GESTÃO-DE-OPERAÇÕES-1

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GESTÃO DE OPERAÇÕES 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA ................................... Erro! Indicador não definido. 
1.1- METODOLOGIA ..................................................................... 4 
3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES E UM BREVE 
HISTÓRICO .................................................................................................. 8 
4. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES .............................................................................................. 13 
6. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............. 21 
8. OS 4 V´S DA PRODUÇÃO ....................................................... 26 
10. PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO ................................... 28 
12. PRODUTIVIDADE .................................................................... 33 
14. REFERÊNCIAS ........................................................................ 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Comandar empresas e pessoas não é uma tarefa fácil. A vida de um 
empreendedor seja um executivo, dono de uma pequena empresa, gestor de 
uma multinacional é cercada de ‘gestão’, seja financeira, de pessoas, de 
estoque, de tempo, de equipe e não para por aí.. como parte desse ciclo, uma 
outra gestão imprescindível no crescimento de um negócio está na gestão de 
operações e processos. O que é isso? 
A gestão de operações e processos trata-se de um conceito que liga 
gestão de negócios e tecnologia da informação, buscando otimizar os resultados 
de uma organização por meio do aperfeiçomento dos processos, ou seja, é a 
interação entre várias atividades realizadas dentro uma empresa por diversos 
departamentos. 
A gestão de operações e processos é para rever, melhorar e padronizar 
as operações; é para garantir a participação efetiva dos envolvidos e promover 
o comprometimento com a qualidade que a gestão de processos deve ser 
adotada em sua empresa. 
Muitas empresas utilizam a gestão de processos a fim de rever, melhorar 
e estruturar a empresa como um todo. Pra isso, algumas estratégias são 
escolhidas para garantir a participação de todos os envolvidos. 
Em qualquer empresa, a gestão de operações desempenha um papel 
fundamental. O profissional da área é responsável por tomar decisões referentes 
a todos os recursos e processos que entram na empresa como energia, trabalho, 
matérias-primas, capital e informação que resultarão no produto final. 
Se a gestão de operações é negligenciada, o cliente é penalizado e a 
empresa corre risco de fechar as portas. 
Empresas que buscam inovação, eficiência e querem se manter 
competitivas, devem olhar para dentro e garantir que as decisões referentes às 
operações do negócio estão sendo tomadas de forma eficiente. Estudos na área 
são enfáticos ao apontar que companhias que utilizam métodos e técnicas de 
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gestão têm maior potencial de competitividade, independente do setor ou 
indústria de atuação. 
Gestão de Operações eficiente visa à integração entre as técnicas de 
gestão e as tecnologias disponíveis, com ênfase no alinhamento entre o 
posicionamento estratégico da organização e a estruturação de seus processos 
internos, a fim de garantir os diferenciais competitivos exigidos pelo mercado. 
 Dessa forma, a concepção da Gestão de Operações torna-se uma 
ferramenta de suporte ao atendimento da demanda, na medida em que aprimora 
os critérios de desempenho, tais como velocidade de atendimento, 
confiabilidade, flexibilidade, preço e qualidade. Esse conjunto de técnicas para o 
gerenciamento de sistemas de produção atua tem como objeto elementos como 
processos de Planejamento e Controle da Produção, Logística, Supply Chain 
Management, além do aprofundamento nos conceito de APS (Advanced 
Planning Systems) 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e 
conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, 
colocando em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
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emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
2. GESTÃO DE OPERAÇÕES 
A literatura atinente a gestão de operações, de modo geral, apresenta 
inúmeras contribuições acerca do assunto competitividade. Para efeito de 
facilitar tanto a exposição quanto o entendimento do material coletado, foram 
utilizados basicamente conceitos enfocados nos modelos de competitividade 
propostos por BOLWIJN & KUMPE (1990), BRUNSTEIN (1994) e SLACK (1993). 
6No tocante aos inter-relacionamentos das dimensões de competitividade 
das empresas com o comportamento do consumidor, os conceitos 
desenvolvidos e sugeridos por ENGEL (1993), que define as dimensões de 
necessidades do consumidor, foram considerados suficientes para balizar a 
análise. 
Quanto à gestão de negócios propriamente dita, foi adotado como 
ferramenta de trabalho o conceito de UEN - Unidade Estratégica de Negócios, 
tal como tratada nas pesquisas de FISCHMANN & SANTOS (1982) e FUSCO 
(1993). 
SLACK (1993) apresenta cinco objetivos de desempenho da manufatura: 
 Qualidade 
 Confiabilidade de entrega 
 Velocidade do sistema 
 Flexibilidade 
 Custo 
BOLWIJN & KUMPE (1990) e BRUNSTEIN (1994), apresentam um 
conjunto de performance critério bastante semelhante: 
 Eficiência 
 Qualidade 
 Flexibilidade 
 Inovação 
Se for considerado que inovação possui um significado conceitualmente 
próximo a flexibilidade definida em SLACK (1993) e CORREA & SLACK (1994), 
como sendo a capacidade que o sistema possui de gerar novidades, além de 
poder visualizar o custo como sendo uma outra maneira de avaliar a eficiência 
do sistema, tal como colocado por KUMPE (1990), fica mais ou menos óbvio que 
ambos os modelos estão tratando da mesma coisa utilizando enfoques bastante 
parecidos. 
No entanto, a proposta sugerida por BOLWIJN & KUMPE (1990) parece 
possuir "embutida" uma dinâmica maior, além de, como sugere o autor, procurar 
estabelecer um caminho lógico ou processo de aprendizagem, pelo qual as 
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empresas devem passar para atingir patamares mais elevados, e cada vez mais 
sutis, de competitividade. 
Apesar de reconhecer o caminho proposto como sendo verdadeiramente 
um processo de aprendizagem, é preciso dizer que, mesmo o significado de cada 
dimensão tem evoluído muito ao longo do tempo (FUSCO, 1995). Na realidade, 
sempre houve um mix de importância envolvendo os fatores ou aspectos ligados 
ao desempenho de um sistema de operações. Este mix, muda continuamente 
sua posição no ranking de importância, na medida em que muda a própria 
sociedade, seus valores e estilos de vida das pessoas. 
Utilizando a ideia de objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos, 
desenvolvida por HILL (1985), pode-se dizer que ao longo do tempo mudam os 
fatores e sua ordem de importância na formação do "espectro" competitivo das 
empresas. 
A própria sociedade, no final, é o árbitro maior do "quem é quem", e define 
vencedores e perdedores na arena competitiva onde se dão os negócios. O 
problema, então, reside em saber traduzir o que deseja a sociedade em coisas 
que tenham sentido prático para o sistema de operações que se está analisando, 
de modo que este consiga transformá-la em realidade. 
Uma visão sistêmica e estruturada, tal como a proposta por SLACK 
(1993), ou ainda aquela proposta por BOLWIJN & KUMPE (1990), auxilia 
bastante na realização desta tarefa. 
Nas conclusões do trabalho, são apresentados elementos estruturados, 
de modo a sedimentar de maneira mais sólida as premissas iniciais. São 
apresentadas evidências de que existe de fato uma relação de causa-efeito entre 
os fatores críticos de sucesso efetivamente reconhecidos pelos administradores 
das empresas e suas realidades de contexto concorrencial, o que se reflete de 
alguma forma na maneira como são tomadas as decisões de posicionamento 
estratégico de suas operações dentro dos respectivos objetivos de desempenho. 
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3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE OPERAÇÕES E UM BREVE 
HISTÓRICO 
Gestão de operações tem a ver com a forma como as 
organizações geram seus produtos e serviços. Tudo que você veste, 
come, senta sobre, usa, lê chega até você graças aos gerentes de 
operações que organizam suas produções. Todo livro que você pega na 
biblioteca, todo atendimento que você recebe no hospital, todo 
atendimento que você tem nas lojas e toda aula a que você assiste na 
universidade todos foram produzidos (CORRÊA, 2008, p. 24). 
A gestão de operações pode ser definida como o planejamento, a 
operação, o controle e a melhoria dos processos que transformam recursos em 
bens e/ou serviços. Tal como a função marketing induz ao desenvolvimento de 
produtos e a função financeira gerencia o capital, as operações são responsáveis 
pela geração do pacote de produtos e serviços vendido aos clientes. 
3.1- IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE OPERAÇÕES 
Por meio da figura 1, pode-se observar a importância da área de 
operações do ponto de vista dos aspectos estratégicos, do aumento de escopo 
e da gestão de redes de suprimentos. 
A. Do ponto de vista estratégico, a área de operações deve estar 
alinhada com os objetivos estratégicos da companhia. 
B. Em termos de aumento de escopo, a cada dia surgem novas 
composições, pelas quais as empresas de serviços também 
oferecem produtos, na sua composição de mix, e as empresas de 
produtos oferecem serviços. 
C. Para atingir a competividade de mercado se faz necessária a 
gestão de toda a rede (ou cadeia) de suprimentos, em que os 
consumidores agem diretamente com o fabricante (B2C) ou as 
empresas entre si (B2B). 
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 Origens da produção 
Faz parte da natureza humana transformar coisas. Desde tempos pré-
históricos a civilização humana tem convertido matérias-primas em produtos 
acabados. Essas atividades exigiam um mínimo de coordenação e de controle. 
Gerenciar essas operações, mesmo que de forma primaria, também faz parte da 
natureza humana. As técnicas primitivas tiveram origem na descoberta da 
alavanca, no domínio do fogo, no polimento das pedras e no cozimento dos 
alimentos. A evolução da humanidade se processa de forma contínua, mas 
quando a humanidade está diante de grandes crises ou quando existe uma 
conjunção de fatores propícios, a evolução tem dado alguns saltos. 
 
 Histórico 
• Por volta de 4.000 A.C., há uma revolução técnica, provocando mudanças 
culturais, basicamente pela introdução da agricultura, da domesticação dos 
animais, da modelagem cerâmica e da fabricação do vinho e da cerveja. 
• Sumérios, assírios, babilônios e acádios (antes de 2000 A.C.). 
• Os povos sumérios, originários do planalto do Irã, se fixaram ao sul da 
Mesopotâmia e criaram as primeiras cidades-estados: Kish, Ur, Uruk, 
Lagash, Eridu e Nippur. 
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• Por volta de 2.000 A.C: Os egípcios destacaram-se pelas formas e 
métodos de planejar as suas obras e a sua sociedade. Os chineses se 
destacaram pela maneira como estruturavam o seu sistema de governo em 
todos os níveis. Os romanos, por sua vez, criaram sistemas de governo 
(cobrança de impostos) altamente eficazes, bem como se tornaram exímios 
planejadores. 
• Revolução Industrial: Inicia-se no século XVIII, na Inglaterra. Tem como 
marco inicial a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1764. A 
força da máquina começa a substituir a força humana. Mecanização dos 
sistemas produtivos. 
• As pessoas-chave foram: 
Eli Whitney (fins do século XVIII) — Intercambiabilidade de partes: 
Criou um sistema de produção, que posteriormente seria conhecido como 
“sistema americano de produção”, em que trabalhadores pouco qualificados 
conseguiriam fazer um produto final com a mesma qualidade que um especialista 
sozinho, porém com uma velocidade muito maior. 
Este sistema se baseava na ideia de padronização dos produtos: um 
trabalhador seguia uma linha de montagem sempre idêntica e, auxiliado por 
máquinas (a maioria projetada pelo próprio Whitney), diminuiria incrivelmente o 
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tempo de produção. Bastava aprender a usar as máquinas e seguir o 
planejamento de produção previamente elaborado. 
Frederick Winslow Taylor (início do século XX) — Administração 
Científica 
Pai da Administração Científica, por propor a utilização de métodos 
científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco eram a 
eficiência e a eficácia operacional na administração industrial. 
 Criadordo Taylorismo ou Administração Científica e um dos primeiros 
sistematizadores da disciplina científica da Administração de Empresas. 
O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o 
aumento da eficiência ao nível operacional. É considerado uma das vertentes da 
perspectiva administrativa clássica. 
Henry Ford (início do século XX) — Produção em massa 
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade 
de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como 
"linha de montagem", o qual gerava condições de fabricar um carro a cada 98 
minutos, além de permitir oferecer altos salários a seus operários notavelmente, 
o valor de cinco dólares por dia, adotado em 1914. 
Ele foi inovador também em termos de marketing; dele é a célebre frase: 
"O cliente pode ter o carro da cor que quiser, 
contanto que seja preto". 
As ideias de Henry Ford modificaram todo o pensamento da época. Foi a 
partir delas que se desenvolveu a mecanização do trabalho, a produção em 
massa, a padronização do maquinário e do equipamento, e por consequência 
dos produtos, a forte segregação do trabalho manual em relação ao trabalho 
braçal o operário não precisava pensar apenas como fazer seu trabalho, mas 
também em efetuá-lo com o mínimo de movimentação possível. Além disso, ele 
revolucionou o tratamento dispensando aos trabalhadores, pois melhorou o 
salário deles; segundo Ford, ao mesmo tempo, pelo pagamento de um salário 
substancial para aqueles que trabalhavam com a produção e a distribuição, 
ocorria o aumento de poder de compra proporcionalmente, criando um 
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movimento econômico cíclico. Por esses motivos, pode-se dizer que Henry Ford 
tornou-se um grande marco, sendo hoje muito estudado nas áreas de 
administração. 
Alfred P. Sloan Jr. (década de 1920) 
Engenheiro automotivo, filantropista e executivo de negócios norte-
americano, que entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas 
na administração das empresas e não só as organizou como um todo como 
também finalizou o modelo de uma grande corporação. Presidente da GM (1923-
1937), a partir daí pôde pôr em prática seu estudo organizacional, que havia 
preparado anteriormente (1919), no qual defendia a descentralização e a 
delegação de autoridade. Criou divisões descentralizadas e as transformou em 
centros de lucro, e com isso resolveu os problemas que dificultavam a expansão 
da produção em massa. 
 Histórico do século XX 
Longo ciclo de vida do produto: os produtos eram desenvolvidos para ter 
durabilidade, portanto o ciclo de vida dos produtos era longo, ao contrário dos 
dias de hoje, quando o ciclo de vida dos produtos é curto em razão das 
constantes exigências de inovação do consumidor. 
• Pouca diversidade do produto favorece a padronização: os 
produtos não possuíam muitas variáveis, o que possibilitava sua 
produção em massa de forma padronizada. 
• Foco no preço, com pouca atenção à qualidade: mediante a 
produção em massa, as empresas alcançavam custos 
competitivos, em detrimento da qualidade. 
• Altos volumes e foco na economia de escala: o alvo da produção 
em massa era a redução do custo de produção (CPV), focando nos 
processos produtivos e buscando economias de escala. 
• As indústrias já não competiam com a produção artesanal, mas sim 
entre si. 
 Histórico do século XXI 
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Com a expansão da indústria, o aumento da competitividade e a 
disponibilidade da informação (internet), o mercado se transforma, oferecendo 
diversas opções ao consumidor e trazendo uma nova situação de competição, 
que perdura até hoje. 
Novas características competitivas: produtos com ciclos de vida mais 
curtos e alta taxa de renovação de mix de produção; o consumidor busca maior 
variedade de produtos, modelos, cores, etc. Isso provoca a necessidade de 
constantes mudanças no mix de produção, alteração de máquinas e processos. 
Alta variedade de produtos: a pressão constante dos consumidores por 
variedade exige das empresas constantes investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento e, em alguns casos, posicionamento estratégico diferenciado 
por segmentos ou “nichos”. 
Consumidores mais exigentes em termos de qualidade e atendimento 
rápido: o consumidor começa a diferenciar produtos que possuem qualidade e 
se torna mais exigente. Na área de serviços, ele exige ser atendido com rapidez 
e eficiência, não tolerando atrasos ou serviços desleixados; 
Aumento da oferta de artigos importados e preços altamente competitivos: 
como efeito da globalização, o consumidor tem na “vitrine virtual” (computador) 
uma gama infinita de opções de compra. Com a queda de barreiras 
alfandegárias, a importação se torna muito atraente em muitos casos e, com a 
produção massificada na China, os preços ocidentais, às vezes em detrimento 
da qualidade, deixam de ser interessantes. 
 
4. INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES 
O termo “produção” significa transformar alguma coisa em outra com 
maior valor. Martins e Laugeni1 ensinam que a Produção é entendida como um 
“conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em um 
outro com maior utilidade”. 
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Por sua vez, administração da produção é uma das principais atividades 
de qualquer organização e refere-se ao projeto, à direção e ao controle dos 
processos de transformação. SLACK afirma que “a administração da produção 
trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. 
Em outras palavras, a administração da produção é a atividade 
encarregada de gerenciar os recursos produtivos e da interação com os demais 
setores para que atendam às necessidades dos clientes externos e internos da 
organização. Essa atividade está presente em todos os setores de uma 
organização. Não é à toa que é o maior seguimento do mercado. 
 
Devemos compreender que a administração da produção tem natureza 
global, ou seja, não deve ser vista de forma isolada, mas sim como um conjunto 
de atividades complexas que atuam na produção de bens e serviços. 
Em administração da produção fala-se muito em “otimização de 
recursos”, alocação ótima de recursos”, “produzir mais com menos” etc. 
Isso porque os recursos são limitados. 
Creio ser de extrema importância registrar que a alocação ótima dos 
recursos visa à economicidade. Só que isso não quer dizer produzir o máximo 
com o mínimo ou economizar a todo custo. Na verdade, o custo é uma variável 
que deve ser aplicada dentro da cadeia produtiva. Pode ser o uso mínimo de 
matéria-prima, mínimo de tempo, mínimo de retrabalho, o mínimo de perdas, o 
mínimo de revisão etc. Imagine, por exemplo, se a Apple decidisse economizar 
nas telas do Iphone. Digamos que passassem a usar uma tela com menor tempo 
de vida útil. Isso acarretaria mais acionamento da garantia por parte dos 
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consumidores. Certamente o custo da troca geraria mais despesas do que se 
fizessem os smartphones com uma tela mais durável. Isso é otimizar o custo. 
Então, é nesse contexto que a administração da produção se encaixa. É 
uma subárea da Engenharia de Produção que é responsável pelo gerenciamento 
de recursos tanto da função de produção quanto da função de operações, de 
forma que esteja sistematizado com toda a organização. 
A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora 
de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. As empresas 
atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários 
produtos, que assumem a forma de bens ou serviços. A função produção é 
responsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e entrega 
desses produtos. 
Para Moreira (2014, p. 1), a Administração da Produção e Operações “diz 
respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à 
prestação de um serviço”. Assim, em empresas industriais costuma-se atribuir a 
esta áreao nome de produção, manufatura ou fabricação, enquanto nas 
empresas de serviços denomina-se de área de operações. Mas não se esqueça: 
independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, 
ambos são considerados produtos. E será a partir da oferta desses produtos ao 
mercado que as empresas atingirão seus objetivos. E o gerente de produção ou 
operações, o que eles fazem? Quais são as suas principais responsabilidades? 
O gerente de produção é o responsável por administrar algum ou todos os 
recursos envolvidos pela função produção. 
Além disso, é o responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo 
o processo de transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses 
profissionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
Explicando melhor, os gerentes de produção são responsáveis de forma 
direta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação operacional. Eles 
projetam a operação, decidem quando e onde as atividades ocorrerão e 
melhoram o desempenho da operação com referência nos objetivos estratégicos 
da empresa. 
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Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com outras 
áreas do negócio, e suas responsabilidades amplas envolvem a compreensão 
do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade social, de 
novas tecnologias e da gestão do conhecimento. Mas toda empresa possui 
gerente de produção? Sim, mas em muitos casos, com nomes diferentes. 
Acompanhe na tabela 1.1, alguns tipos de empresas e os seus chamados 
“gerentes de produção”. 
 
Podemos verificar então que a função produção é central para as 
organizações, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas 
existências. Mas não é a única, nem necessariamente a mais importante. É, 
entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização, conforme 
apresenta a figura 1.1 (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 
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A seguir encontram-se as principais atribuições da função produção, 
organizadas em três grandes blocos: 
 
Para Martins e Laugeni (2005, p. 6), “as atividades desenvolvidas por uma 
empresa visando atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazos se 
inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa”. E nem 
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sempre agregam valor ao produto final já que, na tentativa de transformar 
insumos em produtos, podem consumir mais recursos do que o necessário. 
Assim, é objetivo da Administração da Produção e Operações realizar a 
gestão eficaz de todas as atividades que dizem respeito à produção de um bem 
ou ao oferecimento de um serviço, com vistas a aumentar a eficiência e a 
produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005). 
5. FUNÇÃO PRODUÇÃO 
Existe, dentro da administração da produção, a chamada “função 
produção”. É algo abstrato (ou seja, você não consegue tocar). Esta, é a 
atividade central em qualquer empresa. Em linhas gerais, podemos entender que 
é aquela que coordena os recursos que são destinados à produção de bens e 
serviços de uma organização. 
SLACK se refere à função produção da seguinte forma: 
 
Produção, é o PROCESSO em si. Em linhas gerais, significa a 
TRANSFORMAÇÃO DE ALGO em ALGUMA COISA COM MAIOR VALOR 
AGREGADO. Isso envolveria o conjunto de fatores de produção, ou seja, capital, 
trabalho, espaço físico e recursos. Esses processos, em conjunto dentro de um 
processo de produção, geram o produto em si. Já a FUNÇÃO PRODUÇÃO está 
ligada à coordenação desses recursos, ou seja, a quantidade de recursos 
destinados à produção de determinada quantia de bens e serviços em 
determinado tempo. 
É oportuno dizer que, apesar de ser o cerne dos negócios, não é a única 
e nem obrigatoriamente a mais importante dentre elas. Basicamente, ainda 
conforme SLACK (2002), as organizações possuem cinco funções 
organizacionais: 
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Vejamos cada um em separado: 
 Função Marketing – Aqui está incluso a função vendas. Preocupa-
se em analisar e comunicar o mercado acerca dos produtos e 
serviços oferecidos, bem como gerar pedidos dos clientes. 
 Função Desenvolvimento de Produto – Cria ou modifica os 
produtos/serviços de modo a atender às necessidades presentes e 
futuras dos clientes. 
 Função Produção (sob o prisma das funções organizacionais) – É 
o coração das organizações. Gerencia os recursos destinados à 
operação. Basicamente fornece produtos para as organizações e 
para os clientes, satisfazendo suas necessidades. 
 Função Contábil-Financeira – Trata das finanças da organização. 
Busca a eficaz utilização dos recursos financeiros, incluindo a 
maximização do lucro por meio do fornecimento de informações 
econômico-financeiras. 
 Função Recursos Humanos – Cuida da gestão de pessoas e 
busca, além de recrutar bons profissionais, melhorar as 
capacidades dos colaboradores, bem como incentivar sua 
permanência na organização. 
Como a administração da produção trata de funções interdependentes, é 
inviável descrever todas elas, pois diferentes empresas/produtos podem ter 
funções diferentes, mas quase todas terão as funções centrais. Dizer que as 
funções são interdependentes significa que uma depende da outra. Por exemplo, 
se a empresa investir mais em marketing, aumentará a demanda por seus 
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produtos. Isso irá refletir na função produção e, consequentemente, na função 
de recursos humanos e por aí vai. 
Por isso, é necessário geri-las de forma sistêmica. Infere-se que a função 
produção é um termo usado para conceituar as atividades que envolvem a 
tomada de decisões acerca da alocação de recursos (total ou parcial de pessoas, 
tarefas, insumos etc.), de forma que sejam utilizados o mais eficientemente 
possível, dentro da persecução dos objetivos da empresa (que vale lembrar, nem 
sempre é o lucro). 
Para entender bem, precisamos saber o que é uma organização. 
Organização é o conjunto de pessoas realizando determinadas tarefas visando 
atingir um objetivo comum por meio da eficaz aplicação dos recursos disponíveis. 
Como explica Chiavenato3, o objetivo pode ser o lucro ou então o atendimento 
de determinadas necessidades da sociedade sem a preocupação com o lucro. 
Mas as empresas sempre existem para produzir algo. 
A tomada de decisões segue a linha de existência 
das organizações: gerar lucro, ou, no caso das não 
lucrativas, maior eficiência em sua atividade. 
Por isso a função produção (ou função de operações nas empresas de 
serviços) existe em qualquer organização, e representa a figura do gestor de 
recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Essa atividade é 
administrada pelo “gerente de produção”, embora, diversas vezes, não seja 
conhecido por esse nome. 
Nas empresas sempre existe a figura daquele que tem uma visão 
holística da organização, decidindo sobre como melhor alocar o conjunto de 
pessoas e otimizar a utilização dos recursos disponíveis para determinadas 
tarefas. Na loja de roupas, é o gerente de vendas; Na distribuidora, é o gerente 
de transportes; No supermercado, é o gerente de loja; No escritório, é o gerente 
administrativo e por aí vai. 
Também, independentemente do tamanho das empresas, a função 
produção está presente. Todavia, em empresas de grande porte ela é mais 
perceptível. Isso porque essas têm recursos para destinar profissionais 
21 
 
 
específicos para desempenhar essa função, o que não ocorre nas empresas de 
pequeno e médio porte. Há também um outro aspecto a ser ressaltado. 
Essa é uma função que está se desenvolvendo no mercado. As 
organizações vêm entendendo que, aplicando os princípios da administração da 
produção, podem agregar valor à sua atividade, diminuindo custos e 
aumentando a receita, além de possibilitar que bens e serviços possam ser 
produzidos de forma mais eficiente. 
 
Inclusive, atualmente, a maioria das organizações é um misto de função 
operação e função produção, pois oferecem,concomitantemente, produtos e 
serviços. O exemplo clássico é o restaurante. O produto é a comida e o serviço 
é o atendimento. Além disso, as organizações que fabricam bens, quase em sua 
totalidade, oferecem serviços, tais como manutenção, assistência técnica, 
atualizações etc. Nesse contexto, produtos podem ser materiais, serviços ou 
mesmo um conjunto formado por materiais e serviços. 
6. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
Quando analisamos o processo evolutivo pelo qual passaram as 
organizações, percebe-se que ocorreu um processo de evolução na forma de 
organização das empresas e na teoria da administração. A prática administrativa 
não é nenhuma novidade, documentos tanto da China como da Grécia antigas 
revelam uma preocupação com a coordenação e direção habilidosa de 
empreendimentos públicos. 
Os venezianos, no período medieval, padronizaram a produção de navios, 
por meio de uma linha de montagem, armazéns e estoques (MAXIMIANO, 2004). 
Mas é importante observar que a forma como os povos da antiguidade 
produziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A 
22 
 
 
administração da produção evoluiu com influência das circunstâncias de cada 
momento histórico. Chiavenato (2005) identifica e apresenta as principais fases 
desse processo de evolução: 
 
23 
 
 
 
A figura abaixo ilustra que a administração da produção é resultado do 
arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos. 
 
7. FATORES QUE AFETAM A ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
A trajetória histórica pela qual passou a Administração da Produção e 
Operações foi, ao longo do tempo, tornando o processo de gestão dessa área 
24 
 
 
cada vez mais complexo. Para Gaither e Frazier (2005), alguns dos fatores que 
afetam diretamente a Administração da Produção e Operações são: 
 
Atender à demanda do mercado com rapidez, baixo custo e qualidade faz 
parte dos objetivos de toda cadeia de suprimentos e resume a natureza do 
serviço ao cliente (BOWERSOX, 2007). Um melhor nível de serviço é uma arma 
concorrencial, por outro lado um serviço em nível deficiente pode comprometer 
a posição de uma empresa no mercado. 
25 
 
 
 
 
 
26 
 
 
8. OS 4 V´S DA PRODUÇÃO 
As operações produtivas, embora possam parecer similares entre si na 
forma de transformar seus inputs em outputs (bens e serviços), apresentam 
diferenças em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao 
volume, à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que chamamos de 
4 V’s da produção, ou dimensões da produção. 
 
Denominamos de efeito volume-variedade a relação inversamente 
proporcional que existe entre essas duas dimensões. Operações que processam 
altos volumes, naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O 
inverso também é válido. Cabe a empresa identificar quem é seu público-alvo e 
que tipo de estratégia ela deve adotar. Por exemplo, uma estratégia de 
diferenciação estaria mais associada a uma capacidade de oferecer um portfólio 
com mais variedade ao passo que uma estratégia baseada em custo tenderia a 
se relacionar com a capacidade de processar grandes volumes para manter os 
custos unitários menores. 
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9. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Mesmo havendo diferença entre bens e serviços, ambos são compostos 
por processos produtivos. É certo que os sistemas produtivos variam em virtude 
da natureza de cada operação, e isso impacta em diferentes atividades da 
produção e em diferentes Modelos de Transformação. 
Qualquer atividade produtiva tem três partes básicas: Entradas (inputs), 
processos e saídas (outputs). 
 
28 
 
 
Em outras palavras, o sistema produtivo do tipo input-transformação-
output utiliza os recursos (entradas), processa-os e os transforma em produtos 
(saídas). 
Os inputs, também conhecidos como insumos, são os primeiros itens que 
entram no processo de transformação. “A entrada de um sistema é tudo o que o 
sistema importa ou recebe de seu mundo exterior”. Os recursos de entrada 
podem ser tangíveis, tais como pessoas, materiais e equipamentos, ou 
intangíveis, como a informação ou o tempo (CHIAVENATO, 2011, p. 418). 
Os processos representam a essência dos sistemas de operações e são 
empregados para transformar os inputs em outputs, que podem ser bens ou 
serviços. É nessa parte que a organização converte a matéria-prima aplicando 
seus conhecimentos e ferramentas. 
Quando se fala em serviços, não há exatamente um processo de 
transformação. Em verdade, o serviço é criado. 
Quanto aos outputs, são o resultado do processo de transformação. É o 
“produto final” que, não necessariamente, precisa ser um produto acabado. 
Podem ser peças, componentes ou mesmo o produto já finalizado, como TV, 
computador etc. 
10. PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO 
Os processos que têm produtos como resultado são conhecidos como 
processos de conversão, pois transformam a matéria-prima. Já os processos que 
têm como resultado um serviço, são chamados de processos de transferência, 
pois há aplicação de tecnologia, de habilidades etc 
 
O escopo do processo de transformação está intrinsecamente ligado com 
a natureza de suas operações. 
29 
 
 
Operações diferentes requerem recursos de transformação diferentes. Os 
recursos (entradas) são divididos em dois tipos: os recursos a serem 
transformados e os de transformação. 
 Recursos de Transformação 
Vamos pegar o exemplo de um banco e de um frigorífico. De fora, ambos 
são bem parecidos. Estão em prédios e pessoas entram e saem. Só que, no 
caso do banco, a natureza dos funcionários é diferente das necessidades do 
frigorífico, pois, no banco, presta-se serviços “intelectuais”, sendo necessário 
pessoas com maior capacidade técnica para executar as tarefas. De outro lado, 
para o frigorífico, as instalações são mais importantes do que para o banco. Isso, 
porque o valor investido para montagem da fábrica é muito maior do que a da 
instalação de agências bancárias. Ademais, no frigorífico preocupa-se muito 
mais com o tamanho das instalações, a sua localização para receber e distribuir 
seus produtos etc. Eu quero que você anote aí os dois tipos de recursos de 
transformação: 
 
 Recursos a serem transformados 
Os recursos a serem transformados são os materiais, as informações e 
os consumidores. 
 Materiais – Quando falamos em processamento de materiais logo vem à 
cabeça a ideia de transformação de suas características físicas. Isso ocorre 
nas operações com manufatura. Porém, uma transportadora também 
processa materiais. Ao transportar as entregas de um local para o outro, 
processou o material por meio da mudança de sua localidade ou as lojas 
de varejo que mudam a posse da coisa. Outro exemplo são as operações 
de processamento de materiais que estocam e que acomodam os 
materiais. 
30 
 
 
 Informações – quando se processa informações, modifica-se suas 
propriedades informativas. O exemplo clássico são os contadores. Pegam 
informações, analisam-nas e as apresentam transformadas em 
informações claras e tempestivas. A informação também pode ser 
estocada. É o caso das bibliotecas e arquivos. A informação também pode 
ser transportada. É o que fazem as empresas de comunicação. 
 Consumidores - Os consumidores também podem ser processados. Dá 
uma olhada nos principais aspectos: 
 
Dessa forma, nosso “modelo de transformação” fica da seguinte maneira: 
 
Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de 
transformação são os bens e serviços, ou ainda um composto dos dois. A tabela 
abaixo apresenta as principais diferenças entre os bens e serviços: 
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Você deve perceber ao seu redor que muitas empresas produzem apenas 
bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de 
empresas que produz um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em 
conjunto. Por exemplo: quando uma empresa produzum bem e também oferece 
assistência técnica ou treinamento para o uso do produto. Observe pela figura 
abaixo as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria 
delas a produção é uma combinação de bens e serviços. 
 
 
11. DIFERENÇAS ENTRE BENS E SERVIÇOS COMO OUTPUTS 
Atualmente, a maioria das operações produz tanto produtos quanto 
serviços. Um outro ponto que é fundamental estudarmos são as características 
32 
 
 
dos bens físicos e serviços. Na visão de SLACK et al, cada um tem 
peculiaridades próprias: 
TANGIBILIDADE - Ser tangível é algo corpóreo, concreto, que pode ser 
tocado. Os bens físicos são tangíveis, porque geralmente eles podem ser 
tocados. Por outro lado, os serviços são abstratos e intangíveis, mas nem 
sempre. Como são processos, os resultados podem ser percebidos direta ou 
indiretamente, deixando impressões no consumidor. 
ESTOCABILIDADE – Como os bens são tangíveis, podem ser estocados. 
Já os serviços geralmente não são estocáveis, por isso têm como característica 
a perecibilidade. 
TRANSPORTABILIDADE – Em razão de sua tangibilidade, os bens 
físicos podem ser transportados. Em contraste, apesar dos meios de produzir 
serviços possam ser transportados, os serviços em si não o são. 
SIMULTANEIDADE – Também conhecido como inseparabilidade, os 
bens físicos são produzidos antes de o consumidor adquirir. São fabricados, 
estocados, mais tarde vendidos e, por fim, consumidos. Os serviços, por sua 
vez, são produzidos simultaneamente com o seu consumo. Se um empregado 
presta serviços, ele é parte do serviço. Quando ele, eventualmente, comete um 
erro, o cliente já recebe o serviço defeituoso por conta da simultaneidade. 
CONTATO COM O CLIENTE – Os serviços são produzidos e consumidos 
simultaneamente e pressupõem uma relação de contato direta entre 
empresa/consumidor. Não é o caso das operações de bens físicos que, em geral, 
tem baixíssimo nível de contato com os clientes. 
QUALIDADE – Sob a perspectiva do cliente, a percepção da qualidade 
dos serviços é maior do que as dos produtos físicos. Um exemplo é a aquisição 
de uma casa. Se você a compra pronta, preocupa-se apenas com o conjunto da 
obra. Já se você a constrói, preocupa-se com o tipo do tijolo, a marca dos canos, 
tipo de fio elétrico, enfim, com a qualidade dos materiais empregados. 
Como a Engenharia de Produção é integrada com outras ciências, há 
mais algumas diferenças: 
33 
 
 
 
Acerca desse assunto, as questões de prova tendem a perguntar sobre 
as características exclusivas dos bens e serviços resultantes de um processo de 
transformação: 
 
 
12. PRODUTIVIDADE 
 
A produtividade pode ser compreendida como a relação entre o valor do 
produto (bem ou serviço) e o custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; 
LAUGENI, 2005). Quanto mais produtiva é uma empresa maior é valor que ela 
consegue gerar dado um determinado conjunto de insumos que ela utiliza. O 
mesmo vale para um processo ou uma etapa do processo produtivo: quanto 
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maior é o valor que um processo gera com o nível de insumos que utiliza, mais 
eficiente este processo é. Portanto, a produtividade se apoia essencialmente da 
relação entre os outputs gerados (numerador) e os inputs utilizados 
(denominador). Para Martins e Laugeni (2005), vários são os fatores que 
exercem impacto sobre a produtividade de uma empresa, como por exemplo: 
 
35 
 
 
 
Em especial, é de interesse a seguinte classificação das medidas de 
produtividade (MOREIRA, 2014): 
Índices parciais: é a relação entre o produzido e o consumo de um dos 
insumos utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão de obra é um indicador 
de produtividade parcial. 
Índices globais: levam em conta dois ou mais insumos como inputs e 
podem ser divididos em: 
 Produtividade total dos fatores (PTF), quando os insumos 
considerados englobam a mão de obra e o capital. 
 Produtividade Múltipla dos Fatores (PMF), quando outros 
insumos (matérias-primas, energia etc.), além da mão de obra e do 
capital são considerados. 
 
36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
 
13. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Na medida em que as empresas, produtos e consumidores tornam-se 
cada vez mais alvos móveis, é de suma importância que os responsáveis pelo 
management tenham efetiva capacitação (skill) gerencial, para um movimento 
mais fluido dos negócios, não só no sentido de acompanhar tendências, mas 
também de atuar como vetor de criação de novos desafios, principalmente tendo 
a concorrência como alvo. 
O primeiro passo para isso, consiste no entendimento dessa dinâmica, os 
pressupostos e variáveis envolvidas, bem como das leis de formação do 
comportamento das organizações 
Empresas com resultado econômico mais significativo, considerando o 
critério de faturamento por funcionário, trabalham fortemente a gestão sistêmica 
do sistema de operações, o que parece configurar uma virtual tendência a ser 
seguida pelas outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
14. REFERÊNCIAS 
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desempenho otimizado. 07/12/2016. Acessado em: 06 de agosto de 2020. 
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PETRACHINI; Felipe. ZANOLLA; Tiago. Gestão de Operações de Serviço 
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https://meusucesso.com/artigos/gestao/gestao-de-operacoes-5-fatores-para-um-desempenho-otimizado-1456/#:~:text=Se%20a%20gest%C3 %A3o%20de%20opera%C3%A7%C3%B5es,sendo%20tomadas%20de%20forma%20eficiente.
https://meusucesso.com/artigos/gestao/gestao-de-operacoes-5-fatores-para-um-desempenho-otimizado-1456/#:~:text=Se%20a%20gest%C3 %A3o%20de%20opera%C3%A7%C3%B5es,sendo%20tomadas%20de%20forma%20eficiente.