Treinamento e Desenvolvimento nas Organizações

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 4 ....................................................................................... 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) ....................... 
1. PRELIMINARES ........................................................................... 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS ...................................................... 
3. APLICAÇÃO DE T&D .................................................................. 
4. FINALIDADES .............................................................................. 
5. EVOLUÇÃO DE T&D ................................................................... 
6. VANTAGENS NA APLICAÇÃO ................................................. 
7. LIMITAÇÕES NA APLICAÇÃO.................................................. 
8. ETAPAS DO PROCESSO DE T&D.............................................. 
9. T&D: ONTEM, HOJE E TENDÊNCIAS ...................................... 
10. ENFIM... ....................................................................................... 
11. IMPRESCINDÍVEL SABER ....................................................... 
12. BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 
 
1. PRELIMINARES 
Seguindo a nova filosofia de administrar com pessoas, vale refletir como o 
treinamento e o desenvolvimento estão inseridos nesses novos tempos de competição 
diária pelo melhor posicionamento possível no mercado. 
Certamente, se estivéssemos tratando deste assunto há algum tempo, a palavra 
treinar, por si só, já nos daria ideia de todo o processo e a palavra desenvolvimento seria 
tão somente um reforço à proposta de treinamento. Contudo, nos dias de hoje, o uso 
destas palavras já não significa sucesso expressivo. Na verdade, a mentalidade de 
nossos gestores é que necessita ser mudada, dando uma nova e dramática dimensão a 
T&D. 
Observe que a mudança de mentalidade à qual nos referimos é, provavelmente, 
o maior obstáculo que encontramos ao executarmos o treinamento e desenvolvimento 
de pessoas nas organizações, visto que o fator humano é fundamental para a execução 
de qualquer atividade dentro da empresa. Esse fato explica o porquê de as empresas de 
hoje buscarem pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. E 
isto vale para as pessoas aprendizes de novas circunstâncias profissionais e para as que 
assumem o papel de educadores organizacionais. 
Ousar, agir, empreender e assumir riscos são palavras que inexistem em obras 
anteriores aos anos 90, com certeza. A razão disso é o mundialismo dos negócios, a 
gigantesca concorrência e a busca (e manutenção) incessantes de novos clientes e 
consumidores que não permitem ações amadoras que, com frequência, levam empresas 
"ladeira abaixo". Ademais, a velocidade exigida hoje não é a mesma de tempos 
passados. Noutro dia, ouvimos um gestor dizer a um profissional da área de tecnologia 
 
da informação, ao ser informado de que o programa que ele pediu iria demandar um mês 
para ficar pronto: "Sinto muito, o prazo de 30 dias acabou no mundo todo." 
Agora me diga: qual o novo prazo? Talvez o nosso gestor tenha exagerado um 
pouco, não muito, é verdade. Ousadia e agilidade fazem parte do que é desejado e 
necessário nas empresas brasileiras. E ousadia, agilidade e ações empreendedoras 
também, você aperfeiçoa ao enfrentar programas desafiadores de crescimento 
profissional. Complementado, podemos afirmar que "o investimento em treinamento 
visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor 
solução neste processo de transformações" (SHINYASHIKI, 1998). As transformações 
que comentamos anteriormente incluem o nosso mais perfeito entendimento com 
relação ao que vem acontecendo nos últimos dez, quinze anos e o que podemos projetar 
para os próximos tempos. 
Lógico que projetar o futuro dos negócios no mundo é muito fácil e simples. 
Difícil é estar preparado para os acontecimentos reais no médio e longo prazo. É essa a 
função de T&D nas organizações e a nossa função é trabalhar o texto que permita a 
você, profissional ou futuro profissional em função executiva, empreendedora, de 
consultoria ou no comando de algum negócio, entender mais adequadamente a 
complexidade de uma das mais importantes funções da gestão de pessoas. 
Para começar vamos ver conceitos e razões para sua aplicação. Os demais itens 
são igualmente importantes, mas esses dois com que iniciamos T&D são fundamentais 
em todo o processo de gestão de pessoas. Contudo, é bom tranquilizar você. Fique 
calmo porque o tópico é necessariamente longo em função da importância já 
mencionada anteriormente. 
 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
A área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento, mais 
conhecida como T&D (você já percebeu que trata-se de uma sigla que significa, 
 
logicamente, Treinamento e Desenvolvimento, sendo hoje bastante conhecida no 
mundo da administração), foi criada com o intuito de que as pessoas da organização 
pudessem ser mais bem capacitadas a ocupar determinadas posições na organização 
e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada. Note que T&D pode enfatizartanto 
a tarefa quanto a pessoa que vai executá-la, buscando um aprendizado ou 
aprimoramento como resultado final. 
Entretanto, ao ser levantado o questionamento do que vem a ser treinar e 
desenvolver pessoas, muito provavelmente, alguns vão ser colocados numa posição 
bastante cômoda dizendo que estas palavras são suficientemente claras e não 
necessitam de nenhuma ajuda auxiliar. Enquanto isso, outros confessarão a dificuldade 
em defini-las. Será que sabemos realmente do que estamos tratando? Caso a resposta 
seja sim, talvez não custe arrumar nossos pensamentos; ao contrário, nunca é tarde para 
aprender. 
Há um fato importante que vale ser destacado antes de começarmos a conceituar 
treinamento e desenvolvimento com o propósito de facilitar o entendimento da presente 
temática. Note que estamos falando do que esperamos ao aplicar um programa de T&D. 
Essa preocupação é percebida por meio da educação gradual voltada tanto para a pessoa 
ou equipe de participantes do processo, quanto para o próprio processo, visando a 
resultados finais excepcionais. Logo, devemos prosseguir a leitura pensando sempre no 
crescimento, não só de pessoas ou equipes, mas também dos processos e, por 
consequência, da organização como um todo. 
Começando pelo treinamento, vale destacarmos o conceito oferecido por 
Barreto (1995), que sugere ser este (o treinamento) "a educação profissional que visa 
adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente 
para o exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da 
empresa". É interessante notar que o autor comenta acerca da adaptação do homem à 
máquina, isto é, a organização. Será que esta visão não tem alguma semelhança com as 
 
ideias de Frederick Winslow Taylor e seguidores na abordagem clássica da 
administração? Pense nisso e pense também que Barreto não foi muito feliz ao elaborar 
tal conceituação porque leva em consideração apenas uma dimensão, a do interesse 
exclusivo das organizações. Retomaremos esta conceituação mais à frente. 
Um posicionamento interessante e um pouco mais abrangente e mais atual é 
dado por Milkovich e Boudreau (2000), que consideram o "treinamento um processo 
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que 
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as 
exigências dos papéis funcionais". Em suma, os autores acreditam que este processo 
traz benefícios não só à empresa, como também às pessoas, à medida que estas 
adquirem habilidades, conceitos e atitudes novas. Desta forma, eles defendem que um 
dos objetivos é o mesmo de Barreto, no entanto, acrescentam que na busca deste as 
pessoas também ganham, ou seja, o treinamento deve promover ganhos para ambos: 
organização e profissional. Juntamente com os autores acreditamos que a reunião de 
vontades trará os melhores resultados possíveis em benefício de todos nós 
consumidores, clientes e, principalmente, contribuintes. 
S. Hoyler, no Manual de relações industriais (1970), traz uma visão realmente 
inovadora (para a época e ainda hoje) à medida que trata o treinamento como um 
processo voltado para a equipe, ou seja, não somente visa aos resultados individuais, 
mas nos mostra a importância de termos uma visão que integra as pessoas da 
organização. Sendo assim, considera o treinamento um "investimento empresarial 
destinado a capacitar uma equipe" (In: LIMA, 2004). Note que a utilização das palavras 
investimento e equipe já nos sugere repensar a organização entendendo-a como um 
organismo vivo, dinâmico em termos da estrutura funcional. Curiosamente, entende-se 
o treinamento apenas em função da formação de equipes, o que não é errado, mas seria 
interessante a menção a individualidades. 
Desta forma, podemos inferir que treinar é sinônimo de um processo que 
 
oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na 
organização. No entanto, é extremamente importante entendermos que o aprendizado, 
para ser considerado eficaz, é necessariamente uma consequência do treinamento. 
Quando é implementada a atividade de treinamento, o acompanhamento até o término 
do processo é fundamental. Além disso, é também essencial, para um resultado 
favorável, que as equipes treinadas sintam-se motivadas durante todo o processo. 
Contudo, será que você sabe o que significa aprendizagem? 
Certamente, não é difícil entender o significado da palavra aprendizagem, visto 
que desde que éramos pequenos ela faz parte de nossas vidas. Além do mais, com as 
definições e conceitos de treinamento, torna simples deduzir seu significado. Segundo 
Réus (2002), "a aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas 
por meio da incorporação de novas atitudes, novos hábitos, conhecimentos e destreza". 
Trata-se, portanto, de uma modificação constante, fruto da experiência de cada uma 
dessas pessoas. Em outras palavras, é a adaptação destas dentro de uma nova realidade, 
o que é facilitado pelo processo de treinamento. 
Para entendermos tal processo, é válido deixar claro que os treinandos e 
treinandas são pessoas, e pessoas têm comportamentos distintos. Onde queremos chegar 
com esta afirmação? Para seu melhor entendimento, imagine a seguinte situação: três 
jovens do sexo feminino que exercem uma função técnica que exige o inglês estão 
sendo observadas há um mês para receberem determinada promoção numa instituição 
de ensino, contudo nenhuma delas sabe desta situação. 
As condições são as seguintes: a primeira Pessoa nunca estudou línguas (um dos 
itens importantes para a promoção), ou seja, não possui familiaridade com o material 
(conhecimento bom do idioma inglês), no entanto, é muito capacitada na análise de 
dissertações. Já a segunda domina a língua inglesa, porém, não a pratica desde o término 
de seu curso, ou seja, não apresenta experiências anteriores. Finalmente, a terceira 
conversa perfeitamente bem em inglês, todavia, redige muito aquém do exigido. 
 
Portanto, não podemos julgar desta forma qual das candidatas será promovida, 
na medida em que cada uma delas apresenta um diferencial, de acordo com a 
familiaridade com o material utilizado, suas experiências anteriores e diferentes 
habilidades físicas e mentais. Sendo assim, a decisão será feita com base nas 
necessidades da empresa naquele momento. 
É importante que você atente às palavras naquele momento, pois é comum que o 
treinamento surja de uma necessidade temporária. Logo, ainda que as habilidades das 
pessoas observadas possam auxiliar na escolha, "o que realmente contribui para o 
desempenho varia de acordo com o processo de aprendizagem" (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). Queremos dizer que, qualquer que seja a escolhida neste caso, 
deverá passar por um eficiente processo de incorporação de novas habilidades, 
competências, enfim, um perfeito processo de aprendizagem. De qualquer maneira, é 
essencial que seja realizado um teste antes da aplicação do treinamento, a fim de 
facilitar a adequação da pessoa à promoção obtida. 
Vale destacar, então, que a atividade treinamento funciona da seguinte forma: 
primeiramente são selecionadas pessoas que deverão ser treinadas e recursos a serem 
utilizados e você deve entender esta fase como a entrada (input) deste processo. Em 
seguida a organização investe de forma efetiva nestas pessoas a fim de que possam 
melhor se adequar à nova realidade, partindo da premissa de o treinamento ser voltado 
ao condicionamento das pessoas da organização, visando à execução de determinadas 
atribuições, que devem estar bem definidas. Entendemos esta fase por processamento 
(throughput, em inglês), onde o programa de treinamento é efetivamente executado. E, 
finalizando, as pessoas encerram o treinamento e retornam à plenitude das suas 
atribuições (output), ou seja, saem prontas para novos desafios. 
Antes de passarmos à próxima fase do treinamento,cabe ressaltar a forma como 
é efetuado este processamento, porque é nesta etapa que as pessoas vão desenvolver 
habilidades, assimilar conceitos e formatar atitudes específicas em prol dos objetivos 
 
predefinidos pela organização. Sendo assim, não poucas serão as vezes em que atitudes 
e relacionamentos interpessoais e, mais objetivamente, entre pessoas e processos, 
sofrerão alterações expressivas, fato que leva este momento a assemelhar-se a um 
verdadeiro processo educacional. Chamamos de processo educacional não porque a 
empresa será a única beneficiada, pois quando tal ocorre a palavra educação ou mesmo 
educacional perde valor porque a empresa e a beneficiária direta do processo de 
treinamento. Entendemos ser educacional quando a proposta é voltada para a pessoa, ou 
seja, o crescimento projetado é para a organização de forma indireta, o que significa 
dizer que a projeção é diretamente na pessoa e, por pertencer esta à organização que 
promove o treinamento, todos sairão beneficiados. 
Concluído este processo, a empresa tem equipes ainda mais aptas e prontas para 
contribuir fortemente para a excelência organizacional. Há um momento no qual a 
organização faz o feedback (retroalimentação, em português, tradução raramente 
utilizada) do seu investimento por meio de pesquisas sistemáticas ou meios informais 
(aliás, cada vez mais os meios informais são utilizados para retroalimentação). 
O feedback é fundamental para o momento seguinte, no qual apenas os 
verdadeiros talentos poderão partir firmes para o seu desenvolvimento. Isto quer dizer 
que estamos entrando no desenvolvimento de pessoas, que nos permitirá "aperfeiçoar as 
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos 
da organização" (MILKOVICH: BOUDREAU, 2000). Observe que a citação apresenta 
uma pequena distinção entre os termos treinar e desenvolver, tendo em vista que este 
último engloba o primeiro, pois considera a formação de talentos valiosos em uma 
projeção de longo prazo. 
Podemos notar pela análise morfológica da palavra que desenvolvimento está 
relacionado à melhoria e, no nosso caso, esta melhoria associada às ousadias 
conscientes, à velocidade nos processos decisórios, às habilidades, conhecimentos, 
atitudes e valores éticos. Uma outra definição contraria nosso posicionamento acerca do 
 
desenvolvimento, qual seja, "desenvolver qualidades no RH para habilitá-los a serem 
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais" 
(SHINYASHIKI, 1998). Contraria porque existe um único propósito típico da escola 
clássica, que é o de valorizar, apenas e tão somente, o benefício da empresa, resultante 
de um esforço direcionado apenas para a produtividade e não para as pessoas envolvidas 
nas tantas manobras de desenvolvimento. 
Observe que qualquer semelhança de algumas ideias recentes com a antiga 
abordagem clássica não é mera coincidência, mas a prova de que elas continuam vivas 
no mundo dos negócios, principalmente no Brasil, não só nos grandes centros, mas em 
todo o país. Claro que muitas organizações adotaram a questão das pessoas como peças 
chave do sucesso, mas muitas outras mantêm a visão taylorista de que o essencial é a 
produtividade e ponto final. Deixe-nos abrir um parêntesis: ao ler este livro e outras 
obras no campo da administração, você pode imaginar que só vale o que é moderno, que 
só as proposições atuais e oriundas de sociedades mais desenvolvidas é que servem ou 
que devem ser utilizadas no Brasil? Naturalmente gostaríamos que fosse assim, mas não 
é. Ainda estamos num período que antecede os incríveis saltos de qualidade das 
empresas de outras sociedades econômica e socialmente mais desenvolvidas. Mas 
nosso dever é alertar, caminhar no mesmo sentido das organizações que aplicam com 
muita competência postulados mais atuais, mais modernos e que permitem resultados 
magníficos na gestão de pessoas. O importante é compreender que, seja qual for o foco 
utilizado pela empresa, o treinamento e o desenvolvimento serão fundamentais para a 
crescente busca da excelência nos negócios. 
Certamente, neste momento, você deve estar se perguntando o porquê da 
importância que estamos emprestando a estas atividades. Ou melhor, o que nos leva a 
pensar em treinar e desenvolver pessoas de forma a conquistar a excelência em todos os 
sentidos, treinandos e treinadores? Como vimos, a divergência observada entre 
treinamento e desenvolvimento (grosso modo, ambos processos de aprendizagem) é 
 
que o primeiro está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da execução 
de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o outro está dirigido ao 
crescimento da pessoa no nível do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores 
éticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis 
crescentes de complexidade. 
Seja focalizando a posição atual e buscando melhorar aquelas habilidades e 
capacidades relacionadas ao desempenho imediato da posição por meio do treinamento, 
seja focalizando as posições a serem ocupadas futuramente na organização e as novas 
habilidades e capacidades que serão reforçadas por meio do desenvolvimento, a questão 
é: quais motivos levam as organizações à utilização de T&D? Talvez a resposta esteja 
mais perto do que se pensa. Que tal dar uma olhadinha no item a seguir? 
 
Treinamento Desenvolvimento 
Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem 
Voltado para o 
condicionamento da pessoa; para a 
execução de tarefas. 
Voltado ao crescimento da 
pessoa em nível de conhecimento, 
habilidade e atitude. 
Quadro 4.1. Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento. 
 
3. APLICAÇÃO DE T&D 
Apesar de termos compreendido alguns dos conceitos e definições de 
treinamento e desenvolvimento, é importante ter consciência do caráter presente de uma 
pergunta: por que utilizá-los? Por que o treinamento e o desenvolvimento? Observe que 
a resposta pode estar clara para você, mas a interpretação pode ser um pouco confusa. 
Sendo assim, iremos, neste tópico, aprofundar as razões pelas quais as organizações 
sentem necessidade de aplicar a atividade em foco. 
Para entender melhor esta necessidade de aplicação de que tanto falamos, basta 
 
pensar no que você está fazendo agora. Ou melhor, pergunte a si mesmo o porquê de 
estar lendo este livro neste momento. Observe que, ao se perguntar isso, certamente 
você perceberá que está sendo parte de um processo de aprendizagem por meio de um 
treinamento em busca de um desenvolvimento. 
Avançando nesta mesma linha de raciocínio, reflita sobre o nosso papel neste 
processo. Perceba que funcionamos como facilitadores com o propósito de minimizar a 
dificuldade que apresentamos diversas vezes em tentar compreender a parte teórica de 
determinados assuntos. Por isto, optamos por explorar ao longo do livro um pouco mais 
a parte prática, partindo de exemplos do dia a dia, de modo que você possa fazer 
comparações do que lê com as suas aulas na universidade e experiências práticas em 
nível pessoal e profissional. 
Em outras palavras, podemos dizer que escolhemos uma técnica por meio da 
qual acreditamos que o seu processo de aprendizagem será facilitado. Partimos da 
certeza de que nós, seres humanos, somos distintos e que isto não pode ser ignorado. 
Contudo, é importante que você compreenda que "não existem técnicas melhores ou 
piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos que 
pretendermos atingir" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
Desta forma, como sugerido anteriormente, apresentaremos mais um exemplo 
com o intuito de facilitar a compreensão. Imagine a seguinte situação: pessoas de uma 
determinada organização estão encontrando dificuldades em manusear um novo 
equipamento de impressão. Neste caso, qual seria a alternativa para enfrentar esta 
dificuldade? 
Provavelmente você diria, já que estamostratando de treinamento e 
desenvolvimento, que o correto seria encaminhar essas pessoas a um dos programas de 
T&D com o intuito de capacitá-las para a operação do novo equipamento. Esta proposta 
não está equivocada, mas deve fazer parte de um processo muito maior, ou seja, não 
consiste simplesmente em encaminhar pessoas a este tipo de programa; é fundamental 
 
que tal programa seja constantemente atualizado e integrado a outros programas. 
Programas isolados fazem parte de um passado onde a velocidade e a competência 
tinham um ritmo diferente. 
Fica simples compreender agora as razões que levam organizações a adotarem 
programas de T&D. Aliás, podemos até afirmar que a nossa vida é feita destes 
programas, uma vez que aprendemos a todo momento, nos preparando para novas 
incursões, internalizando procedimentos e desenvolvendo nossos potenciais. 
É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao processo de 
treinar e desenvolver seu pessoal. De qualquer forma, vamos apresentar o que 
entendemos serem os principais motivos, assim você estará bem informado para os seus 
primeiros tempos nas empresas: 
• Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou 
desligamento de pessoas, ou mesmo de alteração nos meios e modos de efetuar 
determinadas tarefas. O fato é que, ao ser definido tal escopo, seguramente 
estaremos trabalhando com uma nova realidade, de forma que será preciso capacitar 
pessoas, peças-chave da organização. 
• Identificação de gargalos: um exemplo - produtividade aquém da 
esperada, necessidade de retrabalho (executar o trabalho novamente) e refugo 
(desperdício). Neste caso, Milkovich e Boudreau (2000) sugerem que procuremos 
as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) 
das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos 
das funções que ocupam. Em outras palavras, os autores sugerem que busquemos os 
gargalos de forma a realizar o T&D minimizando ou liquidando-os. Importante 
salientar que gargalos, origem de enormes filas, às vezes têm validade. Por 
exemplo, a empresa passa por alguma dificuldade que impede a contratação de mais 
pessoas e/ou todo o esforço de simplificação do trabalho foi realizado, mas resultou 
em pouca eficiência naquela unidade que apresentou o problema. Nesse caso o 
 
gargalo se justifica somente em um pequeno espaço de tempo. 
• Falhas na comunicação: é comum escutarmos que a língua portuguesa é 
muito rica. Contudo, poucas são as pessoas que usufruem desta riqueza. Sendo 
assim, as pessoas optam por utilizar "dialetos" que muitas vezes são interpretados de 
maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam 
por trazer falhas de desempenho na operacionalização das atividades, o que é 
prejudicial para o cotidiano das organizações. É assim que percebemos a 
necessidade do treinamento e mesmo do desenvolvimento das pessoas nas 
organizações. 
• Remanejamento de pessoas: é muito comum em casos de substituições 
constantes motivadas por ausência não tão esporádica de pessoas, implantação de 
novas tecnologias, novos procedimentos de maior complexidade, novos softwares 
ou férias ou mesmo faltas prolongadas motivadas por licenças de saúde ou para 
treinamento fora da empresa. Na eventualidade da existência de aviso-prévio, ou 
seja, no caso de demissões é natural que o demitido atue pelo período do 
aviso-prévio como um facilitador junto a quem assume a sua posição. O mesmo vale 
para períodos de licença programada, como, por exemplo, licença-maternidade ou 
licença para crescimento profissional fora da empresa. 
• Modernização da organização: talvez este item seja confundido um 
pouco com a identificação de metas ou com o item anterior, todavia, o nosso 
enfoque aqui é a atualização do maquinário e equipamentos da organização como 
um todo. Desta forma, com novas tecnologias sendo implementadas, observa-se 
uma carência por parte das pessoas na organização pelo simples fato de agora ser 
necessária uma adaptação à nova situação. A mudança deve ser acompanhada de 
perto. 
• Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um 
obstáculo real não só no Brasil. Temos, é verdade, deficiências nos métodos de 
 
aprendizagem, uma vez que as instituições de ensino colocam pessoas não 
qualificadas no mercado. Essas pessoas, por não apresentarem os atributos 
necessários para atender às novas demandas da empresa, acabam sendo inseridas 
nos programas de T&D. 
• Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: o importante 
neste tópico é desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a 
necessidade do processo. Pelo contrário, "não é o tamanho da empresa que 
determina ou justifica a necessidade de treinamento, mas a natureza das atividades 
que nela se desenvolvem" (RÉUS, 2002). Por conseguinte, podemos deduzir que 
este processo é imprescindível a todo e qualquer tipo de organização. 
• Comprometimento da alta direção: este comprometimento que estamos 
tratando é considerado fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa, e 
com o T&D não é diferente. Note que esta atitude da alta direção e das pessoas que 
detêm o poder de decisão é fundamental porque tende a propiciar um ambiente 
adequado para o desenvolvimento dos vários programas. 
• Diagnose da organização que aprende: isto quer dizer que metas são 
estipuladas com base numa cuidadosa diagnose organizacional plena que indica as 
necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por 
tal processo obtenham bons resultados. Observe que esta ideia está interligada com 
os demais itens aqui listados. É a organização que aprende sugerida por Peter Senge, 
que mostra uma nova realidade no mundo dos negócios. Senge (1990) chegou a 
conclusões sobre as organizações que aprendem depois de considerar a existência 
de cinco disciplinas: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, 
aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico, tendo dado destaque para o raciocínio 
sistêmico. Isto significa dizer que a visão sistêmica deve envolver todas as ações da 
organização, o que inclui a gestão de pessoas e, indubitavelmente, o treinamento e o 
desenvolvimento. Organização que aprende é a organização que considera 
 
irreversíveis as ações integradas e sistêmicas em 100% do tempo. 
 
Após listarmos algumas razões que geram a necessidade de treinamento e 
desenvolvimento é natural que outras, muitas outras, surgirão, porque estamos em 
permanente mudança e a cada momento novos porquês aparecem, impondo às 
organizações novas alternativas, com o propósito de melhor adequar a estrutura social. 
Cabe uma ressalva neste momento, pois, na medida em que o treinamento deve 
sempre estar vinculado às necessidades identificadas e compreendemos tais 
necessidades, é fundamental saber quem é o maior responsável por este processo. Quem 
nos presenteia com tal informação é Réus (2002), mostrando que a função do gestor de 
pessoas é não só determinar as necessidades do processo, mas também fornecer os 
meios necessários para a aplicação dos programas. Portanto, ele, gestor, é responsável 
pela percepção provocada pela carência de treinamento. Note que estamos e estaremos 
sempre mostrando a você que o gestor de pessoas (ou gerente de RH, ainda hoje em 
muitas organizações) deve exercer hoje um novo papel que vai muito além do 
entendimento que tínhamos até muito recentemente de um gerente preocupado 
diuturnamente com as funções básicas: recrutamento, seleção, treinamento e outras que 
estão sendo tratadas neste livro. Até bem pouco tempo atrás não havia maiores 
expectativas em relação ao desempenho do titular da área de RH, pois este permanecia 
em uma sala onde fazia o mapeamento a distância de toda a organização. Atualmente o 
papel do titular da área de pessoas exige sua presença física e conhecimento pleno do 
quadro funcional, semfalar das naturais exigências de envolvimento com o 
planejamento e ações estratégicas. 
 
 
 
 
Neste momento é inevitável questionar: Por que treinar e desenvolver pessoas? 
Claro que algumas possibilidades de resposta já foram percebidas nas entrelinhas ao 
serem listados os motivos que levam à necessidade de tal processo, contudo vale a pena 
seguir com a leitura e ampliar as possibilidades. 
 
4. FINALIDADES 
Vimos, no tópico anterior, nove razões que levam ao processo de T&D e 
deduzimos que você tenha entendido todas. Por exemplo: ao pensar em falhas na 
comunicação, imediatamente buscaremos uma saída cabível, visto que falhas e ruídos 
não são benéficos à vida da organização. Uma solução possível é a aplicação do 
processo de T&D visando ao desenvolvimento das pessoas de forma a eliminar os 
ruídos e falhas. Assim sendo, uma ou outra finalidade listada a seguir pode já ter sido 
percebida por você nas entrelinhas de tópicos anteriores: 
• Adequar a pessoa à cultura da empresa: neste caso podemos dizer que 
os programas de treinamento e desenvolvimento chegam para auxiliar as 
organizações, porque é comum que existam pessoas fora de sintonia com a cultura 
organizacional. Logo, podemos submetê-las a programas de T&D a fim de que 
passem a conhecer melhor os hábitos e costumes da organização, o que promoverá 
melhor entrosamento entre os envolvidos no programa e a própria organização, 
reduzindo com isso conflitos de qualquer ordem. É possível que você conheça 
 
pessoas que não se adaptaram em um novo emprego, pessoas que não gostaram de 
algumas exigências internas, tais como horários, trajes, relacionamentos internos e 
obrigatoriedades no relacionamento com consumidores. 
• Mudar atitudes: as organizações modernas, como o próprio nome nos 
induz a pensar, visam alcançar o sucesso porque se adequaram aos novos tempos. 
Para tanto, há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para 
torná-las inovadoras, modernas. Um bom exemplo seria uma atitude de reprovação 
porque o quadro feminino insiste em vir trabalhar de calça comprida ou calça 
corsário. Ora, sabemos que as exigências de vestuário para os dias atuais diferem 
bastante de exigências do passado. Essa característica moderna das organizações faz 
com que o quadro funcional aceite melhor as novas técnicas de supervisão e 
gestão, aumentando a satisfação individual e também a produtividade. Hoje 
entendemos que há uma enorme resistência a atitudes retrógradas e que em nada 
ajudam a busca pela excelência organizacional. Insistimos em dizer que mudar 
atitudes implica mudar chefes, supervisores e gerentes e também pessoas da 
organização que não exerçam alguma função de comando. 
 
 
 
 
• Desenvolver pessoas: ao pensarmos em T&D pode parecer redundante e 
um tanto quanto óbvio este item, contudo, em se tratando de desenvolver pessoas, 
devemos dedicar uma atenção especial. Dizemos isto pois em nenhum momento 
podemos esquecer que vivemos num mundo de constante aprendizado, onde as 
pessoas são peças-chave na busca pelo sucesso organizacional; logo, ignorá-las ou 
dar importância relativa seria um grande equívoco. Desta forma, seja por intermédio 
da atualização e/ou da reciclagem (via cursos), é fundamental que a empresa goze 
das vantagens deste processo, que serão desenvolvidas adiante. 
• Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: 
neste momento você, provavelmente, deve estar achando que este item é apenas 
uma parte que diz respeito a mudança de atitudes, entretanto nos referimos a uma 
alteração na própria pessoa. Já, ao falarmos em adaptação de pessoas, visamos à 
adequação destas à nova realidade organizacional, ou seja, à implementação de 
novas tecnologias modernizadoras. 
• Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da 
capacidade que o ser humano tem de aprender, ou seja, o potencial de "adquirir 
novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes" 
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Contudo, em nenhum momento 
podemos nos distanciar de uma correta visão empresarial, logo é fundamental 
utilizar esta capacidade, segundo os autores, como uma forma de "maximizar o 
desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho" na busca 
de resultados melhores. 
• Preparar pessoas para serem remanejadas: significa fornecer 
oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também 
visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo. 
Neste caso, podemos citar e estender a afirmação que diz que os "programas de 
T&D [...] visam ao desenvolvimento de habilidades das pessoas para prepará-las e 
 
capacitá-las" para ocupação de posições na organização a que servem (RÉUS, 
2002). 
• Passar informações adiante: neste caso o foco é bastante amplo, ou seja, 
a ideia é que as tarefas normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral 
sejam passados de treinador para treinando e vice-versa na medida em que o 
elemento fundamental deste processo é o conteúdo, porém nunca perdendo de vista 
que a aprendizagem é uma via de mão dupla, onde não só o treinador ensina, como 
também não só o treinando aprende. Na verdade, queremos enfatizar as vantagens 
de fazer circular a informação quando nos chega sob a forma de conhecimento sem 
sentido, queremos saber que informações ficam retidas nessa ou naquela pessoa, 
nesse ou naquele grupo. Conhecimento é para ser disseminado e ponto. 
• Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: após ter lido os 
objetivos listados anteriormente, você pode pensar que este item é um tanto quanto 
óbvio. Entretanto, é uma finalidade bastante importante, dizemos óbvia, pois, ao 
utilizarmos as atividades de T&D, passaremos a ter pessoas preparadas para uma 
nova realidade, seja para ela mesma ou para a empresa como um todo. Logo, é 
natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, 
racionalizando suas despesas de investimento. Afinal, T&D é investimento. 
 
Além das finalidades mencionadas, vale salientar que "os bons objetivos são 
aqueles mensuráveis, específicos, que estabelecem datas limites e refletem resultados 
relevantes para aspectos essenciais" (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Em outras 
palavras, para que obtenhamos sucesso no mundo dos negócios é importante que a 
determinação de prazos seja apresentada de forma clara, visto que vivemos num 
ambiente em constante mutação, gerando com certa frequência demandas, sem falar que 
os objetivos devem estar alinhados com as finalidades, devem ser mensuráveis e se 
adequar a cada realidade. 
 
Certamente você já percebeu quão fundamental é este processo; no entanto deve 
estar se perguntando: Como devemos executá-lo? Será que o pessoal executivo e 
técnico deve ser treinado e desenvolvido da mesma maneira? Ou melhor, será que existe 
uma fórmula padrão para que haja a implementação de T&D? Em se tratando de 
pessoas, seres inconstantes que somos, parece óbvio responder que não, que não existe 
uma receita única, porém, mesmo assim vamos listar e explicar mais à frente algumas 
etapas deste processo e pedimos que fique ciente de que cada realidade irá exigir a 
devida adaptação. 
Apenas com o intuito de atender um pouco a sua curiosidade e estimulá-lo a 
prosseguir com a leitura, queremos compartilhar com você os níveis de T&D propostos 
por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001): 
 Gerencial ou de gestão (para ocupantes de posições executivas ou de 
gerência). 
 Técnico (para ocupantes de posições técnicas). 
 Médio (para certas posições, em face de algumas limitações (por 
exemplo, escolaridade). 
 Amplo (para todas as posições, por exemplo, curso na área das 
relações humanas). 
 
Fica claro que não existe um único modo de aplicar os processos de T&D. 
Todavia, seja qual for o nível de aplicação, é importante saber que a sua finalidade é 
bastantenítida à medida que os resultados esperados ao término de tal procedimento são 
exemplificados por intermédio "do aumento da eficácia organizacional, melhoria do 
clima organizacional, da redução de absenteísmo e da elevação de conhecimento das 
pessoas" (CHIAVENATO, 2000). 
Vale lembrar neste momento que o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
constitui um processo de aprendizagem, logo não se trata da simples realização de 
 
cursos a fim de transferir a informação necessária para o alcance de x resultados, mas 
sim de um movimento de constante mudança organizacional de forma integrada entre a 
cultura interna e as pessoas, peças-chave para o sucesso. Ademais, devemos concordar 
que, por despenderem um certo volume de dinheiro, vale compreender o porquê de 
transmitir novas habilidades ou mesmo melhorar as já existentes por meio de um 
complexo processo de aprendizagem. Além disso, devemos entender que tal processo 
continua vivo no mundo dos negócios. Que tal visualizar de que maneira isso está 
ocorrendo? 
 
5. EVOLUÇÃO DE T&D 
Já sabemos exatamente o que significa treinar e desenvolver pessoas, quais os 
motivos que levam as empresas a tal processo e com que finalidade as mesmas optam 
por esse caminho que, como visto, não é simples. Afinal de contas, aprender e trabalhar 
com pessoas, seres inconstantes, não poderia ser muito simples. E capacitá-las, 
prepará-las para todos os bons e maus momentos, é função de enorme complexidade. 
É fato que, "cada vez mais, os gastos com programas de T&D têm sido 
encarados como investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas 
instalações e equipamentos" (MILKOVICH; BOTDREAU, 2000). Logo, é simples 
perceber que estamos falando de um investimento, seja a fim de condicionar pessoas à 
execução de tarefas (treinar), seja mesmo com o propósito de ampliar o nível de 
conhecimento pessoal (desenvolver). 
Ao falar de investimento nesse nosso mundo instável, a qualificação é uma 
palavra chave, gera uma busca natural por parte das organizações pelos programas de 
T&D por uma razão simples e objetiva: os resultados de qualquer ordem decorrem do 
desempenho de todos. 
Portanto, fica claro que não mais existe a preferência direcionada apenas ao 
nível gerencial ou de gestão, pelo contrário, a ideia é enfatizar a maior participação das 
 
pessoas dos mais variados níveis e é, sem dúvida, uma tendência da organização do 
futuro próximo. Ademais, "investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o 
trabalho nas organizações significa investir na qualidade dos produtos e serviços e, 
consequentemente, atender melhor os clientes e ampliar as vendas" (TACHIZAWA; 
FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
Com a maior participação das pessoas na organização na maioria dos processos 
decisórios, certamente o treinamento e o desenvolvimento continuam imprescindíveis à 
organização que deseja conquistar a excelência em todos os níveis. Contudo, no passado 
não muito distante, o ato de treinar e desenvolver era limitado ao repasse de 
experiências dos mais para os menos experientes. Sendo assim, é nossa obrigação 
compreender que em alguns casos esta continua sendo a melhor alternativa no que diz 
respeito, por exemplo, à substituição de pessoas em uma determinada posição. 
Todavia, com a necessidade por uma ação competente em termos de 
treinamento e desenvolvimento, é natural que os gestores de pessoas se utilizassem do 
crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão 
surgindo no mundo dos negócios. São exemplos: 
• Workshop: (traduzindo: oficina) é uma reunião de pessoas que possuem 
objetivos semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico. O 
interessante nesses encontros é a troca de experiências e realidades entre as pessoas: 
por intermédio de diversos tipos de dinâmicas as pessoas internalizam novos 
conhecimentos acerca do tema que as levou a se encontrar. Workshop não é 
necessariamente algo que surgiu agora, existe faz tempo, mas tomou força mais 
recentemente com a sua crescente utilização fora do âmbito das organizações. 
Assim, a utilização de outros espaços, quase sempre salas, mini auditórios em 
hotéis, gerou uma nova roupagem para os workshops, enobrecendo a prática e 
tomando-a um hábito saudável. Via de regra o workshop é realizado em um único 
dia, um dia inteiro, mas nada impede que aconteça num final de semana em 
 
ambiente não só profissional, mas também social e esportivo. 
• Coaching: termo originário da língua inglesa, esta tecnologia consiste 
numa forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos 
componentes de uma equipe e desta como um todo. Logo, alguns pontos requerem 
um cuidado especial, visto que a ideia não é dar ordens, e sim aconselhar por 
intermédio de uma orientação a fim de que resultados sejam alcançados. Entenda 
com isso que a ideia tem a mesma base de um certo ditado popular que diz: "não dê 
somente peixe, ensine a pescar". Portanto, você, esportista que é, já percebeu a 
relação direta entre coach e treinador de algum esporte e essa é a ideia: o coach na 
empresa seria o treinador de futebol, vôlei, tênis, tendo como função dar apoio 
integral na relação, que é quase pessoal, mostrando caminhos e orientando. O coach 
não demite, não promove, não dá férias, não adverte nem elogia, pois não convém 
ser o chefe, embora isto não seja proibido. Poderíamos dizer que, considerando 
T&D, coaching seria mais apropriado no treinamento do que no desenvolvimento, 
por ser mais prático, voltado para o orientar a fazer algo para a organização. E o que 
se deseja, nas palavras de Baldoni (2005), é ter uma cultura de coaching, tornando a 
tecnologia algo comum, rotineiro. 
• Mentoring: apesar da semelhança guardada com o coaching, visto 
anteriormente, neste caso o responsável pelo processo (o mentor) também é 
intitulado como: guia, mestre, conselheiro. Entenda, portanto, que o mentor... 
 
"... estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, 
um compromisso com a verdade, potencializando o humano e o 
profissional. Ou seja, estabelece uma relação de parceria para o 
sucesso, num contexto apoiador e potencializador das capacidades 
do outro" (BERNHOEFT, 2001). 
 
 
 Desta forma, a autora proporcionou uma dimensão humana à sua ampla 
definição e facilitou o entendimento do papel do mentor. Consequentemente, o 
papel do mentoring, como uma ação compromissada com a verdade entre as pessoas 
envolvidas e que tem por objetivo potencializar o ser humano de uma maneira 
conducente à excelência pessoal e profissional sob a forma de parceria, ficou claro. 
Neste momento, você já percebeu que o mentor desempenhará melhor o seu papel 
no desenvolvimento de pessoas. Assim, este seria o D do T&D, enquanto o 
coaching, como vimos anteriormente, encaixa-se no 17. Diz-se isto pois o mentor 
tem uma ascendência e uma formação consideravelmente superiores ao coach, o 
que não é nenhum demérito. São métodos importantes que promovem ganhos 
extraordinários e vale lembrar que tanto coaching quanto mentoring vêm ganhando 
espaços na organização brasileira, por serem ambas alternativas simples e de 
resultados, às vezes, surpreendentes. 
• Teleconferências/videoconferências: muito utilizadas por empresas que 
são dispersas geograficamente no Brasil ou pelo mundo mesmo, pois facilitam e 
reduzem o custo de difusão do conhecimento por especialistas-conferencistas e, 
também, reduzem o custo das reuniões para tomada de decisões, não apenas por 
empresas ou corporações, mas também por instituições públicas que têm interesse 
na divulgação de políticas e decisões que afetam uma boa parte da sociedade. É bom 
salientar que num passado recente a teleconferência era resultado de contatos 
telefônicos entre três pessoas pelo menos. A tecnologia nos presenteou com a 
imagem e imediatamente a teleconferência deixou de ser um termo traduzido por 
pessoasao telefone em vários pontos de um país ou em vários pontos do planeta, 
para ser uma conferência mesmo com um expositor e uma plateia ou um encontro 
virtual entre executivos de uma empresa, ou, ainda, outros grupos profissionais 
ouvindo e participando de temas de seu interesse. 
É certo que o custo é fator primordial e em se tratando de T&D o ganho é 
 
expressivo, pois seria praticamente impossível realizar um programa internacional 
com um custo inferior a um programa local de algumas poucas horas. No Brasil 
ainda não podemos afirmar que a tele ou videoconferência alcançou um número 
expressivo de usuários, principalmente em programas de T&D, mas, 
provavelmente, o número de usuários é mais significativo no segmento de empresas 
multinacionais cujas sedes não ficam no Brasil. Não resta dúvida de que a tendência 
será de uma ampla utilização deste instrumento moderno no terreno das 
telecomunicações, uma vez que os custos são pequenos e os benefícios, de uma bela 
magnitude. Em T&D devemos esperar um tempo um pouco maior, mas os 
prognósticos são positivos em relação a um incremento do uso das facilidades 
tecnológicas nas telecomunicações, afinal, o Brasil é um país de dimensões 
continentais e isso justifica o incremento constante do seu uso. 
• Intranet/Internet: o mundo virtual chegou muito rapidamente e não deu o 
tempo para uma compreensão adequada e para a utilização plena das incontáveis 
alternativas do uso tanto da Internet como da Intranet. Em T&D a alternativa virtual 
ainda não pode ser considerada uma prática da empresa brasileira, embora venha 
sendo utilizada ainda que de forma pouco expressiva. Nos sites das empresas não há 
T&D de forma explícita, mas há informações que poderiam ser interpretadas como 
treinamento e desenvolvimento. Na realidade, entendemos que a área de gestão de 
pessoas aproveita os benefícios da Internet e da Intranet e inclui textos para que seu 
corpo funcional possa ler entender, apreender, internalizar e usar seções do tipo 
quem somos nossa história, missão e valores. Não há T&D da forma como 
conhecemos, mas é uma boa oportunidade de fixar pontos importantes e que mexam 
com o sentimento das pessoas da organização, levando-as a possíveis estímulos 
bastante positivos. 
Vale citar a existência de alguns sites que oferecem cursos de extensão, 
cursos técnicos, cursos de capacitação, especialização, entre outros visando ao 
 
treinamento e desenvolvimento. Não se trata de T&D da área de gestão de pessoas 
de uma dada empresa, mas sim de oferecimento do que é feito por organizações que 
se consideram em condições de atender a demandas de empresas que buscam 
diversificar suas abordagens para melhor qualificação de seu pessoal. 
Essas organizações são em sua maioria instituições de ensino, mas é 
crescente o número de organizações independentes. O que é crescente de forma 
exponencial é a oferta de cursos on line ou, se preferirem, cursos a distância. Mas 
ainda não podemos afirmar que o número de empresas interessadas cresce na 
mesma proporção; o que cresce bastante é o número de estudantes e profissionais 
interessados nos cursos a distância. Nesse caso, não há relação direta com T&D. 
Temos até o exemplo de cursos de graduação a distância em pleno funcionamento e 
autorizados pelo MEC. 
Um exemplo de instituição que oferece formação e qualificação 
profissional, além de assessoria tecnológica, ensaios laboratoriais e informações às 
indústrias e à comunidade, é a Federação das Indústrias do Estado de São Paulo 
(FIESP). Assim, vale navegar pelo site e verificar de perto estas informações. Por 
agora, observe parte do site destacada na Figura 4.3. 
É possível afirmar com segurança que T&D vai experimentar alterações 
marcantes no campo da transmissão e internalização de conhecimentos com o 
avanço tecnológico que está sendo produzido pela área de informática. Por essa 
razão, podemos afirmar que esta é a atividade que mais cresce em importância 
estratégica nas organizações e é, por evidência, uma trajetória a ser perseguida pelos 
(as) gestores (as) de pessoas com o propósito de poder colocar à disposição de toda 
organização pessoal realmente qualificado e com seguidos saltos de qualidade. 
Você verá a seguir dois exemplos de empresas que divulgam os seus 
serviços pela Internet: uma empresa que oferece cursos em geral e de forma 
convencional e uma outra, moderna, que faz a oferta de cursos a distância 
 
Na Figura 4.4 há um exemplo de empresa que oferece cursos do jeito 
tradicional. Uma rápida busca pela Internet e você encontrará um número espantoso 
de organizações com ofertas semelhantes. Você pode imaginar como era num 
passado recente quando a Internet era privilégio de universidades e instituições de 
excelência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Universidade corporativa (e/ou educação corporativa): 
recentemente realizamos uma pesquisa, patrocinada pela Fundação Getúlio 
Vargas, junto a executivos e executivas em empresas de grande porte, deixando 
claro nas justificativas e objetivos que nossa intenção era entender, via pesquisa 
cientifica, se a universidade estava acompanhando as profundas alterações 
promovidas pelo chamado mercado. Sabíamos que no passado havia um razoável 
distanciamento entre a chamada teoria e a prática. Como resultado final ficou 
uma evidência bastante clara: a universidade hoje está atenta às constantes 
mutações nos negócios, o que nos leva a crer que essa aproximação 
universidade/empresa já é uma realidade que veio para se perpetuar. Um bom 
exemplo é a universidade corporativa, que, segundo Vegara (2000) (e nos 
permitimos a uma ligeira extensão): 
 
"é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade e 
abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de 
pessoas da organização, clientes, consumidores, fornecedores, 
franqueados, terceirizados e até mesmo a comunidade". 
 
Poderíamos afirmar que a universidade corporativa resulta de excelentes 
práticas do passado, nas quais a universidade era e ainda é contratada para 
realizar algum estudo, pesquisa ou ações de consultoria. Tais práticas são 
facilmente encontradas em outras sociedades que não a nossa. No Brasil esse 
relacionamento sempre foi pequeno: embora com resultados interessantes, 
efetivamente não atingiu a maior parte das universidades e nem entusiasmou as 
organizações, em geral. 
O entendimento com relação às vantagens da universidade corporativa 
indica fortemente a possibilidade de ganhos competitivos e a melhor imagem no 
mercado. A universidade corporativa garante seriedade, ética e competência em 
face do seu compromisso histórico, e aqui aparece a tecnologia da informação, 
que aproxima, ainda que virtualmente, a universidade da empresa. Assim, ensino 
a distância, via satélite, Internet ou e-mail, promove a incrível integração 
planetária. A eventual dificuldade espacial para acomodar um número expressivo 
de pessoas cede lugar ao conforto das instalações das empresas e do lar das 
pessoas envolvidas, eliminando muitos prováveis obstáculos e impossibilidades 
de qualquer ordem. 
Tavares e Vasconcellos (2004) demonstram sua preocupação (e nossa 
também) quanto à compreensão equivocada da universidade corporativa, uma 
vez que muitas pessoas imaginam existir apenas um rótulo simpático para T&D, 
e não é nada disso. Embora tenham sido bastante rigorosos na sua comparação, 
Tavares e Vasconcellos traçam as diferenças entre o treinamento e a universidade 
 
corporativa (Quadro 4.2). 
 
 
 
Você talvez ache o que achamos, ou seja, Tavares e Vasconcellos (2004) 
teriam feito a referência ao treinamento convencional e não a T&D numa visão um 
pouco mais moderna. Mesmo assim, o quadro traça uma realidade possível. A 
parceria da empresa e da universidade teria condições de resultar positivamente 
porque o caráter proativo estaria garantido, a coesão seria uma garantia em face dapresença de docentes que têm naturalmente um forte sentido de coesão. A 
inexistência de coesão teria como resultado o declínio e falência da ação integrada. 
Na verdade, a grande contribuição da universidade corporativa seria no campo 
estratégico, chave para a excelência empresarial. 
Vergara e Davel (2001) mais do que justificam a presença da universidade 
corporativa nas organizações e, portanto, devemos voltar a citá-la e em seguida 
tecer alguns comentários: 
 
"O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado 
aos propósitos da empresa. Neste sentido, universidades corporativas têm 
caráter doutrinário, a despeito de o discurso organizacional mencionar a 
capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas, como a 
 
principal competência hoje exigida e, portanto, privilegiada na 
universidade corporativa. Guardadas as devidas diferenças, pode-se dizer 
que o Exército é uma das mais antigas universidades corporativas que se 
conhece." 
 
Os argumentos de Vergara e Davel (2001) nos levam a concluir que a 
aproximação da empresa à universidade tenderá a gerar resultados extraordinários, 
uma vez que a demanda hoje é por profissionais de talento, que conheçam as 
possíveis alternativas de ação, independentemente da natureza do problema ou da 
dificuldade. Inovar, ousar são exigências do mundo moderno e a universidade 
corporativa abre caminhos para os profissionais que saibam correr riscos 
calculados, ou seja, agir no limite, sabendo o que acontecerá se ultrapassá-lo. 
Este é um processo educacional, o que nos leva a uma outra questão: o que 
seria a chamada educação corporativa? Silva (2005) tem uma posição interessante e 
inicia seu conceito sobre educação corporativa dizendo que "a universidade 
corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de 
funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias 
empresariais de uma organização". Essa é a ideia: a educação corporativa como 
forte diferencial dependerá da formalização da parceria universidade/empresa. Sem 
essa concordância formalizada a educação corporativa será apenas um esforço que 
se misturará a tantos outros esforços em T&D. Na educação corporativa plena, ou 
seja, na educação promovida pela parceria universidade/empresa, a questão central 
é não deixar que pessoas da organização se afastem dos processos educacionais 
independentes, conducentes a melhor formação profissional, e não se distanciem do 
senso crítico aguçado exigido por muitas organizações. 
É lógico que é possível T&D traçar programas independentemente de uma 
relação universidade/empresa que, aliás, é o que acontece hoje na maioria das 
 
empresas brasileiras. Contudo, a nova proposta abre espaço para um novo 
posicionamento de T&D e para isso é conveniente conceituar educação corporativa 
como "conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades 
de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais 
efetiva e eficazmente na sua vida institucional" (SILVA, 2005). Reconhecemos que 
num primeiro momento fica difícil você perceber diferenças essenciais entre T&D 
com a abordagem da universidade e educação corporativa e T&D convencional, 
mas fique certo que há diferenças significativas além das já apontadas aqui. 
A mais significativa seria uma mudança de estilo, uma mudança estratégica, 
pois, com a inserção da abordagem em tela, seria colocada em segundo plano os 
ensinamentos apenas técnicos e em primeiro plano ficaria a formatação de 
programas de ensino com base em temáticas culturais, sociais, comportamentais e, 
logicamente, disciplinas voltadas à prática dos negócios, tais como: marketing, 
logística, gestão de pessoas e estratégias de negócios. Em outras palavras, a visão 
essencialmente prática, típica de treinamentos e desenvolvimentos de pessoas, cede 
lugar à visão crítica, estratégica, globalizante, na qual o risco, a ousadia e a quebra 
de paradigmas são ingredientes do esforço acadêmico/profissional. 
Entretanto, há correntes que consideram um sério equívoco dar a essa 
abordagem um rótulo que contenha a palavra educação. Educar é muito mais do que 
disseminar conhecimentos de uso específico da empresa parceira. 
Educar é formar para a vida, independentemente da empresa. No ato de 
educar o (a) professor (a) não transmite seu conhecimento adquirido em salas de 
aula, Internet e bibliotecas para atender a determinada empresa. Em uma ação 
educacional corporativa, críticos colocam em dúvida a imparcialidade dos 
condutores nas aulas, onde caberia um elogio, por exemplo, a uma empresa 
concorrente. O exemplo é quase infantil, mas possível, pois a parceira 
universidade/empresa implicaria um certo compromisso não escrito, porém tácito 
 
de fuga a eventuais críticas mais duras à empresa parceira. Apesar das propostas da 
universidade e da educação corporativa existirem há mais de 50 anos, é certo que 
sua difusão mundo afora não ultrapassa dez anos e, no Brasil, um pouco menos de 
dez anos. Por essa razão, ainda não temos capacidade de avaliar com alguma 
segurança a real contribuição dessa parceria universidade/empresa. 
Você percebeu que o incremento maior foi proporcionado pela tecnologia da 
informação com os avanços obtidos nos últimos anos e fica fácil entender que há 
uma forte tendência de o treinamento e o desenvolvimento virem a serem "clientes" 
fiéis da videoconferência, com suas múltiplas aplicações. Esta é a razão principal de 
dedicarmos um amplo espaço à estupenda contribuição de TI. 
 
 Educação à distância: educação a distância inclui treinamento e 
desenvolvimento. Você deve estar se perguntando por que estamos nos repetindo, 
pois, os comentários sobre educação, cursos à distância ou on line aparecem em 
outros exemplos já citados anteriormente. Nossa justificativa é muito simples: 
educação a distância cresce a cada dia e desejamos ressaltar que os gestores de 
pessoas devem estar preparados para utilizar essa nova ferramenta que chegou e vai 
ficar pelo que tudo indica. 
Não faltam profissionais acadêmicos que condenem cursos a distância com 
um argumento poderoso: a falta de contato visual, de aproximação das pessoas 
envolvidas. Muitos dizem, em tom de brincadeira, que o melhor das aulas são os 
intervalos, quando os participantes trocam ideias uns com os outros ou mesmo com 
o professor, discutem e falam bem ou mal de alguém ausente (as conhecidas 
fofocas). Pode haver um certo exagero na brincadeira, mas concordamos todos que 
essa convivência é salutar e estimulante. Você lembra de um bom número de aulas 
onde o clima era pesado, ruim, desestimulante, mas de repente uma piada de um, 
uma curiosidade lançada pelo aluno ou pelo docente ou, então, um desafio em plena 
 
aula, e aí um "estalo" e vem a resposta. 
Nada disso vai acontecer na educação a distância, nada mesmo. O contato 
poderá acontecer dependendo da forma de contratação, mas, ainda assim, será um 
contato curto, o suficiente para manter a característica do curso. É possível que, com 
o tempo, fórmulas sejam encontradas no sentido de dar vida — a palavra é essa, 
VIDA, um tipo de dinâmica que faça lembrar a sala de aula. 
O número de instituições que oferecem cursos a distância tem aumentado 
consideravelmente, porque oferecem resultados e também porque o uso da Internet 
é crescente. Contudo, é bom alertar aos profissionais da área de gestão de pessoas 
que existe um decreto expedido pelo Poder Executivo que traça normas para a 
educação a distância, programas de ensino a distância em todos os níveis e 
modalidades de ensino e de educação continuada e inclui, logicamente, o 
treinamento e o desenvolvimento. Trata-se do Decreto nº 2.494, de 10 de fevereiro 
de 1998, assinado pelo Presidente da República, que regulamenta o art. 80 da Lei de 
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) n° 9.394, aprovada em 17 de 
dezembro de1996 e promulgada no dia 20 do mesmo mês. 
Os muitos exemplos oferecem subsídios para a melhor elaboração e 
aplicação de programas de treinamento e desenvolvimento. Vale acrescentar que as 
decisões sobre programas podem ser tomadas à luz dos exemplos que apresentamos, 
mas estamos certos de que surgem outros exemplos que justifiquem novos 
procedimentos e novos programas surgirão. Entendemos que a melhor compreensão 
do que vimos nesse tópico conduzirá você à mais competente aplicação de T&D. 
 
6. VANTAGENS NA APLICAÇÃO 
É possível afirmar com segurança que a utilização das ferramentas explicitadas 
anteriormente ou mesmo quaisquer outras que você já tenha incorporado a seu estoque 
de conhecimento deram a você uma certeza: é fundamental que as pessoas estejam 
 
preparadas para todos os procedimentos. Pode parecer repetitivo, mas em se tratando de 
peças-chave da organização nunca é demais enfatizar a influência do "fator humano no 
nível de desenvolvimento ou deterioração da organização" (TACHIZAWA; 
FERREIRA; FORTUNA, 2001). Treinar e desenvolver são funções de todos os 
envolvidos, de quem recebe o treinamento, de quem está desenvolvendo uma 
competência essencial ou não ou de quem está à frente do programa como coordenador, 
condutor, facilitador. Esta permanente e sólida interação tem que prevalecer sempre. A 
inexistência dessa interação ou mesmo uma interação fraca trará um resultado fraco e, 
muitas vezes, o resultado fraco vai afetar os resultados globais da empresa e reduzir as 
chances de ganhos excepcionais. 
Desta forma, veremos as vantagens proporcionadas por um programa de 
treinamento e desenvolvimento bem elaborado. Certamente algumas destas você 
deduziu ao longo da leitura e outras podem parecer bastante óbvias, como, por exemplo, 
o ganho em competitividade e melhoria contínua na qualidade. Entretanto, vale 
explicitar uma boa parte das vantagens que consideramos mais importantes com forte 
subsídio de Carvalho (1995): 
 Ganho em competitividade e em qualidade: talvez este 
tópico pareça evidente; no entanto, nossa intenção é desfazer qualquer 
possível dúvida. Sendo assim, vale desenvolver um pouco melhor essa ideia, 
a fim de mostrar a você onde desejamos chegar. Quando pensamos em treinar 
e desenvolver pessoas logo nos vem à mente o pensamento de que a nossa 
empresa, implementando tal atividade, estará mais competitiva e, 
conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma 
consequência natural dos esforços empregados. 
 Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da 
organização como um todo: é importante atentar para o fato de que os 
programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual 
 
todos devem sair ganhando, no caso da organização por intermédio do 
aproveitamento das aptidões das pessoas e no caso das pessoas por 
intermédio do seu próprio desenvolvimento e ganho de melhor qualificação 
para a empresa onde atua e, eventualmente, para que outra empresa possa 
receber sua colaboração profissional. Ocorre que nem sempre a aposta da 
empresa tem um resultado positivo, pois há o investimento, há procura pela 
valorização, mas o esforço revela-se inútil e a demissão às vezes é o único 
caminho. 
 
 
 
Aqui registramos uma posição que pode ser contestada, mas 
dificilmente o será, porque quando a empresa treina e desenvolve a 
expectativa de que a aplicação de um programa de treinamento naquela 
pessoa traga resultados altamente positivos para a própria empresa nada 
impede que a pessoa treinada, em pouco tempo, consiga uma posição melhor 
numa outra empresa. Assim sendo, a troca acaba não sendo vantajosa para um 
dos lados, o a da empresa. Este seria um ponto fraco difícil de ser evitado, 
contornado ou eliminado. Uma posição melhor, uma remuneração superior e 
a disposição da pessoa em sair são motivações que a empresa não tem como 
coibir. Pode, sim, fazer ofertas que superem a proposta, provavelmente, de 
 
empresa atuante no mesmo segmento, que façam aquele que foi desenvolvido 
pela empresa repensar e continuar onde está. 
 
 Capacita as pessoas da organização: seguramente você já 
deduziu ao longo da leitura que esta é a grande vantagem do treinamento e 
desenvolvimento de pessoas. Na verdade, a partir do momento em que as 
pessoas (leia-se: nós) são capacitadas para o curto, médio ou longo prazo, vai 
ser fácil perceber que elas se sentem em um novo mundo, rico de 
informações, de novos horizontes, com novos e desejados desafios. Cabe aos 
executivos maiores entender e dar sequência a esta nova realidade para o 
treinando e para a empresa, o que deve ser entendido, muito bem entendido, 
por todos os envolvidos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna) 
perigoso, situação que pode transformar-se em uma situação-problema, o que 
indica que será criada uma situação transformada em problema e sua solução 
vai depender muito das pessoas envolvidas. Em outro capítulo trataremos 
adequadamente essa situação-problema. 
 
 Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa 
organização altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, 
pontos fortes e fracos visualizados, o retomo financeiro é uma consequência 
natural esperada a médio e longo prazo. O gestor de pessoas deve saber que o 
melhor resultado financeiro e a lucratividade dependem do seu trabalho em 
todas as subáreas da gestão de pessoas. Infelizmente sabemos de casos onde 
titulares das mais variadas unidades das organizações não conseguem 
relacionar o sucesso financeiro com a área de gestão de pessoas, porém este 
número é declinante e logo todos conseguirão estabelecer uma relação direta 
entre gestão de pessoas e as demais unidades que integram a estrutura 
 
organizacional. Mais à frente apontaremos o aumento de produtividade que 
difere do possível aumento da lucratividade. 
 
 
 
 Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: esta 
vantagem pode ser entendida como a padronização de tarefas e crescimento 
das pessoas. Note que a palavra padronizar não deve ser entendida no sentido 
pejorativo, por termos receios de padrões e vivermos hoje uma constante 
quebra de paradigmas. Ao contrário disso, devemos visualizar o 
estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o 
aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento. Racionalizar 
procedimentos conduz a exigências funcionais nem sempre recebidas com 
algum entusiasmo pelas pessoas da organização. Há quem diga que padrões, 
normas, regras em geral limitam a criatividade e inovações. Muitos falam que 
seguir padrões cria um hábito que conduz à inércia e com a inércia a 
tendência é o envelhecimento da organização. Nossa posição segue este 
mesmo raciocínio, porém sem ser contra a racionalização de procedimentos e 
o que vem em função disso. Encontrar a medida certa é função da área de 
gestão de pessoas ao formular programas que alertem para tais 
 
eventualidades e dar subsídios que facilitem e deem caráter positivo a essa 
relação às vezes difícil de equacionar: padrão x criatividade (inovação). 
 Aumenta a produtividade: este tópico não deve ser 
interpretado como uma obrigatoriedade no processo, mas como uma 
consequência positiva, à medida que as pessoas tendem a sentir-se mais 
seguras quando dominam a atividade que exercem. Sendo assim, a 
produtividade com certeza será maior porque as pessoas se capacitaram e o 
resultado financeiro, por consequência, será também maior. 
 Propicia um clima organizacional saudável quando o 
programa de treinamento e desenvolvimento entra em cena, observamos que 
as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a 
estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas. Sendo 
assim, podemos dizer que conseguir a elevação do ambiente moral da 
empresa é apenas uma decorrência natural da afinidade que surge com o 
próprio programa deT&D. Entenda você que clima saudável não implica 
sorrisos 24 horas por dia, mas debates, alguma discussão mais acalorada, 
eventual insatisfação, mas tudo conspirando ou mantendo um clima saudável 
de responsabilidade, respeito uns com os outros, ou seja, nenhuma ação ou 
reação que conduza a resultados negativos. 
 Reduz desperdícios e retrabalho (fazer de novo): estamos 
tratando mais uma vez de uma consequência da racionalização de 
procedimentos. Para ficar claro, pense que, ao capacitar uma pessoa, esta, em 
princípio, estará apta a exercer atribuições de que antes era incapaz. Com a 
interação pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, 
pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão 
mínima. Ademais, não podemos esquecer que este programa considera os 
recursos disponíveis, os quais sabemos que são escassos. Portanto, antes de 
 
ser aplicado, são considerados viabilidade e dispêndio de recursos dentre 
outros fatores, de forma a torná-lo acessível a qualquer tipo de organização. 
Em outras palavras, T&D tem de reduzir desperdícios e praticamente 
eliminar o retrabalho. É a tal história de dar o exemplo. 
 
Como diria o ditado popular, sempre devemos ver os dois lados da moeda, 
jamais podemos fazer nossas escolhas sem saber exatamente quais são os prós e os 
contras. Imagine você tomar uma decisão só pensando no lado positivo, no lado bom. 
Será sempre imprescindível olhar os dois lados da moeda e, por essa razão, vamos ver a 
seguir algumas limitações para melhor embasarmos o nosso processo decisório em 
T&D. 
 
7. LIMITAÇÕES NA APLICAÇÃO 
É comum, ao lerem textos sobre determinado assunto de natureza técnica, 
alguns autores mostrarem apenas o lado positivo, seja para fortalecer o argumento ou 
mesmo para evitar questionamentos maiores. A verdade é que dificilmente encontramos 
o lado não tão positivo, porém aqui estamos tratando de organizações cujas tomadas de 
decisão podem levar à glória extrema ou à falência inexorável sem contemplação. Com 
isso queremos registrar alguns pontos fracos dessa sistemática que servirão como um 
alerta na trajetória profissional de cada um de vocês. 
• Mobilização de recursos: estamos nos referindo aos recursos que serão 
disponibilizados na implementação dos vários programas. Como sabemos, 
processos necessitam de investimentos de diversas origens, e aqui não é diferente. 
Entretanto, não podemos esquecer que esta mobilização de recursos para os muitos 
programas gera um compromisso profissional importante, pois os recursos alocados 
aos programas deixam, logicamente, de ser aplicados em outros programas ou 
atividades regulares. 
 
• Dificuldade de gerir modismos: no caso de a proposta vir de um 
determinado grupo da empresa que acredita ser "necessário, ou que é possível 
vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda" 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Há hoje um certo descrédito de programas 
que se originam de modismos, daí a dificuldade de "vender" a moda. Podemos ainda 
imaginar que determinado modismo tenha surtido o efeito desejado, mesmo assim 
haverá pessoas insatisfeitas porque esperavam muito mais daquela determinada 
abordagem. Note você que não somos contra modismos, mas queremos alertar para 
os constantes perigos de importação de propostas que dão certo numa outra 
sociedade que não a nossa. Infelizmente temos visto importação de tecnologias que, 
nem bem deram certo lá fora, são aplicadas no Brasil sem nenhum ajuste. 
Curiosamente, num primeiro momento, há a aceitação e, depois, não muito mais à 
frente, é possível perceber o despropósito daquela ferramenta, e aí vem a decepção. 
Aqui realçamos uma possível ausência de integração entre T&D e as demais ações 
da gestão de pessoas, motivadas por aplicação de modismos que são ótimos apenas 
para se matar a curiosidade. O pior é que esses ditos modismos enchem salas de 
treinamento e, muitas vezes, uma avaliação de programas é baseada no número de 
inscritos ou no número de profissionais interessados naquele determinado programa 
direcionado a crescimento. Um fato interessante é que nem na área financeira o 
modismo é bem aceito. Na Istaé-Dinheiro (2004) podemos encontrar um dos 
chamados axiomas de Zurique, que diz: "não embarque em modismos. Em geral, a 
hora certa de comprar um ativo é quando ninguém o quer". Certo ou errado, é um 
axioma que o mundo ocidental conhece bem. Foi elaborado pelo físico Max 
Gunther. 
• Resistência originada por aqueles que "sabem tudo, sabem muito": 
significa acreditarem que possuem o nível de conhecimento suficiente para que 
exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar. Ademais, os seres 
 
humanos têm uma aversão natural a participar de programas os mais variados 
porque imaginam que o aperfeiçoamento projetado poderá alterar o seu dia a dia, a 
sua rotina de trabalho, e aí temem uma ruptura. A insegurança toma conta do 
inconsciente dessas pessoas na organização. 
• Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: como o 
aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem 
o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de 
determinado programa. É comum que as pessoas em evolução profissional não 
percebam o seu crescimento, porque em algumas oportunidades estão mais 
preocupadas em entender o que estão fazendo ali, sendo provocadas via treinamento 
e desenvolvimento de profundidade. A responsabilidade por comportamentos dessa 
natureza é sempre dos titulares da área de gestão de pessoas, principalmente da 
T&D. Não podemos excluir as gerências de origem dos treinandos que, por vezes, 
não são suficientemente claras em demonstrar seus objetivos para o pessoal da 
própria área. 
• Incerteza quanto à continuidade do programa: este tópico pode ser 
melhor compreendido quando observamos uma situação que acontece com uma 
certa e indesejada frequência. Durante um certo período de tempo uma pessoa já em 
função superior passa por um período de treinamento e desenvolvimento, retorna ao 
seu ambiente de trabalho e em pouco tempo pede demissão. Como se diz na 
linguagem popular, "é aí que mora o perigo", pois a empresa mobilizou recursos 
esperando um retorno que não ocorreu. Nesse caso é justo dizer que não houve 
investimento e sim despesa, e nada pior para a gestão de pessoas que ter de 
concordar com críticas que deságuam em despesas, gastos consideráveis, ainda que 
para argumentação de investimento. 
• Dificuldade de remanejamento de pessoas: a partir do momento em que 
estas se encontram em estado de harmonia com o ambiente de trabalho. Quando há 
 
um treinamento para o exercício correto de determinado conjunto de tarefas, as 
pessoas tendem a racionalizar seu trabalho, buscando personalizar, customizar o seu 
cotidiano funcional. O problema maior é quando há necessidade de transferência, 
remanejamento de uma área para outra, porque ir para uma outra área vai significar 
um novo processo de aclimatação onde tudo pode acontecer e o resultado final pode 
ser um sucesso ou um desastre. Sem dúvida remanejar pessoas dependerá, e muito, 
da habilidade do gestor e dos titulares das unidades envolvidas. Quando o 
remanejamento envolve deslocamento geográfico, ou seja, quando a pessoa é 
transferida para uma outra unidade em outro endereço na mesma cidade, no mesmo 
Estado ou em outra cidade em outro Estado, certamente será um outro ambiente, 
uma nova cultura, uma outra gente. Em síntese, tudo será diferente e você pode 
entender que nem se trata de remanejamento, mas de uma nova posição em outra 
empresa, tal a variedade de circunstâncias novas que irão surgir. 
• Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: este 
tópico nada mais é do que uma consequência de planejamento inadequado do 
programa de T&D. Para entender melhor, imagine uma situação bastante simples. 
Digamos