Gestão Integrada

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Gestão Integrada 
A implementação bem-sucedida da estratégia, segundo KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. 
Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2006. é relacionada a uma proposta de valor (benefícios menos custos/sacrifícios) 
para o cliente e envolve a mobilização por meio da liderança executiva; a tradução da 
estratégia através de mapas estratégicos (mecanismo para identificar e medir explicitamente o 
alinhamento interno de processos, pessoas e tecnologias com a proposta de valor para os 
clientes, e com os objetivos a serem alcançados junto aos clientes e aos controladores) e 
Balanced Scorecards (BSC), indicadores balanceados, objetivos, metas e iniciativas (ações); o 
alinhamento da organização através das suas unidades, os parceiros externos e o comando da 
organização com a estratégia; a motivação das pessoas através da capacitação, comunicação, 
definição clara de objetivos, remuneração justa e treinamento; o gerenciamento através da 
integração da estratégia ao planejamento, ao orçamento, aos sistemas de relatórios e às 
reuniões gerenciais. Eles ainda consideram que a proposta de valor da organização envolve 
quatro perspectivas: a financeira (a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco do ponto 
de vista do controlador), o cliente (a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a 
perspectiva do cliente), os processos internos (as prioridades estratégicas de vários processos 
de negócio, que criam satisfação para o cliente e controladores), o aprendizado e 
crescimento/as pessoas (as prioridades para o desenvolvimento de um clima propício à 
mudança organizacional, à inovação e ao crescimento). As estratégias organizacionais devem 
ser uma ponte para a partir da Missão (razão de existir) viabilizarem a Visão (futuro, 
percepção pelo mercado). 
 
Cada uma dessas perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causas e efeitos, 
assim as várias partes componentes de uma organização devem criar integração e sinergia. As 
propostas desses autores são aplicáveis a qualquer tipo de organização, industrial, ou de 
serviços, pública, privada com fins lucrativos, ou privadas sem fins lucrativos. 
 
Em cada perspectiva deve ser formulada uma questão relativa ao sucesso nessa dimensão, e 
estabelecidos objetivos estratégicos, medidas (indicadores), metas e ações (iniciativas) para a 
viabilização dos resultados, além de indicarem possíveis estratégias para diferentes cenários. 
 
Perguntas: 
1) Perspectiva Financeira: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos proprietários?” 
Para responder a esta pergunta você poderá considerar as seguintes possibilidades: 
Objetivos e medidas financeiras: 
1. Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia. 
2. Meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do 
scorecard (causa e feito). 
Podem diferir em cada fase do ciclo de vida da organização: 
1. Crescimento: receita, aumento das vendas. 
2. Sustentação: ainda consegue atrair investimentos e reinvestimentos; busca de 
excelentes retornos sobre investimentos; receita operacional, margem bruta. 
3. Colheita: colher resultados; não se justificam mais investimentos significativos; 
fluxo de caixa operacional, reduzir necessidades de capital de giro. 
A gestão financeira envolve: lucro + gerenciamento de risco (diversificação nas fontes de 
receitas). Você poderá pensar em diferentes ações, tais como aumentar as receitas por cliente, 
reduzir custos, aumentar o rendimento em cada cliente, conseguir fontes de capital financeiro 
mais baratas. Vamos a um exemplo? 
 
 
2) Perspectiva Clientes: “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?” 
Você poderá considerar as seguintes opções: 
• Segmentos de mercados e clientes onde se deseja competir. 
• Fontes para produzir o componente de receita dos objetivos financeiros. 
• Medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes: √ satisfação; √ fidelidade; 
√ retenção; √ captação; Vamos a um exemplo? 
 
3) Perspectiva Processos: “Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que 
processos de negócios devemos alcançar a excelência?” 
Você poderá trabalhar com as seguintes ações: Identificar os processos mais críticos para a 
realização dos clientes e proprietários. 
Considerar as seguintes medidas de desempenho (para melhorias): custo, qualidade, 
produtividade e tempo. Definir uma cadeia de valor dos processos internos que tenha início 
com o processo de inovação, depois operações e finalize com serviços pós-venda. 
1. Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e 
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades. Inicia com o 
reconhecimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a 
prestação do serviço. 
2. Operações: entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes. 
Operações tendem a ser repetitivas. Algumas medidas adicionais: flexibilidade e 
características específicas dos produtos ou serviços que geram valor aos clientes. 
3. Pós-venda: serviços que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos 
produtos ou serviços de uma empresa. A fase final da cadeia de valor interna. Inclui: 
garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, processamento e pagamentos. 
Vamos a um exemplo? 
 
 
4) Pessoas: “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de 
mudar e melhorar?” 
Você poderá adotar as seguintes ações: 
• Oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas 
outras três perspectivas. 
• Os objetivos da perspectiva são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras 
perspectivas do scorecard. 
• Categorias principais: 
1. Capacidades dos funcionários. 
2. Capacidades dos sistemas de informações. 
3. Motivação, empreendedorismo e alinhamento. 
 
 
Os criadores da ferramenta Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2009, p. 106-113), apontam 
que as rupturas (lacunas) no sistema de gestão de uma organização são causadas, em parte, 
pela falta de integração no uso de ferramentas para a formulação de estratégia e melhoria 
operacional introduzidas durante os últimos trinta anos. Destacam que o fracasso na adoção 
de novas estratégias se deve principalmente à liderança não articular e comunicar bem com 
toda a organização, na falta de integração entre unidades de negócios e unidades de apoio, 
falta de investimentos de longo prazo no desenvolvimento de capacidades de execução 
estratégica, preponderância do sistema orçamentário e de relatórios financeiros como sistema 
básico de gestão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gestão Organizacional – Claudio Colucci