1 - Apostila do Curso - Material Didático

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Dezembro de 2021 
 
 
 
REGSEBRA017 
 
Fundamentos da Gestão 
Estratégica em Projetos
 Elétricos
 
 
 
 
 
DIRETORIA ACADÊMICA 
PLANO DE ENSINO 
Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa 
MBA - MBA em Gestão e Engenharia de Sistemas Elétricos 
 
 
PLANO DE ENSINO 
Disciplina: FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS 
Carga Horária: 36 horas – 24 horas aulas remotas – 12 Horas Estudos Remotos 
 
Professor 
Prof. Dr. José Francisco Resende da Silva 
 
Possui Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho (1994), 
mestrado em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo (2003) e Doutorado em Engenharia Elétrica 
pela USP Universidade de São Paulo (2015). Tem experiência na área de Engenharia Elétrica, com ênfase em 
Materiais Elétricos, atuando principalmente nos seguintes temas: cruzeta polimérica, materiais para redes aéreas 
de distribuição, Manutenção e Operação do Sistema. Possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV-Fundação 
Getúlio Vargas - 2009. MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, 2011. Professor 
Executivo, IBE-Business Education Campinas conveniada da FGV- Fundação Getúlio Vargas em cursos de 
Pós-Graduação em Administração de Empresas, de 2009 a 2017. Professor no curso de MBA na Área de 
Gerenciamento de Projetos no IBE-Campinas conveniado FGV-Fundação Getúlio Vargas, de 2012 a 2017. 
Professor no Curso de MBA-Especialização em Gerenciamento de Projetos do SENAC Jundiaí. Professor no 
Centro Universitário Nossa Senhora do Patrocínio - CEUNSP, de 2009 a 2017, ministrando aulas nos cursos de 
Ciências da Computação, Redes de Computadores, Engenharia Elétrica, Engenharia Mecatrônica, Ciências 
Contábeis, Engenharia da Produção, Engenharia de Produção Mecânica, Engenharia Ambiental, Tecnologia em 
Segurança do Trabalho e Manutenção Industrial. Atuou como Especialista Sênior em Pesquisa e 
Desenvolvimento na Diretoria de Assuntos Regulatórios da Empresa Elektro-Eletricidade e Serviços S.A., 
responsável pela criação de projetos para os Programas de Pesquisa e Desenvolvimento, Programa de 
Eficiência Energética e Responsabilidade Social (incluindo Gerenciamento de Projetos) da Empresa Elektro 
junto a ANEEL até 2017. Um dos autores dos Livros “Redes Elétricas Inteligentes no Brasil - Análise de 
Custos e Benefícios de um Plano Nacional de Expansão.” e “Avaliação de Segurança em Medidores 
Eletrônicos” e autor de Capítulo do Livro “Smart Cities Technologies. Um dos autores do Livro “Redes 
Elétricas Inteligentes de Distribuição de Energia Elétrica” Profissional com 32 anos de Experiência no Setor 
Elétrico Brasileiro. Atualmente é Professor Assistente Doutor na UNESP-Universidade Estadual Paulista “Júlio 
de Mesquita Filho” - Campus Experimental de Rosana no Curso de Engenharia de Energia. 
Ementa 
Estratégia, raciocínio, conceito, funções, formulação, análise, formação e construção de modelos de 
estratégia. Introdução a cenários. Sensibilização quanto aos ambientes interno e externo das 
organizações e sua conexão com a área de Engenharia Elétrica. Conceitos de gestão e suas funções. 
Diagnóstico organizacional. Gestão Estratégica. Análise de Viabilidade Econômica de Projetos. Estudo 
de casos com aplicação em Engenharia Elétrica. 
 
Objetivos 
Objetivo Geral 
Ensinar o conceito de Estratégia e Viabilidade Econômica sensibilizando o aluno quanto ao modelo de 
Administração Estratégica e os elementos que o constituem. 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA ACADÊMICA 
PLANO DE ENSINO 
Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa 
Objetivos Específicos 
 Discutir o conceito de estratégia; 
 Construir o modelo racional de Administração Estratégica; 
 Realizar estudos de Viabilidade econômica em projeto; 
 Discutir projetos e estudos de caso da Engenharia Elétrica relacionados aos conceitos e modelos 
apresentados; 
 Estimular o aluno a utilizar os modelos de administração estratégica e Viabilidade de Projetos na 
sua vida profissional. 
 
Conteúdo Programático 
UNIDADE I O conceito da Administração Estratégica (sexta-feira – noturno) 
1.1. O que é Estratégia 
1.2. A construção racional de um modelo de Administração Estratégica. Desafios. 
1.3. O Modelo I/O (Organização Industrial) 
1.4. O Modelo baseado nos Recursos 
1.5. Intenção e Missão Estratégicas 
1.6. Desenvolvimento de atividade: Missão Estratégica 
 
UNIDADE II Ambientes (sábado – matutino) 
2.1. Ambiente Externo: Ambiente Geral, Ambiente do Setor, Análise da Concorrência. 
2.2. Ambiente Interno: Recursos, Capacidades, Competências Essenciais. 
2.3. Desenvolvimento de atividade: Matriz SWOT 
2.4. Desenvolvimento da Formulação de Estratégias 
2.5. Visão geral. Elementos constituintes 
2.6. Desenvolvimento de atividade: Formulação da estratégia 
 
UNIDADE III Formulando Estratégias (sábado – vespertino) 
3.1. Metodologia, Oportunidade. Integração de Processos. Melhoria de desempenho; 
3.2. Fontes de rentabilidade. Recursos. Seleção; 
3.3. Desenvolvimento de atividade: Formulação do planejamento estratégico de projeto. 
3.4. Gerenciamento de Projetos 
3.5. Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir 
 
UNIDADE IV Planejamento Estratégico para Gestão de Projetos (domingo – manhã) 
4.1. Estimativas de Fluxo de Caixa; Método do Valor Presente Líquido; Método da Taxa 
Interna de Retorno; Método do Índice de Lucratividade; Método de Pay-back. 
4.2. Seleção de Projetos Mutuamente Excludentes; Seleção de Projetos com e sem Restrição 
de Capital; Análise de Break Even; Análise de Sensibilidade; Árvore de Decisão. 
4.3. Análise de Resultados. Cenários. 
4.4. Atividade de Cálculo de Viabilidade econômica de Um Projeto Elétrico. 
 
 Metodologia (Dinâmica das Aulas) 
 Exposição dialogada 
 Sensibilização 
 Discussão de casos 
 Exercícios Individuais para desenvolvimento dos conceitos, aplicados em casos práticos. 
 
 
 
 
 
DIRETORIA ACADÊMICA 
PLANO DE ENSINO 
Diretoria de Pós-Graduação e Pesquisa 
Material e Recursos Utilizados 
Conteúdo didático do Professor (apresentação Power Point, gráficos, figuras, outros elementos). 
Notebook, Ambiente para aulas remotas. 
 
Avaliação 
 Avaliação contínua e participativa. 
 
Atividades Específicas Modalidade Nota 
1. Exercício 1: Missão, Visão e Valores Grupo 2 
2. Exercício 2: Análise SWOT Grupo 2 
3. Exercício 3: Formulação da Estratégia Grupo 3 
4. Exercício 4: Viabilidade econômica de um projeto Grupo 2 
5. Participação/Frequência Individual 1 
Total 10,0 
 
Bibliografia Básica 
1. Hitt, M., Irend, R., and Hoskisson, R. Administração Estratégica. Pioneira Thomson Learning. 
São Paulo, 2005. 
2. Ference, Thomas P., Thurman, Paul W. Estratégia. Série Fundamentos. Saraiva, 2008. 
3. Porter, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 
4. Kerzner, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Brookman, 2002. 
5. BRIGHAM, Eugene F.; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira: 
Teoria e Prática. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2001. 
6. DAMODARAN, Aswalth. Filosofias de Investimento: Estratégias Bem-sucedidas e os Investidores 
que as Fizeram Funcionar. 1ª edição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 
7. LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de Investimento na Empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 
8. MARTINS, Eliseu; FINANCEIRAS, Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e. Avaliação 
de Empresas: da Mensuração Contábil à Econômica. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 2006. 
9. WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: Planejamento, Elaboração e Análise. 
2ª edição. São Paulo: Atlas, 2008. 
Bibliografia Complementar 
1. As 50 marcas mais valiosas do país – Exame 
2. Sites corporativos, ex.: Samsung 
3. Revista HSM Management 
4. Successful manager’s handbook. Personnel Decisions International Corporation. 2000 
5. ADAMS, John. Risco. São Paulo: Editora SENAC, 2009. 
6. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da Empresa que Temos para a Empresa que Queremos. 
2ª edição. São Paulo: Saraiva, 2007. 
7. FORTUNA,Eduardo. Mercado Financeiro: Produtos e Serviços. 17ªedição. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2008. 
8. GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de Projetos: PMP Project Management Professional. 
edição. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 
9. HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. 3ª edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
10. REILLY, Frank K.; NORTON, Edgar A. Investimentos. São Paulo: Cengage Learning. 2008. 
 
 
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REGFRBRA003
Fundamentos da Gestão Estratégica em 
Projetos
Prof. Dr. Eng. José Francisco Resende da Silva
engjfrs@hotmail.com
Maio 2021
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Maio 2022
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Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
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Currículo
Doutor 
Engenharia 
Elétrica
USP
MBA Gestão 
Empresarial
FGV 
MBA Gestão 
de Projetos
FGV
Programa 
de P&D 
ANEEL 
ELEKTRO
Professor 
Conveniado 
FGV 
Management
Pós MBA em Gestão de Projetos - FGV
ALINHAMENTO DE 
EXPECTATIVAS
QUESTÃO 
NORTEADORA
40 Minutos
ATIVIDADE 1
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O que é Estratégia? 
Qual sua importância em um 
projeto? 
Qual sua importância em uma 
empresa? 
Quais ferramentas conhecidas por 
você são utilizadas para 
elaboração de Planejamento 
Estratégico?
40 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em salas
ATIVIDADE 1
Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
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Um breve 
histórico
Empresarial
no Brasil.
Breve Introdução
A atividade produtiva e a ação do estado
• O processo de industrialização da economia brasileira ganha força no início do século
XX;
• Nesta época, algumas famílias, a exemplo da Matarazzo, então apoiadas pelo estado
conseguem montar vários conglomerados industriais;
• Houve neste período uma aceleração da migração de capital internacional para o Brasil,
direcionado principalmente para a infraestrutura: ferrovias, gás, energia e outros;
• Outras iniciativas de investimento apoiadas pelo governo aconteceram, tais como no
segmento do papel, que é o caso da Kablin no Paraná, do petróleo, que é o caso da
Petrobras no Rio de Janeiro, da produção de aço, que é o caso da Usina de Volta
Redonda também no Rio de Janeiro.
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Breve Introdução
As fases de substituição de importações
• A doutrina econômica que dominou o país até recentemente foi a do
desenvolvimento pela substituição das importações;
• A ideologia por trás desta doutrina era agregar valor ao produto nacional,
uma vez que a relação de troca estabelecida no comércio internacional
pelo país baseava-se nos produtos agropecuários e a mesma se
deteriorava ao longo do tempo;
• A partir daí houve um estímulo à produção interna, sendo que, neste
caso, a eficiência produtiva era um objetivo secundário;
• A primeira grande fase deste modelo econômico ocorreu durante o
governo JK e a segunda fase deu-se no governo Geisel, sendo que este
modelo foi grandemente alavancado pelo capital internacional;
• Houve nesta época um grande estímulo à produção de insumos básicos,
bens de capital e energia (hidroelétrica, carvão, petróleo, álcool e nuclear).
Breve Introdução
A abertura econômica e a estabilização da moeda
• A partir da década de oitenta observou-se que o modelo de substituição da
importação, apesar de resolver o problema interno da oferta de bens
duráveis e não duráveis, insumos básicos e bens de capital, estava esgotado
produzindo os seguintes impactos:
- Falta de competitividade em praticamente todos os setores produtivos;
- Custo exorbitante nas diversas cadeias produtivas;
- Processo inflacionário sem controle.
• Estes fenômenos foram observados mais claramente no setor da
informática, uma vez que apesar de ter produzido alguns avanços, estes
foram conseguidos a um custo fora de propósito para os setores que
dependiam de computadores e de softwares para aumento de eficiência
operacional;
• O processo de abertura econômica a partir de 1990 provocou três
movimentos importantes:
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Breve Introdução
A abertura econômica e a estabilização da moeda
• O fim das reservas de mercado;
• Início do processo de privatização;
• Controle da inflação e conseqüente estabilização da moeda.
• Estes movimentos provocaram um círculo virtuoso o qual culminou com a
elevação da classificação da economia brasileira para o nível de grau de
investimento;
• A abertura e a estabilidade da moeda aliadas ao processo de privatização
permitiram o surgimento de novos empreendimentos, aumentando a
concorrência nos vários setores da economia, englobando aí, a atividade
agropecuária, a indústria, o comércio e os serviços;
• Deste modo, as decisões sobre investimentos foram alteradas e os projetos
de investimento passaram a elaborados e analisados dentro de um contexto
estratégico;
Princípios
Empresariais:
VISÃO
MISSÃO
VALORES
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Importância e benefícios do planejamento 
estratégico
1- Favorece a comunicação
2- Permite planejar os 
investimentos
3- Protege contra as mudanças 
do mercado
4- Melhora a tomada de decisão
5- Ajuda a empresa se fortalecer
6- Funciona como vantagem 
competitiva
Importância e benefícios do planejamento 
estratégico
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Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento
Dentro do desenvolvimento de um projeto de investimento qualquer, deve ser
levado em conta o caráter estratégico, observando-se um grau de planejamento
que permita a análise do ambiente interno da organização, confrontando-o com
o ambiente externo no qual ela está inserida, buscando-se estabelecer em
processo de análise os seguintes elementos:
� Oportunidades – tais como: potencial de mercado, nova tecnologia e
etc;
� Ameaças – tais como: alteração de legislação, entrada de um novo
concorrente, etc;
� Pontos Fortes – tais como: qualidade de execução, força de vendas,
distribuição, etc;
� Pontos Fracos – tais como: deficiência em marketing, baixa qualidade
de recursos humanos, capacidade de investimento, etc.
Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento
De outra maneira, deve-se levar em conta também o posicionam ento daquilo
que o projeto vai produzir e fornecer, dentro do contexto de f orças que o
mesmo está submetido, a saber:
� Novos Entrantes – são os novos competidores que resolvem
explorar um determinado segmento de mercado e no qual não
atuavam antes;
� Produtos Substitutos – são produtos e serviços que surgem
decorrentes de inovação ou de novas tecnologias impactando no
ambiente do mercado;
� Poder do Fornecedor – devido ao seu poder em uma negociação
junto a possíveis compradores;
� Poder do Comprador – devido ao seu poder em uma negociação
junto a possíveis vendedores;
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Breve Introdução
Estratégia: Planejamento e Posicionamento
� Rivalidade de concorrência – devido à competição entre
organizações na disputa pelo espaço no mercado.
Desta maneira, o projeto de investimento deve estar alinhad o com a
estratégia do negócio o qual é a razão de ser da organização, s endo que a
estratégia pode e será estabelecida dentre as que seguem cit adas abaixo:
� Excelência operacional;
� Diferenciação;
� Proximidade ao cliente.
O projeto então deverá gerar valor percebido para o cliente f inal e margem
de resultado para a organização que o está patrocinando.
Breve Introdução
Tecnologia
Recursos humanos
Infra-estrutura da empresa
M
a
r
g
e
m
ServiçosMarketing
e Vendas
OperaçõesLogística
V
a
l
o
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Atividades Primárias
A
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A
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io
Diagrama da Cadeia de Valor
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Confira as 10 marcas mais valiosas do mundo 
• Apple - US$ 234,241 bilhões 
• Google - US$ 167,713 bilhões 
• Amazon - US$ 125,263 bilhões 
• Microsoft -US$ 108,847 bilhões 
• Coca-Cola - US$ 63,365 bilhões 
• Samsung - US$ 61,098 bilhões 
• Toyota - US$ 56,246 bilhões 
• Mercedes-Benz - US$ 50,832 bilhões 
• McDonald's - US$ 45,362 bilhões 
• Disney - US$ 44,352 bilhões...
FONTE: Renato Pezzotti-Colaboração para o UOL, em São Paulo - 17/10/2019 16h10Atualizada em 17/10/2019 19h56 e Canaltech (2020)
APPLE Domina Tudo em MOBILE
FONTE: https://www.tudocelular.com/mercado/noticias/n150451/apple-domina-lucros-vendas-smartphones-2019.html
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• A Alphabet, holding que controla
todas as empresas do grupo Google, 
registrou lucro de US$ 10,6 bilhões
no 4º trimestre de 2019, alta de 
19,2% em relação ao mesmo
período do ano anterior, quando
apresentou lucro de US$ 8,9 bilhões
FONTE: https://www.poder360.com.br/economia/lucro-da-dona-do-google-sobe-192-e-atinge-us-106-bilhoes-no-4o-trimestre/#:~:text=A%20Alphabet%2C%20holding%20que%20controla,US%24%208%2C9%20bilh%C3%B5es.
• O faturamento total da Amazon
no quarto trimestre de 2019 ficou
em US$ 87,4 bilhões, 21% a mais
do que nos últimos três meses do
ano anterior. A empresa
teve lucro de US$ 3,26 bilhões,
com crescimento anual de 8%.
FONTE: https://tecnoblog.net/323400/amazon-prime-150-milhoes-assinantes-4t-2019/#:~:text=O%20faturamento%20total%20da%20Amazon,com%20crescimento%20anual%20de%208%25.
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Coca Cola
• “Eu sou pago para tornar os donos da Coca-
Cola cada vez mais ricos a cada dia que passa. O
resto é conversa”;
• O lucro líquido da Coca-Cola cresceu 135% no
quarto trimestre de 2019, para US$ 2,04
bilhões, em relação ao mesmo período de
2018. O lucro por ação ficou em US$ 0,47.
• A receita da companhia avançou 16% para US$
9,1 bilhões, também na comparação com o
quarto trimestre de 2018, superando a
expectativa dos analistas.
FONTE: https://valorinveste.globo.com/mercados/renda-variavel/empresas/noticia/2020/01/30/lucro-da-coca-cola-cresce-135percent-no-4o-tri-para-us-2-bilhoes.ghtml
• A Walt Disney Co. registrou
queda de 54,6% no lucro
líquido do quarto trimestre
fiscal (encerrado em 28 de
setembro/2019), para US$
1,05 bilhão (US$ 0,8 por ação),
na comparação com o mesmo
período de 2018.
FONTE: https://valor.globo.com/empresas/noticia/2019/11/07/disney-tem-queda-de-55percent-no-lucro-do-trimestre-fiscal.ghtml
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• Em seu time definir um 
projeto ou empreendimento. 
• Escolher o core de atividades 
da empresa.
• Definir:
• Propósito;
• Missão;
• Visão
• Valores.
• Elaborar a matriz SWOT.
ATIVIDADE 2
70 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em salas
Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
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Planejamento, 
Elaboração e 
Análise
Planejamento, Elaboração e Análise
Estruturação do empreendimento
Ao longo do processo de estruturação do empreendimento, pod e-se observar
três fases distintas:
• Planejamento do Empreendimento;
• Implantação do Empreendimento;
• Operacionalização do Empreendimento.
Planejamento do Empreendimento
Durante esta fase é feita todo detalhamento de como o empreen dimento vai
funcionar, sendo que ao final deste processo, faz-se a análi se de viabilidade
econômica financeira, envolvendo:
• Concepção e Definição do Negócio;
• Análise do Mercado;
• Estudo de Localização;
• Estratégia Empresarial;
• Planejamento de Marketing;
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Planejamento, Elaboração e Análise
• Plano Operacional;
• Planejamento Financeiro;
• Análise de Viabilidade Econômica Financeira e de Riscos;
• Origem de Financiamento.
Implantação do Empreendimento
É a fase de pré-operação aonde são alocados e mobilizados tod os os
recursos necessários para a sua operação, envolvendo o
gerenciamento das seguintes dimensões:
• Prazos;
• Escopo da Implantação;
• Recursos Humanos;
• Aquisições;
• Informação / Comunicação;
• Integração;
• Qualidade;
• Riscos;
• Custos;
• Stakeholders
Planejamento, Elaboração e Análise
Operacionalização do Empreendimento
É a fase de operação, funcionamento ou start-up, quando já es tão alocados e
mobilizados todos os recursos necessários para a sua operaç ão, envolvendo o
gerenciamento e a execução de todas as atividades da empresa que são relativas às
seguintes dimensões:
• Comercialização;
• Produção;
• Recursos Humanos;
• Suprimentos;
• Logística (armazenagem e transporte);
• Finanças (custos, faturamento, contas a pagar/receber e co ntroladoria);
• Contabilidade e jurídica;
• Tecnologia de Informação e Qualidade.
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Planejamento, Elaboração e Análise
Antes de passar ao estudo do planejamento, elaboração e anál ise de projetos, faz-se
necessário abordar-se rapidamente a problemática da impla ntação de um projeto de
investimento.
Deste modo, baseados na abordagem de Harold Kerzner (2006), assim como na base
da moderna teoria de gerenciamento de projetos e ainda nos co nceitos relativos
ao “PMBOK – Project Management Body of Knowledge ” cabe uma re ferência à
questão relativa à tática adotada para a execução de uma dete rminada implantação
de projeto de investimento.
Os recursos necessários ao planejamento e à execução das ati vidades de
implantação necessitam de um gerenciamento específico, vi sto que muitas vezes
eles se tornam críticos para o desenrolar da implementação d o projeto.
Poderíamos citar como principais elementos de gestão assoc iados à execução de
uma ação de implantação de projeto, os seguintes:
Planejamento, Elaboração e Análise
PROCESSOS DE 
MONITORAMENTO E 
CONTROLE
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
PROCESSOS 
DE 
EXECUÇÃO
PROCESSOS DE 
INICIAÇÃO
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Ciclo de Vida - Projeto
A gestão da implantação do projeto de investimento é estrutu rada a partir do ciclo
de gerenciamento associado aos elementos planejamento, ex ecução,
monitoramento e controle das diversas dimensões associada s ao projeto.
A partir daí observa-se que este ciclo gerencial é aplicado d entro de algumas áreas
de conhecimento específicas e que estão associadas à execuç ão da implantação do
projeto de investimento, sendo que a figura abaixo mostrada demonstra este
relacionamento.
Verifica-se aí o nível de importância das variáveis custo, t empo, qualidade, assim
como as condições de contorno de escopo do projeto assim como das atividades
que aparecem de maneira centralizada na ilustração.
Planejamento, Elaboração e Análise
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Planejamento, Elaboração e Análise
PROJETO
ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES
STAKEHOLDER
INTEGRAÇÃO
• Observando a empresa 
criada por seu time na 
atividade 2, realizar o 
levantamento dos 
principais Riscos do 
Negócio e a lista 
Stakeholders.
ATIVIDADE 3
60 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em salas
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Planejamento, Elaboração e Análise
Concepção Inicial do Projeto.
Este é o início do desenvolvimento do projeto e parte da inici ativa de uma organização ou
indivíduo que vislumbra uma oportunidade de negócio e geraç ão de riqueza a partir de um
empreendimento.
Análise de Mercado.
• Inicialmente faz-se o confronto entre a demanda e a oferta, a fim de se detectar a
provável escassez de oferta futura. Este resultado fornece rá os elementos para
que seja determinada a escala de produção do projeto;
• Estabelece-se a região geográfica em que o produto poderá se r comercializado,
que é um dos aspectos importantes para determinar a localiza ção do investimento;
• Ajuste para o preço de venda, os custos de comercialização e o s estoques nos
canais de comercialização, que são elementos importantes p ara elaborar as
projeções do projeto.
Planejamento, Elaboração e Análise
Com relação à demanda pode-se classificar os bens conforme a baixo:
Bens de consumo:
• não duráveis;
• duráveis.
Bens de produção:
• Bens intermediários são bens manufaturados ou matérias-
primas empregados na produção de outros bens intermediários ou de
produtos finais. [1] Destinam-se, portanto, a ser reincorporados a outros
bens ou são destruídos,ao serem utilizados para produzir outros bens.
Entre os bens intermediários, incluem-se produtos minerais, produtos
metalúrgicos, têxteis, papel e celulose, produtos químicos, borracha,
plásticos, componentes elétricos e eletrônicos.
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Bens de produção (ou bens de capital ) são, segundo a economia, 
os meios usados para produzir bens de consumo. No entanto, os 
fatores de produção originais, como trabalho e terra, não contam. 
Um exemplo comum de bem econômico de produção é o 
maquinário.
Planejamento, Elaboração e Análise
A partir daí tem-se algumas variáveis relevantes, as quais p assam a ser descritas abaixo:
Bens de consumo não duráveis:
• População e suas características;
• Tendência de consumo secular per capita do produto;
• Renda e suas características;
• Preço do bem e dos sucedâneos.
Bens de consumo duráveis:
• Demanda de expansão;
• Demanda de reposição;
• O número de famílias;
• Renda disponível e concentração de renda;
• Condições de crédito;
• Preço do produto e de sucedâneos;
• Durabilidade e estoque.
Bens de produção intermediários:
• Nível de utilização;
• Alternativas à produção;
• Volume de processos industriais que utilizam o bem.
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Planejamento, Elaboração e Análise
Bens de produção ou de capital:
• A rentabilidade do setor;
• Situação de lucro;
• Nível de utilização;
• Taxas de juros a longo prazo.
Uma questão importante a ser levada em consideração na análi se de mercado é
aquela associada ao ciclo de vida dos produtos, sendo:
• O estágio de introdução.
É a fase de pré-produto e de desenvolvimento, na qual o produt o é introduzido no
mercado, sendo que as vendas iniciais são baixas e começam a c rescer
vagarosamente e envolvem também uma baixa lucratividade.
Planejamento, Elaboração e Análise
• O estágio de crescimento.
Neste ponto as curvas de venda crescem depressa, uma vez que a participação de
mercado está em expansão. Do mesmo modo, a lucratividade cre sce também o que
provoca o surgimento de concorrentes. O maior volume de prod ução pode provocar
redução de custos devido à curva de experiência e a melhoria d o processo produtivo.
• O estágio de maturidade e saturação.
Neste ponto as vendas ainda crescem mas com menor velocidade reduzida, sendo
que a lucratividade começa a cair, visto que a competitivida de tende-se a tornar mais
acentuada. Neste ponto, variações de produto podem ser intr oduzidas no mercado na
tentativa de se estender o seu ciclo de vida.
• O estágio de declínio.
Neste ponto as vendas caem rapidamente com conseqüente perd a de lucratividade, o
que pode ocorrer pelas seguintes razões:
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Planejamento, Elaboração e Análise
• Desapareceu a necessidade do produto;
• Surgiram novos produtos mais eficazes;
• Os concorrentes conseguiram promover um produto substitut o melhor.
Estudos de Localização.
O problema locacional para a empresa tem natureza essencial mente dinâmica, sendo que
devido à sua necessidade pode ser conveniente:
• Expandir o que existe ou subcontratar;
• Reter a estrutura atual e implantar outra;
• Relocalizar a estrutura atual.
Deste modo, a análise de localização é periódica e associada à decisão de investir, visando
o custo mínimo a curto e longo prazo, visto que este tipo de dec isão impacta bastante nos
custos da organização.
Planejamento, Elaboração e Análise
Deste modo, a localização do projeto de investimento depend e de alguns fatores, os quais
são chamados de fatores locacionais, sendo:
• Fatores que tornam a localização dependente das entradas.
Isto ocorre quando o processo produtivo exige matérias-pri mas volumosas e/ou
pesadas. Neste caso, a estrutura do projeto tende a localiza r-se próximo à fonte de
matéria-prima. Exemplo: cimento e celulose.
• Fatores que tornam a localização dependente das saídas.
Neste caso o mercado da organização é de grande importância, sendo que a tendência
é no sentido de localizar-se próximo ao mercado. Este é o caso mais comum no setor
dos serviços. Exemplo: Indústrias de bebidas, onde o custo d e distribuição é
importante.
• Fatores que tornam a localização dependente do processo: ne sta categoria, incluem-se:
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Planejamento, Elaboração e Análise
• Processos que exigem água em quantidade e/ou em certas condi ções de
pureza;
• Processos que consomem grandes quantidades de energia;
• Processos que causam poluição ambiental: do ar, da água, em t emos de
ruído, etc.
• Processos condicionados a condições atmosféricas, tais co mo: umidade,
maresia, temperatura, etc.
• Processos que dependem de mão-de-obra abundante e/ou espec ializada.
• Processos que dependem de infraestrutura de transporte: ro doviário,
ferroviário, hidroviário e aéreo.
Planejamento, Elaboração e Análise
• Impostos, fatores legais e incentivos.
Uma estrutura favorável de impostos pode fornecer a motivaç ão para muitas
decisões de localização.
• Meio ambiente.
Este é um fator de localização de importância cada vez mais cr escente no Brasil e
no mundo, visto que os projetos de investimento podem impact ar positivamente e
negativamente o ambiente no qual estarão inseridos.
Deste modo, os fatores que norteiam a localização devem ser e studados
detalhadamente, a fim de que não ocorram falhas cruciais par a a implantação e
operação do projeto de investimento.
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Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
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Projetos e Planejamento Estratégico
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O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa
A fim de se melhorar a qualidade do projeto e da correspondent e decisão de
investimento, a organização deve ter um processo criterios o de elaboração do
projeto.
A sustentação da análise de viabilidade baseada em informaç ões de boa
qualidade pode ser crítica para o sucesso do empreendimento , sabendo-se
que o gasto do estudo de viabilidade gira em torno de 0,3% a 1,0 % do valor
total do investimento no projeto.
O estudo de viabilidade permite que seja feita a simulação do comportamento
da operação do projeto, antecipando-se possíveis falhas e p roblemas que
possam vir a ocorrer. Por outro lado, durante a fase de estudo de viabilidade
pode-se corrigir distorções entre o alinhamento do projeto e a estratégia
empresarial.
Observa-se aí que o custo para se conseguir as informações ne cessárias à
análise de viabilidade, varia diretamente com o nível da qua lidade das
mesmas. Daí deve-se buscar um equilíbrio entre o custo da qua lidade das
informações e o custo do possível erro do projeto devido à não qualidade da
informação.
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa
Nas organizações caracterizam-se dois processos distinto s com relação à
tomada de decisão de investimento:
- Definição de projeto.
- Geralmente o processo nasce no nível operacional, ascende a o nível
tático para modelagem e vai ao nível corporativo para alinha mento;
- Pode ser também que o processo nasça no nível corporativo e de sça ao
nível operacional para verificação de premissas e viabilid ade executiva.
- Seleção de projeto.
- Envolve as questões associadas ao ambiente externo e intern o da
organização;
- Contexto produto-mercado, este contexto contempla o tipo d e produto
ou serviço da empresa e a interação do mercado com a empresa;
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O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa
-Contexto do mercado de capitais, onde os bancos, órgãos
financiadores, os fundos de ações e os analistas de mercado
acompanham as suas decisões de investimentos e influem no
processo decisório;
-Contexto estrutural e estratégico, onde alguns fatores, ta is como:
estrutura organizacional, a cultura organizacional, o mod elo de
negócio e o tipo de competição que a organização enfrenta,
influenciam o processo decisório da seleção de projetos de
investimento;
- A estratégia realizada corresponde ao resultado destes pro cessos e
destes contextos, no sentido de que o efetivo resultado do pr ocesso
decisório é decorrentede uma complexa interação de fatores .
Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
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Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir
A utilização de cenários pode ser interessante para se fazer uma relação entre
a estratégia da organização e a decisão de investimento em um determinado
projeto.
Deste modo, o cenário pode ser conceituado como sendo uma ant evisão
internamente consistente do futuro.
Assim, elaborar cenários consiste em se elaborar futuros al ternativos que
representem os impactos relevantes para uma determinada or ganização,
assim como para o projeto que a mesma pretende investir.
Este cenário deve ser construído projetando-se uma visão de futuro
compatível com a decisão de investimento, salientando-se q ue o mesmo deve
ser projetado para um período compatível com aquele corresp ondente ao do
horizonte do projeto.
A projeção do futuro está associada à identificação de incer tezas, as quais
estão classificadas em três categorias:
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir
- Constante, onde este tipo de fator corresponde a reconhecer que o
mesmo possivelmente não irá mudar no futuro relevante, nest e caso, o
horizonte do projeto;
- Predeterminado, onde se reconhece que o mesmo tem uma tendên cia
conhecida ou estimada, significando que o fator tem uma gran de
probabilidade de ocorrer;
- Incerto, onde a incerteza não está resolvida e não é possível
determinar-se qualquer início ou término de tendência, ass im como
determinar-se o seu impacto no projeto. Este tipo de fator en volve
incertezas que estão classificadas em dois grupos:
- Incertezas dependentes, são aquelas cuja resolução pode se r
realizada dentro da própria estrutura da organização;
- Incertezas independentes, são aquelas cuja resolução não
depende dos fatores da própria organização.
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Agenda
Quem Somos
Breve Introdução;
Planejamento, Elaboração e Análise;
O Projeto no Contexto Estratégico da Empresa;
Cenários, Estratégia e a Decisão de Investir;
A Necessidade de Capital.
Capital de giro é uma parte do investimento
que compõe uma reserva de recursos que
serão utilizados para suprir as necessidades
financeiras da empresa ao longo do tempo.
Esses recursos ficam nos estoques, nas contas
a receber, no caixa, no banco, etc.
Desta maneira, o planejamento financeiro vai direcionar a aplicação dos
recursos de capital, visando o atendimento de:
- Aquisição de máquinas e equipamentos;
- Capacitação e treinamento de equipes;
- Pagamento de custos fixos, incluindo-se aí folha e encargos;
- Aquisição de materiais e insumos para a produção, etc.
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Capital 
Próprio;
Capital de 
Terceiros;
Capital Misto.
Deste modo, o capital de terceiros pode ser inserido no empreendimento
através de duas maneiras:
Empréstimos – Neste caso, o terceiro empresta o capital para a
implementação do empreendimento e a remuneração deste capital é o
pagamento de taxa de juros;
- Elementos que impactam para o alcance de empréstimos:
- Situação cadastral;
- Plano de Negócio;
- Garantias Reais (Securitização, Hipotecas, Aval e etc.)
- Organismos que praticam este tipo de operação:
- Fundos de Investimento: FCO, PREVI, PETROS, SISTEL e ELETRA.
A Necessidade de Capital
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- Bancos de Investimento: BNDES, BIRD, BID, OECF, ALFA, Itaú BBA, Crédit
Suisse, Goldman Sacks, JP Morgan, Merrill Lynch, e etc.
- Bancos Comerciais: Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Bradesco,
Itaú, Santander, Safra e etc.
- Pessoas Físicas detentoras de volume de capital.
Capital de Risco – Neste caso, o terceiro aloca o capital para a implementação
do empreendimento, com participação no risco e na gestão do
empreendimento, sendo que a remuneração deste capital é o retorno na forma
de participação dos lucros e do crescimento do negócio;
- Elementos que impactam para o alcance desta forma de capital:
- Situação cadastral;
- Plano de Negócio;
- Consistência do empreendimento;
- Potencial de crescimento do negócio.
A Necessidade de Capital
Modalidades de Capital de Risco:
- Parcerias Público Privadas: Governo, Operador e Financiad or.
- Private Equity;
- Venture Capital;
- Investidor tipo “Anjo”.
Nas parcerias PPP´s o governo entra como garantidor do negócio, o
operador entra como concessionário para a gestão e a operação do
empreendimento e o financiador entra com o capital necessário à viabilidade
financeira do empreendimento.
A Necessidade de Capital
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Na modalidade de Private Equity o organismo financeiro opera da seguinte
maneira:
- Prospecção de negócios de alto potencial de crescimento;
- Negócios maduros com mais de 10 anos de operação e com
faturamento superior a R$ 50 M por ano;
- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco e da
gestão visando o crescimento das operações da empresa;
- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do empreendimento ao
nível 1 de governança corporativa da BOVESPA e correspondente oferta pública
para capitalização;
- Na seqüência e com o segundo ciclo de crescimento do
empreendimento, o organismo faz a saída da operação com a retirada do capital
investido multiplicado.
A Necessidade de Capital
Na modalidade de Venture Capital o organismo financeiro opera da
seguinte maneira:
- Prospecção de negócios iniciantes e de alto potencial de crescimento;
- Negócios consistentes que tenham viabilidade econômica e altas taxas
de retorno;
- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco e da
gestão visando o crescimento das operações da empresa;
- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do empreendimento e
correspondente captação de capital para novo ciclo de crescimento;
- Na seqüência e com o segundo ciclo de crescimento do
empreendimento, o organismo faz a saída da operação com a retirada do capital
investido multiplicado.
A Necessidade de Capital
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Na modalidade do Investidor tipo “Anjo” :
- Prospecção de negócios iniciantes e de alto potencial de
crescimento;
- Negócios consistentes que tenham viabilidade econômica e
altas taxas de retorno;
- Alocação de capital no empreendimento, participando do risco
e da gestão visando o crescimento das operações da empresa;
- Após o primeiro ciclo de crescimento, projeção do
empreendimento e correspondente lucratividade faz a saída da
operação com a retirada do capital investido multiplicado.
A Necessidade de Capital
ANÁLISE DE 
PROJETOS
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TIR, VPL, PAYBACK
Seleção de Projetos 
Mutuamente Excludentes;
Seleção de Projetos com e 
sem Restrição de Capital;
Análise de Break Even;
Análise de Sensibilidade;
Árvore de Decisão.
VPL – Valor Presente Liquido
• O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual líquido (VAL) ou método do valor 
atual, é a fórmula econômico-financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros 
descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Dessa forma, O valor 
presente líquido (VPL) de um projeto de investimento pode ser definido como a soma algébrica dos valores 
descontados do fluxo de caixa a ele associado. Em outras palavras, é a diferença do valor presente das 
receitas menos o valor presente dos custos, é uma das possíveis técnicas para realizar o orçamento de 
capital para uma empresa, ou seja, o VPL corresponde a um método sofisticado de análise de investimentos.
• O projeto que apresenta o VPL maior que zero (positivo) é economicamente viável, sendo considerado o 
melhor aquele que apresentar maior VPL. Para uso desse método, é necessária a definição de uma taxa de 
desconto (i). Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estariam 
valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, 
R$ 1 milhão hoje não valeriam R$ 1 milhão daqui a um ano, devido ao custo de oportunidade se colocar, porexemplo, tal montante de dinheiro na poupança para render juros.
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VPL – Valor 
Presente 
Liquido
Vantagens
• Facilidade de cálculo, mas apenas uma 
vez conhecida uma taxa de atualização 
apropriada;
• Método simples de aplicar, uma vez 
parametrizado.
VPL –
Valor 
Presente 
Liquido
Desvantagens
• É normalmente problemática a determinação segura da taxa 
de atualização mais apropriada, sendo este um 
inconveniente tanto mais importante uma vez que o VPL é 
muito sensível à taxa utilizada;
• O pressuposto da constância no tempo da taxa de 
atualização pode não ser realista, pois o custo do capital 
varia no tempo, assim como as taxas para as aplicações 
alternativas variam no tempo com as condições dos 
mercados financeiros;
• O pressuposto de que os fluxos intermédios serão 
reinvestidos ou financiados à mesma taxa pode não ser 
realista pois depende das condições futuras do mercado de 
capitais, assim como das alternativas de investimento que 
poderão surgir no futuro;
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VPL – Valor Presente Liquido
Onde:
• FC é o fluxo de caixa no período;
• t é o enésimo período no tempo em que o dinheiro será investido no projeto 
(começa no período 1, quando há efetivamente o primeiro fluxo de dinheiro);
• n é o número de períodos;
• i é o custo do capital.
PAYBACK
Payback é um indicador do tempo de retorno de um investimento e um método de tomada de decisões 
que considera o tempo para obtenção dos valores e o montante que deverá ser retirado dos caixas.
Payback simples é definido como o número de períodos (anos, meses, semanas etc.) para se recuperar o 
investimento inicial e é calculado ao somar os valores dos fluxos de caixa auferidos, período a período, até que essa 
soma se iguale ao valor do investimento inicial.
Payback descontado é calculado a partir do fluxo de caixa, do resultado entre a receita e as despesas. Mas 
acrescenta-se então ao cálculo uma taxa de desconto que irá fazer a correção dos valores pelo período. Essa taxa, 
geralmente, é a taxa mínima de atratividade (TMA)
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a 
ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que uma pessoa se propõe a pagar quando faz um 
financiamento. 
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PAYBACK
Taxa Mínima de Atratividade (TMA)
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
1 - Custo de oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas, ou seja, é o valor de outras 
oportunidades não escolhidas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc.
2 - Risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a 
remuneração esperada.
3 - Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra.
A TMA é considerada pessoal e intransferível pois a propensão ao risco varia de pessoa para pessoa, ou ainda a TMA 
pode variar durante o tempo. Assim, não existe algoritmo ou fórmula matemática para calcular a TMA.
Ao se utilizar uma TMA como taxa de juros de referência, é entendida como a taxa de desconto ao qual aplicam-se 
métodos em comparação em relação a um período de tempo, como o Valor Presente Líquido ou o Custo Anual 
Uniforme para se determinar a viabilidade financeira de um investimento ou empréstimo. Caso o resultado seja 
positivo, a TIR (taxa interna de retorno) supera a TMA e o investimento é interessante. O contrário ocorre caso o 
resultado seja negativo.
TIR – Taxa Interna de Retorno
A taxa interna de retorno ou taxa interna de rentabilidade, de sigla TIR, em inglês IRR (Internal Rate
of Return), é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os
valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos,
também trazidos ao valor presente. O conceito foi proposto por John Maynard Keynes, de forma a
classificar diversos projetos de investimento: os projetos cujos fluxos de caixa tivessem uma taxa interna
de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser escolhidos. O valor presente de
oportunidade deve ser calculado com plano de comunicação, vendas, marketing e potencial de
mercado. Sendo assim, efetuamos o potencial de vendas.
Assim, a TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus
respectivos retornos futuros ou saldos de caixa gerados em cada período. Sendo usada em análise de
investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.
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TIR – Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
Maior do que a taxa mínima de atratividade: significa que o investimento é economicamente atrativo.
Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa situação de
indiferença.
Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente atrativo pois seu
retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno já definido.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno.
Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas
de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento.
Desta forma, a TIR é a taxa de desconto que faz com que o valor presente líquido (VPL) do projeto seja
zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.
TIR – Taxa Interna de Retorno
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• Juntamente com seu time 
Utilizar a planilha 
disponibilizada de VPL, TIR, 
PAYBACK E IL com os dados 
da empresa criada por
vocês.
ATIVIDADE 4
60 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em salas
Análise de Break Even
De uma maneira ampla, o modelo do ponto de equilíbrio identif ica o intervalo de uma estimativa
dentro da qual ocorre o resultado esperado, por exemplo, a qu antidade mínima de unidades que
devem ser vendidas para o VPL ser positivo.
Inicia-se a abordagem determinando-se o ponto de equilíbri o da quantidade de unidades para a
qual a receita total de um período é igual ao custo total no mes mo período.
Ou melhor, é a quantidade mínima de unidades de um produto que devem ser vendidas a fim de se
cobrir os custos fixos e custos variáveis.
Assim temos que:
�	 = 	�	– 	��	– 	��
onde:
L é o lucro bruto,
R é a receita,
CV é o custo variável e
CF é o custo fixo.
Como R e CV variam linearmente com as quantidades vendidas, v em:
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Análise de Break Even
R = p x Q;
CV = v x Q, onde: Q é a quantidade vendida;
p é o preço unitário de venda;
v é o custo unitário de material + mão de obra direta.
Assim vem que:
L = (p x Q) – (v x Q) – CF;
L = (p – v) x Q – CF, sendo que no equilíbrio L = 0, então fica:
0 = (p – v) x QPE – CF � QPE = CF / (p – v) ;
Esta diferença (p – v) é a chamada margem de contribuição e mede a contribuição de cada
unidade vendida para pagar o custo fixo, ou ainda, o custo fixo por unidade de contribuição.
Análise de Break Even
Exemplo 1
Dado um projeto industrial com os dados abaixo, determine a quantidade de unidades que
devem ser vendidas por ano para cobrir o custo total anual.
Quantidade vendida = 2.400.000 un./ano;
Preço unitário = R$ 0,78/un.;
Custo unitário = R$ 0,23/un.;
Custo fixo anual = R$ 400.000.
Solução:
	
�	 = 	$	400.000	/	($	0,78	– 	$	0,23) 	= 	727.272,73	��������/���
RPE = QPE x 0,78 = R$ 562.272,73
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Análise de Sensibilidade
Análise de risco total do projeto que trata da incerteza das 
estimativas do próprio projeto;
Análise de risco corporativo que avalia a variação de risco da 
carteira de investimentos da empresa com relação ao impacto 
provocado pelo risco do projeto específico; 
Análise de risco de mercado que avalia o impacto provocado 
pelo risco sistemático e à quantia investida do projeto na 
carteira de investimentos da empresa, impactando assim no 
próprio risco da empresa na carteira de acionistas e 
investidores.Análise de Sensibilidade
A partir daí, consegue-se conceituar a grandeza associada a o valor
esperado variável:
E[x] = X1 x P(X1) + X2 x P(X2) + ... + Xn x P(Xn)
Exemplo 1
O gerente está analisando o projeto de modernização do siste ma de
informação com prazo de análise de um ano. Da experiência e do s
possíveis cenários futuros da economia, as estimativas do V PL do projeto
e suas correspondentes probabilidades de ocorrência dos tr ês cenários –
retração, estável e expansão, estão registradas na tabela a baixo. Calcule
o VPL esperado por este projeto
Cenário VPL Probabilidade
Retração $ 80.000 25%
Estável $ 150.000 50%
Expansão $ 230.000 25%
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Análise de Sensibilidade
A partir daí, vem:
E [VPL] = 80.000 x 0,25 + 150.000 x 0,50 + 230.000 x 0,25, então vem:
E [VPL] = $ 152.500
Análise de Sensibilidade
Exemplo 2
As três estimativas de taxa interna de retorno TIR e suas respectivas
probabilidades de ocorrência dos cenários retração, estável e expansão novo
projeto estão registrados na tabela abaixo. Calcule o valor esperado da TIR
deste projeto.
Solução:
E[TIR] = 0,10 x 0,20 + 0,15 x 0,50 + 0,18 x 0,30, então vem que:
E[TIR] = 0,1490.
Cenário TIR Probabilidade
Retração 10% 20%
Estável 15% 50%
Expansão 18% 30%
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Análise de Sensibilidade
A partir de todas estes conceitos abordados, observa-se a questão associada à
análise de sensibilidade.
Este tipo de análise é realizada a partir da variação de algumas das premissas,
aliadas ao nível de risco para a ocorrência destas variações.
Desta maneira, ao se variar:
Nível de Receita;
Nível de Custo;
Custo Fixo.
Pode-se projetar o impacto nos valores de fluxo de caixa esperados do projeto,
assim como os níveis de resultado esperado.
A partir daí pode-se estimar, com o auxílio da probabilística, o comportamento do
projeto com relação ao risco, a fim de se melhorar a análise para a aceitação ou
seleção de projetos.
Árvore de Decisão
Alguns projetos são estratégicos para as organizações e para estes projetos a
metodologia de análise se modifica um pouco pois envolve a segmentação do
processo da decisão de investimento.
Deste modo, a partir da antecipação de ações futuras que tem probabilidade
provável e desfavorável de ocorrerem em cima da linha de tempo do período de
análise do projeto, é possível a construção de uma árvore de possibilidades para o
processo de decisão estratégica para o investimento.
Exemplo 1
A estratégia da empresa farmacêutica nacional de lançar uma linha de
medicamentos genéricos é importante para consolidar sua presença no mercado.
Para isso está analisando o lançamento do medicamento CLO3 para tratamento
de colesterol em regime de exclusividade e sob a licença de uma empresa
estrangeira especializada em remédios genéricos. Antes de produzir e
comercializar o novo medicamento, a empresa deverá receber aprovação da
Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
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44
Árvore de Decisão
A divisão de marketing da empresa farmacêutica estimou que a probabilidade
de aprovar o produto é de 60%, sendo 40% a probabilidade de não ser
aprovado. Supondo que a aprovação do produto ocorra em t = 6 meses, no
cenário otimista de forte aceitação com probabilidade de 30%, o retorno do
projeto em t = 12 meses será de $ 1.300.000. No outro cenário com
probabilidade de 70%, o retorno do projeto será de $ 500.000. O custo inicial
para adaptar a área de manufatura e comprar e instalar o equipamento
necessário para produzir o CLO3 foi estimado em $ 345.000, e o custo para
realizar as análises e testes necessários para receber aprovação foi estimado
em $ 55.000. Calcule o VPL do projeto considerando a taxa requerida de 9% ao
semestre.
Solução:
t = 0 t = 6 meses t = 12 meses
$ 0
$ 500.000
$ 1.300.000p = 30%
p = 70%
aprova = 60%
Não aprova = 40%
Árvore de Decisão
O VPL é determinado percorrendo-se as ramas da árvore, de trás para sempre.
Em t = 12 meses, para o cenário otimista o retorno do projeto é $ 1.300.000 com
probabilidade de 30%, já para o outro cenário o retorno do projeto é $ 500.000
com probabilidade de 70% de acontecer, deste modo vem que:
E [FC] = 1.300.000 x 0,30 + 500.000 x 0,70;
E [FC] = $ 740.000, então tem-se:
Porém, se o medicamento não for aprovado o retorno será nulo e com
probabilidade de 40% de ocorrer.
Desta maneira o presente dos retornos do projeto na data inicial considerando a
taxa requerida de 9% ao semestre é zero e:
P = 0,60 x 740.000 x (1 + 0,09)^-2 = $ 373.706.
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Árvore de Decisão
Ao fazer-se o cálculo do VPL calcula-se:
VPL = - I + PV
VPL = - $ 400.000 + $ 373.706, então vem que:
VPL = - $ 26.294
Deste modo, o projeto deve ser rejeitado uma vez que o VPL é
negativo.
Ocorre que este projeto é estratégico para a organização, sendo assim
é necessário buscar-se uma alternativa à viabilidade.
A partir daí, continua-se o processo de análise:
Árvore de Decisão
Em t = 12 meses, tem-se o retorno do projeto, que é $ 740.000, conforme
calculado anteriormente.
Em t = 6 meses, tendo-se aceito o produto, tem-se que VP(6) = - $ 345.000 +
740000*(1 + 0,09)^-1 = $ 333.899.
Trazendo-se o projeto para a data zero, vem que:
VPL = - $ 55.000 + 0,60 x $ 333.899 x (1 + 0,09)^-1;
VPL = $ 128.798
Desta maneira, o projeto agora deve ser aceito, uma vez que o VPL é positivo e
ocorre a geração de riqueza para a organização.
Observe que este recurso do desembolso determinado pela árvore de decisão
pode ser um elemento para diminuição do risco e para a viabilização de projetos
estratégicos para a organização.
89
90
46
• DADO OS PROJETOS A, B e 
C escolha o projeto 
vencedor em razão dos 
dados apresentados.
AVALIAÇÃO FINAL
20 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em 11 salas
AVALIAÇÃO FINAL
60 Minutos
Times de Até 6 Pessoas
Distribuir em salas
i = 13%
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capitais 
(R$)*1000
- 1.200 300 400 500 500 600 600 
Projeto A
i = 13%
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capitais 
(R$)*1000
- 1.500 500 500 600 600 700 700 
Projeto B
i = 13%
Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capitais 
(R$)*1000
- 2.100 600 650 700 800 900 1.000 
Projeto C
91
92
47
GRATO
Prof. Dr. Eng. José Francisco Resende da Silva
engjfrs@hotmail.com
Maio 2021
93
94
Maio 2022