TEMA 6 O novo contexto organizacional multifuncional e sua complexidade ambiental

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AULA 6 
GESTÃO DE RECOMPENSAS NO 
CONTEXTO GLOBAL
Profª Maura Vello 
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CONVERSA INICIAL 
Nas aulas anteriores desta disciplina, falamos de vários fatores 
relacionados à remuneração e à recompensa, das relações entre pessoas e 
organizações e de toda a complexidade envolvida nessas abordagens, seja 
conceitualmente, seja na aplicação de soluções que atendam às organizações na 
tarefa de desempenhar os diversos papéis de gestão delas esperados. 
O outro lado dessa narrativa está relacionado às pessoas e sua entrega 
nas relações de trabalho com essas organizações, bem como ao atendimento de 
suas necessidades, expectativas e reconhecimento de seus esforços, gerando o 
fortalecimento das relações entre pessoas e empresas. Assim, desafios estão 
lançados para ambos os lados. 
Se ampliarmos o olhar, a nossa volta no ambiente em que vivemos, seja 
dentro ou fora do trabalho, a percepção será de que as dimensões de tempo, 
capacidades, distâncias e possibilidades se tornam cada vez mais relativas. As 
tecnologias à nossa disposição modificam relações entre pessoas, formas de 
trabalho, dinâmicas organizacionais, mercado de negócios, políticas empresariais, 
relações econômica e sociais. 
Esses são os efeitos da globalização, em que se estreitam distâncias e se 
derrubam fronteiras, gerando novas realidades virtuais e reais para empresas e 
pessoas, porém com tudo isso vem também o inesperado e o inusitado. Nas 
organizações, novas demandas, novas formas de administrar e de 
gerenciar negócios e pessoas, bem como suas expectativas com relação ao que 
querem e ao que esperam delas nas empresas. 
Nesta aula, vamos falar desses alinhamentos que vêm surgindo no 
trabalho, no modo como as organizações vêm se adaptando para atender ao 
mercado e a seus públicos internos e externos. Também discutiremos o que vem 
sendo estudado a respeito para auxiliar essas organizações e pessoas a 
encontrar novos caminhos para o equilíbrio e a satisfação de todos. 
Veremos, então, o novo contexto organizacional multifuncional e sua 
complexidade ambiental, a gestão de pessoas, competências e habilidades num 
ambiente multifuncional e o desafio de atribuir recompensas em ambientes cada 
vez mais flexíveis e complexos. Entenderemos como criar percepção e 
valorização entre organizações e pessoas e, por fim, a proposta de uma reflexão 
quanto às relações e formas de reconhecimento que atendam às composições 
organizacionais futuras. 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Estamos assistindo ao nascimento da era da reciclagem. Bem, neste 
momento, você deve estar associando essa palavra ao processo físico em si da 
reciclagem, aquele em que os objetos são reaproveitados. Sim, esse também é 
um processo em andamento, mas aqui não me refiro a esse método, estou 
falando do momento de reciclarmos a maneira de viver, de utilizar o nosso tempo, 
da forma de trabalhar, de buscar lazer, de buscar equilíbrio, de descansar, de 
buscar realização. 
Época de rever padrões, da reutilização, do compartilhamento, da redução, 
do menos é mais, era da conscientização. Uma verdadeira metamorfose 
comportamental em pleno andamento, concorda? Pergunto: você imaginava que, 
em alguns anos, teríamos carros elétricos andando pelas ruas, e que alguns 
países da Europa, como a França, já têm data marcada para acabar com o uso 
de veículos que usam combustíveis a base de petróleo? Certo, você deve estar 
se perguntando o que isso tem a ver com esta aula. Vamos pensar... qual a 
motivação do surgimento dos carros elétricos? 
Podemos ter várias respostas para essa mesma pergunta, quer ver? 
Vamos para a vertente da inovação, afinal, essa é uma grande novidade 
tecnológica, produzida a partir da ideia de alguns pesquisadores. Vamos um 
pouco além: trata-se de uma inovação promovida a partir de pressões 
organizacionais para novos modelos que não poluam o meio ambiente, certo? 
Mas de onde vêm essas pressões? São uma cobrança das autoridades 
ambientais e da própria sociedade, que já percebeu que algumas coisas não vão 
se sustentar mais no mundo, se permanecerem como estão. Há ainda outros 
motivos, mas num único exemplo e suas várias e complexas respostas voltamos 
a um fator em comum, as mudanças do comportamento humano. 
Quer ver outro exemplo que mostra como estamos repensando a maneira 
de viver (esse talvez menos conhecido)? Em alguns países da Europa, você tem 
a opção de não comprar mais tapetes, você compra o direito de uso destes. Sabe 
como? Você adquire o uso do bem e, quando for descartar ou trocar o seu tapete, 
o fabricante irá recolher o objeto usado e você não irá gerar descarte, pois quem 
produziu o tapete irá reaproveitar todo o seu material na fabricação de novos 
tapetes ou outros produtos, ou seja, lixo zero. Aí pergunto: esse é ou não um 
novo jeito de fazer as coisas? 
 
 
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Se o jeito de fazer as coisas está mudando a maneira de vermos o mundo, 
também está mudando as nossas vidas. A tecnologia facilita muita coisa, mas 
também nos sobrecarrega, uma vez que estamos cada vez mais atarefados, a 
medida de tempo mudou, a quantidade de informações que recebemos e 
processamos diariamente é muito maior hoje do que há dez anos, da mesma 
maneira que fazemos muito mais coisas de forma mais rápida, apoiados nas 
tecnologias que temos à disposição, as quais não existiam há dez anos. 
Isso nos leva a uma mudança compulsória de comportamento, ou seja, 
você assume muito mais compromissos e trabalha muito mais, apesar das 
facilidades tecnológicas que aparentemente facilitam nossas vidas, certo? Mais 
uma vez estamos falando de mudança comportamental, seja ela voluntária ou 
não, e pessoas e organizações precisam se reinventar para esses novos tempos. 
Na verdade, como falamos no começo deste texto, esse processo já está em 
andamento, e vamos falar dos desafios destes novos tempos nesta parte final da 
disciplina. 
Saiba mais 
Sobre o nosso papel no mundo, indico o vídeo disponível no link 
<https://www.youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k&feature=youtu.be> para 
reflexão. 
TEMA 1 – O NOVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL MULTIFUNCIONAL E SUA 
COMPLEXIDADE AMBIENTAL 
Em contextos organizacionais que se reinventam para se adequar a um 
novo mundo de economia globalizada, na Era da Informação ou, como alguns 
autores chamam, na Infoera, os modelos tradicionais e hierarquizados não 
conseguem sobreviver por muito mais tempo. 
A necessidade de verticalização de comando, da valorização e da 
especialização em diversas áreas e níveis, da quebra da funcionalidade 
específica dos cargos para a entrada da multifuncionalidade dos colaboradores, 
do aprendizado continuado em todos os níveis, do trabalho cooperativo, de 
resultados atingidos a partir da coletividade e, principalmente, do respeito ao ser 
humano é imperativa dos novos tempos, não tem mais volta. 
As organizações que ainda não entenderam essa nova realidade e não 
iniciaram seu processo de transição sentirão as dificuldades de enfrentar a 
 
 
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maleabilidade à sua volta, percebendo suas próprias arestas a aparar e, assim, 
poder ter mais fluidez e agilidade para se enquadrar nesse novo cenário 
corporativo e social. 
A questão é que mais uma vez, ou melhor, mais do que antes, não 
existirão modelos prontos, pois cada organização, independentemente de seu 
porte ou área de atuação, terá que encontrar o seu molde, mas alguns aspectos 
norteadores são comuns às empresas que estão achando o caminho das 
pedras, e o principal deles é o bem-estar das pessoas. 
Chiavenato e Matos (2009, p. 124) comentam que, para que as empresas 
consigam se adaptar às novas contingências ambientais tão complexas, devem 
se voltar ao bem-estar das pessoas, e ao que vem sendo chamado de Empresa 
Feliz: 
É difícil pensar em felicidade em termos individuais, cada homem tem 
exigências próprias. É totalmente possível e desejável, todavia, que se 
crie um meio estimulador que induza a comportamentosfelizes, ao 
estar bem na atividade produtiva. É fundamental que as organizações 
sejam felizes, isto é, que possuam cultura é clima, motivadores e 
favoráveis à felicidade. 
É fundamental para as empresas, nessa nova fase tão turbulenta, que 
criem ambientes corporativos que promovam o bem-estar, que criem estratégias 
organizacionais integradoras entre sociedade e empresa e que promovam ações 
contínuas de mudança cultural, favorecendo a felicidade das pessoas. A lógica é 
que pessoas felizes trabalham melhor, são mais produtivas, participativas e 
enfrentam melhor os desafios do cotidiano. 
Os autores comentam ainda que o novo contexto organizacional precisa 
estar apoiado na renovação do papel das pessoas e na renovação contínua da 
própria organização. Para esse processo de tornar ambientes organizacionais 
espaços de promoção de bem-estar, realização e felicidade, Chiavenato e Matos 
(2009, p. 122) colocam grandes colunas como as redescobertas que precisam 
ser aplicadas ao contexto organizacional: 
 Redescoberta do homem – a releitura das pessoas na organização como 
detentoras de conhecimento faz com que elas se tornem mais livres e 
com maior poder de influência. Aqueles que se encontram em papéis de 
liderança têm nas mãos a missão de formar equipes integradas de 
aprendizagem e precisam exercer papel de gestores educadores. Deve 
haver, por parte das pessoas e da organização, a busca por equilíbrio e 
plenitude tanto no trabalho como em qualquer outra área da vida, o que 
 
 
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se caracteriza pela harmonização representada pelas condições 
psicoemocionais e físicas de bem-estar no trabalho que se refletem em 
produtividade. 
 Redescoberta da organização flexível – a releitura da empresa como 
facilitadora e promotora de participação e criatividade. Os modelos rígidos 
de gestão que ainda são característicos de muitas empresas são os 
próprios causadores de muitos problemas e perdas para as organizações, 
e ainda vão na contramão das propostas de parceria, descentralização, 
integração e renovação. A flexibilidade das novas organizações vem dos 
alinhamentos de discurso com atitudes, da delegação de poder aos 
colaboradores para que se afirmem dentro do processo de pertencimento 
e de construção de significação e realização pessoal, ou seja, as pessoas 
realizam o trabalho e ao mesmo tempo se realizam por meio dele. 
 Redescoberta do cliente – mais exigente, com muitas opções, mais 
informado, mais educado. Esse novo perfil de mercado não deixa dúvidas 
de que há uma necessidade emergencial de mudança conceitual nas 
organizações quanto ao modo de atender aos seus clientes. Essa é uma 
responsabilidade de todos, e o entendimento desse novo conceito passa 
pela maturidade das pessoas e do grau de engajamento com a empresa. 
Mais uma vez estamos tratando de uma mudança comportamental que, 
apesar de precisar ser internalizada pelas pessoas e pela cultura 
empresarial, irá refletir externamente no modo como o cliente e o 
mercado veem a organização. 
Para complementar a leitura desses novos conceitos, temos também a 
contribuição de Zuffo (2003), que fala das novas tendências na era da 
Infoeconomia, termo usado pelo autor para traduzir a Era da Informação no 
ambiente econômico de alta turbulência e volatilidade em que as empresas 
estão inseridas e que exige delas rápida adaptabilidade. De acordo com o autor: 
Nota-se agora as mesmas tendências com as organizações humanas, 
as quais devem adquirir o máximo de flexibilidade e adaptabilidade 
para sobreviver no turbulento ambiente da infoeconomia. Desse modo, 
as organizações hierárquicas do tipo topo para baixo (top-down), que 
hoje constituem a maioria das instituições em operação, terão de 
reestruturar-se, se quiserem sobreviver. No dia a dia, os funcionários 
na linha de frente mercadológica tomarão decisões no atendimento aos 
clientes, alavancando desta forma a operação de toda a empresa ou 
organização. Na retaguarda, como linha de apoio, funcionários muitas 
vezes em estado de espera ou mobilizáveis fornecem conhecimentos 
ou dados especializados sobre produtos ou serviços. A organização e a 
velocidade de atendimento dos clientes serão fundamentais para o 
 
 
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sucesso. Desse modo, é preciso que se eliminem todos os entraves 
burocráticos que possam interferir entre a linha de frente e a 
retaguarda. As necessidades dos clientes devem ser atendidas rápida 
e criativamente dentro de uma estrutura multidimensional e não linear 
(Zuffo, 2003, p. 116). 
Para o autor, os pontos focais das novas configurações organizacionais 
são o conhecimento e a informação como commodities e o investimento em 
infraestruturas de comunicação altamente eficientes, que envolvem estruturas 
tecnológicas e de pessoas preparadas para desempenhar diferentes papéis e 
trabalhos quando necessário. Ou seja, a multifuncionalidade das pessoas será 
uma das características marcantes nos ambientes das empresas. 
Já vemos isso acontecer em algumas delas que adotam a alocação de 
seus colaboradores por projetos. Essa já e uma realidade em andamento que 
deve se expandir cada vez mais, e vem aí também o desafio de remunerar e 
reconhecer o desempenho das pessoas nessas novas configurações de 
trabalho, bem como entender as novas necessidades que surgem a partir de 
mudanças tão contundentes tanto ambientais como comportamentais. 
TEMA 2 – A GESTÃO DE PESSOAS, COMPETÊNCIAS E HABILIDADES NUM 
AMBIENTE MULTIFUNCIONAL 
A partir da emergente necessidade de modificações nas configurações 
organizacionais e nas relações com colaboradores, clientes, fornecedores, 
parceiros e mercado, surge o desafio de repensar a gestão de pessoas e 
talentos, desenvolver e criar estímulos. Talvez o maior dos desafios seja fazer a 
transição de fato entre ambientes corporativos apenas voltados aos resultados, 
que ainda veem as pessoas como mero instrumental parte do processo 
produtivo, para os novos modelos de gestão que de fato integram as pessoas ao 
contexto organizacional de forma apropriada e respeitosa, e não apenas no 
discurso. 
Assim, a gestão de pessoas está envolvida em todos os processos da 
organização e atuando em diferentes frentes, conforme demonstram Chiavenato 
e Matos (2009) quando tratam das novas competências que envolvem a área. 
Vejamos o Quadro 1: 
 
 
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Quadro 1 – Novo modelo de competências de gestão de pessoas 
 
Fonte: Chiavenato; Matos, 2009, p. 477. 
Temos, então, as seguintes definições para cada uma das novas 
competências da gestão de pessoas: 
 Competência em capital humano – centrada em apoiar áreas e gestores 
nas tarefas de agregar, manter, recompensar e desenvolver talentos e 
capital humano. 
 Credibilidade – propõe gerar credibilidade junto aos seus clientes 
internos e externos, independentemente de cargos e hierarquias, bem 
como criar relações harmoniosas e de confiança com todo o staff. 
 Competência em mudanças – deve promover e apoiar mudanças e 
inovações, desenvolvendo competências necessárias às pessoas, às 
equipes e aos gestores, para que objetivos sejam atingidos e o ambiente 
organizacional seja saudável. 
 Competência nos negócios – deve buscar o alinhamento contínuo das 
suas atividades com os objetivos estratégicos da empresa e promover 
ajustes, ainda que estes sejam junto ao planejamento quando houver 
percepção de que ele pode ser prejudicial para a organização e seus 
colaboradores como um todo. 
 
 
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Esse caminho impõe uma série de quebras de paradigmas e barreiras, 
envolve a derrubada dos velhos modelos de gestão e centralização de poder, 
sendo preciso promover a mudança cultural em todos os níveis da empresa e, 
inclusive, um redesenho dos processos de remuneração e recompensa que 
atenda a conjunturas mais dinâmicas e flexíveis de trabalho. 
Um dos modelos mais usados pelas organizações para substituir a velha 
departamentalização funcional são as equipes multifuncionais. Apesarde 
algumas empresas ainda manterem seus formatos departamentalizados, não 
perdendo totalmente o formato atual, já promovem movimentos de verticalização 
em que as pessoas são alocadas por projetos, conforme as demandas vão 
surgindo. 
Esse tem sido um processo de transição que tem funcionado, pois, por 
um lado, as pessoas se sentem motivadas por se envolverem em novos desafios 
e, com isso, também vão em busca de novos conhecimentos. Nesse sentido, 
outro fator importante são as novas possibilidades que se abrem dentro da 
própria empresa, especialmente quanto à visibilidade profissional. Por outro 
lado, a organização passa a alocar melhor as pessoas e suas capacidades, 
descobrindo novos talentos a serem administrados e desenvolvidos. 
Para Chiavenato e Matos (2009, p. 154), “muitas organizações estão 
migrando da velha departamentalização para estruturas em equipes”. Os autores 
comentam que a estrutura de equipes representa uma migração dos sistemas 
mecanísticos fechados para sistemas orgânicos e abertos, com características 
divergentes, conforme ilustrado no Quadro 2: 
Quadro 2 – As diferenças entre sistemas mecanísticos e orgânicos 
 
Fonte: Chiavenato; Matos, 2009, p. 157. 
010 
Os autores complementam o entendimento do processo de verticalização 
esclarecendo que, como comentado anteriormente, na maioria das vezes as 
unidades de trabalho funcionam horizontalmente ao longo das tradicionais 
formações hierarquizadas, porém formadas em equipes autônomas que não 
obedecem necessariamente às hierarquias, o que além de autonomia, também 
atribui a elas agilidade e eliminação de barreiras burocráticas. 
Vale ressaltar também que nesses novos formatos orgânicos muitas 
vezes os próprios colaboradores descobrem novas competências e habilidades, 
a partir das necessidades que surgem das vindas de novos projetos, o que é um 
ganho para todos, inclusive para a organização, com o desenvolvimento de 
novas competências e inteligência organizacional. 
Para a organização, o maior desafio talvez seja essa nova maneira de 
administração, tanto dos seus negócios como das pessoas, por isso é preciso 
ampliar a visão e olhar além do que se vê. Desenvolver novas formas de gestão 
faz parte desse processo, tentar e experimentar também, até encontrar um jeito 
próprio de equilibrar negócios e administração de pessoas. 
É preciso, entretanto, “sair do quadrado”: as novas formas de gestão são 
desafiadoras, pois não serão mais tão previsíveis e de longa duração, e, ao 
contrário, precisão de revisões periódicas e ajustes frequentes, ou seja, há muito 
trabalho pela frente. 
TEMA 3 – DESAFIO DE ATRIBUIR RECOMPENSAS EM AMBIENTES 
ORGANIZACIONAIS CADA VEZ MAIS FLEXÍVEIS E COMPLEXOS 
As novas configurações e formas de trabalho já exigem uma gestão de 
pessoas com um olhar mais amplo e horizontalizado para os vários 
componentes que passam a integrar a dinâmica empresarial e que vão 
demandar da área novas competências e desdobramentos. Não há como passar 
por esse processo sem redesenhar as maneiras de reconhecer, remunerar e 
recompensar as competências e habilidades de colaboradores nas empresas. 
Nesta disciplina, já tratamos de alguns modelos que são aplicados por 
algumas organizações para recompensar os esforços de colaboradores, como, 
por exemplo, as recompensas ou o aumento de remuneração aplicado a novas 
competências ou habilidades técnicas específicas que promovam a melhor 
execução do trabalho do colaborador. Outro modelo é o reconhecimento 
aplicado à melhoria de desempenho e ainda a recompensa proposta a 
 
 
011 
colaboradores que promovem inovações e melhorias que comprovadamente se 
refletem em produtividade, seja em processos ou resultados. 
Porém, uma grande parcela das empresas brasileiras não tem ainda o 
hábito de trabalhar com esses processos de meritocracia e diferenciação, pois 
são trabalhosos, exigem uma gestão preparada e, como já comentamos, uma 
mudança cultural em todos os níveis da empresa. 
A questão é que, com os pontos colocados até agora, caminhamos para 
vários gargalos nas políticas de remuneração e reconhecimento que não 
acompanham os desafios enfrentados pelas empresas, tanto em relação ao 
mercado como em relação à manutenção de bons profissionais, base 
fundamental de sua sustentação. Alguns estudos têm demonstrado, inclusive, 
que apenas reconhecimentos financeiros, à medida que são ampliados, não 
aumentam os resultados, pois não garantem às pessoas o atendimento de 
outros aspectos relevantes. 
Vejamos, então, alguns desses aspectos relevantes que, segundo 
Gramigna (2002), têm sido levados em consideração no enfrentamento dos 
novos tempos pelas organizações na atribuição de remuneração e 
recompensas. A autora relaciona algumas tendências que são percebidas nas 
organizações: 
 Possibilidades de carreiras laterais, por meio de aumento das 
capacidades e competências, ou seja, você não transforma um bom 
engenheiro em um diretor, você o mantém engenheiro, mas dá a ele 
condições de se qualificar e melhorar na sua própria área profissional, 
pois nem todos têm ambição de cargos de comando, mas ainda assim 
querem crescer profissionalmente. 
 Remunerações e recompensas atreladas ao desempenho de equipes, de 
unidades e da organização, reconhecendo os diferentes níveis de esforço. 
 Redução da importância e do número de títulos, já que o foco não está 
mais nos cargos ocupados e, sim, no trabalho desenvolvido em equipes e 
nas habilidades e competências entregues de cada indivíduo. 
 Foco para remuneração também nas habilidades e competências 
individuais e nas entregas em grupos ou em projetos. 
 Definição da atividade de remuneração como ferramenta estratégica, em 
conjunto com outros fatores que agreguem valor e tornem o trabalho 
significativo para as pessoas. 
 
 
012 
 Uso da remuneração e da recompensa como estratégias de comunicação 
e mudança de comportamento. 
Esses são alguns exemplos norteadores que podem dar uma nova cara 
às relações entre empresas e pessoas nos próximos anos. Assim como 
assistimos a muitas profissões novas surgirem nos últimos tempos, e com 
certeza muitas outras irão surgir de demandas futuras nos anos que virão, 
também assistiremos ao surgimento das novas estruturas organizacionais, que 
já estão acontecendo e são uma realidade. Com a velocidade em que as 
mudanças ocorrem pressionadas pela dinâmica do nosso mundo moderno, 
devem se instalar mais rápido do que imaginamos. 
TEMA 4 – CRIANDO PERCEPÇÃO E VALORIZAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES E 
PESSOAS 
A área de gestão de pessoas vem sendo desafiada a criar diretrizes e 
estratégias que promovam modelos que valorizem e satisfaçam organização e 
colaboradores de forma clara e coerente, e ainda que se encontrem alinhadas 
com as condições organizacionais de sustentação, para que apresentem 
consistência e percepção de valor ao longo do tempo. 
Nesse sentido, Standler e Pampolini (2014 citados por Dutra, 2004, p. 
140) ressaltam que “Dutra defende a proposta ideias-forças para um modelo de 
gestão de pessoas que é fundamental para a obtenção de resultados que 
favoreçam todos os atores envolvidos”. Vejamos a proposta de Dutra no Quadro 
3: 
Quadro 3 – Ideias-força para um modelo de gestão de pessoas 
 
Fonte: Standler; Pampolini, 2014, p. 140 citados por Dutra, 2004. 
 
 
013 
Esse processo nem sempre é simples, porque envolve expectativas e 
variáveis de ambos os lados, colaboradores e organização. Se algo sair errado, 
pode gerar desdobramentos desastrosos para a empresa, como perda de 
credibilidade junto às pessoas e ao mercado. 
Porém, se a construção dessa ponte entre interesses organizacionais e 
obtenção de resultados e harmonização com as pessoas e suas expectativas – 
em relação ao atendimento desde suas necessidades à obtenção de 
reconhecimento e possibilidade de desenvolvimento e crescimento – for sólida, 
transparente epromover confiança, irá gerar bons frutos para todos os 
interessados. 
Gramigna (2007, p. 14) comenta que: 
vivemos um momento inusitado em nossa história, organizações que 
se comportavam como se tivessem talentos de sobra veem-se diante 
de um cenário novo: apresentam dificuldades para identificar em seus 
próprios quadros profissionais que atendam a demanda de 
competências exigidas pelo mundo globalizado. 
A autora complementa que as organizações se obrigam a duas atitudes: 
garimpar profissionais que atendam às qualificações necessárias e entender que 
as condições de trabalho sejam reconhecidamente atrativas. Assim, é notória a 
percepção de valor relacionado às competências individuais que interessam às 
empresas, e, a partir destas, passam a gerar competência e inteligência 
organizacional, portanto se refletem em reconhecimento “do quanto valem” para 
ambos os lados. 
Já existem estudos que comprovam o quanto cada tipo de habilidade ou 
competência adicional gera de valor agregado a um profissional e o quanto isso 
pesa para a empresa, dependendo da necessidade e do momento. Além da 
busca pelos melhores profissionais, as organizações também devem promover o 
reconhecimento dos seus próprios talentos, e ainda buscar o desenvolvimento 
destes para que evoluam, pois essa também é uma forma percebida de 
recompensa – a possibilidade de aprendizado e acúmulo de novas habilidades e 
competências, crescimento pessoal e profissional. 
Assim, Chiavenato (2014, p. 461) complementa que entre as novas 
atribuições da gestão de pessoas está a “análise sistemática de políticas e 
práticas de pessoal e avaliação do funcionamento, tanto para a correção de 
desvios quanto para a melhoria contínua”. Vejamos as novas atribuições 
relacionas pelo autor no Quadro 4: 
 
 
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Quadro 4 – Algumas atribuições fundamentais da nova agenda da gestão de 
pessoas 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 461. 
Se, por um lado, as organizações precisam valorizar o capital humano, 
por outro as pessoas devem fazer a sua parte e buscar o seu próprio 
desenvolvimento profissional, ou o autodesenvolvimento. Gramigna (2007, p. 50) 
pontua sobre a responsabilidade de cada indivíduo em seu desenvolvimento 
cognitivo que “o autoconhecimento é a capacidade de aceitar as próprias 
necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e energia no aprendizado 
contínuo”. 
A autora trata de algumas características relacionadas a 
autodesenvolvimento e gestão do conhecimento, as quais contemplam 
habilidades, conhecimentos e atitudes que dependem do indivíduo e que são 
observadas pelas organizações. 
Habilidades: 
 Saber identificar habilidades e necessidades próprias de 
desenvolvimento. 
 Buscar aprender coisas novas. 
 Procurar sempre manter-se atualizado. 
 Identificar possibilidades de desenvolvimento de novas habilidades. 
 Buscar conhecer seus pontos fortes e fracos. 
Conhecimentos: 
 Desenvolvimentos acerca de exigências e competências para o cargo 
atual ou cargos futuros almejados. 
 
 
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 Conhecimentos sobre os cursos de aperfeiçoamento de sua área 
oferecidos pela empresa ou pelo mercado. 
Atitudes: 
 Tomadas de iniciativas. 
 Interesse em participar de treinamentos e desenvolvimentos. 
 Tendência ao autodidatismo e busca pelo conhecimento. 
 Humildade para reconhecer os pontos que precisam ser desenvolvidos. 
 Busca por qualidade de vida e engajamento em atividades sociais. 
 Tomadas de atitude também têm sido um ponto de observação das 
empresas. 
As pessoas que buscam o autodesenvolvimento, seja por motivos 
profissionais ou na direção de uma melhor qualidade de vida dentro ou fora das 
organizações, chamam a atenção e os olhares dos recrutadores e das 
empresas. Isso porque têm o perfil que tem sido procurado e agregam 
habilidades e atitudes desejáveis que se alinham com os valores 
organizacionais, o que tem sido percebido como elemento-chave para que os 
profissionais invistam e permaneçam nas empresas e estas invistam em 
políticas atrativas e incentivadoras que promovam uma relação duradoura de 
respeito e desenvolvimento com seus colaboradores. 
TEMA 5 – UMA REFLEXÃO QUANTO ÀS FORMAS DE RECONHECIMENTO E 
RECOMPENSAS QUE ATENDAM ÀS DEMANDAS DAS COMPOSIÇÕES 
ORGANIZACIONAIS FUTURAS 
Não há como negar que na Era da Informação as organizações deverão 
permanecer em busca de adaptabilidade em cenários de alta volatilidade 
resultantes de um processo de integração mercadológico nunca visto, que tem 
como desdobramentos o acesso remoto facilitado a uma infinidade de recursos 
tecnológicos e competências humanas que colocaram as empresas em 
condições de produção também jamais vistas, gerando capacidades de 
adaptação e inovação fluídas e ágeis. 
Segundo Zuffo (2003, p. 115), o futuro das empresas contempla: 
A estruturação das empresas e organizações em redes cooperativas e 
ambientes culturais tecnológicos propícios, envolvendo desde 
fornecedores, parceiros tecnológicos, profissionais e trabalhadores, 
estrutura industrial e comercial, parceiros comerciais, até competidores 
 
 
016 
clientes e consumidores, [que] será outro ponto decisivo para a 
sobrevivência pelo menos em curto prazo no ambiente. A 
reestruturação interna das empresas e organizações também deverá 
ser drástica, acompanhando de certo modo a gigantesca 
reestruturação de todo o seu relacionamento externo. 
O autor fala sobre a rapidez com que as coisas devem continuar a se 
modificar, e também que as facilidades tecnológicas devem acelerar ainda mais 
esses processos. Por outro lado, assistiremos à valorização das habilidades 
humanas desenvolvidas, pois é o homem a causa e o fim do desenvolvimento de 
todo esse processo, ou seja, quem desenvolve tais tecnologias e as utilizará. 
A inteligência por trás das inovações vem das capacidades e 
competências desenvolvidas a partir do conhecimento acumulado pelas pessoas 
e tais inovações atenderão às necessidades de evolução dessas pessoas, seja 
em ambientes corporativos ou sociais. 
Apesar de todo o desenvolvimento tecnológico, o que assistimos nos 
novos tempos é uma grande reviravolta e valoração do humano. As 
organizações percebem que não há tecnologia que substitua o homem e que 
este é o seu maior patrimônio e precisa ser bem cuidado, cultivado e 
reconhecido. 
As organizações que olham para o futuro olham para os seus 
colaboradores. As que tiverem o olhar ainda mais atento já têm, por meio de 
pesquisas, a resposta de que os valores são maiores do que as cifras, além de 
entenderem que estas últimas motivam pessoas até determinado ponto, e 
depois o que as faz ir além está relacionado a fatores intrínsecos, ou seja, 
fatores que precisam gerar significado ou nada feito. 
Gerar significado tem relação com a identificação entre os seus valores e 
os valores da organização. Outro fator importante é o sentimento de 
pertencimento ao contexto e engajamento com os propósitos da empresa, os 
quais precisam estar alinhados com as próprias expectativas para que façam 
sentido. 
As pessoas estão deixando empresas ou ainda gestões que não atendam 
às suas expectativas, ainda que muitas vezes a remuneração e as recompensas 
sejam boas. Essa relação pode até perdurar algum tempo, mas o desgaste 
acaba corroendo a relação colaborador-organização e as diferenças falam mais 
alto. Pode até ser que pessoas permaneçam nas empresas por necessidades 
financeiras, e esse de fato é um contexto comum, mas a que preço para ambos 
os lados? 
 
 
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Robbins (2009, p. 82) complementa tal leitura quando fala da motivação 
da força de trabalho diversificada: 
Se você pretende maximizar a motivação de seus funcionários, precisa 
compreender e responder a essa diversidade. Como? A palavra-chave 
é flexibilidade. Esteja preparado para projetar horários, planos de 
remuneração, benefícios, condições físicas de trabalho e outros 
aspectos, a fim de atender a variadas necessidadesde seus 
funcionários. Isso pode incluir a oferta de atendimento de crianças e 
idosos, horários flexíveis, telecomutação e tarefas compartilhadas para 
aqueles com responsabilidades familiares. Também pode incluir 
políticas de licenças que permitam aos trabalhadores imigrantes 
viagens a sua terra natal, a criação de equipes de trabalho para os 
oriundos países com forte cultura coletivista ou a permissão para que 
os funcionários ajustem seus horários a cada novo semestre letivo. 
Os fatores comentados pelo autor são apenas alguns dos que 
começamos a ver se modificar dentro das organizações. A percepção de que 
existem coisas muito caras aos colaboradores que precisam ser consideradas, 
como bem-estar dos seus familiares e preservação e respeito de seus costumes, 
ou ainda o direito a seu bem-estar e integridade física, ao descanso e repouso 
em caso de necessidade, hoje em dia tão questionados pelas empresas. 
Há uma tendência de as relações serem mais humanizadas e 
transparentes entre empresas e pessoas. Talvez esse caminho ainda seja longo, 
mas, com tantas mudanças acontecendo, os modelos atuais de relação não se 
sustentam por muito mais tempo. 
Outro aspecto relevante é que a relação das pessoas com o trabalho está 
se modificando, e a importância dada ao encaixe do trabalho aos seus 
interesses pessoais tem sido uma realidade. Um exemplo: nem todos desejam 
um trabalho com alto salário e desafiador, muitas vezes as pessoas almejam um 
trabalho que atenda às suas expectativas de realização pessoal, ainda que este 
não represente a melhor remuneração. 
Os pesos se modificam e os seus próprios valores e estilo de vida são 
mais importantes que o dinheiro ou uma carreira. Já existe um movimento de 
pessoas que desvinculam a realização pessoal de suas carreiras profissionais, 
sendo o trabalho apenas um meio de sobrevivência, e a realização pessoal, 
então, passa a estar atrelada a outras atividades que não estão 
necessariamente ligadas a atividades remuneradas ou à principal atividade 
remuneradora. Interessante, não é mesmo? Trata-se de outra visão de vida, 
talvez mais feliz e mais plena. 
 
 
 
018 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim de mais uma disciplina, com um tema denso e bastante 
atual, porém que precisa ser debatido e tratado com muita transparência e 
cuidado, pois envolve pessoas, suas expectativas e o futuro da gestão de 
pessoas nas organizações como parte estratégica e fundamental para a 
sobrevivência destas num ambiente que vem se mostrando cada vez mais 
dinâmico, complexo e com tendência a se tornar ainda mais volátil com o passar 
dos anos. Assim, a permanência das organizações no mercado exigirá preparo e 
muita experimentação na busca por novos modelos de gestão. 
Vale lembrar que, nesta aula, finalizamos a disciplina de Gestão da 
Recompensa no Contexto Global falando de alguns temas mais amplos, como os 
novos desafios na gestão pessoas em gerar reconhecimento em contextos 
organizacionais multifuncionais, levando em consideração a complexidade 
ambiental em que as empresas estão inseridas. 
Falamos também da gestão de pessoas, competências e habilidades em 
ambientes multifuncionais e o desafio de atribuir recompensas em ambientes 
complexos. Em seguida, abordamos a criação de percepção e valorização entre 
organizações e pessoas, e, para finalizar, passamos para uma reflexão final 
quanto às relações e formas de reconhecimento que atendam às composições 
organizacionais futuras. 
Nesse sentido, além das mudanças organizacionais, é fundamental que 
tenhamos em mente que estamos vivenciando um grande momento de 
transformação comportamental, como comentamos no início desta aula, e que, 
independentemente das motivações, o processo de rever conceitos e nossas 
relações com o trabalho, com a sociedade e com as organizações é parte desse 
contexto. 
Agradeço a você pela companhia nessa jornada de estudo e espero que 
possamos estar novamente juntos numa próxima oportunidade! 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I.; MATOS, F. G. Visão e ação estratégica: os caminhos da 
competitividade. 3. ed. Barueri: Manole, 2009. 
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São 
Paulo: Makron Books, 2002. 
_____. _____. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
STADLER, A.; PAMPOLINI, C. P. G. Gestão de Pessoas: ferramentas 
estratégicas de competitividade. Curitiba: InterSaberes, 2014. 
ZUFFO, J. A. A Sociedade e a economia no novo milênio: os empregos e as 
empresas no turbulento alvorecer do século XXI. 3. ed. Barueri: Manole, 2003.