Gestão de Mudanças

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Gestão de Mudanças 
De acordo com Geus (1999, p. 191), o aprendizado começa com a percepção. Ele considera que 
a organização é um ser vivo e que as decisões de tomada de ação desse ser vivo são um processo 
de aprendizado. Para que ocorra, é fundamental mobilizar o máximo do potencial humano, 
restaurar ou manter a confiança, o comportamento cívico, aumentar o profissionalismo e a 
cidadania. Incrementar a colaboração através de redes de pessoas e de organizações. 
Reconhecer, aceitar e respeitar as diferenças entre as pessoas, e que as diferentes combinações 
podem servir à maior criatividade, desenvolvimento e inovações nas organizações. Se você 
considera mudanças em organizações, deve partir do princípio de que isto exige mudanças nas 
pessoas. Para Tomasko (1999, p. 302), as mudanças e o crescimento nas organizações ocorrem 
se você conseguir integrar o que é, o que quer ser e quais são as realidades ao seu redor. Mas, 
para o crescimento, não podemos ser acomodados, não podemos aceitar o comportamento de 
vítima, devemos ser proativos, devemos ser protagonistas. E o mesmo vale para as organizações. 
Zollo e Winter (2002, p. 340) defendem uma vinculação relevante entre a aprendizagem 
organizacional e o desenvolvimento de capacidades dinâmicas. Eles abordam que a 
aprendizagem envolve a acumulação de experiência, articulação e codificação de 
conhecimentos para a maior facilidade de compreensão por parte das pessoas da organização. 
Esses mecanismos de aprendizagem servem ao desenvolvimento de capacidades dinâmicas, 
através da pesquisa e desenvolvimento para a inovação, reestruturações organizacionais, 
reengenharia através de mudanças de processos, e a integração de organizações (pós-
aquisições), pois diferenças culturais podem tornar difíceis essas agregações. Por fim, podem 
corroborar à evolução das rotinas organizacionais. 
 
De acordo com Kotter (2015, p. 11), as organizações podem falhar nos seus processos de 
mudanças devido principalmente aos seguintes erros: Complacência excessiva; Falhas na 
criação de fortes coalizões administrativas; Subestimar o poder de visão; Comunicar a visão de 
maneira ineficiente; Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; Falhas nas vitórias de curto 
prazo; Declarar vitórias prematuramente; Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à 
cultura organizacional. 
Kotter ainda propõe um modelo de oito etapas para a implementação de mudanças 
organizacionais. Tudo começa pelo senso de urgência para ser alcançada a necessária 
cooperação entre as pessoas, o que implica em remover ou reduzir as complacências. Busque 
referências e sugestões de fora da organização sobre o seu desempenho. O desenvolvimento de 
coalizações internas passa pela disponibilidade de suficientes executivos de primeira linha para 
atuarem no bloqueio de eventuais reações contra o progresso das mudanças, uma equipe com 
especialistas de diferentes áreas, com credibilidade e perfil de liderança. As pessoas na 
organização precisam compreender claramente a Missão, a Visão, os Valores, as estratégias e 
as ações necessárias. Portanto, a comunicação deve ser clara e direta para o entendimento de 
todos os envolvidos. As pessoas devem ter o poder para as ações, com os compatíveis níveis de 
responsabilidade e autoridade. É importante estar atento, em todas as áreas e níveis 
organizacionais sobre problemas relacionados a boicotes, e agir rapidamente para a 
neutralização, removendo essas barreiras. O planejamento deve envolver as ações de curto, 
médio e longo prazo. Porém, é fundamental alcançar vitórias de curto prazo, tornar púbicas essas 
vitórias e comemorá-las. Persistir nas mudanças, buscando uma aceleração por contínuos e 
melhores resultados. Finalmente, devem ser institucionalizadas as mudanças, com uma especial 
preocupação com as mudanças culturais, e claro sem se esquecer dos controles de processos e 
resultados a cada etapa. Estas representam resultados relacionados a novos comportamentos, 
valores, crenças. Mas não se esqueça de aproveitar todas as oportunidades ao longo destas 
etapas para sensibilizar as pessoas sobre os aspectos das mudanças culturais. 
 
Por outro lado, Boyett e Boyett (1999, p. 90) ponderam que é normal observar algum grau de 
resistência nos processos de mudanças organizacionais. Essas resistências podem ocorrer até em 
situações que possam beneficiar as pessoas a longo prazo, pois as pessoas desconfiam que essas 
mudanças poderão ser prejudiciais a elas, que os relacionamentos poderão sofrer mudanças, as 
pessoas terão que abandonar antigos hábitos, e que não têm um controle sobre a situação. 
Dessa forma, a comunicação deve ser clara e convincente sobre os motivos das mudanças. Deve 
existir um consenso entre os líderes da organização sobre os resultados e ações que devem ser 
empregadas. 
Hitt, Miller e Colella (2011, p. 445) destacam a importância de intervenções de 
desenvolvimento organizacional, através de técnicas focadas diretamente no modo como as 
pessoas se relacionam umas com as outras e técnicas centradas nas estruturas e sistemas. Eles 
apresentam algumas sugestões para o desenvolvimento de equipes em suas competências, 
habilidades, atitudes, valores e o entusiasmo. Assim, você pode reunir as pessoas por um 
significativo período de tempo para que trabalhem em problemas ou oportunidades de elevada 
prioridade. É importante a autoavaliação, e que um avalie o outro, um processo positivo para o 
aprimoramento individual e coletivo. A avaliação dos resultados deve ser baseada no trabalho 
da equipe. Com base nas medidas e melhorias e resultados alcançados, você também poderá 
avaliar o melhor modelo organizacional que viabilize a melhor gestão por processos. Ou seja, os 
processos devem ser reavaliados, ajustando-se a estrutura organizacional a eles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Gestão Organizacional – Claudio Colucci