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Modelagem de 
Processos 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Agnaldo Antônio dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
BLOCO 1. PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES ......................................................................... 3 
BLOCO 2. INTRODUÇÃO A MODELAGEM DE PROCESSOS .............................................. 13 
BLOCO 3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS ................................................. 31 
BLOCO 4. MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................ 44 
BLOCO 5. ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS ........................................................ 63 
BLOCO 6. AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS ........................................................................ 79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DE PROCESSOS 
BLOCO 1. PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES 
Você já teve curiosidade em entender como os processos acontecem? Os processos 
nos remetem a uma série de eventos que ocorrem nas empresas. Mas, o que significa 
a palavra “processo” e o que significa a palavra “organização”? Processos são 
atividades repetidas e de longa duração. Segundo o dicionário Aurélio (2002), processo 
é o “modo por que se realiza ou executa uma coisa; método, técnica. Já organizações 
são as empresas de modo organizado, em uma formação estrutural de um sistema de 
empresas e com um objetivo definido”. Por isso, neste bloco, você terá a oportunidade 
de conhecer as origens, a relação e a evolução dos processos e das organizações. 
 
1.1. Organizações e seus modelos 
As organizações continuam vivas em funcionamento, convivem com constantes 
mudanças e, cada vez mais, com desafios complexos e de rápidas transformações. 
Organizações, como a conhecemos hoje, existem após a Revolução Industrial (entre os 
séculos XVIII e XIX). Antes de falar em modelos organizacionais, é importante 
apresentar a definição de organização: 
Organização são duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo 
estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de 
objetivos (STONER; FREEMAN, 1999). 
As organizações são entidades sociais que são dirigidas por metas e são 
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e 
coordenados e são ligadas ao ambiente externo. (DAFT, 2002, p. 11) 
 
As organizações ajudam a transformar a sociedade, através de recursos para realizar 
serviços específicos ou para produzem mercadorias, em formas facilitadas para chegar 
até o seu cliente. Algumas organizações atuam com diversidades de produtos e 
serviços, nos diversos lugares do mundo, assim globalizados, ou localmente 
reconhecidas pela sua especificidade. Organizações são bem aceitas pela sociedade, 
que está cada vez mais seletivo, quando atuam com ética e responsabilidade social, 
preocupando-se e tendo boas relações com seus funcionários, fornecedores e 
investidores, buscando atingir suas metas organizacionais (DAFT, 2002). 
Segundo Stoner e Freeman (1999), as organizações: 
 
 servem à sociedade; 
 realizam objetivos; 
 preservam o conhecimento; 
 proporcionam carreiras. 
 
Sendo assim, através da organização do seu administrador, as organizações 
acompanham se atingirão suas metas e objetivos, se irão prosperar ou não, através do 
seu desempenho gerencial e organizacional, avaliando se seus administradores e as 
organizações estão fazendo certo as coisas (eficiência) e fazendo as coisas certas 
(eficácia). 
As empresas possuem dois modelos: mecanicista e orgânica. Empresas de modelo 
mecanicista são baseadas nas teorias clássicas e científicas da administração, 
apresentadas por Taylor, Fayol e Weber. Aqui cabe ressaltar que essa é uma das 
escolas do pensamento que contribuiu para a compreensão das organizações e suas 
características são aumentar a produtividade e a eficiência dos trabalhadores, 
determinando os métodos para a realização das tarefas para selecionar, treinar e 
motivar os trabalhadores (STONER; FREEMAN, 1999). 
Empresas de modelo orgânica são baseadas na escola comportamental, onde as 
pessoas formam a organização, e a escola clássica não proporcionou os resultados 
esperados. Houve uma quebra de paradigma, com a união de estudiosos da 
administração com formação em outras áreas de ciências sociais humanas, como por 
exemplo, a sociologia e psicologia, com o objetivo de entender a eficácia das relações 
humanas. 
As empresas de modelo mecanicista são adequadas às condições ambientais estáveis, 
enquanto que as empresas de modelo orgânica possuem condições ambientais 
dinâmicas, tendo como característica o mínimo de burocracia, hierarquia e 
especializações, formalidade e impessoalidade. Há uma importância maior nas pessoas 
em empresas de modelos orgânicas, embora seus processos funcionem de maneira 
eficaz, criam uma dependência entre as pessoas na sua atuação. Não é certo dizer que 
um modelo é melhor ou pior que outro modelo, mas que há empresas que preferem 
atuar utilizando um modelo em detrimento de outro em razão da facilidade de sua 
adaptação a esse modelo escolhido. 
 
Na próxima seção, será detalhado sobre os sistemas abertos e fechados relacionados 
com duas abordagens: funcional e processos. 
 
1.2. Abordagens: Funcional x Processos 
Novas abordagens foram desenvolvidas, depois das teorias clássicas, onde a 
organização é visualizada como um sistema unificado de um ambiente interno e 
externo, com uma maior sinergia entre seus departamentos (comercial, financeiro, 
técnico, administração, entre outros). Uma das formas que as organizações se 
organizam é a criação de departamentos funcionais, que são atividades desenvolvidas 
por pessoas especializadas, que possuem tarefas similares e que buscam ações de 
inter-relações. As vantagens são a economia de escala e o compartilhamento de 
instalações e de conhecimento. Já uma desvantagem é a demora na adaptação e 
ruptura cultural. As inter-relações ocorrem através de suas operações e de suas 
entregas (produtos e/ou serviços). 
 
Tabela 1 ‒ Diferenças entre abordagem funcional x processos 
Característica Abordagem Funcional Abordagem por Processos 
Foco Principal Dirigente Cliente 
Relações diretas Níveis de comando Cliente/fornecedor 
Processo Decisório Dirigentes Participantes 
Direção das decisões Via Hierárquica Via Processos 
Estilo gerencial Centralizado Participativo 
Visão da organização Parcial Abrangente 
Responsabilidades Centrada Compartilhada 
Fonte: FNQ (2017) 
As organizações escolhem se preferem ou não ter uma interação com o seu ambiente 
(sistemas abertos e fechados), que dependem da variação de intensidade e de sua 
flexibilidade com novas situações e com o ambiente que convive (meio ambiente, 
economia, globalização, entre outros fatores). 
As organizações com abordagem funcional têm características de empresas que não 
preferem ter interação com o seu ambiente, tendo suas tarefas fragmentadas, muitas 
vezes, individuais, não se importando com os clientes. As organizações com 
abordagem por processos buscam atender os seus clientes, pois são as atividades 
 
exclusivas que possuem entradas (de insumos ou mão de obra), saídas (produtos e/ou 
serviços entregues) e que podem ser medidos, avaliados e gerenciados, possibilitando 
a manter a eficiência e eficácia da organização, ou seja, há uma preocupação na 
melhoria contínua dos processos. 
Enquanto as organizações com abordagem funcional estão com suas tarefas mais 
rígidas, as organizações com abordagem por processo apresentam dúvidas na 
condução dos processos, hierarquia, coordenação, avaliação de desempenho e 
desenvolvimento das pessoas. 
 
1.3. Processos em Empresas Privadas e Públicas 
As empresas privadas, como a conhecemos hoje, possuem processos complexos, as 
empresas públicas também a possuem. Os processos e estratégias das empresas 
públicas são bem definidos e aplicados pela gestão pública, porém, direcionados para 
obem comum do desenvolvimento econômico e social dos indivíduos e organizações 
de uma sociedade. 
As empresas privadas “determinam suas ações e seus objetivos” traçados pelos seus 
acionistas e proprietários, já as empresas públicas são possuídas pelos Estados, pelos 
indivíduos e pelo “tesouro comum” (BARBOSA, 1978). 
Por definição da Lei 13.303/16, empresa pública é uma entidade dotada de 
personalidade jurídica de direito privado, com criação autorizada por lei e com 
patrimônio próprio, cujo capital social é integralmente detido pela União, pelos 
Estados, pelo Distrito Federal ou pelos Municípios (admite a participação de outras 
pessoas jurídicas de direito público interno bem como de entidades da administração 
indireta). 
 
 
Tabela 2 ‒ Comparação entre Empresas Privadas e Empresas Públicas 
Empresas Privadas Empresas Públicas 
Busca a geração de lucro para os proprietários Busca o bem-estar da sociedade e coletividade 
Princípios e valores são construídos sob a 
vontade do proprietário 
Deve seguir princípios constitucionais: 
legalidade, impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência 
Recursos são particulares Recursos públicos 
Recursos podem ser utilizados sob a vontade do 
proprietário 
Recursos devem ser empregados para o bem-
estar coletivo 
A prestação de contas só é pública se a empresa 
é de sociedade anônima, as demais, não é 
obrigatório 
A prestação de contas é pública 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Dividem-se em empresas públicas, cujo capital social é detido exclusivamente pelo 
Estado, e sociedades de economia mista, que, embora tenham um ente federativo 
como acionista controlador, também contam com capital privado em sua composição 
acionária. As empresas públicas e as empresas de economia mista têm atuação 
destacada em setores-chave da economia brasileira – como o financeiro e o de 
infraestrutura – e impactam significativamente a produtividade e a competividade da 
indústria, assim como a qualidade de vida da população. 
Constata-se que as administrações públicas se tornaram mais empresariais, menos 
onerosas e, em geral, mais eficientes. As fronteiras — entre os órgãos públicos e os 
cidadãos, entre os setores público e privado — de fato receberam novos contornos, 
com base na privatização e na terceirização. 
As estruturas de controle e a natureza institucional das empresas de economia mista, 
porém, tornam mais complexa os seus processos, já que estão sujeitas a interesses 
potencialmente divergentes entre si: os de seu controlador imediato, o Estado, e do 
governo em exercício que o representa; os da sociedade civil, no atendimento com 
qualidade e eficiência às suas demandas; “e os dos sócios privados, cujas expectativas 
de retorno financeiro nem sempre condizem com a finalidade pública de uma empresa 
pública ou de economia mista” (IBGC, 2015). 
 
Independentemente de ser uma empresa privada ou empresa pública, o que essas 
empresas possuem são processos hierárquicos, com divisões de trabalho bem 
definidos, tornando suas atividades previsíveis e produtíveis. Chama-se essa definição 
de burocracia, teoria desenvolvida pelo sociólogo Max Weber, que viveu entre 1864 e 
1920, contemporâneo de Fayol (STONER; FREEMAN, 1999). 
Hoje, as empresas públicas estão mais presas aos seus processos burocráticos que as 
empresas privadas, que possuem maior flexibilização e inovação nos seus processos. 
Empresas públicas seguem processos mais autoritários e menos democráticos, sem 
aperfeiçoar seus controles (BARBOSA, 1978). 
 
1.4. Ruptura Cultural para Implantação de Processos 
A implantação de processos requer, em alguns casos, a ruptura cultural de processos 
anteriormente definidos, inclusive, alguns processos são implantados em detrimento 
de outros. Se as empresas públicas são menos flexíveis nos seus processos, as 
empresas privadas são mais propensas a mudanças e atentas ao ambiente que 
convivem. Cada vez mais, as empresas privadas necessitam de fluidez nos seus 
processos, ou seja, necessitam de processos menos burocráticos e autoritários e mais 
democráticos. 
Mudanças requerem cuidado com as pessoas da organização, principalmente com a 
cultura e com os valores, pois há uma alteração nos processos e na maneira de realizar 
negócios. As características são alteradas para implantar ou adaptar os processos. Em 
algumas etapas, inclusive, há necessidade de absorver a inclusão de mais pessoas, ou 
seja, aumentar a equipe para alcançar o sucesso da implantação do processo. 
Com a globalização dos mercados e a ascensão de países menos desenvolvidos, as 
empresas privadas passaram a atuar como organizações que mais se parecem como 
nações, tendo que conviver com realidades diferentes e, às vezes, adversas ao que foi 
proposto em sua concepção. Essa “conquista de novos mercados” necessita de uma 
busca contínua na adaptação e melhoria dos seus processos, algumas vezes, 
abruptamente rompendo sinergias, fluxos, burocracia, valores e culturas construídos 
desde a fundação da empresa. Ora os processos existentes são simplesmente 
adaptados, ora são modificados completamente, dando novas expertises e tornando as 
empresas privadas detentoras de novos conhecimentos. A quebra de paradigma é ter 
 
processos cada vez mais flexíveis, adaptáveis ao ambiente que as organizações 
pretendem atuar. 
 
1.5. Inovações e Tendências em Processos para TI 
Na definição de inovação, segundo o Aurélio (FERREIRA, 2002) é o ato ou efeito de 
inovar; novidade. E a definição de inovar é renovar, introduzir novidade. Há uma série 
de ferramentas e práticas que tem a atribuição de auxiliar no aumento da 
competitividade, agilidade, estabilidade e escalabilidade e podem impactar na atuação 
de pessoas e grupos de trabalho. Então, tratar de inteligência artificial, big data, 
realidade virtual ou aumentada, internet das coisas e cloud computing são assuntos 
que podem impactar em mudanças dos processos das organizações, principalmente 
para a modernidade das organizações com o uso da tecnologia da informação. 
 
SAIBA MAIS 
A Associação Brasileira de Empresas de Software (ABES) publica anualmente um 
relatório de previsões, panorama e tendências do mercado brasileiro de software. 
 
Web: Mercado Brasileiro de Software: panorama e tendências (2017). 
Disponível em: <http://www.assespropr.org.br/wp-content/uploads/2018/03/ABES-
Publicacao-Mercado-2017.pdf>. Acesso em: Mar. 2019. 
 
As organizações precisam preparar sua infraestrutura e recursos humanos para ganhar 
força, comportar os novos processos, armazenamento e troca de informações, 
desenvolver novas aplicações em ambientes digitais. Uma inovação que tem dado 
certo é o uso de softwares escaláveis é o surgimento de microcontainers, ambiente de 
virtualização de computadores que mantém o desempenho de softwares de maneira 
uniforme. 
Também, precisa preparar, treinar, qualificar e substituir funções já executadas por 
seus funcionários para essas mudanças. Se para uma vaga é necessária uma 
qualificação cada vez mais especializada, requer uma cultura organizacional flexível, 
que não só identifique esses funcionários experientes, mas que admita funcionários 
 
que possuem potencial talento, que aceite reciclagem e atualização de conhecimentos, 
trabalhar em grupos, que seja capaz de se adaptar com as novas culturas 
organizacionais, cada vez mais voláteis e ágeis. 
Nesse novo cenário, os processos tendem a ser mais orgânicos, com o mínimo possível 
de rigidez, pois, tarefas que ainda dependem muito de funcionários serão realizadas 
mais rapidamente por computadores através dos dados armazenados, utilizando de 
novas regras de negócios e de engajamento em outros processos. Novas empresas 
startups surgirão para facilitar nesse novo cenário, também, poderão concorrer com 
empresas já existentes há muito tempo. 
As organizações buscam por implantação de gerenciamento de processos como 
ferramenta para elevaro desempenho do negócio e para documentar e padronizar as 
atividades das pessoas. Pesquisas indicam que as empresas ainda buscam implantação 
de gerenciamento de processos em departamentos financeiros, deixando outras 
tarefas como secundárias. Há tendência que ocorra uma expansão natural da 
implantação de processos para tecnologia da informação, pois mesmo as organizações 
que possuem processos implantados, ainda estão embrionários. 
As empresas procuram modelar processos usando notação Business Process Model 
and Notation (BPMN) e Fluxograma Livre, para comunicação dos fluxos e na 
automatização dos processos. Há uma busca por automatização dos processos, 
aumento do desempenho de processos, documentação dos processos e padronização 
das atividades entre os departamentos, especificamente por processos baseados em 
meios digitais. A apresentação da modelagem para seus colaboradores pode ser pelos 
próprios portais de processos navegáveis. 
Com essa nova realidade, uma nova tendência é entender os processos como uma 
organização conectada internamente, então, sua organização considera uma visão 
holística das funções do negócio, não de um departamento. É ainda pouco executada, 
pois requer mudança de paradigma, pois necessita quebrar as barreiras 
departamentais, o que pode ser uma grande oportunidade. 
 
 
 
 
 
Conclusão do Bloco 1 
Neste bloco, tratamos sobre os processos e organizações, especificamente o conceito 
de organização, modelos de processos usuais em organizações, privadas e públicas, 
sua cultura organizacional, inovações e tendências. 
As organizações possuem eventos repetitivos e de longa duração, sistematizados e 
com um objetivo, procurando executá-los de forma certa. Mas as organizações têm 
seus próprios modelos, algumas seguem os modelos clássicos da administração, que 
atendem aumentar a produtividade e no menor custo possível ou que atendem o que 
o cliente espera da organização. Hoje em dia, o que se espera é uma organização que 
analise o meio que está inserida, para atender cada vez melhor os seus clientes, não 
importando se é uma organização de natureza privada ou pública. 
Como a melhora contínua requer, muitas vezes, a quebra de paradigmas implantados, 
as organizações privadas procuram ser mais ágeis nas novas adaptações de processos, 
o que as fortalecem para atuar em outros locais, mesmo tendo culturas diferentes. 
É notório que as organizações estão precisando se utilizar de novas tecnologias 
disponíveis, mas precisam estar dispostas em investir na inovação e infraestrutura, 
especificamente no armazenamento de dados, na utilização dos dados para auxiliar na 
tomada de decisão, na reciclagem e engajamento contínuo dos seus colaboradores e 
nos novos experimentos dos clientes. 
Finalizando, o propósito foi percorrer sobre as mudanças dos modelos tradicionais de 
processos das organizações até as novas realidades apresentadas. 
 
Referências 
BARBOSA, V. V. Aspectos do Controle das Empresas Privadas e Públicas e a 
Meritocracia. Revista de Direito Administrativo, v. 133, p. 384-387, jul./set. 
1978. 
DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Trad. C. K. Moreira. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002. 
FERREIRA, A. D. Mini Aurélio Século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2002. 
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 
2009. 
 
STONER, J. A.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC ‒ Livros Técnicos e 
Científicos, 1999. 
 
Glossário 
Business Process Model and Notation (BPMN): em uma tradução livre, significa 
modelo de processo de negócios e notação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLOCO 2. INTRODUÇÃO A MODELAGEM DE PROCESSOS 
Depois de ter aprendido sobre a importância dos processos, que tal se aprofundar 
mais sobre esse tema? É o que faremos neste bloco, tratando de modelagem ou 
mapeamento de processos de negócios. Para entender, “a origem do termo 
modelagem de processo de negócio surgiu pela primeira vez em 1967 num artigo de S. 
Williams intitulado: “Business Process Modeling Improves Administrative Control”, em 
uma tradução simples, significa “Modelagem de processos de negócios melhora o 
controle administrativo” publicado na revista Automation (GEORGES, 2010). 
Modelagem de processos se resume em desenvolver workflows que mostram as 
atividades da empresa ou de uma área de negócios, e a sequência na qual são 
executadas. 
Por isso, neste bloco, você terá a oportunidade de aprender a definição de processos, 
os tipos de processos, o que é gerenciamento de processos de negócios e 
exemplificação de BPM nos negócios em tecnologia da informação. 
 
2.1. O que é processo? 
A pergunta é pertinente, pois há uma confusão do conceito e, para cada vertente 
acadêmica, pode ter um conceito totalmente distorcido, como na Psicologia, Medicina 
e Direito, por exemplo. Na Administração e áreas afins, como Tecnologia da 
Informação, Gonçalves (2000, p. 12) afirma que “não existe um produto ou um serviço 
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz 
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço”. 
A Figura 1 ‒Etapas de um Processo apresenta as etapas Entrada, Processamento e 
Saída. Em um processo, a etapa Entrada é onde requer os insumos, recursos ou 
produtos para a entrega de um produto ou serviço, na etapa Saída. 
Figura 1 - Etapas de um Processo 
 
Fonte: adaptado pelo autor 
 
Entrada 
Processamento 
Saída 
 
Um processo é um modo sistemático (método ou técnica) por que se realiza ou 
executa algo (FERREIRA, 2002), utilizando de técnicas e ferramentas para criar um 
produto ou serviço, como resultado dos objetivos. Pavani e Scucuglia (2011, p. 113) 
utiliza da ABNT e da ABPMP para definir que processo é “um título dado a uma série 
de atividades/objetos, transformando entradas em saídas/produtos, de modo a 
atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor”. 
Segundo a Norma NBR ISO 9001:2008: 
É uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é 
gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas e saídas. [...] 
Frequentemente a saída de um processo é a entrada para um processo 
seguinte (ABNT, 2008, p. vi). 
 
Também pode ser definido como uma organização de atividades que são executadas 
de maneira relevante para suas metas e objetivos de uma empresa (DEBEVOISE; 
GENEVA, 2008). Os processos acabam sendo bem definidos, precisam gerar resultados 
dos objetivos e são contínuos, diferente de projetos, que são temporários e tem um 
único resultado. 
Cavalcanti (2017) apresenta algumas características dos processos de negócios, que: 
São “acionados” por um evento externo ou evento de negócios; transforma 
entradas em saídas usando recursos disponíveis, representados por 
regulamentações legais, requisitos de contexto, normas, regras e políticas; 
pode-se entender técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, 
recursos financeiros, regras, normas, políticas e todo o conhecimento 
envolvido no seu uso; a organização engloba não apenas aspectos 
organizacionais e estruturais, mas também seus agentes, ou seja, pessoas 
com sua qualificação, motivação, postura e outros atributos; a capacidade 
de aprendizagem da organização também é um dos seus elementos; o 
processo pode envolver diferentes setores organizacionais para sua 
execução completa. 
 
Paim (2002) apud Paim et al. (2009) detalha os itens da etapa Entrada: 
Os processos intrinsicamente relacionados aos fluxos de objetos na 
organização, sejam eles objetos materiais, informações, capital, 
conhecimento, ideias ou qualquer outro objeto que demande coordenação 
de seu fluxo. Aos processos cabe o desenvolvimento ou desenrolar dos 
 
fluxos de objetos enquanto às funções ou unidades organizacionais cabe a 
concentração de conhecimentospor semelhança. 
 
Os processos auxiliam as organizações a produzir valor para os seus clientes, de forma 
que há uma percepção de vantagem ou benefício em cada atividade com a 
organização. Há uma contínua melhoria dos processos, por meio de um método ou 
técnica, que tem contribuído para a modernização dos processos e, 
consequentemente, para a gestão por processos e para as empresas (CAVALCANTI, 
2017): 
A evolução tecnológica, o aumento da competição e a necessidade de se 
adequar constantemente as mudanças têm tornado o gerenciamento de 
processos de negócios (BPM) cada vez mais necessário, pois as organizações 
precisam gerenciar os seus processos e automatizá-los com mais rapidez, 
eficiência e eficácia. 
 
Para a abordagem de processos, a tecnologia da informação tem uma grande 
importância, pois pode ser utilizada em diversas atividades de apoio (GONÇALVES, 
2000): 
Na visualização de processos; automação do que é interessante automatizar 
na execução e gerenciamento do processo; sincronização de atividades; 
esforços de coordenação; comunicação de dados; no monitoramento 
automático de desempenho. 
 
Paim et al. (2009) esclarece que a tecnologia da informação possibilita a integração dos 
fluxos de informação entre os processos que permeiam áreas funcionais, viabilizando 
crescentemente a gestão por processos, até porque há um fenômeno do aumento 
contínuo da complexidade do trabalho humano e, para que as organizações consigam 
se posicionar à frente desta demanda, procuram investir em ferramentas de apoio à 
gestão do conhecimento, como intranet, data warehouse e repositórios de 
documentos. 
O próximo subtema tratará dos tipos de processos. 
 
 
2.2. Tipos de Processos 
Tipos de processos são essenciais para o mapeamento e gestão por processos. O 
mapeamento e gestão por processos consistem em mapear todas as atividades dos 
cargos da estrutura organizacional de uma empresa, identificando as entregas que 
cada pessoa faz à outra, seja da estrutura hierárquica ou até de pessoas que estejam 
fora da organização (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
São três os tipos de processos (PMKB, 2016): 
 Processos primários (ou essenciais) 
 Processos de apoio (ou de suporte) 
 Processos gerenciais 
Detalhando os três tipos de processos, iniciamos a definição dos processos primários. 
Também conhecidos como processos essenciais, os processos primários são aqueles 
que agregam percepção de valor ao cliente. São os processos desenvolvidos para ter 
uma visão completa da cadeia de valor, inclusive, agrega processos de outras 
organizações que se conectam. 
Os processos de apoio têm a função de oferecer suporte para os processos primários, 
sem a obrigatoriedade de entregar valor ao cliente. Oliveira (2009) apud 
(MÜCKENBERGER et al., 2013) sugere que os processos que lideram são os principais a 
seguir, entre processos e processos críticos. Processos-chave são aqueles que são 
caros para uma organização e têm um alto impacto no cliente. Os processos são 
fundamentalmente os principais processos relacionados diretamente a uma estratégia 
organizacional. 
Os processos gerenciais buscam garantir a eficiência e eficácia da empresa quando os 
escopos operacionais, financeiros e regulatórios são cumpridos e alcançados. Para 
alcançar esses resultados, são feitas medições, monitoramentos e controles. 
Um processo de negócios é um fluxo de atividades organizado, coordenado e 
conduzido pelos participantes, atuando e decidindo com dados, informações e 
conhecimento, para alcançar um objetivo de negócios. 
 
 
2.3. Introdução a BPM 
O assunto sobre BPM é relacionado diretamente com a qualidade de seus processos e 
à sua capacidade de gerar valor para o negócio. Por outro lado, quando os processos 
não são bem definidos, a organização pode perder na sua produtividade. 
O Business Process Management (BPM), na tradução livre significa gestão por 
processos de negócios, é a identificação, compreensão e gestão de processos de 
negócios que suportam o modelo de negócio de uma empresa. 
A Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) é uma 
associação profissional sem fins lucrativos com o intuito de tratar sobre gestão de 
processos de negócios e define BPM como uma abordagem para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de 
negócio para que os resultados desejados possam ser alcançados (ABPMP, 2019). 
As razões que levam uma organização a buscar o BPM são privadas para cada 
organização. No entanto, você pode identificar os motivos mais comuns: 
 A organização apresenta crescimento, levando a dificuldades em 
alcançar seus objetivos e perda de controle e agilidade para 
aproveitar oportunidades; 
 Existem dificuldades no gerenciamento, com informações 
imprecisas e / ou conflitantes e a necessidade de cortar custos e 
aumentar a produtividade; Ocorre alta rotatividade, falta de 
preparo e insatisfação dos funcionários; 
 Há um aumento no número de clientes, fornecedores ou parceiros 
e as demandas são levantadas para atendê-los através de um 
relacionamento de proximidade; 
 Os produtos e serviços oferecidos são complexos e há duplicação 
de tarefas; Não há visão de processos end-to-end, gerando lacunas 
e falta de padronização e clareza em relação às responsabilidades; 
e 
 Sistemas de informação são introduzidos ou eliminados. 
(MÜCKENBERGER, et al., 2013). 
Segundo Harmon (2010) apud Iritani et al. (2015), a BPM tem origem em três 
abordagens: a de gestão de negócio; a de gestão da qualidade total e a de tecnologia 
da informação. Os processos vinculam decisões com pessoas dentro de sistemas e 
entre organizações. Idealmente, os processos suportam um modelo de negócio que se 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000100164&lng=pt&nrm=iso#B32
 
adapta às mudanças na economia, preferências do cliente e melhores práticas. Mais 
frequentemente, a organização de curto prazo precisa criar processos. O escopo das 
carteiras de projeto do processo de teses é impulsionado pelo baixo desempenho e 
interrupções. Processos que não podem se adaptar à mudança das condições 
econômicas de operação terão uma vida curta (DEBEVOISE; GENEVA, 2008). 
O BPM possibilita a identificação eficaz das necessidades e das informações 
necessárias para suportar a operacionalização ou a automatização do 
processo de negócio. (...) Nos últimos anos, nas organizações 
governamentais brasileiras, houve um aumento na contratação externa do 
serviço de BPM. (CALAZANS, KOLOSKI e GUIMARÃES, 2016) 
 
Debruin e Doebeli (2009) apud Iritani et al. (2015), 
mencionam três tipos de abordagens para BPM: abordagem com foco em 
tecnologias e sistemas de informação; abordagem com foco na gestão e 
melhoria dos processos de negócio; e abordagem com foco na gestão 
organizacional por processo de negócio. 
 
Quanto à abordagem com foco na gestão organizacional por processo de negócio, foi 
feita uma classificação por meio de uma revisão bibliográfica, apresentado por Iritani 
et al. (2015). Na abordagem de aplicação de BPM, tecnologia da informação entende 
BPM como uma solução de software ou tecnologias para automatizar e gerenciar os 
processos de negócio; gestão e melhoria de processos de negócios entende como uma 
abordagem para gerencial e melhorar os processos de negócio com foco em seu ciclo 
de vida; e gestão da organização por processos de negócios entende como uma 
abordagem para gerenciar uma organização por meio da visão de processos de 
negócio, foco vai além dos processos de negócios (IRITANI et al., 2015). 
Sordi (2008) mostra dois cenários a serem criados em uma organização que deseja 
utilizar a metodologia BPM: cenário atual (AS IS) e cenário proposto (TO-BE). Também 
conhecido como modelagem TO-BE é realizada após o levantamento e análise de 
processos (AS IS), sendo uma representação gráfica deum processo a ser 
implementado por meio de uma técnica (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2015000100164&lng=pt&nrm=iso#B18
 
2.4. Aplicações do BPM 
A aplicação de BPM propicia uma vantagem competitiva às organizações. À medida 
que a maturidade das organizações com relação a processos evolui, as organizações 
passam a contar com forte apoio das ferramentas, utilizando diferentes métodos 
como, por exemplo, redesenho de processos, gerenciamento de workflow, entre 
outros. 
Embora haja uma forte relação entre BPM e tecnologia da informação, BPM vai além 
da implantação de tecnologia, pois requer implantação de técnicas, controle e 
melhoria contínua, busca por inovação e pela possibilidade de obter flexibilidade. 
Uma das inovações dos últimos tempos é a automação, principalmente automação dos 
processos em uma organização, e permite a execução de processos de maneira mais 
rápida e eficaz, com a aplicação de uma ferramenta de gerenciamento de processos de 
negócios, são sistemas que permitem mapear, executar e monitorar processos intra e 
interfuncionais, também conhecidos como Business Process Management System 
(BPMS). 
Uma associação de institutos de pesquisa e de empresas da área de tecnologia da 
informação funda a Business Process Management Iniciative (BPMI), entidade que 
propõe arquiteturas BPMS para estabelecimento de padrões, desenvolvimento de 
especificações técnicas e assistência às empresas desenvolvedoras de ferramentas, 
metodologias e técnicas. 
Cabe ressaltar que BPM é diferente de BPMS, pois o primeiro é uma área de 
conhecimento para gerenciamento de processos e BPMS é uma ferramenta de 
suporte. 
Para Paim et al. (2009), é importante que BPMS seja capaz de: 
 Captar e identificar os processos críticos e necessários à gestão do 
negócio; 
 Entender, aceitar e operar o esquema de identificação, o 
sequenciamento e a interação desses processos; 
 Tornar possível a integração do sistema de gestão de processos com o 
ambiente de tecnologia da informação; 
 Aceitar o conjunto de critérios e métodos adotados pela organização, 
visando a assegurar a efetiva operação e o monitoramento desses 
processos; 
 
 Fornecer e disponibilizar, a tempo e na hora certa, informações sobre 
esses processos; 
 Possibilitar o monitoramento de atividades; 
 Fornecer ferramentas para análise da estrutura atual, simulação e 
otimização de processos; 
 Fornecer recursos e facilidades para a implementação de ações, visando 
à obtenção de resultados planejados e à melhoria contínua desses 
processos. 
Como exemplo, podemos pegar qualquer processo que acontece em uma organização. 
Entre eles, um processo conhecido é a contratação de um funcionário, que envolve o 
departamento contratante, o departamento de recursos humanos, o departamento de 
tecnologia da informação e o departamento pessoal. O funcionário entrega a sua 
documentação no departamento pessoal, que realiza o seu registro. Depois, é 
solicitado que o profissional seja encaminhado para treinamentos e é criado um e-mail 
corporativo. 
Esse processo poderia ser automatizado, começando pela digitalização dos 
documentos, sendo postados em uma plataforma que faz a checagem da entrega dos 
documentos. Após a identificação da documentação, pode-se realizar a criação de uma 
identificação corporativa, por onde a organização e o funcionário estabelecem uma 
comunicação. O funcionário receberá um acesso a um portal que possui uma trilha de 
treinamentos sobre a cultura, processos, produtos e serviços realizados pela empresa 
e com cumprimento de prazos e entregas de atividades, assim, finaliza o processo de 
contratação. 
Diversas organizações estão surgindo com suas atividade e processos totalmente 
online, como bancos eletrônicos que não possuem agências físicas. Os seus clientes 
podem enviar seus documentos digitalizados pela plataforma bancária, é feito uma 
conferência eletrônica e, em alguns minutos, a conta corrente do cliente é aberta. 
Outra atividade que está sofrendo uma transformação digital é o gerenciamento de 
emissão e armazenamento de nota fiscal eletrônica. O que até pouco tempo atrás era 
necessário à emissão física em papel do registro do produto para sua circulação e 
entrega, hoje, as notas fiscais eletrônicas podem ser conferidas a qualquer momento, 
 
pois ficam armazenados em um repositório eletrônico, devidamente validadas nos 
órgãos oficiais de fiscalização. 
Dentre os exemplos de alguns estudos de caso estão: 
 
Tabela 3 ‒ Exemplos de Casos 
BRMALLS “(...) tinha intuito de centralizar os backoffices distribuídos em cerca de 
50 shoppings em todo Brasil. Como eles eram os responsáveis por um 
grande volume de processos transacionais, esses backoffices 
necessitavam de padronização, definição de Service Level Agreement 
(SLA), ou Acordo de Nível de Serviço (em uma tradução), controle de 
produtividade e qualidade que deveriam ser centralizados”. Processos 
desenhados para melhorar as práticas nos processos financeiros, de 
recursos humanos e tecnologia da informação o fizeram criar uma 
ferramenta para o controle, produtividade e qualidade de 
aproximadamente 100 mil processos mensais dos SLAs de cada ilha de 
analistas especialistas. 
SODEXO (...) dispunha de várias ferramentas para o atendente da central de 
atendimento e de relacionamento com o cliente. Esse atendimento era 
realizado em diversos canais (voz, e-mail e chat) com o registro de 
histórico em ferramentas distintas que faziam os controles destes 
canais. Outra ferramenta também era utilizada para resolver as 
ocorrências abertas e ela não tinha como controlar o processo como um 
todo, somente os tickets, o que dificultava a visualização da solução final 
do caso e o repasse do status para o cliente. Todo atendimento era feito 
em forma de tickets e isso possibilitava que cada área resolvesse suas 
ocorrências de forma distinta, mesmo que fossem do mesmo tipo. Esse 
tipo de gestão demandava uma equipe de backoffice para controlar as 
respostas das demais áreas na solução do caso dos clientes. Outra 
equipe que recebia alta demanda era a de TI, que tinha a função de 
manter cada um destes sistemas e controlar todo o licenciamento destas 
ferramentas. (...) consegue ter uma visão de 360° da evolução das 
 
ocorrências de cada cliente, independentemente do canal que elas 
cheguem (voz, e-mail e chat). Isso melhorou significativamente a 
produtividade e a qualidade dos agentes e analistas do backoffice, além 
de toda percepção de organização e transparência para os clientes e 
para as áreas internas. Esse processo passa a ser um padrão da melhor 
prática, estabelecido dentro da Sodexo e que é garantido pela 
ferramenta com SLAs devidamente controlados. Vale ressaltar que, hoje, 
a própria área de processos da Sodexo consegue realizar suas ações de 
melhorias (...). 
TIVIT A área de Centro de Serviços Compartilhados (CSC) da TIVIT carecia de 
padronização de processos e normas além de que o seu custo superava 
o orçamento previsto. Após realizar um mapeamento detalhado e optar 
pela otimização dos processos, foi implantada a solução de BPMS para 
melhorar a gestão de qualidade e auditoria, que resultou num impacto 
positivo na qualidade medida e também na produtividade dos analistas 
de CSC. A redução de headcounts chegou a 25%, superando a meta 
orçamentária com uma economia de 2,4 milhões de reais ao ano. A 
precisão das avaliações de qualidade aumentou significativamente e 
reduziu a zero as reclamações de vendas indevidas registradas no BACEN 
Fonte: DM CONSULTORIA (2019), compilado pelo autor. 
Muitos exemplos semelhantes a estes podem ser automatizados, pois várias etapas 
dos processos não dependem de intervenção humana, reduzindo o tempo, erro e 
custos de execução. Dentre as ferramentas de BPMS existentes, características como 
capacidade de monitoramento,automação dos processos e integração entre os 
sistemas de informação são comuns. Embora algumas etapas desses processos sejam 
realizadas automaticamente, a visão do processo como um todo traz transparência nos 
controles, proporcionando ainda mais aumento da vantagem competitiva da 
organização. 
Para a implantação de solução de BPMS é necessário um alto investimento e requer 
mudança de paradigma para empresas, pois é possível reduzir custos em papeis, 
melhora a comunicação e colaboração entre os funcionários, além de padronizar 
etapas informais e desorganizadas. Nestas melhorias, estão: diminuição de 
 
desperdícios, detecção de gargalos, diminuição de erros, automatização de tarefas e 
painéis de controle. 
Pavani Junior e Sccuglia (2011) apresenta os processos que se possa desenhar, alguns 
usando ferramentas de tecnologia da informação: 
 Fluxograma (workflow) 
 Caixa Preta 
 Atividades passo a passo 
 Tarefas passo a passo 
 Subprocesso 
 Macroprocesso 
 Prática de Gestão 
 Padrão de Trabalho 
 Procedimento Documentado 
Apresenta-se, a seguir, alguns exemplos de utilização de fluxogramas de processos: 
 Recrutamento e seleção de 
colaborador 
 Integração de novos 
colaboradores 
 Desligamento de colaboradores 
 Reembolso de despesa de 
viagem 
 Gestão de Incidentes 
 Gerenciamento de mudanças 
 Processo de vendas 
 Processo de compras 
 Processo de atendimento ao 
cliente 
 Solicitação de materiais 
 
A seguir, alguns softwares disponíveis: 
 
 
 
 Visio: criado e distribuído pela Microsoft, tem como funcionalidade a 
possibilidade da criação de fluxogramas, gráficos, organogramas, 
sistematização de dados e de processos. 
 Supravizio: distribuído pela Venki, dentre suas funcionalidades, permite ações 
através de um aplicativo móvel. 
 Heflo: uma das ferramentas de BPM que tem conquistado o mercado por ter 
uma interface mais amigável. 
 BizAgi. 
 ARIS Toolset (Architecture of Integrated Information Systems). 
 YAWL (Yet Another Workflow Language). 
 WoPed (Workflow Petri Net Designer). 
 Bonita BPM. 
 Modelio. 
 Sydle BPM. 
 BPMN.io. 
 Draw.io. 
 Yaoqiang BPMN Editor. 
 
 
 
 
 
 
 
Um levantamento realizado por Paim et al. (2009), a seguir na Figura 2 ‒ Sistemas 
utilizados para gestão de processos, apresenta os sistemas utilizados para a gestão de 
processos: 
 
Figura 2 ‒ Sistemas utilizados para gestão de processos 
 
Fonte: Paim et al. (2009), adaptado pelo autor. 
Uma série de categorias de softwares e tecnologia suportam iniciativas de BPM, entre 
eles (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011): 
 Softwares para representações gráficas de processos 
 Softwares para simulação 
 ERP ‒ Enterprise Resource Planning 
 GED – Gerenciamento Eletrônico de Documentos 
 ECMS – Enterprise Content Management Systems 
 Formulários eletrônicos 
 EDI – Eletronic Data Interchange 
 Linguagem XML – eXtensible Markup Language 
 Linguagem XPDL – eXtensible Process Definition Language 
 Softwares para automação do fluxo de trabalho (motores) 
 Linguagem BPEL – Business Process Execution Language 
 Sistemas colaborativos 
 ILM – Information Lifecile Management 
 EAI – Enterprise Application Integration 
 Softwares de BI – Business Intelligence 
 Datamining 
 Dashboards 
 BRMS – Business Rules Management Systems 
Ambiente de execução 
do BPMS (Workflow, 
EAI) 
12% 
Simulação 
6% 
Monitoramento de 
processos 
4% 
Medição de 
Performance/sistema 
9% Outros 
4% 
Modelagem do 
ambiente organizacional 
7% 
Sistemas gráficos (Visio, 
PowerPoint) 
24% 
Modelagem de 
Processos 
22% 
Sistemas de regras de 
negócio 
5% 
Repositório 
7% 
 
 Gerenciadores de repositórios de processos 
 SOA – Service Oriented Architecture 
 API – Application Program Interfaces 
 
Dentre estes, há softwares de linguagem de programação para execução de atividades 
de processo, armazenamento de dados, sistemas de suporte a decisão, verificação da 
conformidade, gerenciamento, desempenho e monitoramento de processos. 
 
2.5. Ciclo de vida do BPM 
Iritani et al. (2015) apresenta uma classificação, através da revisão bibliográfica, 
quanto às “práticas de BPM: planejamento de BPM; modelagem de processos; análise 
de processos; melhoria e mudanças de processos; (...) medição, monitoramento e 
controle de processos; simulação de processos; implementação de processos/sistemas 
de apoio; e modelos de ciclo de vida de BPM”. 
Cruz (2010) argumenta que o ciclo de vida do BPM “começa quando a organização 
decide mapear seus processos, conhecendo-os por meio da documentação detalhada 
de cada um dos elementos que deles fazem parte”. O modelo de ciclo de vida de BPM 
consiste na “prática de adotar modelos de referência iterativos para a gestão dos 
processos de negócio”. 
Independente das tarefas envolvidas, o BPM se desenvolve como um ciclo de vida 
contínuo em seis atividades integradas, [apresentadas no CBOK (2013)]: 
 Planejamento e estratégia ‒ Direcionam todo o BPM, fornecem a 
orientação, as metas e a concepção de agregação de valor para o 
cliente, proporcionam uma visão holística da organização, alinham o 
BPM à estratégia da organização e estabelecem as expectativas, os 
papéis e responsabilidades; 
 Modelagem ‒ Representa graficamente o processo com a avaliação de 
fatores do ambiente que afetam o desempenho do processo; 
 Análise ‒ À luz do plano estratégico, dos objetivos, metas e outras 
informações disponíveis na organização, os processos são analisados 
através de metodologias diversas; 
 Desenho ‒ É a criação de novos processos ou a modificação dos 
processos, considerando a análise feita; 
 
 Monitoramento e medição ‒ O acompanhamento contínuo do 
desempenho do processo para obter informações que indiquem 
ajustes, melhoria, redesenho ou reengenharia necessários; e 
 Transformação ‒ Ao final do ciclo, é possível propor ações de melhoria 
contínua e otimização dos processos. 
 
O guia de gerenciamento de processos BPM CBOK 3,0 (ABPMP BPM CBOK™, 2013) 
eliminou a tentativa de intertecer entre as áreas de conhecimento e as etapas de um 
ciclo de vida específico para a gestão de processos e começou a usar para sua 
discussão do ciclo PDCA, apresentado em Figura 3 ‒ Ciclo PDCA: 
 
 Planejar (Plan) os processos de negócios de desenho de processos com 
objetivos estratégicos da organização. 
 Fazer (Do) fazer o processo previsto na fase Planejar. 
 Verificar (Check) a medida do desempenho esperado. 
 Agir (Act) é definido como agir de acordo com os dados de desempenho do 
processo. 
 
Figura 3 ‒ Ciclo PDCA 
 
Fonte: CBOK (2013) 
 
O PDCA também é conhecido como Ciclo de Deming, embora tenha sido idealizado por 
Shewhart, ele foi responsável pela ampla divulgação do ciclo, resume-se em planejar o 
que se deve ser feito, fazer, verificar se está sendo feito no padrão estabelecido e, por 
fim, agir corretivamente para corrigir eventuais falhas. Sua utilização é para otimizar 
processos, desenvolver os processos, ganhar qualidade no processo e que tem o foco 
na melhoria contínua. 
Planejar 
(Plan) 
Fazer 
(Do) 
Verificar 
(Check) 
Agir 
(Act) 
 
Em um ciclo de vida de BPM interativo, as atividades de design podem ser uma 
padronização ou automação de atividades, enquanto as atividades de design mais 
amadurecidas não podem ser radicalmente redesenhadas ou transformadas, nem 
aprimoradas são projetadas para otimização. 
A arquitetura do BPMS, desenvolvida pela BPMI abrange todos os elementos do ciclo 
de vida do processo de negócio, desde sua iniciação, aprimoramento até o seu 
descarte. Esses pontos são importantes para a compreensão dos fundamentos e 
 
Conclusão do Bloco 2 
Neste bloco, estudamos sobre a definição de processos com foco em TI, a modelagem 
de processos, o BPM e seus conceitos, e exemplo de seus três tipos de processo 
primários, de apoio e gerenciais. O BPM é utilizadonos diversos setores e, para uma 
melhoria contínua e menor interação de pessoas, é realizado o incentivo ao BPMS. Nos 
exemplos apresentados, o elemento comum é a procura por automação do processo, 
com a possibilidade de uso de diversas ferramentas de TI. 
O ciclo de vida do BPM começa quando a organização decide mapear seus processos e 
ferramentas de administração, como o PDCA, o que pode auxiliar no levantamento e 
melhoria dos processos. 
No próximo bloco, você verá sobre a gestão de processos. 
Referências 
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<http://www.ifba.edu.br/professores/antonioclodoaldo/11%20ISO/NORMA%20ABNT
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Bem-vindo à ABPM. 2019. Disponível em: <https://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 
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ABPMP-BR. 2013. Disponivel em: 
<https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Gui
de__Portuguese.pdf>. Acesso em: 21 fev. 2019. 
 
CALAZANS, A. T. S.; KOLOSKI, R. A. D.; GUIMARÃES, F. A. Proposta de modelo de 
medições para contratação do gerenciamento de processo de negócio (Business 
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CRUZ, T. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process 
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DEBEVOISE, T.; GENEVA, R. The Microguide to process modeling in BPMN 2.0. 2. ed. 
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DM CONSULTORIA. Cases de sucesso. 2019. Disponível em: < 
http://dmconsultoria.com.br/cases-de-sucesso/>. Acesso em: 25 fev. 2019. 
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GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, 
São Paulo, v. 40, p. 8-19, out./dez. 2000. Acesso em: 15 fev. 2019. 
IRITANI, D. R. et al. Análise sobre os conceitos e práticas de Gestão por Processos: 
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OLIVEIRA, S. B. Qualificando os processos de sua organização. In: VALLE, R.; OLIVEIRA, 
S. B. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN ‒ 
Business Process Modeling Notation. São Paulo: Atlas, 2009. 
http://dmconsultoria.com.br/cases-de-sucesso/
 
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 
2009. 
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos - BPM: 
Gestão orientada à entrega por meio de objetos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2011. 
PMKB. Gerenciamento de Processos e sua relação com a Gestão de Projetos. PMKB, 08 
dez. 2016. Disponível em: <https://pmkb.com.br/artigos/gerenciamento-de-processos-
e-sua-relacao-com-gestao-de-projetos/>. Acesso em: Mar. 2019. 
SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
Glossário 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
ABPMP – Association of Business Process, Management Professionals 
BACEN – Banco Central do Brasil 
BPM – Business Process Management 
BPMS – Business Process Management System 
CBOK – Common Book of Knowledge 
CSC – Centro de Serviços Compartilhados 
ISO – International Organization for Standardization 
NBR – Norma Brasileira 
PDCA – Plan Do Check Act 
SLA – Service Level Agreement, tradução livre Acordo de Nível de Serviço 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BLOCO 3. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS 
Você já prestou a atenção que as organizações têm atividades repetitivas e que 
procuram aperfeiçoar esses processos para sua melhoria contínua? Pois bem, se um 
conjunto de processos estiver inadequado ou descontinuado, é melhor reavaliar quais 
são pontos a serem corrigidos? Sim, uma reavaliação exige um esforço maior dos 
envolvidos. 
É importante esclarecer que ora é utilizada a expressão gestão de processos, ora 
gerenciamento de processos, significando a mesma coisa. Gestão é o efeito de gerir, 
de administrar e os fundamentos de gestão de processos traz elementos desta 
administração. A gestão de processos é complexa, traz consigo os elementos de 
incerteza, contextos distintos, entraves de aplicações práticas, implantações 
simultâneas e concorrentes com atividades rotineiras, entre outras dificuldades. 
Outro esclarecimento cabe entre o termo gestão de processos e gestão por processos. 
O primeiro é relacionado com a forma de como as organizações controlam seus 
processos, que acontecem rotineiramente, retomando o conceito especificado no 
Bloco 1 de empresas com processos funcionais ou departamentalizados. A gestão por 
processos consiste em uma quebra de paradigma funcional, pois se trata de uma 
forma de gestão voltada para os clientes, com uma equipe multifuncional e 
empoderada, onde há uma colaboração entre os colaboradores. 
Em uma condição de apoiar esse paradigma funcional, de um processo de fora para 
dentro da organização e de baixo para cima, o mapeamento de processos contribui 
para identificar as atividades e as entregas que cada colaborador, envolvido no 
processo, faz a outro colaborador. Pavani Junior e Scucuglia (2011) exemplificam como 
fluxos desenhados, conectados como peças de um dominó, identificando os processos, 
macroprocessos, subprocessos a partir da lógica das entregas, conhecidos como 
objetos de entregas. 
O OMG provê um simples roteiro para conectar estratégias com processos de 
negócios, regras de negócios e eventos de negócios. É utilizada uma configuração de 
conceitos integrados para definir os elementos de um plano de negócios. Esses 
elementos suportam uma variedade de abordagens para a criação e manutenção de 
um modelo maduro de negócios. 
 
A seguir, caracterizaremos modelagem de processos e sua importância para o negócio, 
relacionar pontos fortes e fracos da modelagem de processos nos negócios, 
Apresentar modelos de modelagem de processos e categorizar as melhorias na 
modelagem de processos, entenderemos quais são os elementos de uma gestão de 
processos. 
 
3.1. Modelo de objetos: produto, recurso e insumo 
Os processos se constituem do fluxo dos objetos no tempo e no espaço, sendo os 
objetos materiais, ideias, informações, capital, conhecimento ou quaisquer outros 
tipos de objetos que demandem coordenação de seu fluxo (PAIM et al., 2009). A 
transição do objeto se dá por interfaces de processo, e não por interfaces entre 
unidades organizacionais. 
Os objetos definidos são ação, recurso, e o consumo de recurso (tempo e custos), 
objeto em fluxo, o produto ou resultado intermediário e as interfaces envolvidas. Para 
gerenciar melhor o processo, é preciso entendê-lo, assim algumas caracterizações são 
necessárias: o propósito, o nível de detalhamento, criticidade/importância, natureza 
da ação, maturidade, capacidade de entrega, estruturação, complexidade.Sua 
identificação completa facilita na revisão da estrutura organizacional (PAVANI JÚNIOR 
e SCUCUGLIA, 2011). A identificação da relevância hierárquica horizontal e diagonal 
refere-se ao nível de objetos, já a dispersão dos clientes e executantes do objeto 
refere-se aos tipos de objetos, e quanto menor o número de cargos que são clientes 
internos, menos burocrática será a sua abrangência. Assim, é possível comparar: 
 Objetos 
 Cargos 
 Áreas/Departamentos 
 Unidades de negócio 
 Processos 
 Empresas diferentes 
 
 
As “ferramentas de desenho” são fundamentais para desenvolver a especificação da 
lógica do processo de negócio (AMARILLA; IAROZINSKI NETO, 2018). Com o surgimento 
 
de constatações teóricas de objeto, Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 90) apresentam 
que os objetos: 
 
 
 
 
 Têm sentido e direção 
 Têm uma estrutura particular de nomenclaturas 
 Têm características de abrangência (tipos) 
 Têm características de importância (níveis) 
 Interagem entre importância e abrangência (combinação tipo/nível) 
 Comunicam-se por meio de matrizes simples 
 Requerem tabulações estatísticas para serem compreendidas globalmente 
 São sensíveis como o faro de um cachorro 
 Priorizam reparos de gestão que possam ser percebidos pelo cliente externo 
 Viabilizam uma metodologia alternativa para avaliação de desempenho 
completamente objetiva, desmistificando a terceira doença das organizações. 
 
 
 
 
 
 
O conceito de objeto ocorre depois de uma série de atividades executadas por um 
colaborador de uma mesma função ou cargo, espera-se que seja possível algum tipo 
de corporificação destas atividades num formato que se possa entregar a alguém 
diferente de seu executor, sendo este o componente objeto, decorrência de uma série 
de atividades lógicas, representadas nos desenhos de fluxos organizacionais. Os 
objetos são caracterizados pelos seus “níveis” e “tipos” que permitem um diagnóstico 
organizacional diferenciado e abrangente (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
Exemplificando os níveis de objetos, temos uma hierarquia de uma organização: 
 
 
Figura 4 ‒ Hierarquia de uma organização 
 
Fonte: Pavani Junior; Scucuglia (2011, p. 139) 
 
Os objetos devem ser identificados nos fluxogramas, evidenciados nos desenhos. 
Como exemplo, analisaremos os objetos de um comprador. Após algumas atividades, o 
comprador gerou a solicitação de compras e encaminhou ao financeiro – esse é o 
objeto resultante da sequência de atividades: 
 
Figura 5 ‒ Objetos do Exemplo 
Cód. Título Fabricante Usuário 
001 Serviço Requisição de Compras Supervisores, 
encarregados, gerentes e 
diretores 
Comprador 
002 Serviço Solicitação de aprovação para 
compras acima de R$ 5.000 
Comprador Gerente de Compras 
003 Serviço Informação de 
Aprovação/Investigação 
Gerente de Compras Comprador 
004 Formulário Solicitação de Cotação Comprador Fornecedor 
005 Proposta Cotação de Fornecimento Fornecedor Comprador 
006 Formulário Solicitação de Compras Comprador Depto. Financeiro 
(posteriormente o 
cargo será descoberto) 
Fonte: Pavani Júnior e Scucuglia (2011, p. 95) 
 
Os objetos têm propriedades privadas e cada posição “fabrica” uma certa quantidade 
de objetos para um intervalo definido de clientes. Os tipos de objetos são 
característicos de um objeto que determina seu escopo com base na dispersão de 
clientes e executores desse objeto específico. Quanto maior o nível hierárquico do 
Presidente 
Diretor A 
Gerente A1 
Supervisor 1 
Supervisor 2 
Gerente A2 
Diretor B 
Gerente B1 
Supervisor 3 
Diretor C 
 
cliente do objeto dado, maior é a sua importância. Quanto menor o número de 
posições que são clientes internos de um determinado objeto, menos burocracia será 
seu escopo (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
Os itens utilizados nos processos de transformação são insumos, incluindo 
transformação de material, mudança de lugar ou informação e agregam valor aos 
insumos e clientes, e os resultados são o resultado da transformação dos insumos. Os 
recursos são utilizados no processo de transformação de insumos em resultados, que 
podem ser equipamentos ou recursos humanos (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
 
3.2. Modelo de Evento 
Os eventos de negócios surgem do mundo externo à empresa, em oposição a eventos 
internos, como cliques ou transações importantes. Um evento de negócios é um 
evento significativo para a realização de atividades comerciais, industriais e 
governamentais. Em uma abordagem moderna de modelagem de processos, as 
oportunidades, as condições e os fatores aos quais os eventos devem responder são 
tratados ou gerenciados com eventos de negócios. 
Evento pode ser algo que acontece ao longo de um processo de negócios e influencia o 
fluxo de sequência normal. Segundo o CBOK (2013, p. 56), “o processo é disparado por 
eventos”. De outra perspectiva, um processo é, na verdade, uma sequência conectada 
de eventos que respondem a estados, causas e condições. Em uma visão baseada em 
eventos, o processo é uma ligação das transições de um estado de processamento 
para outro. A incorporação de eventos externos é nova na modelagem moderna de 
processos (DEBEVOISE; GENEVA, 2008). O que é usado para representar uma 
ocorrência em um processo pode representar uma expectativa de que um 
determinado exercício ocorrerá para iniciar/continuar a execução de um processo 
durante a execução de um processo durante sua execução. 
O gerenciamento de eventos de negócios é uma técnica de design emergente para 
formalizar os eventos de negócios de uma empresa de maneira abrangente e concisa 
(DEBEVOISE; GENEVA, 2008). Eventos são representados no processo por um círculo, e 
dependendo do ponto do processo onde eles ocorrem, eles podem ser representados 
de maneira diferente: 
 
 
Figura 6 ‒ Tipos de eventos 
 
Símbolo de 
início do 
evento 
Sinaliza o primeiro passo de um processo. O evento inicial aciona 
o início da execução do processo com sua primeira atividade no 
fluxo de sequência. O evento inicial é sempre um ouvinte do 
evento. O evento inicial inicia a instanciação do símbolo dentro 
do fluxo de sequência 
 
Símbolo de 
evento 
intermediário 
Representa qualquer evento que ocorre entre o início e o fim do 
evento. O Evento Intermediário especifica o evento acionado 
durante a execução do Processo de Negócios, reproduz a função 
de transmissor quando está localizado diretamente no Fluxo de 
Sequência e a função de ouvinte quando está localizada nos 
limites de forma das atividades. 
 
Símbolo de 
final do 
evento 
Sinaliza o passo final em um processo. O evento final é acionado 
após o término da atividade final do fluxo de sequência e é 
sempre um transmissor do evento. O evento final consome todos 
os símbolos de entrada que chegam do fluxo de sequência. 
Fonte: CBOK (2013). 
Um evento de negócios possui três elementos: hora, dados e uma combinação de 
outros eventos. Um evento de negócios pode ser explícito e simples, como um pedido 
colocado em um site. Um evento de negócios também pode ser implícito e complexo, 
como quando um cliente acessa dez itens de uma categoria de produto e não compra 
nada. A empresa pode optar por agradecê-los pelas compras e oferecer-lhes um 
cupom via e-mail. Agora, considere mensagens indesejadas que os varejistas on-line 
enviam aos clientes quando não estão mais interessados em um produto. O elemento 
tempo muitas vezes não é alguém que compra um presente para um amigo que teve 
um bebê, eles podem não ter filhos. Então, cupons para mais itens de bebê são muitas 
vezes irrelevantes. 
Como nesses exemplos, quando combinamos vários eventos recentes com dados 
conhecidos, como dados de perfil do cliente, descobrimos um padrão de evento de 
negócios relevante (DEBEVOISE; GENEVA, 2008). 
 
3.3. Modelo de Interação 
A interação é um tipo de ação que ocorre entre duas ou mais entidades e interações 
com os clientes são entendidoscomo o contato direto entre a organização e o cliente, 
devem ser preparados e devem produzir resultados para superar a expectativa do 
cliente, consequentemente, promovendo a reputação da organização. Cada objeto 
tem um conceito de nível e um conceito de tipo que permite uma enormidade de 
 
combinações para a par. Processos como este, considerado primário, influenciam a 
qualidade da experiência do cliente (PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). 
Atividades de processos que requeiram interações humanas são mais suscetíveis a 
erros e instabilidades, costumam a ser menos eficientes e introduz o risco de 
desenvolver erros e falhas no processo. Geralmente, quanto menos interações forem 
necessárias entre o cliente e o fornecedor mais o cliente fica satisfeito (ABPMP BPM 
CBOK™, 2013; PAVANI JÚNIOR; SCUCUGLIA, 2011). As interações com o ambiente 
externo devem ser controladas e funcionar perfeitamente, pois impactos primários 
afetam a clientes, sociedade, fornecedores e acionistas sobre o desempenho da 
empresa. São caracterizados como “momentos de verdade” (CARLZON, 1994 apud 
PAVANI JUNIOR; SCUCUGLIA, 2011), críticos para as organizações e que devem 
promover constantes experiências que superem as expectativas do cliente. 
Figura 7 ‒ Experiência do cliente na interação com a organização 
 
Fonte: CPBOK (2013, p. 45) 
 
 
 
 
De acordo com o ABPMP BPM CBOK™ (2013, p. 31), 
tecnologias habilitadoras de BPM, tais como modelos explícitos, entrada de 
dados em tempo real, virtualização, redes sociais e análise estatística podem 
ser incorporadas para coordenar (não automatizar) as interações de 
recursos, priorizar o trabalho e tornar transparente o processo e os esforços 
individuais de trabalho. Ao incorporar técnicas de BPM (por exemplo, dar 
poder aos que estão mais próximos à experiência do cliente) e novas 
 
tecnologias, os negócios podem se tornar mais sensíveis às mudanças de 
demanda do mercado. BPM promove, cada vez mais, hábitos de trabalho 
eficazes e não apenas padroniza processos para aumentar a eficiência. 
 
Segundo Silva e Pereira (2006), 
Em sistemas complexos, como são os de uma empresa, seus processos de 
negócios, seus componentes e suas interações estão em constante 
mudança, não sendo possível estabelecê-los em definitivo. 
 
3.4. Modelo para organização 
Segundo o CBOK (2013, p. 46), “as organizações existem para entregar valor para os 
clientes por meio dos seus produtos e/ou serviços e seus objetivos organizacionais 
devem estar conectados à entrega de valor para os clientes”. Na análise de Chiavenato 
(2014, p. 214), as organizações podem ser consideradas sob dois aspectos: 
a. Organização formal: (...) É a organização planejada: aquela que está 
no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a 
todos por meio de manuais de organização, descrições de cargos, 
organogramas, regras e regulamentos (...). 
b. Organização informal: (...) é constituída de interações e 
relacionamentos sociais entre as pessoas em função de suas 
atividades na organização formal. Ela surge a partir das relações e 
interações impostas pela organização formal para o desempenho 
das atividades (...). 
“Gerenciar” significa coordenar, administrar ou dirigir toda ou parte de uma 
organização pela alocação de recursos humanos, financeiros, materiais e 
intelectuais para cumprir os objetivos definidos, especialmente a 
maximização de valor para o cliente e partes interessadas (ABPMP BPM 
CBOK™, 2013, p. 41). 
O importante nessa discussão sobre clientes é o entendimento de que 
“cliente” é dependente do contexto de negócio em análise. Para vários tipos 
de negócio, o conceito de cliente da organização é bem conhecido. Por 
exemplo: 
 Clientes de um fabricante de pneus são os fabricantes de veículos e 
as pessoas que possuem veículos 
 
 Clientes de um provedor de serviços financeiros são pessoas físicas 
ou jurídicas que poupam, investem ou tomam dinheiro emprestado 
(ABPMP BPM CBOK™, 2013, p. 46). 
 
Processos organizacionais são “um conjunto de atividades logicamente inter-
relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos, tecnologias e 
informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e 
produzem resultados, repetidas vezes”. São os meios pelos quais os produtos e/ou 
serviços são criados e entregues para os clientes: 
A transformação do processo exige definições claras de responsabilidade e 
propriedade; Monitoramento de desempenho permite respostas ágeis; 
Medições de desempenho contribuem para o controle de custos, qualidade 
e melhoria contínua; Monitoramento melhora a conformidade; Visibilidade, 
compreensão e prontidão para mudança aumentam a agilidade; Acesso a 
informações úteis; Avaliação do custo do processo facilita o controle e a 
redução de custos; Melhor consistência e adequação da capacidade de 
negócios; Operações de negócios são bem compreendidas e o 
conhecimento é gerenciado (ABPMP BPM CBOK™, 2013, p. 24). 
 
O gerenciamento desses processos de negócios estabelece a forma pela qual eles são 
gerenciados, executados e transformados e seus “objetivos organizacionais podem ser 
atingidos por meio de um gerenciamento centrado em processos de negócio” (ABPMP 
BPM CBOK™, 2013, p. 46). 
Existem diferentes tipos de organizações, com objetivos diferentes, alguns são 
funcionais e outros são por processos, resumidamente (PAIM et al., 2009): 
 A organização funcional tem o consumidor como uma variável que causa 
distúrbio, as estruturas organizacionais são rígidas, o foco é no projeto 
organizacional e o controle de processo por gerentes de coordenação. 
 A organização com o tipo por processos tem os objetivos ajustados pelos 
consumidores, as estruturas organizacionais são flexíveis, o foco é no projeto 
do comportamento e o controle é flexível do processo por gerentes de fluxo de 
trabalhos (workflow). 
 
3.5. Fatores críticos para gestão de processo 
Fatores críticos de sucesso (FCS) para a gestão de processo são as condições que 
devem ocorrer para assegurar o sucesso. Segundo Seffrin e Malanovicz (2009), “A 
visão por fatores críticos de sucessos (FCS) foi apresentada por Rockart (1979) como 
uma nova abordagem metodológica no planejamento estratégico e de Sistemas de 
Informação (SI)” e é muito utilizado em uma abordagem mais ampla relativa às 
estratégias organizacionais. 
Entende-se por (...) (FCS) aquelas poucas áreas consideradas chave na 
organização, nas quais as atividades funcionam corretamente para obter 
uma implementação bem-sucedida do sistema. Por isso, identificar essas 
áreas e começar por elas a implantação aumenta as probabilidades de 
sucesso. (OLIVEIRA; HATAKEYAMA, 2012). 
 
Como esses fatores são específicos por segmento e local, podem variar para 
cada organização. Esses fatores se relacionam com o que a organização 
precisa fazer para ter sucesso de forma contínua e não necessariamente o 
que está fazendo atualmente (ABPMP BPM CBOK™, 2013, p. 423). 
Segundo Seffrin e Malanovicz (2009), são vários autores acadêmicos que apresentam 
diversos elementos do FCS, assim, apresentamos esses elementos: 
 
Figura 8 ‒ Fatores Críticos de Sucesso para Gestão de Processos por autores 
Ahmad et al. 
(2007) 
 Cultura da equipe bem estabelecida 
 Sistema de gestão da qualidade e de recompensas satisfatórios 
 Efetiva gestão de mudanças 
 Promoção de práticas criativas, inovação e participação, redução da burocracia 
 Integração e suporte da TI 
 Efetivo gerenciamento de projetos 
 Recursos financeiros adequados 
Baldam et 
al. (2007) 
 Apoio da alta direção 
 Alinhamento estratégico das iniciativas de BPM 
 Gerente de BPM com experiência e competências necessárias 
 Estrutura de orientação ao BPM clara e objetiva 
 Estratégias para a gestão da mudança 
 Capacitação das pessoas envolvidas 
 
 Conclusão bem definida dos projetos de processos (não deixandoa percepção de 
que não adiantou o esforço aplicado) 
 Percepção que nenhum processo é estático 
 Desempenho sustentável, com trabalho continuado 
 Mostrar com dados concretos os benefícios do projeto 
Kemsley 
(2006) 
 Customização da solução de TI não deve ser excessiva 
 Modelagem de processos deve ser feita por especialistas 
 Seleção da ferramenta de TI apropriada 
Balzarova et 
al. (2004) 
 Permitir tempo suficiente para a evolução do projeto de BPM 
 Comunicação eficaz, pleno envolvimento dos funcionários envolvidos 
 Indicadores de desempenho, tanto em nível de processo quanto de sistema 
 Gerenciamento de mudança eficiente e efetivo 
 Desenvolvimento da equipe de BPM 
 Treinamento e aprendizagem pela prática 
Maull et al. 
(2003) 
 Alinhamento estratégico das iniciativas 
 Medidas de desempenho integradas 
 Arquitetura de processos de negócio definida e integrada 
 Gestão da mudança na estrutura e na cultura organizacional 
 Identificar o papel da Tecnologia de Informação no processo 
Al-Mashiri e 
Zairi (1999) 
 Cultura e mudança organizacional ‒ revisão dos sistemas de recompensas e 
motivação, comunicação efetiva, promoção do empowerment nos indivíduos e 
grupos, envolvimento das pessoas, treinamento e educação, criação e estímulo a 
uma cultura de mudanças; 
 Gestão de competências ‒ liderança forte e comprometida, patrocínio e presença 
de campeões, gerenciamento de riscos efetivo; 
 Estrutura organizacional ‒ integração de recursos humanos, alocação adequada 
de responsabilidades e atividades, equipes interdisciplinares e interfuncionais; 
 Gerenciamento de projeto ‒ alinhamento estratégico da iniciativa e uso de 
técnicas de gerenciamento de projetos; 
 Medidas de desempenho ‒ recursos e orçamento adequados, uso de 
metodologia, orientação externa, uso efetivo de consultores, remodelagem e 
visão de processos efetiva, integração do BPR com outras iniciativas de melhoria 
organizacional, foco nos objetivos do negócio; 
 Tecnologia da informação – alinhamento estratégico de TI, infraestrutura de TI 
 
adequada, estratégia de sourcing e investimentos em TI adequada, nível de 
integração dos sistemas de informação, reengenharia dos sistemas legados 
adequada, aumento da competência nas funções de TI, uso efetivo de 
ferramentas de software. 
Armistead e 
Machin 
(1997) 
 Gerenciamento da mudança organizacional 
 Orientação e capacitação para o BPM 
 Arquitetura de processos de negócio definida e integrada 
 Consistência da abordagem de BPM utilizada 
Fonte: Seffrin; Malanovicz (2009). 
 
As tarefas para a gestão de projetos estão sendo suportadas por sistemas de 
informação. Embora haja diversas ferramentas de modelagem de processos no 
mercado, o uso de BPMS contribui para a integração de suporte e instrumentalização 
da gestão dos processos. Poderá haver uma consolidação das empresas que atuam no 
mercado, podendo ser por meio de aquisições, fusões ou parcerias para buscar 
complementaridade e maior abrangência em suas soluções. 
 
REFERÊNCIAS 
ABPMP BPM CBOK™ (2013). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio 
Corpo, 3. Disponível em: <https://goo.gl/hGDSc5>. Acesso em: 21 fev. 2019. 
AMARILLA, R. S.; IAROZINSKI NETO, A. Análise comparativa dos principais processos de 
negócio de empresas do subsetor de edificações da construção civil. Gest. Prod., São 
Carlos, v. 25, n. 2, p. 269-283, jun. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/17TV26>. 
Acesso em: 19 mar. 2019. 
CHIAVENATO, I. . 5. ed. Barueri, SP: Manole, 
2014. 
DEBEVOISE, T.; GENEVA, R. The Microguide to process modeling in BPMN 2.0: how to 
build great process, rule, and event models. 2. ed. Lexington: Advanced Component 
Research, 2008. 
OLIVEIRA, L. S. de; HATAKEYAMA, K. Um estudo sobre a implantação de sistemas ERP: 
pesquisa realizada em grandes empresas industriais. Produção, São Paulo, v. 22, n. 
 
3, p. 596-611, ago. 2012. Disponível em: <https://goo.gl/yrxKR6>. Acesso em: 19 
mar. 2019. 
OLIVEIRA, S. B. de Qualificando os processos de sua organização. In: VALLE, R.; 
OLIVEIRA, S. B. (Org.). Análise e modelagem de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. Business Process Modeling Notation. São Paulo: Atlas, 2013. p. 21-27. 
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 
2009. 
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos ‒ BPM: 
gestão orientada à entrega por meio de objetos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2011. 
SEFFRIN, V.; MALANOVICZ, A. V. Fatores críticos de sucesso no gerenciamento de 
processos de negócio: uma revisão de estudos de caso na literatura. In: Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção, 2009, Salvador. Anais do ENEGEP, 2009. v. 29. 
SILVA, F. P. C. da; PEREIRA, N. A. Modelagem de processos de negócios na 
implementação de ERPs nacionais em PMEs. Produção, São Paulo, v. 16, n. 2, p. 341-
353, ago. 2006. Disponível em: <https://goo.gl/2w1nQt>. Acesso em: 18 mar. 
2019. 
 
Glossário 
ABPMP ‒ Association of Business Process, Management Professionals 
BPM ‒ Business Process Management 
BPMS – Business Process Management Software 
CBOK – Common Book of Knowledge 
FCS ‒ Fatores críticos de sucesso 
OMG ‒ Object Management Group 
SI ‒ Sistemas de Informação 
TI – Tecnologia da Informação 
 
 
 
 
 
 
 
BLOCO 4. MODELAGEM DE PROCESSOS 
De acordo com Veyrat (2015), 
Com a modelagem, o objetivo é otimizar o processo. (...) Visualizar é um dos 
fatores mais importantes para o entendimento. É ideal criar um diagrama ou 
flow para ver de maneira clara o processo e assim ver o que mudar, o que 
melhorar e otimizar [nesse processo]. 
 
Para Holt e Perry (2010), a representação gráfica contida num modelo de 
processo não só mostra as atividades e departamentos de um sistema e as 
relações entre eles, como também o que o sistema parece e o que ele faz, 
porém não como faz. (AMARILLA; IAROZINSKI NETO, 2018, p. 271). 
 
Entre os aspectos que motivam a adoção da modelagem de processos, 
constam: 
 documentar processos existentes; 
 definir melhorias em processos; 
 definir novos processos; 
 apoiar a identificação de requisitos de software; 
 definir fluxos de trabalho em sistemas de workflow /BPM; 
 comunicar uma grande variedade de informação para diferentes 
stakeholders, entre eles: 
o analistas de negócio; 
o desenvolvedores, responsáveis por definir as tecnologias 
utilizadas para executar as definições criadas pelos 
analistas de negócio; 
o demais interessados nos processos (gerentes, 
coordenadores, entre outros) (KOLB, 2014). 
Neste bloco, trataremos de caracterizar modelagem de processos e sua importância 
para o negócio, relacionar os pontos fortes e pontos fracos da modelagem de 
processos nos negócios, apresentar modelos de modelagem de processos, demonstrar 
os níveis de modelagem de processos e categorizar as melhorias na modelagem de 
processos. 
 
 
4.1. O que é modelagem de processos? 
A primeira pergunta importante deste bloco é “o que é modelagem de processos” e a 
resposta será realizada em conceito e aplicação. 
Modelagem de processos é a atividade de representação de processos de uma 
organização, de modo que o processo atual pode ser analisado e melhorado. A 
modelagem de processos 
tem como objetivo documentar e registrar os processos de negócio em 
modelos. Além disso, os processos podem ser modelados para prover dados 
de integração entre processos, para fins de Tecnologia da Informação (TI), 
da Qualidade e outros (IRITANI et al., 2015). 
 
Por modelagem de processos, entende-se como a identificação, o registro, 
padronização e documentação histórica da organização. Para o 
mapeamento e modelagem de processos a ferramenta base utilizada 
consiste na Notação de Modelagem de Processos de Negócio (BPMN) de 
acordo com BPM CBOK versão 3.0 (ABPMP, 2013).