não se destacam 
especialmente, mas que conseguem agir coletivamente com um desempenho muito alto? 
Essa capacidade de ação coletiva eficaz depende da inteligência colaborativa. 
De acordo com o Innovation Center for Collaborative Intelligence (ICXCI, 2017; BACA et al, 
2016), a inteligência colaborativa (IC) pressupõe uma deliberação ordenada, facilitada pelas 
tecnologias sociais, que permite a um grupo de pessoas criar um conhecimento mais compartilhado 
e tomar decisões, com maiores possibilidades de superar os desafios e as dificuldades impostos pelas 
diferentes atividades humanas em um ambiente cada vez mais complexo e mutável. 
 
 
102 
 
Baca et al (2016) explicam que a inteligência social não pode ser entendida como: 
 qualquer forma de diálogo, troca de impressões ou recolha de ideias, seja virtual ou on-line; 
 uma contagem de votos a favor ou contra algo, determinando as decisões; 
 a sobreposição ou sucessão de conteúdo, mesmo que pareça uma conversa, e 
 a mobilização social por slogans ou frases feitas. 
 
Para os autores, os pressupostos da inteligência social são os seguintes: 
 a expressão clara de ideias e contribuições entre várias pessoas que se ouvem e se entendem 
sobre um problema ou tópico específico; 
 uma troca em que as ideias dos outros são avaliadas e analisadas, seja concordando, 
discordando, reformulando etc.; 
 o enriquecimento do diálogo com argumentos ou propostas criativas e 
 a mobilização de competências para a resolução de problemas, tomada de decisões e ação. 
(BACA et al, 2016). 
 
No ambiente organizacional, a inteligência colaborativa começa por medidas, aparentemente, 
óbvias, mas de implementação não tão simples: a integração de todas as áreas ou de todos os 
departamentos da empresa e a consequente integração das pessoas em torno dos processos e entre si. 
 
Colaboração no processo de vendas 
No caso do setor de vendas, a falta de integração com as demais áreas leva a retrabalho e 
queda de produtividade. 
Mais do que monitorar a performance do segmento e o grau de satisfação do cliente, ao 
estabelecer metas e objetivos, é essencial cuidar da colaboração de vendas. Apesar da 
responsabilidade que o setor de vendas tem sobre o resultado, sobre a rentabilidade de qualquer 
empresa que comercialize produtos e serviços, ele não pode, isoladamente, cuidar da eficiência do 
processo de vendas e do acompanhamento do cliente. 
A integração com as demais áreas da empresa deve partir da premissa de que todos são 
responsáveis pelo “o que”, “como” e “quanto” precisa ser vendido. Dessa forma, o engajamento 
aumenta, e todos passam a estar focados. Os reflexos poderão ser percebidos desde a conversão das 
ações de marketing em vendas até a experiência de compra agradável do cliente. 
Para que a colaboração ocorra, é preciso: 
1. investir em comunicação transparente em todos os níveis da organização; 
2. fomentar uma cultura organizacional que sustente a abertura para as ideias que são 
sugeridas pelos empregados, especialmente por quem está “na ponta”, que tende a 
conhecer melhor as necessidades do cliente/consumidor; 
3. definir objetivos claros e alcançáveis; 
 
 103 
 
4. reforçar os valores organizacionais; 
5. construir e aplicar um sistema de gestão de competências suportado por processos 
consistentes de desenvolvimento e reconhecimento, e 
6. investir em ferramentas de sistematização de processos (sistemas). 
 
A integração entre as áreas da organização é importante, mas e quanto ao time de vendas? 
Será que agir sozinho e competir com os pares ainda são comportamentos eficazes na dinâmica de 
uma equipe de vendas? 
Para minimizar ou até mesmo eliminar esses comportamentos, as organizações já começam a 
adotar algumas práticas que trazem resultados mais competitivos: 
1. compartilhamento de informações – acesso às informações antes “retidas” por gerentes e 
supervisores; 
2. identificação do perfil de habilidades técnicas e comportamentais de cada profissional de 
vendas para alocá-lo de forma mais adequada – alguns se sairão melhor em vendas 
técnicas, outros com pessoas mais jovens, outros, ainda, com os clientes mais velhos etc.; 
3. mudança do sistema de recompensas – aplicação de critérios que premiem a colaboração; 
4. investimento em ferramentas que facilitam a colaboração, a comunicação e a otimização 
das tarefas cotidianas e 
5. aperfeiçoamento do processo de recrutamento e seleção de profissionais de vendas – 
identificar aqueles que demonstram habilidades compatíveis com o trabalho em equipe. 
 
Trabalho em equipes de alto desempenho 
Equipes de alta performance: conceito e características 
Atualmente, as organizações buscam organizar as pessoas em grupos capazes de alcançar 
resultados de forma eficaz e ágil; são as equipes de alto desempenho. 
Dyer et al (2011, p. 23) explicam que 
 
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas 
habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da 
equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, 
tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam 
problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus 
próprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão cientes de 
suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando 
necessário para melhorar o desempenho do grupo. 
 
 
104 
 
A principal característica das equipes de alto desempenho é a presença de autonomia. Os 
integrantes desse tipo de equipe desenvolvem uma competência coletiva que permite a tomada de 
decisões sem a interferência ou sem dependência direta e ostensiva do líder. 
Além disso, a busca por autodesenvolvimento é constante. Integrantes de equipes de alto 
desempenho buscam padrões de desempenho extremamente altos, o que os leva a ter que 
desenvolverem competências técnicas e comportamentaisque sustentem esse padrão e que 
correspondam aos propósitos da equipe; o que se reflete no desempenho do time. 
Essa busca por um padrão de desempenho elevado funciona também como um fator 
motivacional: a aprendizagem e a superação são indicadores tão relevantes quanto o resultado de 
vendas. Ao contrário de equipes para as quais as condições ambientais e a ausência de muitos 
recursos podem afetar o desempenho, nas equipes de alta performance o que se vê é a superação de 
todas as dificuldades ambientais. 
Katzenbach e Smith (1994 p. 91-92) apresentam, por meio da curva de performance da equipe, 
cinco estágios que as equipes atravessam até alcançarem o nível de uma equipe de alta performance: 
a) grupo de trabalho – conhecido pela falta de necessidade de performance e propósito 
comum, ocorrendo, entre os seus membros, apenas interações como troca de 
informações, práticas melhores e decisões que possam melhorar o desempenho de cada 
indivíduo na organização; 
b) pseudoequipe – não está voltada para interações coletivas, tem foco unicamente na 
performance individual dos seus integrantes; 
c) equipe potencial – procura um propósito comum, um porquê de trabalhar em conjunto, 
bem como metas e objetivos traçados coletivamente; 
d) equipe real – tem compromisso com propósito, metas e trabalho comuns, sendo que os 
seus integrantes compartilham a responsabilidade e o desempenho da equipe, e 
e) equipe de alta performance – compromisso profundo com o crescimento e sucesso uns 
dos outros. Nesse nível, a equipe supera as demais etapas e contribui significativamente 
com os resultados da organização. 
 
Esse processo pode ser longo e demanda compromisso das lideranças, das organizações e dos 
membros dos grupos, para que os profissionais consigam: 
 deixar os interesses próprios para contribuir uns com os outros; 
 dividir as responsabilidades e 
 ser comprometidos com os objetivos estabelecidos pelo grupo. 
 
 
 
 105 
 
Além disso, é importante uma liderança eficaz, que satisfaça as necessidades da equipe e avalie 
o seu progresso. As equipes de alto desempenho, conforme apresentadas por Blanchard, Carew e 
Carew (2011 p. 25), são reconhecidas por sete características, quais sejam: 
a) propósito e definição de metas – são definidos pelos próprios membros da equipe, 
gerando compromisso com a realização das atividades; 
b) empoderamento – diz respeito à liberdade que é dada à equipe para decidir sobre as suas 
ações, desde metas até decisões mais complexas, investindo os membros de autoridade e 
autogestão; 
c) relacionamentos e comunicação – equipes de alto desempenho fortalecem e intensificam 
os relacionamentos e a comunicação entre os seus membros, por isso alcançam níveis de 
produtividade extraordinários; 
d) flexibilidade – é evidenciada tanto pelos seus membros como pelos seus líderes; 
e) ótimo desempenho – resultado das competências, da motivação, da satisfação e do forte 
relacionamento entre os seus integrantes, que buscam objetivos cada vez mais elevados, 
que possam contribuir com o desenvolvimento da equipe e dos seus membros; 
f) reconhecimento e apreço – são fatores essenciais para valorizar o trabalho de cada 
integrante na equipe e 
g) moral (estado de ânimo) – motivar, comemorando e parabenizando cada meta alcançada, 
e atender as necessidades da equipe elevam o moral da equipe. 
 
Algumas das habilidades comportamentais requeridas dos profissionais membros de equipes 
de alto desempenho são: 
 entender os conflitos e solucioná-los; 
 saber comunicar-se, estabelecendo elos de confiança; 
 conhecer os valores e princípios da organização; 
 dar e receber feedback; 
 gerir os conhecimentos e utilizá-los da melhor forma possível, e 
 compreender que o seu comportamento e a sua personalidade influenciam nas relações, 
sendo necessário que cada indivíduo se autogerencie. 
 
Características do profissional de alto desempenho em vendas 
Profissionais de vendas que almejam o alto desempenho ou que almejam estar em equipes de 
alto desempenho devem estar atentos ao desenvolvimento de algumas power skills, tais como: 
a) comunicação – mais do que clareza e objetividade, essa habilidade requer a prática da 
empatia, da escuta ativa e do rapport; 
b) foco por meio da automotivação – não se abater diante de rejeições, retornando à meta 
original ou construindo soluções adaptativas para restabelecer o equilíbrio da solução; 
 
106 
 
c) colaboração; 
d) coachability (capacidade de receber coaching) – cada vez mais comum em equipes de vendas 
B2B (business to business), trata-se da abertura para receber feedback, especialmente críticas e 
sugestões de mudança de comportamento, e estar apto a implementar o que for preciso e 
e) capacidade analítica – cada vez mais, as áreas dependem de conhecimentos relacionados 
à ciência de dados. Com vendas não é diferente. Essa capacidade se refere a saber 
interpretar os dados e relacionar essa interpretação às suas ações e às da equipe, para 
verificar se o que precisa ser feito para “fechar negócio” está sendo feito. A capacidade 
analítica é essencial para que o profissional de vendas entenda o que está acontecendo no 
processo de vendas e realize as mudanças necessárias, mesmo antes de o gestor apresentar 
alguma análise do seu desempenho. 
 
Diversidade e inclusão 
Diversidade nas organizações 
É de se esperar que, em um país de dimensões territoriais amplas como as do Brasil, exista 
uma clara heterogeneidade na sociedade. No caso do ambiente organizacional, qual é o impacto 
que você imagina que tem diferenças demográficas relacionadas a gênero, raça, habilidade física, 
orientação sexual, idade, etnia, história cultural, entre outros? 
Além de ser tomada como sinônimo para outros conceitos, tais como cota, ação afirmativa, 
inclusão, dentre outros, a diversidade tem sido definida de diferentes formas. 
Diversidade no sentido estrito é, simplesmente, um outro ponto de vista, é como falar de 
variabilidade, de pluralidade. Contudo, a diversidade também pode ser entendida como a 
representação de pessoas com diferentes identidades grupais em um sistema social (COX, 1994). 
Para Nkomo e Cox (1999, p. 335), “está mais ou menos claro que os acadêmicos estão se 
referindo à diversidade de identidades com base na filiação a grupos sociais e demográficos e como 
as diferenças de identidades afetam as relações sociais nas organizações”. 
Nesse contexto, é possível entender a diversidade e a identidade como conceitos 
complementares, uma vez que a identidade se faz no reconhecimento do outro, daquele que é 
diferente, que é diverso, enquanto a diversidade exprime as diferentes identidades. 
O conceito de identidade grupal é central para a compreensão da diversidade e inclusão bem 
como para o estudo da gestão da diversidade nas organizações. Nesse contexto, a teoria da 
identidade social (TIS) (TAJFEL, 1982; TAJFEL; TURNER, 1979) apresenta uma contribuição 
significativa para a compreensão da diversidade e da inclusão nas organizações, ao descrever o 
processo de formação de identidade dos seus membros. 
 
 
 107 
 
Identidade grupal consiste na identificação física e cultural com um grupo, o que ocorre no 
contato com o grupo em oposição ou contraste. As pessoas se identificam e se classificam em várias 
categorias sociais e por diferentes fatores situacionais, de modo que o reconhecimento das 
semelhanças pressupõe o reconhecimento das diferenças (GALINKIN, 2003). 
Algumas dessas categorias sociais se tornam mais salientes que outras em determinados 
momentos. Para a diversidade nas organizações, as “categorias, rótulos e identidades também 
importam, em si e por si” (FERDMAN; SAGIV, 2012, p. 325). 
Nesse ambiente, as três grandes formas de discriminação são o sexismo, racismo e etarismo. 
Mas a classe social também discrimina, e, quando a referência é o modelo socioeconômico 
dominante, o preconceito contraos mais pobres, os “perdedores”, está vigente em várias culturas. 
Portanto, não há como falar em diversidade sem abordar esses diferentes preconceitos. Além de 
estarem presentes de forma estruturante na sociedade, paradoxos, preconceitos, estereótipos e 
discriminação permeiam também as organizações em questões de gênero, raça, idade e classe social. 
Para melhor compreensão da definição de diversidade e das suas implicações, é necessário 
esclarecer estes três conceitos básicos da Psicologia Social, que estão mais ligados aos temas da 
diversidade e da inclusão: estereótipo, preconceito e discriminação. Estereótipo é a caracterização 
de pessoas, mas sem julgamento; é um elemento cognitivo. Trata-se de uma construção cognitiva a 
partir de características atribuídas a um grupo social e generalizadas de forma a classificar, rotular e 
pré-definir todos os elementos pertencentes àquele grupo. 
Já o preconceito apresenta o julgamento e a avaliação sobre essa caracterização. Dito de outra 
forma, a partir do estereótipo, eu julgo se gosto ou não gosto daquela classe social, daquela raça, 
daquele gênero, daquela orientação sexual etc. A discriminação, por sua vez, é o ato ou o 
comportamento ligado ao preconceito, que se caracteriza pelo fato de o indivíduo estar em contexto 
em que essa demonstração seja possível, aceita ou viável. 
 
Inclusão 
A gestão da diversidade da força de trabalho pode não significar a inclusão dessa força de 
trabalho diversa. Inclusão significa que os membros de todos os grupos são tratados de forma justa, 
têm igualdade de oportunidades e são representados em todas as funções e níveis organizacionais e, 
sobretudo, sentem-se incluídos. 
O foco da inclusão é a pertença ou o sentimento de pertencimento. Inclusão se refere ao 
julgamento ou à percepção de aceitação das pessoas, sendo o sentimento de ser bem-vindo e 
valorizado como membro daquela organização nos diversos níveis. Trata-se de como o indivíduo 
percebe que está sendo tratado, em função de características que o ligam aos grupos aos quais 
pertence ou com os quais se identifica, como raça, gênero, religião etc. (FERDMAN et al, 2010). 
 
108 
 
Dessa maneira, a concretização da inclusão vai muito além de fazer gestão da diversidade. Ela 
depende da criação de um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento 
do seu potencial na realização dos objetivos da empresa. 
É importante ressaltar que o que importa é o efeito do tratamento na pessoa, e não o que o 
outro gostaria de ter feito. A percepção de inclusão inclui a participação do indivíduo nos processos 
formais e informais da organização, por exemplo, a hora do cafezinho, momento quem que 
informações e decisões fluem informalmente. 
A prática institucionalizada de exclusão e discriminação pode ter resultados desastrosos para 
fatores como comprometimento organizacional, satisfação e significado do trabalho etc. 
Apesar dos esforços acrescidos para recrutar e reter talentos diversos, os membros de grupos 
minoritários continuam a enfrentar discriminação, isolamento social e problemas de rotatividade 
(HOM; ROBERSON; ELLIS, 2008), o que sugere que a diversidade não é garantia de inclusão. 
 
Gestão da diversidade 
O gerenciamento da diversidade começa pelo desenvolvimento e estabelecimento de normas 
organizacionais que valorizem as diferenças entre os grupos com o objetivo de melhorar a 
efetividade organizacional. 
 No processo de gestão da diversidade, as normas e os valores devem prover um conjunto de 
expectativas claras de como os empregados devem ser tratados e do tipo de comportamento 
esperado dos gestores. Elas podem não refletir o estado atual da organização, mas devem refletir de 
forma inequívoca aonde a organização quer chegar. 
 
Habilidades para colaborar em ambientes heterogêneos 
Reconhecer vieses inconscientes 
Ao considerarmos as discussões sobre diversidade no ambiente organizacional, os vieses se 
tornaram tópico recorrente. O viés pode partir de um indivíduo, de um grupo ou de uma instituição. 
Trata-se de um preconceito em favor ou contra uma coisa, uma pessoa ou um grupo, 
comparado com outro, geralmente de uma maneira que é considerada injusta. Esse preconceito 
tem origem em um conjunto de estereótipos que mantemos nas nossas mentes sobre diferentes 
grupos de pessoas. 
Ao longo da vida, vamos internalizando conhecimentos sobre os diferentes grupos sociais, a 
partir de situações e experiências, que incluem memórias de infância, conversas com amigos e, até 
mesmo, aquilo que assistimos na televisão. 
Os vieses influenciam diretamente as nossas crenças e os nossos comportamentos na relação 
com os outros e operam como pontos cegos, adquiridos socialmente e dos quais nem sempre temos 
 
 109 
 
consciência. Em vista disso, os vieses são divididos em conscientes (explícitos) e inconscientes 
(implícitos) e podem ter consequências negativas ou positivas. Eles influenciam o comportamento 
humano, demonstrando que pessoas diferentes agem de acordo com preferências baseadas em 
aspectos da sua identidade. Geralmente, a influência do viés não é percebida, justamente por ele ser 
inconsciente. Daí, um indivíduo poder agir até contra as suas convicções conscientes. 
O viés pode se basear em estereótipos, que são um conjunto de crenças formadas a partir 
de características generalizadas sobre um determinado grupo que acabamos por atribuir a todos 
aqueles que identificamos como pertencentes àquele grupo, pré-definindo e rotulando as pessoas 
e os seus comportamentos. Por exemplo, o estereótipo da mulher inclui características como 
delicadeza, cuidado etc., sendo comum esperarmos (crença) que todas as mulheres tenham 
comportamentos delicados e cuidadosos; já o estereótipo da pessoa idosa inclui alguém que 
apresente as características de fragilidade e lentidão, o que nos leva, de forma inconsciente, a 
esperar que todos os idosos sejam lentos e frágeis. 
Esse é o viés de percepção, que se baseia nos estereótipos construídos por influência da 
sociedade e da cultura a que estamos expostos, sem que haja nenhum embasamento em fatos. Por 
exemplo, propagandas representando as mulheres em lugar inferior ao do homem. Não há 
nenhuma mensagem escrita ou dita de que ela é inferior, mas a mensagem implícita sugere que sim, 
e pode resultar em um estereótipo bastante nocivo e inconsciente, pela facilidade de se julgar 
rapidamente com os exemplos que vêm à mente. 
O viés de afinidade determina uma tendência em aceitar mais facilmente as crenças 
compartilhadas pelo grupo no qual estamos inseridos, para evitar retaliação social, ainda que 
ela seja inconsciente. 
 Já o favoritismo dentro do próprio grupo social sugere um preconceito em favor dos iguais 
e pode decorrer do viés de afinidade. Por exemplo, em uma avaliação de desempenho, um homem 
que avalie melhor outros homens do que mulheres pode não só ter um viés inconsciente em desfavor 
do gênero oposto mas também um viés em favor do gênero masculino, mesmo que não o perceba. 
Dessa maneira, muitas atitudes preconceituosas e discriminatórias acabam sendo realizadas 
por pessoas que, conscientemente, dizem-se a favor da igualdade. Isso demonstra que a manifestação 
do viés inconsciente não necessita de deliberação, de vontade. Ela é involuntária e automática, e 
todos os seres humanos estão sujeitos a ela. 
Por definição, o preconceito implícito ou o viés inconsciente não é intencional, isto é, somente 
pode ser demonstrado por vias indiretas e em um determinado contexto. Apesar de, na maioria das 
vezes, ele não ser intencional, o fato é que o viés implícito acaba favorecendo determinados grupos 
em detrimento de outros. O racismo, o sexismo, e a ‘LGBTfobia’ são alguns exemplos. 
 
 
110 
 
Bellack (2015) explica que, diferentemente do preconceito explícito, o viés inconsciente se 
manifesta pelas chamadas “microagressões”. As microagressões são resultantesde preconceitos 
inconscientes que levam uma pessoa a intencionalmente discriminar outra, já socialmente 
marginalizada, por qualquer característica. As microagressões tornam a identificação do viés 
inconsciente mais difícil. 
As mulheres são um dos grupos que sofrem com essas ‘microagressões’, em diferentes aspectos 
das suas vidas. Em relação à carreira, um fenômeno que tem sido discutido nos últimos anos é o 
“teto de vidro” (glass ceiling), que remete a uma barreira invisível, formada por comportamentos 
preconceituosos e diversas microagressões, que impediria esse grupo de chegar aos cargos mais altos 
nas empresas. Isso porque o estereótipo que prevalecia, tanto na literatura quanto na prática, era o 
de que homens seriam mais adequados para posições de liderança. O estereótipo atribuído à mulher, 
que inclui características tais como ser gentil, carinhosa, humilde, orientada para as relações ou 
cuidadora, não combinaria com o estereótipo do líder, cujas características esperadas incluem ser 
decisivo, assumir riscos, ter autonomia e ser assertivo. 
Diante do que foi discutido até aqui, é possível supor que as mulheres seriam mais mal 
avaliadas que os homens, por estarem sujeitas a algum tipo de estereótipo de gênero ou ao viés 
inconsciente de um avaliador ou grupo de avaliadores. Nesse caso, a avaliação de desempenho pode 
não ser justa, mesmo que o avaliador acredite estar livre de quaisquer preconceitos. 
Além dos vieses já mencionados, existem também os relacionados a seguir: 
 viés confirmatório, que leva uma pessoa a só considerar as informações nas quais acredita, 
ainda que lhe sejam apresentadas provas irrefutáveis do contrário; 
 efeito halo (auréola), que, ao contrário dos demais, leva a pessoa a ter uma visão positiva 
de um evento ou de outras pessoas, mesmo antes de ter uma experiência concreta e 
 efeito de grupo, que ocorre quando é criada uma pressão para que todos sigam uma mesma 
tendência, não havendo espaço para opiniões diferentes. 
 
Inteligência cultural 
Ambientes multiculturais 
Uma das principais características do mundo contemporâneo é a facilidade de mobilidade 
profissional. No Brasil, que é um país de dimensões continentais, é ainda mais comum perceber os 
traços da multiplicidade cultural. Somado a isso, as tecnologias de comunicação e a ampliação dos 
contatos profissionais entre países tornam a presença de pessoas de diferentes origens cada vez mais 
comum nos ambientes corporativos. 
 Profissionais de diferentes regiões trazem consigo distintos comportamentos e expressões 
característicos dos seus locais de origem. Contudo, por falarmos a mesma língua e compartilharmos 
de uma identidade nacional, os choques culturais tendem a ser menos intensos do que quando a 
mistura se dá com a presença de pessoas de diferentes países. 
 
 111 
 
Já sabemos que os ambientes de trabalho marcados pela diversidade cultural têm potencial 
para se tornarem altamente criativos, dinâmicos e estimulantes; então, o multiculturalismo pode 
ser uma vantagem estratégica. Contudo, para isso, é importante que a organização seja capaz de 
entender as singularidades de cada indivíduo bem como as suas tendências culturais. 
Os gestores precisam atuar sobre as diferenças culturais primando pela valorização das percepções 
que, mesmo inusitadas, podem ajudar a enxergar as situações de formas originais, oferecendo soluções 
até então não imaginadas, e podem auxiliar os profissionais no seu processo de integração. 
A cultura engloba um conjunto de valores, crenças, comportamentos, hábitos e atitudes que 
diferem de sociedade para sociedade e têm um forte impacto nas organizações. Ela influencia a 
comunicação, a liderança, a gestão de equipes, a seleção e formação e, inevitavelmente, a própria 
cultura organizacional. 
Diante do desafio que é trabalhar com pessoas de diferentes culturas, a capacidade de interagir 
eficazmente em múltiplas culturas torna-se uma competência cada vez mais importante no atual 
mundo empresarial e do trabalho. 
Cultura e inteligência são conceitos que estão intrinsecamente interligados, já que o próprio 
conceito, a avaliação e o desenvolvimento da inteligência não podem ser compreendidos fora do 
seu contexto cultural. 
A capacidade de adaptação a outras pessoas integra diversas abordagens sobre tipos de 
inteligência (GARDNER, 1983), como a inteligência emocional (GOLEMAN, 1996), ou a 
inteligência social (GOLEMAN, 2006). 
A inteligência cultural se foca, especificamente, nas interações caracterizadas pela diversidade 
cultural (VAN DYNE; ANG; KOH, 2008). Para explicar o porquê de alguns indivíduos 
apresentarem um desempenho mais eficaz que outros em situações multiculturais, Earley e Ang 
(2003) desenvolveram o seguinte conceito: a inteligência cultural é motivada pela realidade prática 
da globalização no local de trabalho e é definida como a capacidade de adaptação eficaz em 
diferentes ambientes culturais, a capacidade de se adaptar a outros e a diversas situações. Trata-se 
de um conjunto de capacidades e competências que permite: 
 interpretar comportamentos e situações que não são familiares; 
 identificar comportamentos que são universais a toda a humanidade; 
 identificar comportamentos que são culturais e 
 identificar comportamentos que são peculiares a um determinado indivíduo em uma 
situação especifica (VAN DYNE; ANG; LIVERMORE, 2010). 
 
 
 
112 
 
Ambientes multigeracionais e ageísmo 
Ambientes multigeracionais 
Os conflitos entre as diversas gerações já fazem parte do cenário atual das organizações, e 
saber como extrair as oportunidades desse contexto e conduzi-lo de modo a gerar resultados 
positivos às empresas, preferencialmente alinhados aos objetivos de toda a equipe, é um diferencial 
que deve fazer parte do cotidiano empresarial. 
Existe uma grande massa de pessoas entre 60 e 80 anos que precisará se manter ativa, ou seja, 
manter as principais atividades da vida em pleno funcionamento, especialmente as atividades 
laborais e econômicas, o que quer dizer que cada vez será mais comum encontrarmos diferentes 
gerações no mesmo espaço laboral. 
Portanto, os gestores e líderes devem procurar mesclar as habilidades e competências de cada 
geração ou mesmo de cada indivíduo. Por exemplo, mesclar a experiência das gerações X e baby 
boomers com a inovação, criatividade e domínio das tecnologias presentes nas gerações Y e Z, ou 
seja, promover a complementaridade, como uma fonte de aprendizagem mútua e vantagem 
competitiva para as organizações. 
A chave do sucesso para o futuro da gestão de pessoas está suportada na aprendizagem 
contínua, negociação, autonomia, ética e autodesenvolvimento. Independentemente da geração, as 
empresas e os gestores devem continuar investindo em autodesenvolvimento com o intuito de 
liderar e acompanhar as mudanças no mundo. Espaço de negociação e diálogo, bem como 
ferramentas de aprendizagem organizacional, conduzidas pelos gestores serão fundamentais para 
facilitar a integração entre as gerações. 
 
Ageism ou idadismo e a gerontofobia: o peso da idade 
O idadismo é o terceiro grande “ismo”, depois do racismo e do sexismo, sendo visto como o 
tipo de rejeição mais cruel. Ao contrário dos outros tipos de discriminação, no idadismo, qualquer 
pessoa pode ser alvo de preconceito, pois todos passam pela velhice. 
O idadismo (ageism) é uma forma de preconceito baseado na idade que resulta na 
discriminação contra as pessoas vistas como idosas, contribuindo para a sua marginalização e 
eventual exclusão social. Esse preconceito tem relação também com a generalização de todos os 
idosos, sem ter em conta características individuais. 
O idadismo pode manifestar-se em três níveis, como relacionado a seguir: 
1. individual, quando se evita o contato com pessoas idosas, quando se fazem “piadas” sobre 
o envelhecimento ou sob a forma de atitudes e estereótipos negativos sobre os idosos;2. instrumental, envolvendo a discriminação no emprego, nas políticas públicas e, até 
mesmo, nas instituições para idosos e 
3. nível social, por meio da não equidade, da linguagem idadista e da segregação pela idade. 
 
 113 
 
As manifestações do idadismo podem ocorrer sob a forma de estereótipos, mitos, práticas 
discriminatórias no local trabalho, nos serviços de saúde ou na educação. Vários autores defendem 
que o idadismo é construído na infância, em que são criadas imagens do idoso como sendo 
dependente, só e frágil. Alguns acontecimentos, como a institucionalização do idoso e a 
aposentadoria, contribuem para que as crenças iniciadas na infância, sejam reforçadas quando 
adultos (DOBBS et al 2008). 
Uma outra forma de manifestação do idadismo é o uso de linguagem infantilizada para com 
os idosos, especificamente o discurso simplificado, uso de diminutivos ou fala vagarosa 
(SCHROOTS, 2003). 
O idadismo pode trazer várias consequências para o idoso, tais como: isolamento, 
institucionalização, diminuição do sentimento de autoeficácia, diminuição da atividade e 
aumento dos maus-tratos. 
Um outro tipo de atitude discriminatória em relação às pessoas idosas é a “gerontofobia”, 
descrita por Berger e Mailloux-Poirier (1995) como um medo irracional relativo a tudo o que diz 
respeito à velhice e ao idoso, que afeta o comportamento das pessoas mais jovens em relação aos 
mais velhos, conduzindo à resistência ao processo de envelhecimento, i.e., pessoas que não admitem 
que estão ou que irão envelhecer, uma vez que o envelhecimento está ligado a representações de 
doença, de limitações físicas, de depressão e incapacidades. 
A gerontofobia manifesta-se, geralmente, por meio de comportamentos desfavoráveis e 
negativos, pela recusa, apatia e indiferença ante os idosos. Não se trata de odiar ou temer 
diretamente as pessoas idosas nem, necessariamente, o seu envelhecimento cronológico, mas sim de 
temer as dificuldades crescentes da senilidade e da aproximação da morte. 
Idosos também podem revelar esse tipo de atitude, especialmente as mulheres quando 
descontentes com o seu envelhecimento. Assim como ocorre em outros grupos minorizados 
(mulheres, LGBTQIA, negros), os idosos também se autodiscriminam em função da idade, por 
meio de autoestereótipos. 
A imagem predominantemente negativa que a sociedade tem do idoso pode influenciar a 
percepção que as pessoas idosas têm delas próprias, levando o idoso a acreditar nestas crenças como 
sendo verdadeiras e tornando a sua percepção do envelhecimento negativa. 
Pode dizer-se que os idosos são influenciados pela imagem social que a sociedade tem sobre 
o envelhecimento, isto é, a forma como ela percebe o envelhecimento. 
 
 
 
 
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PROFESSORA-AUTORA 
Cristina Goldschmidt é mestra em Gestão Empresarial pela 
FGV, possui MBA em Gestão de Projetos também pela FGV e é 
formada em Direito pela Universidade Cândido Mendes e em Letras 
pela UERJ. 
Possui mais de 25 anos de carreira profissional, com mais de 10 em 
posições de liderança e de assessoramento nas questões estratégicas. Como 
docente, é pesquisadora na área de Resiliência, Diversidade Etária, 
Envelhecimento e Carreira, e professora convidada nos MBAs da 
Fundação Getúlio Vargas (FGV) nas disciplinas: Arquitetura e Modelagem Organizacional, 
Construção de Equipes de Alto Desempenho, Liderança e Motivação, Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento de Carreira; além de lecionar em programas do In Company e em cursos de curta 
duração da FGV. 
Atualmente, exerce atividades como consultora, professora e pesquisadora. À frente de uma 
empresa de consultoria em desenvolvimento organizacional, exerce atividades tais como: 
consultora, nas áreas de desenvolvimento organizacional, de capital humano e gestão estratégica; e 
coach, em programas de Executive e Life Coaching. Além disso, também atua desenhando e 
ministrando treinamentos para profissionais e executivos de segmentos como o de serviços, óleo e 
gás, RH, seguros, engenharia, telecomunicações, segurança patrimonial e energia. 
Na sua atuação associativista, foi membro dos Conselhos Diretor e Empresarial de Educação 
da ACRJ – Associação Comercial do Rio de Janeiro, de 2013 a 2017, e membro-fundador do 
Capítulo Rio da ICF – International Coach Federation, onde ocupou a posição de Diretora de 
Relações com o Mercado, na Diretoria Executiva, de agosto de 2013 a março de 2016.