Gestão Estratégica de Pessoas

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Gestão Estratégica 
de Pessoas
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Ariane Rodrigues Pereira
Presidente Prudente
Unoeste - Universidade do Oeste Paulista
2016
Dalmau, Marcos Baptista Lopez.
 Gestão Estratégica de Pessoas. / Marcos Baptista 
Lopez Dalmau, Valdecir Cahoni Rodrigues, Ariane Rodri-
gues Pereira. – Presidente Prudente: Unoeste – Univer-
sidade Oeste Paulista, 2016.
 174 p.: il.
 Bibliografia.
 ISBN: 978-85-88755-25-3
 1. Administração de Pessoal. 2. Mercado de Traba-
lho. I. Rodrigues, Valdecir Cahoni. II. Pereira, Ariane 
Rodrigues. III. Título.
CDD\22ª. ed.
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outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, 
por escrito, da Universidade do Oeste Paulista.
Gestão Estratégica de Pessoas
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Ariane Rodrigues Pereira
Reitora: Ana Cristina de Oliveira Lima
Vice-Reitor: Brunno de Oliveira Lima Aneas
Pró-Reitor Acadêmico: José Eduardo Creste
Pró-Reitor Administrativo: Guilherme de Oliveira Lima Carapeba
Pró-Reitor de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão: Adilson Eduardo Guelfi
Diretor Geral: Augusto Cesar de Oliveira Lima
Núcleo de Educação a Distância: Dayene Miralha de Carvalho Sano, Marcelo Vinícius Creres 
Rosa, Maria Eliza Nigro Jorge, Mário Augusto Pazoti e Sonia Sanae Sato
Coordenação Tecnológica e de Produção: Mário Augusto Pazoti
Projeto Gráfico: Luciana da Mata Crema
Diagramação: Aline Miyamura Takehana e Luciana da Mata Crema
Ilustração e Arte: Antônio Sérgio Alves de Oliveira, Fernanda Sutkus de Oliveira Mello e Luciana 
da Mata Crema
Revisão Técnica: Valdecir Cahoni Rodrigues
Revisão: Renata Rodrigues dos Santos
Colaboração: Vanessa Nogueira Bocal
Direitos exclusivos cedidos à Associação Prudentina de Educação e Cultura (APEC), 
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Catalogação na fonte: Rede de Bibliotecas Unoeste
Marcos Baptista Lopes Dalmau
Valdecir Cahoni Rodrigues
Graduado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre 
e doutor pelo Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC, na área 
de Mídia e Conhecimento. É professor do Departamento de Ciências da Administração 
da UFSC, no CPGA – Curso de Pós-graduação em Administração (Mestrado) e do PPGAU 
– Programa de Pós-graduação em Administração Universitária da UFSC. É avaliador do 
MEC e da Secretaria de Educação de Santa Catarina, exercendo também consultorias de 
Recursos Humanos para empresas do estado de Santa Catarina.
Graduado em Administração pela Faculdade de Ilha Solteira (FAISA). Especialista em 
Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário Toledo, da cida-
de de Araçatuba, especialista em Administração com ênfase em Gestão Ambiental pela 
Faculdade de Ilha Solteira. Mestre em Administração na área de Estratégia pela Universi-
dade Paulista (UNIP), de São Paulo. Faz parte do corpo docente da Unoeste, também é 
revisor técnico de material didático do Núcleo de Ensino a Distância da Unoeste.
Sobre os autores
Ariane Rodrigues Pereira
Graduada em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mes-
tranda do Programa de Pós-graduação em Administração pela mesma universidade, cur-
sa Especialização em Gestão Pública CAD/EAD/UFSC. Possui experiência nas áreas de 
planejamento e controle da produção, logística internacional e nacional, bem como nas 
subáreas de recursos humanos e finanças. Possui trabalhos completos publicados em 
congressos e periódicos. 
Carta ao aluno
O ensino passa por diversas e constantes transformações. São mudanças 
importantes e necessárias frente aos avanços da sociedade na qual está inserido. A 
Educação a Distância (EAD) é uma das alternativas de estudo, que ganha cada vez mais 
espaço, por comprovadamente garantir bons referenciais de qualidade na formação pro-
fissional. Nesse processo, o aluno também é agente, pois organiza o seu tempo confor-
me suas atividades e disponibilidade. 
Maior universidade do oeste paulista, a Unoeste forma milhares de profissio-
nais todos os anos, nas várias áreas do conhecimento. São 40 anos de história, sendo 
responsável pelo amadurecimento e crescimento de diferentes gerações. É com esse 
mesmo compromisso e seriedade que a instituição iniciou seus trabalhos na EAD em 
2000, primeiramente com a oferta de cursos de extensão. Hoje, a estrutura do Nead 
(Núcleo de Educação a Distância) disponibiliza totais condições para você obter os co-
nhecimentos na sua área de interesse. Toda a infraestrutura, corpo docente titulado e 
materiais disponibilizados nessa modalidade favorecem a formação em plenitude. E o 
mercado precisa e busca sempre profissionais capacitados e que estejam antenados às 
novas tecnologias.
Agradecemos a confiança e escolha pela Unoeste e estamos certos de que 
suas expectativas serão atendidas, pois você está em uma universidade reconhecida 
pelo MEC, que oportuniza o desenvolvimento constante de Ensino, Pesquisa e Extensão. 
Aqui, além de graduação, existe pós-graduação lato e stricto sensu, com mestrados e 
doutorado recomendados pela Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de 
Nível Superior), prêmios conquistados em âmbito nacional por suas ações extensivas e 
pesquisas que colaboram com o desenvolvimento da cidade, região, estado e país; en-
fim, são inúmeros os referenciais de qualidade.
Com o fortalecimento da EAD, a Unoeste reforça ainda mais a sua missão 
que é “desenvolver a educação num ambiente inovador e crítico-reflexivo, pelo exercício 
das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão nas diversas áreas do conhecimento cien-
tífico, humanístico e tecnológico, contribuindo para a formação de profissionais cidadãos 
comprometidos com a responsabilidade social e ambiental”.
Seja bem-vindo e tenha bons estudos!
Reitoria
Sumário
Capítulo 1
Mercado de Trabalho
1.1 Gestão de Pessoas e Mercado de Trabalho ....................................................................14
1.2 O Excesso de Contingente e o Mercado de Reserva .......................................................18
1.3 Afinal, o que as Empresas Querem? E o que Elas Podem Fazer? .....................................20
1.4 A Influência da Rotatividade nas Empresas ...................................................................23
Capítulo 2
recruTaMenTo e Seleção
2.1 Recrutamento.............................................................................................................28
2.2 Seleção ......................................................................................................................34
Capítulo 3
TreinaMenTo e deSenvolviMenTo
3.1 Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento ..............................................................42
3.2 Etapas Constitutivas do Treinamento e Desenvolvimento ...............................................45
3.2.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento – LNT ...............................................45
3.2.2 Planejamento do Treinamento ..................................................................................47
3.2.3 Execução do Treinamento .........................................................................................54
3.2.4 Avaliação do Treinamento .........................................................................................55
Capítulo 4
avaliação de deSeMpenho
4.1 Introdução ao Contexto e ao Conceito ..........................................................................62
4.2 Construção do Processo de Avaliação de Desempenho ..................................................65
4.2.1 A Fasedo Planejamento ...........................................................................................66
4.2.2 As Fases da Execução e do Feedback ........................................................................74
Capítulo 5
TópicoS eSpeciaiS - educação a diSTância, GeSTão de coMpeTência e GeSTão do 
conheciMenTo
5.1 Enfoques Organizacionais da Gestão Estratégica de Pessoas ..........................................80
5.2 Educação a Distância ..................................................................................................81
5.3 Gestão de Competências .............................................................................................86
5.4 Gestão do Conhecimento ............................................................................................90
Capítulo 6
culTura orGanizacional
6.1 Cultura ......................................................................................................................98
6.1.1 Conceito de Cultura..................................................................................................99
6.1.2 Cultura Organizacional ........................................................................................... 100
6.1.2.1 Início de uma Cultura Organizacional .................................................................... 101
6.1.2.2 Mantendo a Cultura ............................................................................................. 103
6.1.2.2.2.1 Métodos de Socialização ................................................................................ 106
6.1.2.3 Componentes da Cultura Organizacional ............................................................... 113
6.1.2.4 Cultura Forte versus Cultura Fraca ........................................................................ 116
6.1.2.5 Mudando a Cultura de uma Organização ............................................................... 116
6.1.3 Fusões e Cultura Corporativa .................................................................................. 120
Capítulo 7
culTura afro-braSileira e indíGena
7.1 Cultura ..................................................................................................................... 124
7.2 Cultura Brasileira....................................................................................................... 125
7.3 Cultura Negra no Brasil .............................................................................................. 126
7.3.1 Alimentação ........................................................................................................... 126
7.3.2 Religiões Afro-brasileiras ......................................................................................... 127
7.3.3 Danças .................................................................................................................. 129
7.3.4 Festas ................................................................................................................... 133
7.4 Racismo ................................................................................................................... 134
7.5 Índios ...................................................................................................................... 137
7.6 Inclusão Social.......................................................................................................... 138
Capítulo 8
novaS abordaGenS eM GeSTão eSTraTéGica de peSSoaS
8.1 Direitos dos Funcionários ...............................................................................144
8.1.1 Negociações Sindicais .................................................................................146
8.2 Gestão de Pessoas Internacionais ...................................................................148
8.2.1 Recrutamento e Seleção Internacionais ........................................................150
8.3 Banco de Dados e Sistema de Informações de Gestão de Pessoas .....................152
8.3.1 Banco de Dados ..........................................................................................152
8.3.2 Sistema de Informações de Recursos Humanos .............................................155
8.4 Resiliência .....................................................................................................156
Referências .........................................................................................................167
Estudos Complementares .....................................................................................173
11
Apresentação
O objetivo deste livro é proporcionar subsídios referentes à Gestão Estratégica 
de Pessoas. Por isso, abordamos tanto os preceitos teóricos quanto os aspectos práticos 
da vida profissional que tivemos a oportunidade de desenvolver. Acreditamos que assim o 
material ficará, ao mesmo tempo, acadêmico e crítico o suficiente, pois muitas teorias, da 
maneira como são apresentadas nos livros didáticos, costumam ser pouco contextualizadas 
à realidade profissional brasileira.
Esperamos que você desenvolva uma visão crítica deste assunto. Também espe-
ramos que se sinta estimulado a aplicar alguns dos conceitos que serão transmitidos, a fim 
de desenvolver o seu modelo de gestão de pessoas.
Gostaríamos de mencionar que é uma satisfação poder trocar ideias com você. 
Ao longo do livro, será possível observar que faremos diversas perguntas provocativas. Elas 
servem para que você se posicione e, principalmente, reflita!
Por fim, esperamos que goste do que foi elaborado. E, se possível, envie um 
feedback, pois assim poderemos conhecer também outros pontos de vista além dos nossos.
Um grande abraço e bons estudos!
13
Mercado de Trabalho
Capítulo 1
14
Este capítulo tem por objetivo proporcionar subsídios para que você possa 
entender os conceitos e exigências referentes ao mercado de trabalho.
Neste livro como um todo, veremos diversos subsistemas de Recursos Hu-
manos considerados estratégicos para uma gestão mais efetiva. Porém, antes de iniciar 
o detalhamento sobre os subsistemas, veremos alguns pontos substanciais referentes ao 
ambiente que rege tudo isso, que é o mercado de trabalho.
Dessa forma, é importante que você leia o material com atenção, tendo em 
vista que todos nós convivemos em tal ambiente. Vamos lá!
Introdução
1.1 Gestão de Pessoas e Mercado de Trabalho
Geralmente, ao estudarmos Gestão Estratégica de Pessoas, encontramos in-
formações sobre os subsistemas, que devem estar todos interligados para possibilitar 
extrair o máximo de vantagens possível. Neste livro, você verificará que eles são inter-
dependentes, ou seja, dependem e influenciam uns aos outros.
Todavia, enquanto não avançamos para os capítulos que tratarão sobre os 
subsistemas, destaco que todos eles podem ser considerados fundamentais para que os 
gestores tenham condições de obter diferenciais para competir em um ambiente externo 
às suas organizações, chamado de mercado de trabalho. Cabe aos gestores manterem-
-se antenados ao que acontece no mercado, que, embora seja externo, é um ambiente 
muito importante para as organizações.
Saiba Mais
Ficou curioso sobre o que é subsistema? Vamos entender o assunto. Primeiro, tenha-
mos em mente que o sistema é o nosso objeto de estudo, no caso a Gestão Estratégica 
de Pessoas; os subsistemas são as partes identificadas de forma estruturada, ou seja, 
são as temáticas classificadas em grupos, como: Recrutamento e Seleção, Treinamento 
e Desenvolvimento, Remuneração, Avaliação de Desempenho; por fim, o supersistema 
ou também chamado de ecossistema é o todo, ou seja, o macroambiente. As definições 
de sistema, subsistema e ecossistema estão de acordo com a proposta de Andrade e 
Amboni (2011), mencionadas no livro de Administração - Teorias, da EAD/Unoeste.
15
Mas, o que é mercado de trabalho? Por que os gestores devem ficar atentos 
a ele? Por acaso o entendimento sobre o mercado de trabalho pode gerar diferenciaiscompetitivos aos gestores? E aos profissionais de forma geral? 
Para começar, vamos definir mercado de trabalho. No meu entendimento, 
mercado de trabalho significa o ambiente onde está concentrada a mão de obra dispo-
nível para uma possível contratação. Além da mão de obra disponível, encontra-se tam-
bém a “indisponível”, ou seja, aquela que temporariamente não está procurando novas 
oportunidades. Reflita se você concorda com a definição.
Continuando, o mercado de trabalho que nós vivenciamos hoje é bem dife-
rente do mercado que nossos pais vivenciavam, por exemplo. Não acredita? Pergunte a 
eles como era antigamente. Você vai ver que o que eles dirão é algo muito interessante, 
quando as oportunidades eram maiores, assim como a possibilidade de fazer o que cha-
mamos de carreira em uma organização.
O que fez com que houvesse essa mudança é algo que você já deve estar 
ciente, seja por vivência própria, ou por leituras, ou estudos sobre o assunto. Na visão de 
Karl Albrecht (2000), por exemplo, são várias as razões para que isso tenha acontecido. E 
olha que a visão dele ainda é considerada como uma referência explicativa para os dias de 
hoje! No entendimento dele, o que ocasionou uma alteração no conceito de mercado de 
trabalho foi a própria mudança oriunda das inovações tecnológicas e da nova concepção 
de serviços. Não entendeu? Vamos aprofundar a explicação!
Para Albrecht (2000), o paradigma antigo de mercado de trabalho se concen-
trava em pessoas que tivessem habilidades para fazer algo que exigisse pouco intelecto e 
mais habilidades físicas, uma vez que o entendimento de trabalho valorativo era mais bra-
çal do que intelectual. Dessa forma, podemos exemplificar que o mercado de trabalho do 
século passado era muito mais voltado à obtenção de pessoas com características físicas, 
que proporcionavam a realização de atividades que utilizavam o emprego da força.
Importante
Paradigma: “‘Paradigma’ é um conceito que vem da Grécia antiga, onde significava 
‘mostrar lado a lado’”, segundo Magalhães (2005 apud NOGUEIRA, 2007, p. 103). Mas, 
em se tratando do contexto da Administração:
um paradigma administrativo é uma referência ou matriz de 
condutas que inclui as atividades de planejamento, organiza-
ção, execução e controle, as técnicas e os procedimentos acei-
tos e adotados pelas empresas ao longo do tempo (NOGUEI-
RA, 2007, p. 104).
Sendo assim, é um modelo de comparação, é uma fonte de referência para algum tema 
em específico.
16
Ao analisarmos o mercado de trabalho do Brasil, hoje, tal situação não mu-
dou tanto. Ainda existe demanda para esse tipo de característica profissional para de-
terminados trabalhos. Mas o que mudou foram pontos muito pertinentes: a quantidade 
e as exigências.
Com a inovação tecnológica, o trabalho braçal acabou perdendo o seu valor. 
A nova concepção de riqueza passou a ser oriunda do intelecto, isso faz com que nós te-
nhamos que nos adaptar/estudar frequentemente para criarmos diferenciais em relação 
a outras pessoas.
A inovação tecnológica trouxe mais velocidade para as organizações, aumen-
tou a exigência por pessoas que saibam fazer as coisas, tomar decisões, transformar in-
formações em ações concretas e que deem retorno financeiro positivo, bem como enten-
dam e saibam manusear as próprias tecnologias! Quem não sabe, por exemplo, acaba 
ficando à mercê de uma situação mais complicada, em que as oportunidades de trabalho 
são compatíveis e equivalentes àquelas dos profissionais com baixa qualificação.
Tal situação, além de intrigante, é muito interessante por sua complexidade 
e volatilidade, porque acabou modificando o próprio entendimento de trabalho e empre-
go. Você saberia dizer o que é um e o que é outro?
Vamos lá. Você se lembra da definição física de trabalho? Trabalho é o resul-
tado da utilização da força pelo deslocamento. Adaptando para a realidade profissional, 
entende-se por trabalho a capacidade de realizar algo, de utilizar o esforço e o desem-
penho na produção de algo que seja necessário. Logo, a pessoa que cata papelão na rua 
para vender está trabalhando. A pessoa que está estudando também está trabalhando! 
Você concorda?
Já emprego é a relação de trabalho dentro de uma formalização trabalhista. 
O emprego é derivado de uma relação de troca formal, em que os direitos e deveres es-
tão regidos por lei e que geram o que chamamos de obrigações trabalhistas para ambas 
as partes: empresa/organização e profissional.
Dando continuidade, para Albrecht (2000), a nova concepção dos serviços 
mudou também o entendimento do mercado de trabalho. Por quê? Porque o mundo 
administrativo que existia no século passado era predominantemente industrial, ainda 
mais na realidade norte-americana. Na realidade brasileira, tal situação não era tão di-
ferente, apesar de que depois de 1990 o Brasil começou a vivenciar uma situação bem 
interessante, porém sofrível para diversos profissionais. Você saberia dizer qual situação 
seria essa? 
Para seu conhecimento ou para relembrar, em 1990, o então presidente da 
república Fernando Collor de Melo “abriu as portas” do país à globalização. O que isso 
quer dizer? Quer dizer que qualquer empresa de fora teria condições de instalar e forne-
17
cer produtos/serviços no país. Isso foi algo considerado por muitos como positivo, pois 
fez com que forçosamente houvesse um aumento nas ações/investimentos em mão de 
obra para concorrer com o capital estrangeiro, assim como para competir em âmbito 
global. Tal situação era muito complexa, pois até 1990 o Brasil viveu em um ambiente fe-
chado e extremamente dependente daquilo que se produzia internamente, fazendo com 
que a população tivesse acesso a produtos/serviços de qualidade, porém com poucas 
ofertas diferenciadas e com preços caros, ocasionados pelas altas taxas inflacionárias.
Comentários
Essa situação me fez lembrar o exemplo da indústria automotiva, na época o carro con-
siderado mais “moderno” era um carro que na Argentina estava mais que consolidado 
[...]. Ou então que para termos acesso a “produtos modernos”, necessitávamos ir ao 
Paraguai ou trazê-lo de Manaus.
Todavia, quando o presidente Collor abriu as portas do país, várias empresas 
acabaram tendo problemas, pois não conseguiram se manter competitivas em relação às 
empresas do exterior. Mas, o que elas tinham de diferente das brasileiras? Além de pro-
dutos diferentes, elas começaram a oferecer serviços diferenciados e também a utilizar 
a informação para produzir algo que não existia no mercado brasileiro.
Isso foi algo sem precedentes na história do país. Ao mesmo tempo em que 
a modernização vinha ao Brasil, o atraso referente à gestão ficava mais do que evidente. 
E isso, de certa forma, acabou forçosamente modificando o pensamento administrativo 
relacionado à gestão estratégica de pessoas, pois obrigou os gestores a utilizarem as 
técnicas de gestão para atrair e manter os melhores profissionais, bem como a modificar 
os seus paradigmas referentes a essas pessoas/profissionais.
Tal situação, evidentemente, até hoje não foi bem “digerida” pelos gestores, 
porque é difícil ser empreendedor no Brasil. Querendo ou não, as relações trabalhistas 
são complicadas/complexas, e a compreensão dos direitos e deveres é fundamental. 
Mas, além deles, também não foi aceita pelas pessoas pertencentes ao mercado de tra-
balho. O motivo? Simples, porque na visão delas é obrigação do Governo dar condições 
para que se consiga trabalho. E elas têm razão e, ao mesmo tempo, não têm, porque 
essas condições são subjetivas. O que seriam essas condições? Estariam elas ligadas 
diretamente à escolaridade? A existência de vagas de emprego?
O que se percebe hoje em dia é que ambas as situações existem. É perfeita-
mente aceitável afirmar que as oportunidades de trabalho e emprego são derivadas das 
nossas capacidades, incluindo aí os nossos conhecimentos, as nossas habilidades e as 
nossas atitudes. Se você fizer uma pesquisa nos dados oficiais do Governo Federal, po-
derá constatarque existem diversas ações voltadas para o aumento da escolaridade em 
todos os níveis. Mas apenas isso não resolve, pois não adianta ter escolaridade se não 
18
1.2 O Excesso de Contingente e o Mercado de Reserva
Conforme apontado no subitem anterior, o que se percebe é que a exigência 
de escolaridade contribuiu para que houvesse uma mudança nos parâmetros de traba-
lho/emprego nos dias de hoje. Porém, pode-se afirmar que não foi apenas a escolarida-
de que fez com que isso se tornasse uma necessidade para todos os trabalhadores, foi 
também a competição entre todos aqueles que querem o que chamamos de “lugar ao 
sol”.
Explico melhor: você não tem aspirações de um dia poder ter a sua casa, ter 
um carro, ter uma boa condição de vida? Essas e outras aspirações, que em diversos 
casos acabam se tornando necessidades, também mudaram com o passar dos tempos. 
Mas, o que mudou? Além das necessidades, a quantidade e a qualidade, pois passamos 
de uma sociedade do “ser” para uma sociedade de consumo, ou uma sociedade do “ter”. 
Isso é algo muito cruel, pois acabamos nos tornando escravos das nossas próprias aspi-
rações, de nossos próprios desejos. 
A rigor, o desejo e a necessidade são distintos. A necessidade pode ser en-
tendida como falta de alguma coisa. Já o desejo significa que queremos algo, mas com o 
tempo o nosso desejo pode diminuir ou até mesmo aumentar! Nem sempre necessidade 
e desejo são tratados como coisas distintas, tendo em vista que, como já mencionado, 
as pessoas querem o ter e não necessariamente ser.
No caso do mercado de trabalho isso pode ser um problema, pois as pessoas 
querem bons salários, boas oportunidades, querem boas condições de trabalho e não 
se contentam com qualquer coisa. É algo aceitável até o momento em que permanecem 
sem trabalho porque também querem algo que está além de suas capacidades. É de se 
pensar. 
Por outro lado, é ainda uma questão cultural, porque várias pessoas prefe-
rem ficar sem emprego a trabalhar desenvolvendo atividades consideradas de “baixo va-
lor agregado”. Isso nos Estados Unidos ou na Europa não é visto dessa maneira, porque 
trabalho é trabalho, ainda mais se considerarmos as relações trabalhistas. Concorda?
soubermos trabalhar na prática. Para tanto, percebe-se também o aumento da oferta de 
vagas em Escolas Técnicas, que têm como princípio básico fornecer subsídios para que 
as pessoas saibam trabalhar em uma área específica. Isso é algo positivo, tanto que a 
taxa de contratação de pessoas com nível técnico vem aumentando significativamente 
ano após ano.
Entretanto, como ficam as pessoas que não tiveram acesso ou não conse-
guiram estudar em Escolas Técnicas ou simplesmente estudar? Nesse caso, acabam à 
mercê de oportunidades mais escassas, em que o tipo de trabalho e a relação trabalhista 
se torna fruto da sorte, dependência de auxílio governamental ou da informalidade, o 
que é algo cruel.
19
Não sei se você está acompanhando o problema do mercado de trabalho no 
mundo, mas é fato que as empresas estão exigindo cada vez mais de seus futuros pro-
fissionais no momento da seleção; afinal, elas poderão recompensá-los de alguma forma 
com algo que deva atender suas necessidades ou desejos. Porém, não é tão simples 
assim, pois existe algo que chamamos de mercado de reserva, o que pode atrapalhar 
os planos de qualquer pessoa que esteja pleiteando uma vaga em uma empresa. Você 
sabe o que é isso?
Entende-se por mercado de reserva o contingente de pessoas que está sem 
trabalho ou não está empregado em uma empresa. Muitas vezes, em função da circuns-
tância do momento, tais pessoas se sujeitam a trabalhar com qualquer coisa, desde que 
tenham condições de satisfazer suas necessidades e desejos profissionais, mesmo que 
temporários. 
No Brasil, por exemplo, costumamos ver tal situação no serviço público, em 
que muitas pessoas fazem o que chamamos de carreira trampolim, ou seja, entra em 
uma carreira não tão disputada para ter um salário, uma relação trabalhista, além da 
segurança inerente a esse tipo de serviço, mas continua tentando prestar concursos pú-
blicos para outras instituições que pagam melhor ou oferecem benefícios mais atrativos.
Mas, voltando ao assunto, na Europa e nos Estados Unidos, a situação re-
latada é um pouco diferente, o que faz com que o mercado de trabalho seja também 
um tanto diferenciado. Neste momento, estamos constatando mais uma mudança nos 
paradigmas referentes ao assunto, tendo em vista que em função da globalização a mo-
bilidade populacional aumentou.
Se você analisar o caso europeu, tal situação tende a ficar cada vez mais 
caótica, pois, com a unificação, as pessoas estão migrando para os países que estão 
em condições de ofertar melhores empregos. Isso faz com que o povo nativo tenha que 
competir em um mercado de reserva mais complicado. São exemplos: Espanha, Portu-
gal, Alemanha, Itália. Todos esses países estão, inclusive, tendo problemas referentes 
às taxas de emprego; afinal, em função da economia, não conseguem mais gerar novas 
oportunidades. Com isso, parte-se para a informalidade, como já mencionado, ou criam-
-se leis que obrigam e/ou estimulam as empresas a gerarem novas vagas de trabalho.
Nos Estados Unidos, tal situação está começando a ficar muito parecida com 
a da Europa, apesar de também estar parecida com a brasileira! Tudo isso é fruto de uma 
recessão. Agora, se analisarmos a situação no Brasil, o Governo Federal vem afirmando 
que a taxa de desemprego está diminuindo. Pode até ser que esteja mesmo. Mas, ape-
sar de tudo, é fato de que no Brasil o perfil do trabalhador mudou. A rigor, você já sabe 
a razão. Porém, assim como aconteceu na Europa e nos Estados Unidos, aconteceu no 
Brasil também. 
20
Em outras palavras, o mercado de reserva no Brasil está aumentado, uma 
vez que a rotatividade nas empresas tem crescido, seja por causa dos altos custos em-
pregatícios, seja porque o trabalho desenvolvido na empresa não satisfaz as necessida-
des de uma pessoa, entre outros motivos. 
Qual o significado disso? Significa que querendo ou não todos nós dispu-
taremos uma vaga em empresas que pagam mais e melhor, ou então disputaremos 
uma vaga no mercado de trabalho para que possamos ser escolhidos para trabalhar em 
algum lugar, o que nos permitirá começar e continuar a nossa relação trabalhista. Com-
plicado, não é? Atente-se a isso!
É importante destacar ainda um ponto de vista bem recorrente relacionado 
ao modo como as empresas percebem a situação referente ao mercado de trabalho. É 
correto afirmar que o nosso mercado está mais voltado à questão intelectual e, com isso, 
as empresas estão buscando pessoas que saibam utilizar o intelecto para gerar os dife-
renciais competitivos já comentados, o que não representa mais a garantia do emprego 
vitalício, uma ideia trabalhada desde 1995 por Minarelli (1995).
1.3 Afinal, o que as Empresas Querem? E o que Elas 
Podem Fazer?
As duas questões do título deste subitem são extremamente norteadoras 
quando conversamos sobre mercado de trabalho. 
Afinal, o que as empresas querem? 
Bom, depois de tudo o que foi exposto até o presente momento, é correto 
afirmar que as empresas querem pessoas que tenham experiência, preparo, que tenham 
passado por posições que lhe permitam decidir, gerar os diferenciais. 
E como se consegue isso? 
Pode-se conseguir isso a partir dos investimentos pessoais, seja na escola-
ridade, como já mencionado, ou então em outros ofícios que possibilitem o seu apren-
dizado. Por meio do aprendizado, espera-se que o profissional possa desenvolver o que 
chamamos de competências. 
Com tudo isso vem um conceito que é muito interessante: o de empregabi-
lidade. Você sabe o que é isso?
Entende-se por empregabilidade a capacidade de uma pessoa conquistar e 
manter seus empregos. Em outras palavras, uma pessoa empregável é aquela que está 
sempre pronta para novos desafios, independente do tipo de empresa e do tipo de tra-
balho que se tem pela frente.
21
Como conseguir isso, considerandotodas as dificuldades existentes? Além 
das já citadas, é perfeitamente possível mediante o que denominamos de trabalho vo-
luntário, ou então o trabalho temporário, ou por meio de estágios. São alternativas 
capazes de incrementar a vida profissional de uma pessoa. Apesar de circunstancial, 
pois dependem das condições financeiras para o próprio sustento, assim como estar 
disponível para o que der e vier, tais alternativas vêm aparecendo com frequência no 
nosso país, já reparou?
Para tanto, basta verificar a quantidade de novas ofertas de trabalho que são 
disponibilizadas em épocas festivas ou em épocas que no país a demanda por produtos/
serviços é grande. Já no caso do voluntariado, é o tipo de trabalho que pode ser encon-
trado a qualquer hora, apesar de os gestores, em alguns casos, não estarem receptivos 
a isso, pois temem receber processos trabalhistas futuros.
Apesar de tudo, o que importa é que uma pessoa consiga permanecer em-
pregável. Se ela reunir as características fundamentais, dificilmente lhe faltará trabalho 
e emprego.
Agora, aproveitando a oportunidade, devo apresentar outro conceito bem 
interessante que tem contribuído direta e indiretamente para que uma pessoa possa se 
manter empregável: a empresabilidade. Você imagina o que seja isso? Vamos lá!
Entende-se por empresabilidade a capacidade das empresas em desenvol-
ver e utilizar as competências de seus profissionais. Mas, o que esse conceito tem a ver 
com a empregabilidade? Simples! A partir do momento em que o gestor entende que 
ele também é responsável pelo desenvolvimento de sua capacidade profissional, existe 
uma tendência da relação empregatícia ser diferenciada, onde o ganha-ganha que as 
empresas estavam acostumadas passa a ser melhor distribuído com seus funcionários.
Isso acontece por intermédio do fornecimento de cursos pagos pelas empre-
sas, pela possibilidade de novas oportunidades de carreira dentro das próprias empre-
sas, entre outros fatores. Já está acontecendo com você? Caso positivo, aproveite, pois 
o maior beneficiado tende a ser você mesmo. Porém, não se esqueça de retribuir com 
trabalho o que ela investiu, pois tal ação, quando existe a contrapartida, gera novos in-
vestimentos, e por aí vai. Em outras palavras, essas são ações que as empresas podem 
fazer por um profissional.
Dando continuidade às respostas das perguntas geradas no título do subi-
tem, as empresas querem pessoas que sejam especialistas, mas também querem em 
determinadas situações o que chamamos de generalistas. Vamos às diferenças concei-
tuais? Sem dúvida essas serão bem mais fáceis de entender.
O especialista é aquele que sabe muito de um determinado assunto. Já o 
generalista é aquele que sabe um pouco de vários assuntos. Podemos exemplificar isso 
22
da seguinte forma: em um curso de graduação você tende a se tornar um generalista, 
pois aprenderá de tudo um pouco. Terá acesso a informações que lhe proporcionarão 
conhecimentos que poderão ser utilizados no dia a dia. Porém, caso queira se aprofun-
dar mais, ou se tornar o especialista, terá que estudar mais, seja por conta própria, seja 
fazendo uma especialização, um mestrado ou um doutorado.
Não existe uma regra mencionando que somos apenas especialistas ou ge-
neralistas. Além disso, podemos nos tornar especialistas ou generalistas várias vezes ao 
longo da nossa vida, pois cotidianamente nos deparamos com coisas novas! Mas cuidado 
com o que você quer ser lá no futuro, porque, como tudo na vida, existem vantagens e 
desvantagens com cada um desses pontos.
Como vantagens dos especialistas, podemos dizer que quanto mais conheci-
mento específico você tiver, maior será o seu diferencial competitivo frente aos demais. 
Porém, cuidado com a validade, pois com as mudanças, com as inovações tecnológicas, 
o conhecimento perde a validade rapidamente e isso pode se tornar uma desvantagem.
Vamos a um exemplo: quem é especialista em computação, dependendo 
da linguagem, em menos de seis meses estará plenamente defasado, pois atualmente 
surgem diversas linguagens de programação para computadores no mundo. Porém, se 
a pessoa for especialista em neurocirurgia, ela conseguirá se manter empregável por 
muito tempo, porque o surgimento de novas técnicas ou procedimentos cirúrgicos não é 
tão frequente assim. Entende? 
Já no caso do generalista, a vantagem é que ele serve como um coringa. E o 
que é isso? É aquela pessoa que pode ocupar diversas posições na empresa, pois sabe 
fazer de tudo um pouco. Como um exemplo diferente, lembrei-me daquele personagem 
do programa Zorra Total, o Severino, ele faz de tudo! Agora, qual a desvantagem do 
generalista? Justamente por não ter um conhecimento mais aprofundado sobre o assun-
to, a responsabilidade dele nas empresas tende a ficar mais no nível operacional, pois, 
para ocupar os níveis mais altos, é importante saber muito bem as coisas e entender o 
contexto maior que as empresas estão inseridas.
Enfim, qual a mensagem embutida nesses conceitos? Para responder a essa 
pergunta, vou utilizar uma frase destacada em um texto publicado em 1999 (mesmo 
assim, bem atual!) do professor Antônio Carlos M. Mattos, da Escola de Administração 
de Empresas de São Paulo (EAESP), em que ele diz: “Quem se decidir por uma carreira 
com base no que existe hoje correrá o risco de ter que ser reciclado no futuro, se quiser 
manter o emprego”. Interessante, não é? Pense nisso!
Independente do tipo de profissional desejado, as empresas procurarão con-
tratá-los para o trabalho, esse assunto será o objeto de estudo dos próximos subitens.
23
1.4 A Influência da Rotatividade nas Empresas
Como já foi abordado neste capítulo, existe um excesso de contingente de 
profissionais à disposição das empresas, loucos por uma oportunidade de trabalho. Tal 
contingente é bastante volúvel, pois muitas pessoas são contratadas, diversas são demi-
tidas ou pedem demissão e outras se aposentam.
Das causas mais comuns, sabe-se que podem ser motivadas pela influência 
do que chamamos de variáveis externas e internas às empresas, conforme Chiavenato 
(2010, p. 90).
Dentre as variáveis externas, contemplam-se:
• A situação de oferta e procura do mercado de RH.
• A conjuntura econômica.
• As oportunidades de emprego no mercado de trabalho, etc.
Já em relação às variáveis internas, podemos citar as seguintes:
• A política salarial e de benefícios que a organização fornece.
• O estilo gerencial.
• As oportunidades de crescimento interno.
• O desenho dos cargos.
• O relacionamento humano.
• As condições físicas e psicológicas de trabalho (relacionamento).
Por outro lado, sabe-se que os motivos de demissão dos empregados podem 
variar desde a falta de comprometimento profissional, falta de competência, dificuldades 
de relacionamento e demais características que são inerentes às pessoas.
Independente disso, o que se percebe no contexto empresarial é que a ro-
tatividade tem aumentado significativamente quando o profissional completa o terceiro 
mês de trabalho, pois em termos de custos operacionais de demissão, eles tendem a ser 
menores, porque representa o período de experiência.
Mas isso não é uma regra. Existem demissões que ocorrem com pessoas 
com muitos anos de empresa, pois se tornaram um custo maior do que o benefício que 
proporcionavam. Cruel, não é?
Seja qual for o motivo, o que se sabe é que as próprias empresas se prejudi-
cam com a rotatividade, afinal elas terão que começar tudo de novo, contratando gente 
para trabalhar, treinando, ajustando; enfim, tudo aquilo que é necessário para deixar um 
profissional pronto para o trabalho. Em outras palavras, acabam tendo problemas em 
função da influência sobre a produtividade de forma geral.
24
Para seu conhecimento, entende-se por rotatividade de pessoal, ou turnover, 
o movimento de saída dos profissionais de uma organização (OLIVEIRA, 2006). Quando 
eles saem da organização, abre-se vaga para que outra pessoa possa substituí-los (esse 
processo nós veremos melhor no capítulo sobre Recrutamentoe Seleção). Mas, se for 
possível manter a produtividade com as pessoas que já estão na organização, melhor. No 
entanto, geralmente, esse tipo de situação traz mais prejuízos do que benefícios quando 
se tem pouca gente, uma vez que alguém será sobrecarregado com o trabalho que era 
feito.
Nesse sentido, é recomendável que o fluxo de saída de profissional seja 
equilibrado com o fluxo de entradas, ou seja, o movimento de admissão deve ocorrer 
na mesma proporção do que o de demissão. O último caso, porém, deve ser ao máximo 
evitado.
Às vezes, é comum as empresas contarem com mais funcionários do que 
necessitam para o momento. Isso acontece porque é uma situação contextual, quando 
os negócios não estão bons o suficiente para ter trabalho a todos os funcionários. Caso 
essa situação aconteça, existem algumas ações voltadas para o preparo desses traba-
lhadores, tais como o Plano de Demissão Voluntária. Porém, existem outras práticas que 
são testemunhadas em sindicato, pois as rescisões podem acabar gerando processos 
trabalhistas futuros.
Para evitar surpresas desagradáveis para ambas as partes, é importante que 
o profissional se mantenha ao máximo empregável. Você já estudou isso, lembra-se? 
Por outro lado, as empresas devem criar mecanismos de controle que possi-
bilitem o conhecimento das principais causas e, sobretudo, possam até mesmo elaborar 
estratégias que minimizem o índice de rotatividade. 
Tal índice é adequado para realizar o controle quando se tem muitas pessoas 
trabalhando. Para calculá-lo, recomenda-se a utilização da seguinte fórmula indicada por 
Chiavenato (2008):
IR = (Nº de funcionários desligados x 100) / Efetivo médio da empresa
 
Em suma, o que deve ser destacado? Que a rotatividade não necessariamente 
é a solução dos problemas referentes à gestão de pessoas. Às vezes, se o índice de rotati-
vidade é alto, é melhor verificar o que está fazendo com que isso aconteça. Talvez alguns 
ajustes nos processos de recrutamento e seleção, ou então na determinação de estímulos 
visando manter os profissionais na empresa sejam alternativas mais adequadas.
Outro ponto é que a rotatividade não é algo anormal. As pessoas, como já 
mencionado, também podem decidir por conta própria sair das empresas e trilharem 
outros caminhos. O mais importante é ter claras as razões das saídas e pensar em es-
25
tratégias de retenção que sejam aplicadas o quanto antes para não deixar o restante 
das pessoas que trabalham na empresa em polvorosa por ter um aumento da carga de 
trabalho.
Resumo
Você viu neste capítulo informações sobre o mercado de trabalho e suas 
nuances, bem como conceitos norteadores importantes que devem ser levados em con-
sideração para a sua vida profissional, tendo em vista que passamos grande parte do 
tempo trabalhando.
O entendimento do mercado de trabalho é fundamental para que possamos 
construir nossas qualificações com base naquilo que se é praticado. Não adianta remar 
contra a maré!
Abordamos também alguns pontos referentes à rotatividade ou turnover, 
suas causas, a importância de verificar aquilo que pode ser melhorado, e que nem sem-
pre a demissão é a melhor solução; enfim, todos esses aspectos merecem uma reflexão.
Por fim, apresentamos uma fórmula simples de cálculo do índice de rotativi-
dade proposta por Chiavenato (2008). Tal fórmula permite chegar a indicadores de con-
trole, que, quando analisados em um período contínuo, possibilitam maior conhecimento 
organizacional.
Atividades
1. O que é mercado de trabalho? Por que é importante verificarmos as exigências solici-
tadas pelas empresas pertencentes ao mercado de forma geral?
2. Diferencie especialista de generalista, assim como empregabilidade de empresabilidade.
3. O que é rotatividade de pessoal? 
4. Cite e explique três causas da rotatividade.
5. Por que é importante calcular o índice de rotatividade?
26
Anotações
27
recruTaMenTo e Seleção
Capítulo 2
28
Introdução
Como você já foi apresentado ao tema Mercado de Trabalho, podemos seguir 
para o próximo assunto, que é o entendimento dos subsistemas de recursos humanos 
aplicados ao dia a dia das empresas.
Dessa forma, trabalharemos neste capítulo o que chamamos de mecanismos 
de comunicação e entrada de profissionais, que é o Recrutamento e a Seleção. 
Pertencente ao subsistema de provisão, as ações de recrutamento e de se-
leção devem ser pensadas estrategicamente, ou seja, voltadas para a melhor forma de 
propagação da mensagem de que existe uma ou mais vagas de trabalho à disposição, 
tendo o intuito de escolher a melhor pessoa possível para ocupar a vaga.
Vamos estudar os conceitos introdutórios pertinentes para o entendimento 
do assunto? Então, vamos em frente!
2.1 Recrutamento
Entende-se por recrutamento a chamada, a comunicação no mercado de tra-
balho de que há vagas disponíveis para pessoas desenvolverem suas atividades laborais 
nas empresas. Para Marras (2002, p. 69), o recrutamento é:
Uma atividade que tem por finalidade a captação de recursos humanos 
interna e externamente à organização objetivando municiar o subsis-
tema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos 
da empresa.
Com base nesse conceito, podemos entender que para haver a captação de 
pessoas internas e externas à organização, deve-se pensar em comunicar a vaga. Esse 
é um grande desafio, pois, para conseguir otimizar os esforços e os recursos financeiros 
existentes, os gestores deverão ter bem claro qual é o perfil do profissional desejado 
para tanto. Caso não tenha o perfil delineado, é recomendável pensar em um, pois 
quando não há uma referência do que se quer, acaba-se perdendo tempo e recursos 
para divulgar a vaga mediante adoção de estratégias que diminuirão a taxa de sucesso.
A Administração de Recursos Humanos utiliza o conceito de cargo para ter 
claro qual é o perfil do profissional necessário. Para conhecimento, o cargo é o que se 
tem de mais importante no que tange às questões técnicas de RH, porque é a base de 
consulta para tudo. Infelizmente, considerando a realidade atual, é muito comum encon-
trarmos pessoas/gestores que não levam a sério a criação dos cargos, ocasionando pro-
blemas futuros de controle, pois nem sempre o que fora prescrito é, de fato, realizado.
29
É recomendável fazer a descrição do cargo da maneira mais completa pos-
sível, de modo que ela reflita as atividades que uma pessoa realmente desempenhará 
na empresa. A não adoção desse tipo de prática é nociva se pensarmos que o cargo é a 
referência. Com isso, ao adotar uma prática de descrição superficial, como pensar que 
futuramente o processo de seleção será elaborado partindo da descrição não fidedigna 
daquilo que será feito?
Para conhecer bem o cargo, o gestor deve pesquisar. Poderá utilizar diversas 
técnicas de coleta de dados, tais como:
• Entrevistas.
• Observação.
• Livros e documentos.
• Internet, por exemplo: o site da Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). 
De todas as possibilidades para estruturar o cargo, provavelmente a mais 
utilizada é a CBO. Isso é muito bom, partindo da premissa de que serve como um refe-
rencial padrão de construção, em que as atividades e características profissionais estão 
disponibilizadas ao alcance de todos. Mas não é recomendável que os gestores utilizem 
tais descrições como fim, tendo em vista que não necessariamente refletem a realidade 
de cada empresa. Em outras palavras, os cargos devem ser estruturados de maneira 
customizada.
Visando proporcionar subsídios para definir o cargo, é importante você saber 
quais são seus elementos estruturantes. Vamos a eles: 
Título – todo cargo deve ter um título, pois somente com isso você vai saber 
qual cargo está trabalhando.
Sumário – representa uma descrição muito simplificada da essência das 
atividades a serem realizadas.
Atividades desenvolvidas – é um dos pontos mais importantes a serem 
trabalhados. Nesse item, procure escrever tudo o que deverá ser feito. Cabe destacar 
que não há limites para o número de atividadesdesenvolvidas.
Características do cargo – é nesse ponto que você deve deixar claro quais 
os conhecimentos a pessoa deve ter para ocupar o cargo, bem como as habilidades e as 
atitudes. Procure trabalhar com o máximo de detalhes na descrição do que chamamos 
de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Supervisão dada e supervisão recebida – em forma de organograma, 
tem como intuito demonstrar para a pessoa que ocupará o cargo se ela terá que se 
reportar a alguém ou, caso o cargo esteja em um nível mais alto, apresentar quem ela 
terá que controlar.
30
Ferramentas e equipamentos necessários – é o ponto para deixar claro 
quais equipamentos o cargo exige. Serve como uma referência para que as pessoas te-
nham maior familiaridade com seus objetos de trabalho.
Outras informações pertinentes – aqui se reserva um espaço para apre-
sentar outras informações que possam ser, na sua visão, importantes para que o funcio-
nário saiba o que fazer.
Diante do exposto, caso os gestores tenham definido/estruturado o cargo, 
é hora de pensar nas decisões estratégicas inerentes ao tema: o recrutamento. Entre 
elas, citamos os tipos de recrutamento, bem como os métodos mais comuns para tanto.
No que se refere aos tipos de recrutamento, podemos afirmar que existem o 
recrutamento interno e o externo. A diferença entre eles é evidente. Porém, qual deles 
é o melhor? Qual desses tipos é o mais recomendável? Essa é uma decisão, como já 
mencionado, estratégica!
Se pensarmos em escolher prioritariamente o recrutamento interno, a de-
cisão tende a servir como estímulo para os participantes, sobretudo os pertencentes 
ao quadro mediante oportunidades de promoção. Porém, nem sempre é recomendável 
escolher o recrutamento interno, pois talvez não seja possível encontrar pessoas com o 
perfil adequado ao que o cargo exige. Com isso, parte-se para o recrutamento externo.
Existem vantagens e desvantagens tanto do recrutamento interno quanto 
do externo, mas elas são circunstanciais. Por isso, é importante que o gestor tenha bem 
claro o que ele quer e que tenha conhecimento do processo como um todo para deter-
minar o que é mais adequado para a sua realidade, porque o que é desvantagem para 
um, pode ser vantagem para outro e vice-versa.
De qualquer forma, se o recrutamento for voltado ao público interno ou 
externo, é responsabilidade do gestor fazer com que a mensagem acerca da vaga em 
aberto chegue aos canais pertinentes. Para isso, vamos falar agora sobre os métodos 
mais comuns?
De acordo com Marras (2002, p. 73), existem duas variáveis que influenciam 
os métodos mais comuns de fazer recrutamento. São elas:
a) Variável tempo – é aquela que determina a exigência temporal que está 
contida na solicitação feita pela área que tem a vaga em aberto. Em outras palavras: 
quanto tempo se tem para realizar todo o processo de recrutamento e seleção?
b) Variável custo – é a que representa a possibilidade financeira que se 
dispõe para iniciar um processo de recrutamento e seleção. Em outras palavras: quanto 
dinheiro eu tenho para realizar o processo de recrutamento e seleção?
31
Com base no exposto, a partir do momento em que se sabe quanto tempo e 
recurso estão disponíveis, torna-se mais fácil decidir divulgar a vaga em aberto no mer-
cado de trabalho por intermédio dessas alternativas:
• Por meio de cartazes, panfletos e folders – esses meios são os mais 
simples de divulgar uma vaga, porém nem sempre são os mais eficazes. É uma alterna-
tiva de baixo custo, mas com taxa de retorno baixa também, porque nem todos prestam 
atenção nos cartazes ou aceitam receber panfletos e folders.
• Por meio de Universidades e Agências de Integração – interessan-
tes alternativas se pensarmos em custos e abrangência de divulgação para um público 
específico. Nesse caso, vale a pena utilizar as duas possibilidades quando se pensa em 
um perfil estudantil, pois as Universidades e as Agências de Integração possuem um 
cadastro com diversas pessoas interessadas em participar de um estágio ou trabalhar.
Pesquisar
Você conhece alguma Agência de Integração? Sabe como ela trabalha? Faça essa pesqui-
sa! É muito interessante.
Vale considerar que utilizando esses meios as empresas podem obter ganhos 
de tempo e recursos mediante ampliação dos canais de comunicação. Caso as pessoas 
que foram encaminhadas não atendam aos requisitos determinados, pode-se começar 
tudo de novo em um tempo muito menor. 
• Por meio de anúncios em rádio, televisão e jornais – você já deve ter 
visto isso várias vezes na sua vida, não é? De fato, são os mais conhecidos e utilizados, 
uma vez que propiciam o atendimento de um amplo número de pessoas de forma padro-
nizada e ainda é possível, de acordo com o caso, fazer com que a visibilidade aumente.
Para aumentar a visibilidade, é importante anunciar várias vezes. Quanto 
menos for comunicado, menor a probabilidade das pessoas saberem, pois outras empre-
sas também fazem uso desse tipo de comunicação. 
A comunicação em jornal tende a ser mais efetiva porque é impressa e deixa 
registro. As pessoas podem tomar conhecimento do seu anúncio com uma probabilidade 
maior se nós compararmos ao rádio e à televisão. No entanto, quanto mais destacado o 
anúncio melhor, pois outras empresas acabam utilizando o mesmo meio de divulgação. 
Você já viu a página dos classificados de empregos? É muito anúncio!
Por falar em destaque e visibilidade, é válido ressaltar que os anúncios de-
vem contemplar informações que possibilitem as pessoas saber sobre o cargo. Daí entra 
uma questão estratégica, tendo em vista que o preço varia conforme o número de carac-
teres utilizados (no caso dos jornais) ou em função do tempo do anúncio (rádio e TV).
32
Para tanto, você deve ter em mente que há anúncios do tipo aberto e do tipo 
fechado. Nos fechados, o enfoque está na comunicação da vaga a ser preenchida, não 
há manifestação clara acerca da empresa que oferta a oportunidade. Esses casos são 
típicos de empresas que buscam obter informações do mercado de trabalho, como perfil 
profissional das pessoas interessadas, currículos, entre outras motivações possíveis.
E o anúncio aberto? Ele explicita quem é a empresa contratante, quais ações 
devem ser tomadas pelo candidato, ainda ficam claras as recompensas. As empresas 
geralmente adotam esse tipo de anúncio. É importante salientar que o método de fun-
cionamento é muito parecido ao do anúncio fechado (DALMAU; GIRARDI, 2010). 
Voltando aos meios de comunicação, tanto a TV quanto o rádio são alterna-
tivas interessantes, pois atingem públicos específicos. Talvez entre os dois, o rádio seja 
mais eficiente. Nesse caso, depende de região para região. Porém, é importante que, 
antes de realizar o anúncio, o gestor tenha conhecimento do público-alvo que tal meio 
atinge para verificar se é isso mesmo que ele procura; afinal, os custos para anunciar 
com essas mídias são relativamente elevados. Mas, fica a dica!
• Por meios eletrônicos – é fato mencionar que cada vez mais utilizamos 
os meios eletrônicos nas nossas vidas. E-mail, internet, WhattsApp, Skype, todos são 
alternativas que possibilitam uma comunicação mais rápida, independente da distância.
Hoje em dia, nota-se que muitas empresas vêm utilizando com mais fre-
quência os meios eletrônicos, porque, além de serem alternativas mais baratas e 
rápidas de acessar dados, possibilitam uma capacidade de armazenamento, trans-
missão e análise de forma mais organizada e precisa. Para tanto, basta você entrar 
nas páginas virtuais das empresas e, provavelmente, encontrará um menu intitulado 
de Trabalhe Conosco. Se você clicar lá, verá um formulário para ser preenchido, con-
siderando a vaga em questão e diversos campos referentes às informações necessá-
rias sobre suas qualificações ao trabalho.
• Por meio de palestras informativas – as empresas que não são muito 
conhecidas no mercado adotam essa opção para fornecer aos possíveis candidatos mais 
informações (DALMAU; GIRARDI, 2010). É muito comum ver esse tipo de alternativaem escolas e universidades, pois visam a atender um público específico. Porém, não se 
limitam apenas a esses públicos, podem ser realizadas palestras em reuniões de bairro, 
em associações empresariais, etc.
• Consultorias de outplacement ou replacement – uma possibilidade 
para as empresas na hora de realizar o recrutamento é a contratação de consultores. São 
profissionais que podem assessorar o gestor, já que possuem conhecimento especiali-
zado, encaminhando pessoas com um perfil compatível ao solicitado. Porém, costumam 
atender um público de nível mais gerencial, mais executivo, não sendo viável para pro-
cura de cargos em nível operacional em virtude dos custos. 
33
• Por meio de sindicatos ou conselhos profissionais – uma alternativa 
que contempla um canal de comunicação eficaz com o público é o contato com os sindi-
catos e conselhos profissionais. É um caminho interessante quando se deseja contratar 
pessoas com perfis compatíveis à natureza dessas instituições, além de uma maneira de 
reforçar o próprio propósito delas.
Diante de todos esses meios, é válido salientar que os gestores devem pri-
meiramente saber qual é o perfil que eles desejam contratar. Depois, conhecer a fundo 
o modo de funcionamento de cada uma dessas alternativas, em especial seus custos 
de veiculação, público-alvo e amplitude de anúncio. Posteriormente, com base na sua 
capacidade financeira para realizar a ação de recrutamento, decidir qual é a melhor al-
ternativa. 
Nesse caso específico, existe uma recomendação que é a seguinte: procure 
mesclar ou combinar os meios de comunicação. Jamais utilize um meio só. Com isso, 
ampliam-se as chances das pessoas tomarem conhecimento da sua empresa e da vaga 
em questão. Lembre-se que só é lembrado quem é visto!
Outro ponto que deve ser destacado é o cuidado que o gestor deve ter quan-
do planejar a forma de recrutamento. É necessário ressaltar que os anúncios precisam 
ter cuidado para não serem discriminatórios ou excludentes, por exemplo: “Quando se 
coloca frases, tais como: ‘precisa-se de funcionários do sexo feminino’, ‘precisa-se de 
funcionários com no mínimo 18 anos e no máximo 25’” (DALMAU; GIRARDI, 2010, p. 
70). Questões como essas e outras acabam criando uma situação que fere a Constituição 
Federal e, portanto, podem trazer complicações à organização.
Por mais que o gestor não queira trabalhar de forma discriminatória, é me-
lhor utilizar frases mais genéricas para os anúncios, que não criem situações discutíveis 
e desagradáveis.
Por fim, procure saber qual meio possibilitou o melhor retorno. É muito co-
mum durante o processo seletivo os gestores perguntarem como o candidato ficou sa-
bendo da vaga. Eles fazem isso para mensurar se a maneira como foi divulgado fez efeito 
ou não. E isso é muito importante!
Dando continuidade ao recrutamento e seleção, após a comunicação e o 
sucesso da atividade, devemos partir para o processo seletivo em si. Nesse caso, deve 
estar bem estruturado para que se possa escolher o melhor entre os candidatos que res-
ponderam ao seu chamado. Logo, esse assunto será desenvolvido no próximo subitem.
34
2.2 Seleção
O que é selecionar? Significa escolher, correto? Logo, no âmbito da área de 
Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, pode-se dizer que o processo seletivo abrange 
a escolha daquele que é o mais indicado para ocupar um cargo que esteja em aberto na 
empresa.
Essa definição está de acordo com o proposto por Snell e Bohlander (2010, 
p. 208), os quais dizem que a seleção “é o processo [...] da escolha entre indivíduos com 
qualificações relevantes.”
Para que possamos escolher alguma coisa, devemos ter um referencial, um 
parâmetro de comparação, pois não é possível saber se algo é melhor ou pior sem ter 
uma referência. Nesse sentido, Marras (2002) destaca dois pontos que podem ajudar na 
definição de referências comparativas: 
a) Exigência do cargo – são os atributos profissionais demandados pelo car-
go em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que haja um desempenho 
adequado das funções.
b) Características do candidato – é o conjunto de conhecimentos, habili-
dades e atitudes típicos de cada candidato para o desempenho das atividades que lhe 
serão atribuídas.
Tendo em vista que esse é um processo de comparação, os resultados po-
dem ter, ao menos, três formas distintas. Para Chiavenato (1999), a seleção pode levar a 
um candidato extremamente adequado, adequado ou inadequado para a função objeto 
do processo seletivo.
O candidato que for extremamente adequado não necessariamente deve ser 
considerado como um problema, apesar de que muitos gestores pensam dessa forma, 
bem como vários autores da área de RH. Explico: devemos lembrar da questão do livre 
arbítrio, pois as pessoas vão participar do processo seletivo em função de um objetivo. 
Não há como prever que pelo fato de a pessoa apresentar características positivas exce-
dentes ela vai se desmotivar logo em relação ao trabalho a ser feito e, posteriormente, 
sairá da empresa! É evidente que as chances são consideráveis, mas deixar de contratar 
alguém por causa disso é algo no mínimo inadequado.
O candidato pode ser considerado adequado. Isso significa que ele apresen-
ta características profissionais que estão em consonância com o que se deseja. Dessa 
forma, tende a ser a pessoa certa!
Por fim, ele pode ser considerado inadequado ao cargo. Nesse caso, atenção 
especial, pois o nível de inadequação pode variar de uma pessoa para outra. E, depen-
dendo do caso, existem circunstâncias nas quais os gestores acabam escolhendo a pes-
soa “menos” inadequada, uma vez que dos candidatos existentes aquela era a menos 
35
pior! Você sabe por que isso acontece? Porque não é mais possível continuar com a vaga 
em aberto. Logo, é preferível colocar alguém e treinar futuramente a sobrecarregar as 
pessoas que trabalham na empresa ou então permanecer com a vaga em aberto, per-
dendo as oportunidades de negócio. 
Para fazer as escolhas, os gestores devem utilizar estratégias específicas, 
vamos agora conhecê-las! 
Há diversas possibilidades de elaborar e conduzir um processo seletivo. É o 
gestor quem irá definir o método a ser empregado. Na fase de planejamento, ele deve 
levar em conta os recursos necessários que serão empregados e considerar a melhor 
alternativa. Tudo isso deve estar de acordo com o tempo, o recurso financeiro, as pesso-
as designadas para tarefa, porém, acima de tudo, conforme as exigências do cargo que 
possui a vaga em aberto.
Dica
Jamais pense em utilizar no processo seletivo apenas uma técnica de seleção. O reco-
mendável é que se utilize o maior número possível de técnicas já que cada uma possui 
seus pontos fortes e fracos.
Não podemos deixar de mencionar que poderão acontecer falhas durante a 
execução do processo seletivo. Pode-se dizer, à primeira vista, que essas falhas são cau-
sadas pela percepção humana. Não há processo perfeito. Contudo, a percepção costuma 
sofrer influências negativas quando não há um planejamento adequado ou ainda quando 
foi realizado de forma superficial.
Você quer um exemplo? Hoje em dia, os gestores tendem a simplificar as 
etapas do processo de seleção, com foco em entrevistas, sem a devida análise baseada 
no currículo. Na prática, as duas ferramentas – currículo e entrevista – não propiciam a 
condição para o gestor diferenciar quem é quem! Dessa forma, o indicado é usar mais 
de uma forma para a análise dos candidatos.
Tendo em vista tudo o que foi abordado, veremos agora as formas de traba-
lhar o processo seletivo, que são:
• Entrevistas - de acordo com Marras (2002, p. 80), “a entrevista objetiva 
detectar dados e informações dos candidatos subsidiando a avaliação do processo sele-
tivo”. A entrevista é uma das alternativas mais utilizadas no processo seletivo, uma vez 
que o contato frente a frente com uma pessoa permite que algumas percepções sobre 
ela venham à tona. Um dos pontos positivos da entrevista é que ela possibilita, por meio 
de uma ou mais conversas,ampliar suas impressões sobre o candidato, sendo que essas 
impressões podem ter sido obtidas até mesmo em outras fases do processo.
36
Porém, deve-se tomar um cuidado específico com a entrevista que é a neces-
sidade de ter em mente o que se quer identificar em um candidato. Logo, a preparação 
dela se torna fundamental, pois o recomendável é utilizar um roteiro de perguntas que 
sejam comuns a todos os candidatos.
Nesse sentido, as entrevistas podem ser estruturadas e não estruturadas. 
As estruturadas baseiam-se em um método preliminarmente definido de perguntas que 
devem ser respondidas de maneira bem objetiva. Caso o candidato não seja objetivo, 
ou procura-se trabalhar com perguntas complementares, ou se finda por avaliar mal o 
interessado. Cuidado com isso!
As entrevistas não estruturadas são aquelas que não seguem um padrão de 
perguntas pré-definido. Cuidado com isso também, pois, muitas vezes, a falta de padrão 
não permite conhecermos as posições das pessoas em função das diferentes perguntas 
realizadas.
É válido destacar que nas entrevistas o objetivo do gestor não é conhecer 
alguém, e sim saber qual é o posicionamento da pessoa frente àquilo que lhe é pergun-
tado. Explico: é muito difícil “conhecer” alguém. Só com convivência e olhe lá! Logo, 
como podemos dizer que “conhecemos” alguém em uma ação que dura em média de 
15 a 30 minutos? É algo impossível. Além do mais, não podemos deixar de pensar que 
os candidatos estão cada vez mais profissionais na arte de se comportar nas entrevistas.
Uma característica da entrevista que gostaria de destacar é o fato de ela ser 
extremamente subjetiva. Você, no papel de entrevistador, seguramente ficará impres-
sionado com a capacidade do entrevistado, seja por suas características positivas ou ne-
gativas. A postura ideal é que o entrevistador seja isento, apesar de isso ser algo muito 
difícil na prática. No entanto, procure estar em consonância com as exigências do cargo.
Para que você possa ter parâmetros comparativos, é importante pensar em 
uma escala, pois os números nos possibilitam a devida comparação. Nesse sentido, pen-
se em um conjunto de perguntas e ao lado delas faça uma escala de valores. Pode ser 
de 1 a 3, 1 a 5, 1 a 10, tanto faz. O importante é que ao final das respostas você possa 
colocar a nota que achou mais conveniente para o candidato.
 
• Dinâmicas de grupo – são realizadas com bastante frequência, em vir-
tude das possibilidades de averiguar in loco certos tipos de comportamento que podem 
ser adotados em uma entrevista de forma enganosa. De acordo com Gil (1994), as 
dinâmicas mais utilizadas têm um enfoque na análise das características de liderança, 
sociabilidade, iniciativa, comunicação, criatividade, etc.
No entanto, é preciso salientar que as dinâmicas também possuem um alto 
grau de subjetividade, logo existe a necessidade de serem bem conduzidas para mini-
mizar as possíveis dúvidas. Se forem bem realizadas, podem expressar uma garantia e 
consolidação de escolhas realizadas ao longo do processo de seleção.
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A fim de cumprir as dinâmicas com propriedade, é recomendado o trabalho 
em conjunto com psicólogos ou profissionais que tenham pleno domínio das técnicas a 
serem empregadas.
• Currículo – de todas as alternativas de seleção, é fato que o currículo 
é a mais utilizada. Eles representam uma síntese das informações referentes ao perfil 
profissional. Com base nos dados informados, é possível fazer um comparativo das ca-
racterísticas profissionais com o perfil desejado.
Contudo, essa etapa também apresenta um problema, que é relacionado à 
verificação das informações contidas no currículo, pois esse documento não representa 
necessariamente o domínio das competências práticas. Em outras palavras: o papel tudo 
aceita, tudo é excelente. Já quanto à prática não se pode dizer o mesmo.
Ainda é importante salientar que o currículo geralmente é usado como uma 
das etapas iniciais no processo seletivo.
• Testes ou provas – há uma diversidade de testes ou provas que as em-
presas adotam para obter mais profundidade na verificação das características do profis-
sional. Nesse aspecto, Marras (2002) salienta que as organizações usualmente adotam 
os seguintes testes:
a) Teste psicológico – por meio dele o psicólogo prospecta, mensura e avalia 
características exclusivas do candidato. Esse tipo de teste pode ainda ser dividido de 
acordo com duas categorias:
a1) Testes de aptidões – que pretendem avaliar características naturais dos 
candidatos e traços que demonstrem tendências claras de capacidade para a execução 
de tarefas específicas.
a2) Testes de personalidade – a fim de conhecer os sistemas endógenos dos 
indivíduos, composto por características singulares que determinam o perfil comporta-
mental de cada indivíduo.
b) Teste grafológico – denominado ainda de teste da escrita, permite pela 
forma como o candidato escreve ter uma noção de suas características pessoais.
Consoante à visão de Marras, Gil (1994) ainda propõe o uso dos seguintes 
testes:
a) Testes ou provas escritas – recomendado para cargos que demandam 
conhecimentos e habilidades específicos. Um exemplo: o uso da redação. Nesse caso, 
deve-se avaliar o conhecimento geral desejado do candidato para a vaga objeto do 
processo de seleção, também é necessário que seja formulado de maneira a não ter 
múltiplas interpretações.
b) Testes práticos ou simulações – são indicados para avaliar as habilidades 
do indivíduo. São interessantes para verificar se de fato o candidato sabe fazer o trabalho 
ou não. O mais complicado na utilização desse tipo de teste é justamente a preparação 
dele, pois deve refletir da melhor maneira possível o trabalho que será feito, e não ape-
nas idealizar algo que não é fruto da realidade futura de trabalho do candidato.
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Mais uma dica: assim como na entrevista, pense em idealizar os testes com 
questões que possam receber o apoio de uma escala numérica para verificar quem é o 
melhor candidato. Nesse caso, sobretudo em testes objetivos, é importante pensar em 
um gabarito. No caso dos testes práticos, deve-se pensar em um padrão de respostas 
esperadas, com a devida quantificação delas para saber qual é a possibilidade mais 
valorativa.
Por fim, outra recomendação. Sempre procure trabalhar o processo seletivo 
de forma que seja possível aproveitar o máximo de tempo para investigar mais sobre os 
candidatos. Logo, a ordem das etapas seletivas poderão lhe auxiliar nisso. Crie padrões 
mínimos de exigência e à medida que as etapas forem cumpridas, classifique os candi-
datos. Aqueles que não obtiveram a nota mínima estarão eliminados. 
Isso é importante porque nem sempre as pessoas que vão mal na entrevista, 
por exemplo, são as piores para o cargo ou então as melhores. O mesmo vale para a 
prova.
Você pode pensar no processo seletivo utilizando pesos para cada uma das 
etapas. É uma boa ideia! Assim você reforça o que é mais importante para ser analisado 
em sua opinião.
Independentemente da maneira que você estimar, saiba que não existe uma 
única forma de fazer o processo, assim como ele pode ser modificado a cada vez que 
for aplicado mediante o fortalecimento daquilo que não saiu legal. Em outras palavras: 
você percebeu que algumas perguntas não ficaram legais, não geraram as respostas 
esperadas? Altere! O mais importante é que com o tempo, além de aumentar sua expe-
riência, você pode melhorar o processo de tal forma que sua base de referência se torne 
confiável o suficiente para fazer o melhor processo seletivo possível.
Resumo
Neste capítulo, vimos o primeiro subsistema de Recursos Humanos ou Ges-
tão de Pessoas, que é o de provisão. Nesse subsistema está o processo de recrutamento 
e seleção, em que recrutamento é a chamada, a divulgação de que existe um cargo em 
aberto e precisa ser ocupado por alguém. 
Há duas formas de recrutar candidatos: uma com enfoque interno e a outra 
externo. Para os dois casos, há tantos pontos positivos quanto negativos.
Não obstante, vimostambém que não há uma forma única de realizar o re-
crutamento, ou seja, há várias maneiras, para cada uma há uma peculiaridade que pode 
ou não estar de acordo com a realidade da empresa.
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Além do recrutamento, vimos o processo de seleção e suas características, 
sendo que para isso apresentamos os tipos mais usuais no que tange os métodos de 
seleção (etapas), como também tratamos da importância da adoção de métodos quan-
titativos para auxiliar no processo de ordenação dos candidatos.
Atividades
1. Defina o que é recrutamento. 
2. Há mais de um tipo de recrutamento? Se sim, diga quais são e cite suas característi-
cas. Por fim, justifique se há uma melhor forma de recrutar. Investigue considerando a 
sua realidade pessoal e profissional, qual é ou quais são as alternativas mais utilizadas 
em sua cidade.
3. O que é seleção de pessoas? 
4. Identifique e explique os fatores que influenciam diretamente o processo seletivo. 
5. Relacione as principais formas (etapas) de fazer uma seleção de candidatos e expli-
que-as.
Anotações
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TreinaMenTo e deSenvolviMenTo
Capítulo 3
42
Neste capítulo, veremos o subsistema de desenvolvimento, que contempla 
as ações de Treinamento e Desenvolvimento.
Provavelmente, se você quiser aprofundar os seus estudos sobre o tema em 
questão, encontrará com mais facilidade livros que tratam sobre treinamento, dificilmen-
te encontrará sobre desenvolvimento. Isso não é um problema, uma vez que o desen-
volvimento acaba contemplando a filosofia de estruturação do treinamento.
Uma das possíveis explicações é que no contexto empresarial investe-se 
mais em ações que gerem retorno a curto prazo, característica inerente à interpretação 
do conceito de treinamento, como veremos adiante. Já o desenvolvimento demora mais 
para apresentar resultados pelo fato de ser orientado para um futuro mais distante e por 
conter mais de um tipo de treinamento.
O assunto em questão é pertinente, pois para manter os profissionais pre-
parados e com capacidade de resposta e produtividade, os investimentos em ações de 
treinamento são mais do que necessários. No entanto, sabe-se que pela dificuldade eco-
nômica que o país em geral se encontra, sobretudo considerando a visão do gestor, nem 
sempre é possível fazer os treinamentos desejados, tanto em questões de quantidade 
quanto em questões de qualidade.
Isso faz com que seja necessário entender como funciona o processo de 
treinamento e desenvolvimento para que, caso não seja possível investir no melhor, 
encontre-se alternativas para, pelo menos, realizar algo.
Diante do exposto, esses e outros pontos serão tratados a seguir. Vamos lá!
Introdução
3.1 Conceitos de Treinamento e Desenvolvimento
O que é treinamento? Quais os objetivos do treinamento? Como fazer?
O treinamento é “[...] um processo de assimilação cultural em curto prazo, que 
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados direta-
mente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS, 2002, p. 145).
Para Carvalho e Nascimento (1993, p. 154), o treinamento constitui-se no 
“processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futu-
ro, através de apropriados hábitos de pensamento e ação, habilidades, conhecimentos 
e atitudes.” 
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A diferença de pontos de vista nesses conceitos é bem interessante, pois 
apesar de terem sido formulados em épocas distintas, apresentam pontos em comum. 
Ambos contemplam conhecimentos, habilidades e atitudes, o que nos faz compreender 
que o que sabemos e o que fazemos hoje não significa que faremos no futuro, desenvol-
vendo as nossas atividades de trabalho. Temos que aprender coisas novas, desenvolver 
novas características, até mesmo porque os problemas são diferentes, assim como o 
próprio trabalho.
Isso não significa que pelo fato de você ser treinado, com certeza saberá 
resolver um problema novo, por exemplo. Tal pensamento é justificado tendo em vista 
que, às vezes, por melhor que seja o treinamento realizado, muitos dos problemas de 
desempenho são resultantes do grau de motivação baixo de um profissional ou até mes-
mo por intermédio da oferta de estímulos, por parte das empresas, considerados não 
atrativos pelos profissionais.
Nesse sentido, o que as empresas têm feito? Bom, o que se percebe é que 
várias estão investindo em treinamentos no intuito de gerar condições de atualização, 
afinal elas também ganham com isso, além de se trabalhar a lógica da recompensa dife-
renciada, pois os cursos também custam dinheiro! Evidentemente que isso não precisa 
ser descontado da folha de pagamento no final do mês, mas serve como argumento para 
que os profissionais percebam que existe uma preocupação e um investimento maior do 
que apenas o salário. Outra estratégia bem comum hoje em dia é a de ligar os investi-
mentos em treinamento como parte de remuneração estratégica, ou seja: quer ganhar 
mais, capacite-se!
Com base nos conceitos apresentados, salienta-se que uma diferença clássi-
ca entre treinamento e desenvolvimento é a questão do prazo. No treinamento, as ações 
são voltadas para o curto prazo, para o agora, enquanto que o desenvolvimento objetiva 
questões do futuro. Em outras palavras, ele visa desenvolver características que podem 
vir a estar de acordo com exigências futuras do cargo. É possível, então, dizer que o 
desenvolvimento tem foco na preparação da carreira do indivíduo.
Se correlacionarmos esse assunto com o que fora desenvolvido no capítulo 
sobre Mercado de Trabalho, é correto afirmar que assim como as pessoas investem em 
suas qualificações profissionais, as empresas também contribuem para que isso acon-
teça. Para tanto, a nossa trajetória nos economiza tempo, desde que, de fato, a gente 
aprenda a fazer coisas novas e adquira novas competências que nos tornem profissionais 
melhores.
Os conceitos apresentados destacam uma palavra-chave na área da gestão: 
a eficiência. Eficiência é fazer algo bem feito. Tem a ver com o processo. Se você segue à 
risca o seu processo de trabalho, você está sendo eficiente. Mas isso não é tudo. Na área 
da gestão em geral, fala-se muito em eficácia também. Nesse sentido, o resultado, ou 
a eficácia, também é algo desejado, mas é apenas um resultado, que nem sempre está 
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sob o nosso controle. O que se procura é que as pessoas sejam eficientes e eficazes ao 
mesmo tempo. Aliás, por um contínuo de tempo, que significa, nesse caso, efetividade.
Biblioteca da Disciplina
Para você ter uma ideia do quanto é importante a eficiência nos processos, veja na Lei-
tura Complementar 1 que o uso desse conceito pode extrapolar as fronteiras organiza-
cionais. Ficou curioso? Acesse a Biblioteca da Disciplina e leia “Eficiência coletiva em 
arranjos produtivos locais industriais: comentando o conceito”, de Fabio Stefano 
Erber. 
Para seu conhecimento, existem diversos tipos de treinamento para serem 
realizados nas empresas, tais como os de integração, os técnicos-operacionais, geren-
ciais, comportamentais, quando poderão ser enfatizadas ações para maximizar qualquer 
ponto pertencente ao CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Dependendo do ob-
jetivo, planejam-se ações para sanar o problema.
Se pensarmos em interligar os subsistemas de Recursos Humanos ou Gestão 
de Pessoas, é comum após o processo seletivo realizar o que chamamos de treinamen-
tos de integração. Mas, o que são eles? Por que fazê-los? Explica-se: os treinamentos 
de integração são aqueles realizados com o intuito de apresentar a empresa aos novos 
funcionários, deixando claro os direitos e deveres de cada um, bem como a estrutura, 
a cultura e as divisões existentes, assim como as pessoas que pertencem à cadeia de 
comando na organização. Geralmente nesses treinamentos os novos funcionários têm 
acesso aos manuais da empresa e ao manual do cargo, para que ele saiba o que pode 
ou não fazer. São treinamentos considerados de curtíssimo prazo para que as pessoas se 
ambientem melhor à organização. 
Em paralelo