SISTEMA DE MEDICAO DE DESEMPENHO

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SISTEMA DE MEDIÇ ÃO DE
DESEMPENHO
04:20
https://mustedu.com/
https://vimeo.com/518364838/ec85d96377
Embora o conceito de cooperação seja muito evidenciado na cadeia de
suprimentos, a gestão conjunta das empresas que a compõem não é tão
simples quanto parece, necessitando, portanto, de um olhar sistêmico e de
um modelo capaz de integrar os participantes da cadeia através de
Conteúdo organizado por Daniela Doms em 2018 do livro Future minds,
publicado em 2010 por Nicholas Brealey.
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
INTRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Apontar a importância da medição global do desempenho da cadeia de
suprimentos
indicadores-chave de desempenho, facilitando assim a gestão global da
cadeia.
O conceito de parceria e cooperação que permeia o conceito de cadeias de
suprimentos pode mascarar alguns componentes-chave da gestão do
desempenho quando afirma que a competição entre as empresas estaria
sendo substituída pela competição entre cadeias produtivas, especialmente
no que diz respeito ao conhecimento prévio dos meios de punição, caso não
haja a cooperação, a divisão dos ganhos (e das perdas) e a continuidade do
negócio no futuro (VASCONCELLOS, 2018).
Nos elos da cadeia produtiva, geralmente acabam predominando as
estratégias internas de cada empresa, associadas às competências de cada
empresa no mercado e não à cadeia em si. Uma empresa pode ser parte de
várias cadeias, o que dificulta ainda mais a implantação de uma estratégia
única. A governabilidade de uma cadeia de suprimentos também é um fator-
chave de grande importância, sendo geralmente prejudicada pelas
estratégias individuais das organizações que compõem a cadeia.
Vasconcellos (2018, p. 43) esclarece que:
Têm-se teorias em gestão de cadeias de
suprimentos atestando que o que existe de fato
mais marcante é apenas a estratégia da
empresa (elo) mais forte (normalmente com
maior poder de barganha) e que essa
desigualdade de poder tem a capacidade de
in�uenciar as estratégias dos demais elos. A
di�culdade em estabelecer uma estratégia única
pode inviabilizar o desenvolvimento de
mecanismos de avaliação de desempenho para
a cadeia como um todo? Um ponto
fundamental é que a medição de desempenho
ao longo da cadeia pode ter um caráter muito
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
mais de diagnóstico para alinhar e ajustar
objetivos.
Vasconcellos (2018) estabelece uma proposta de gestão de desempenho da
cadeia de suprimentos que é dividida em quatro estágios: seleção e
mapeamento inicial da cadeia de suprimentos; definição dos profissionais
que farão parte da construção do sistema de medição de desempenho
(SMD); o pré-diagnóstico geral e o gráfico meta da cadeia; e o diagnóstico da
cadeia, segundo as dimensões e usando a lógica “cliente-fornecedor”.
A seleção e o mapeamento inicial da cadeia de suprimentos devem “ser
simples o suficiente para se enxergar a relevância estratégica do elo na cadeia
e haver a possibilidade de contar com um ou com poucos profissionais de
cada elo que serão envolvidos nos próximos passos na construção conjunta
do sistema de gestão de desempenho proposto” (VASCONCELLOS, 2018, p.
43).
A construção do sistema de medição do desempenho (SMD) deve incluir a
definição dos profissionais que vão compor esse sistema. Vasconcellos (2018,
p 43) alerta: “Nas empresas em que há um departamento de logística, os
profissionais envolvidos na construção do SMD devem ser os gerentes ou
diretores da área. São eles que potencialmente terão os dados agregados
necessários”.
Forma-se, assim, um time de profissionais das diversas empresas que
compõem a cadeia de suprimentos, que serão responsáveis por construir de
maneira conjunta esse sistema capaz de medir o desempenho da cadeia,
dividindo informações essenciais para a performance conjunta no mercado.
SAIBA MAIS
“Uma representação visual por intermédio de um painel (dashboard) pode
ser utilizada como um importante instrumento de gestão da cadeia. Fruto
de uma somatória de acordos clientes-fornecedores, o dashboard pode
fornecer pistas importantes sobre focos de atuação para os gestores.”
(VASCONCELLOS, 2018, p. 46)
Fi gura 3.5 – Q uestões-chave e i ndi cadores-chave ( KPIs) 
Figura 3.5 – Questões-chave e indicadores-chave (KPIs)
Dimensões Exemplos de questões-chave Exemplos de KPIs
entrega (CE)
devidas?
Como é a entrega de p rodutos quanto a avarias,
integralidade da carga?
% de entregas no prazo;
Tempo esperado (média e variabilidade) até a
entrega de uma unidade;
Inventário médio em unidades e em $ em trânsito.
Flexibilidade (FCS)
acordadas?
serviço?
% de entregas satisfatórias extracontratuais;
% de atendimento de pedidos com alteração nos
prazos acordados;
% de atendimento de pedidos com alteração em
requ isitos técnicos
Responsividade
(RSC)
Como são estabelecidos os lead-times entre as
partes?
Como são considerados os tempos para cotação e
atendimento de um novo pedido?
Quais são os lead-times médios acordados?
Os lead-times acordados atendem às necessidades
de rapidez? Por quê?
Tempo médio dos lead-times (em dias);
Tempo esperado (média e variabilidade) até a
fabricação de uma unidade;
Tempo de cotação de um novo produto/serviço.
da cade ia (CESC)
Como e de que t ipo são os esforços desenvolvidos
para redu ção de custos de entrega/fornecimento?
Como são os custos de fornecimento em relação a
concorrentes no processo entrega/fornecimento?
Como são os custos de retorno, comparando-os ao
mercado?
Custo por unidade do p roduto principal;
Custo da entrega (armazenagem, transporte e
distribuição) por unidade do p roduto principal;
Custo da devolução por unidade do p roduto
principal.
processos internos
de fabricação
(EPIF)
capabilidade d os processos de fabricação?
devidas?
Como é a conformidade a requ isitos técnicos e
à capabilidade d os produtos para requ isitos de
variabilidade?
Como e de que t ipo são os esforços desenvolvidos
para redu ção de custos de produção?
Capabilidade do p rincipal processo de fabricação
(CP, CPK);
% de ordens de fabricação em unidades (toneladas,
peças etc.) no prazo;
% de ordens de fabricação em $ cumpridas no
prazo;
Tempo esperado (média e variabilidade) até a
fabricação de uma unidade;
Inventário médio em unidades e em $ em
processamento;
% de refugo e retrabalho;
Disponibilidade do p rincipal processo de
fabricação
Fonte: Vasconcel l os ( 2018, p. 44) .
https://vimeo.com/518364532/89b4791c0c
Vasconcellos (2018, p. 43) propõe que os profissionais envolvidos neste
processo respondam algumas questões como:
1. Como é formulada a estratégia de supply chain (SC)?
2. Como a cadeia desdobra a estratégia em ações individuais,
estabelece metas e acompanha a execução estratégica?
3. Como é a inter-relação dos participantes na SC e suas aderências à
estratégia geral da cadeia?
4. Como a cadeia de�ne e implementa a medição do desempenho?
5. Como a cadeia opera sistemas de qualidade?
6. Como é a metodologia para recebimento de devoluções de vendas?
7. De que modo são atendidos as normas e os preceitos legais
exigidos das operações da SC?
8. Como é o posicionamento da cadeia quanto à questão ambiental,
às certi�cações e às demais legislações pertinentes?
As respostas a essas questões podem não ser precisas, mas é preciso que
haja reflexão sobre elas, pois servirão como norte para o sistema de medição
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https://vimeo.com/518364532/89b4791c0c
do desempenho, cujas dimensões são:
Con�abilidade de entrega: ou seja, o produto correto, no lugar
correto, na quantidade correta, no tempo correto, na integridade
correta, com a documentação correta e o cliente certo;
Responsividade: a velocidade com que uma cadeia de
suprimentos fornece os produtos aos clientes;
Flexibilidade: a agilidade da cadeia em responder às mudanças de
mercado;
Custos e e�ciência: todos os custos relacionados à operação de
uma SC, além da e�ciência no gerenciamento de ativos da cadeia e
dos própriosrecursos para atender à demanda;
E�ciência dos processos internos: como a organização gerencia
seus próprios processos para garantir a entrega aos demais
participantes.
Nenhuma cadeia de suprimentos poderá se destacar em todas essas
dimensões, razão pela qual é importante definir uma delas para que se tenha
um desempenho de excelência. Vasconcellos (2018, p. 43) explica: “O time
com profissionais deve também estabelecer uma nota-meta para cada uma
das dimensões. Sugere-se que a escala utilizada seja: 1 (péssimo), 2 (ruim); 3
(regular); 4 (bom) e 5 (muito bom)”.
Vasconcellos (2018) estabelece uma proposta de gestão de desempenho da
cadeia de suprimentos que é dividida em quatro estágios: seleção e
mapeamento inicial da cadeia de suprimentos; definição dos profissionais
que farão parte da construção do sistema de medição de desempenho
(SMD); o pré-diagnóstico geral e o gráfico meta da cadeia; e o diagnóstico da
cadeia, segundo as dimensões e usando a lógica “cliente-fornecedor”.
E, por fim, este modelo de gestão envolve um diagnóstico da cadeia de
acordo com as dimensões acima, usando a lógica cliente-fornecedor e
chegando a um consenso sobre cada uma das dimensões. As questões-chave
e os KPIs apontados na Figura 3.5 servem como uma espécie de guia para a
construção do sistema de medição do desempenho da cadeia de
suprimentos, cujo objetivo final é definir um conjunto de indicadores-chave
que representem o desempenho global da cadeia de suprimentos.
A definição de indicadores-chave para medir o desempenho global da cadeia
de suprimentos é de fundamental importância para a gestão integrada da
cadeia, possibilitando o acompanhamento sistêmico da cadeia, bem como a
proposição de melhorias capazes de aumentar a competitividade das
empresas que constituem a cadeia como um todo.
NA PONTA DA LÍNGUA
EM RESUMO
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REFERÊNCIAS 
BIBLIOGRÁFICAS
VASCONCELLOS, L. Gestão do desempenho na cadeia de suprimentos. GV-
executivo, v. 17, n. 2, p. 42-47, 2018. Disponível em: <https://bit.ly/3k22WuB>.
Acesso em: 17 jul. 2018.
Agora é a hora de avaliar seu aprendizado! 
Clique nas perguntas para começar.
ATIVIDADE 01
1. Analise as seguintes afirmações e classifique-as em
verdadeiras (V) ou falsas (F):
I. Em cada elo predomina a estratégia interna da
empresa – que é alicerçada no mercado e nas suas
competências, e não necessariamente atrelada à cadeia.
II. A dificuldade em estabelecer uma estratégia única
pode inviabilizar o desenvolvimento de mecanismos de
avaliação de desempenho para a cadeia como um todo.
III. A medição de desempenho ao longo da cadeia pode
Atividades
https://bit.ly/3k22WuB
ter um caráter muito mais de diagnóstico para alinhar e
ajustar objetivos.
Aponte agora a alternativa com a sequência correta de
classificação, de cima para baixo:
a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) V, V, F.
d) F, F, V.
ATIVIDADE 02
2. Complete, assinalando a alternativa correta, a lacuna
da sentença seguinte:
“Uma condição essencial na construção de um sistema
de medição de desempenho da cadeia de suprimentos é
a ___________________”.
a) gestão integrada.
b) divisão de informações.
c) busca por maior competitividade.
d) integração dos processos de negócio.
ATIVIDADE 03
3. As metas específicas que compõem as dimensões de
desempenho devem sempre ser estabelecidas em
consenso na relação:
a) do desempenho global da cadeia.
b) empresa-mercado.
c) entre os elos mais fortes da cadeia.
d) cliente-fornecedor.
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SI STEMA DE MEDI ÇÃO DE DESEMPEN H O
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LIVRO DE
REFERÊNCIA:
Production and
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Sushil Gupta and Martin
Starr
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