Administração da Produção e Serviços: Objetivos de Desempenho

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mary Silva 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos estudar alguns aspectos fundamentais para a 
administração da produção e serviços, iniciando com os objetivos de 
desempenho, os quais justificam todas as operações, tanto fabris quanto de 
serviços, e estão relacionados a cinco fatores: preço/custo, confiabilidade, 
qualidade, velocidade e flexibilidade. Veremos que, para que esse 
desempenho seja efetivo, é preciso dar atenção aos relacionamentos internos 
e externos da gestão da produção, ou gestão de operações de serviços. 
Também vamos estudar a função produção, que trata das 
responsabilidades, tarefas que são necessárias para que sejam realizadas as 
estratégias da organização. 
Veremos nesta aula uma questão muito importante, que é a 
produtividade e a gestão da produtividade: de que modo um gestor pode 
alcançar a produtividade, tanto no chão de fábrica quanto em operações de 
serviços. 
Ainda, muito importante, são as estratégias de produção e estratégias de 
serviços, bem como o conteúdo da estratégia de produção. 
O principal objetivo desta aula é demonstrar como a administração da 
produção e de serviços pode ser operacionalizada com base em objetivos de 
desempenho. Desse modo, temos como objetivos específicos orientar os 
estudantes da disciplina para que tenham condições de: 
 Desenvolver relacionamentos produtivos com os setores internos e 
externos à gestão da produção 
 Entender a importância da função produção 
 Avaliar a produtividade no segmento em que atua 
 Distinguir entre os tipos de estratégias 
TEMA 1 – OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
Tanto para administração da produção quanto para a administração de 
operações, avaliar o desempenho da produção é tarefa essencial do gestor, é 
fator decisivo para o atingimento dos resultados. Lélis (2014, p. 16) argumenta 
que “os objetivos de desempenho geram efeitos internos e externos para a 
 
 
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organização, afetando a produtividade total da produção e das operações”. A 
Figura 1 ilustra esses efeitos: 
Figura 1 – Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho 
 
Fonte: Lélis, 2014, p. 16. 
De acordo com Lélis (2014, p. 16), os objetivos de desempenho são 
também denominados critérios competitivos e dividem-se em cinco categorias: 
preço/custo, confiabilidade, velocidade, qualidade e flexibilidade. Para controlar 
esses cinco aspectos, os gestores podem elaborar listas com seus objetivos de 
desempenho. Essas listas serviriam como checklists para acompanhar as 
operações. Corrêa e Corrêa (2006, p. 60) apresentam uma tabela com os 
grandes objetivos e seus subobjetivos de operações. Notem que dentro dos 
grandes objetivos estão os subobjetivos, que são as dimensões possivelmente 
importantes do ponto de vista do cliente, para que ele consiga visualizar melhor 
o que realmente tem valor para ele. Os itens apresentados na Tabela 1 variam 
conforme o tipo de negócio e clientes. 
Tabela 1 – Grandes objetivos e subobjetivos de operações 
Grandes 
objetivos 
Subobjetivos Descrição 
Preço/custo Custo de 
produzir 
Custo de produzir o produto ou serviço 
Custo de entregar e servir o cliente 
 
 
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Custo de servir 
Velocidade Acesso 
Atendimento 
Cotação 
Entrega 
Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação 
Tempo para iniciar o atendimento 
Tempo para cotar preço, prazo, especificação 
Tempo para entregar o produto 
Confiabilidade Pontualidade 
Integridade 
Segurança 
Robustez 
Cumprimento de prazos acordados 
Cumprimento de promessas feitas 
Segurança pessoal ou de bens do cliente 
Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado 
Qualidade Desempenho 
Conformidade 
Consistência 
Recursos 
Durabilidade 
Confiabilidade 
Limpeza 
Conforto 
Estética 
 
Comunicação 
Competência 
Simpatia 
Atenção 
Características primárias do produto 
Produto conforme as especificações 
Produto sempre conforme as especificações 
Características acessórias do produto 
Tempo de vida útil do produto 
Probabilidade de falha do produto no tempo 
Asseio das instalações da operação 
Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações 
Características (das instalações e produtos) que afetam 
os sentidos 
Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação 
Grau de capacitação técnica da operação 
Educação e cortesia no atendimento 
Atendimento atento 
Flexibilidade Produtos 
Mix 
Entregas 
Volume 
Horários 
Área 
 
Habilidade de introduzir/modificar produtos 
economicamente 
Habilidade de modificar o mix produzido 
economicamente 
Habilidade de mudar datas de entrega economicamente 
Habilidade de alterar volumes agregados de produção 
Amplitude de horários de atendimento 
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento 
pode ocorrer. 
Fonte: Corrêa e Corrêa, 2006, p. 60. 
Esse modelo básico de checklist apresentado na Tabela 1 pode ser 
usado tanto para a produção de bens quanto para a produção de serviços, e os 
itens podem variar de acordo com a atuação. Nem todas as descrições são 
comuns a qualquer segmento, pois algumas podem ser excluídas e outras 
acrescentadas, mas os grandes objetivos são comuns a qualquer segmento, 
assim como os subobjetivos. 
No entanto, verificamos na Tabela 1 que, para todos os grandes 
objetivos serem alcançados, a produção ou operações não pode estar isolada; 
há uma necessidade básica de integração com os outros setores, conforme 
veremos na sequência. 
1.1 Relacionamentos internos e externos da administração da produção 
A administração da produção e a administração de operações devem 
estar sempre focadas em otimizar os recursos físicos e materiais da 
organização, buscando obter um sistema de produção eficiente e eficaz. 
 
 
5 
Chiavenato (2014, p. 24) explica que geralmente a administração da produção 
é estruturada conforme “o sistema de produção adotado e com a tecnologia 
empregada, para aproveitar a proximidade dos recursos naturais e dos 
mercados consumidores”. É por isso que muitas empresas têm suas plantas 
espalhadas em regiões diversas, buscando assim economizar com transportes 
e logística ou até mesmo para estar próxima aos empregados. No caso das 
empresas de serviços, é comum lojas e filiais mais próximas ao seu mercado 
consumidor. “Geralmente, por esses motivos, a [administração da produção e 
de serviços] tem uma estrutura descentralizada, para aproveitar a proximidade 
de parceiros, do mercado ou para obter vantagens estratégicas” (Chiavenato, 
2014, p. 24). A administração da produção precisa manter um relacionamento 
de integração e interação com todos os seus componentes internos e com seus 
relacionamentos internos. 
1.2 Componentes da administração de produção 
Segundo Chiavenato (2014, p. 26), alguns componentes são mais 
importantes para a administração de produção. São eles: desenvolvimento do 
produto, engenharia industrial, planejamento e controle da produção, produção 
propriamente dita, administração de materiais, controle de qualidade e 
manutenção. A Figura 2 ilustra estes componentes que estão dentro da 
administração de produção. 
Figura 2 – Principais componentes da administração de produção 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 27. 
 
 
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Vejamos então cada um deles: 
 Desenvolvimento de produto – é a área responsável por planejar e 
desenvolver produtos, especificações, características da embalagem, 
adequação ao uso etc. Também é denominada de engenharia do 
produto, caso ele seja tecnicamente complexo. Em organizações 
prestadoras de serviços, está subordinado à área de marketing e não de 
produção. 
 Engenharia industrial – responsávelpor arranjo físico e layout, tempos 
e movimentos, processo produtivo etc. Em empresas prestadoras de 
serviços, essas atividades são de responsabilidade da área de O&M 
(Organização e Métodos). 
 Planejamento e controle da produção – responsável pelo 
planejamento e controle da produção de acordo com a demanda e a 
capacidade produtiva. 
 Produção propriamente dita – também chamada de manufatura, é 
responsável pelas operações de produção (transformação de matéria-
prima em produtos acabados). Nas organizações do setor primário, 
encarrega-se da prospecção ou extração de matéria-prima. Nas 
organizações do setor terciário (serviços), é encarregada da produção 
de serviços e operações. 
 Administração de materiais – responsável pela verificação, 
armazenamento e abastecimento de matérias-primas e outros materiais 
que sejam exigidos para a produção, tanto de bens como de serviços. 
Inclui-se aqui o setor de compras, suprimentos e logística. 
 Controle de qualidade – responsável por inspecionar produtos e 
serviços executados, além de verificar se os processos produtivos estão 
em conformidade com as especificações da engenharia de produto. 
 Manutenção – responsável pela preservação dos recursos materiais e 
físicos da organização, tais como equipamentos, máquinas e 
instalações. Também deve realizar ampliações e estudos de 
modificações dos recursos materiais e físicos. 
De acordo com Chiavenato (2014, p. 27), em algumas fábricas, alguns 
dos componentes citados acima podem ser ampliados, reduzidos ou até 
eliminados, dependendo do produto ou serviço produzido, da tecnologia 
 
 
7 
utilizada e do sistema de produção empregado. Há empresas que fazem uso 
de “tecnologia de ponta (tecnologia sofisticada e em constante 
desenvolvimento) têm um órgão de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para 
pesquisar e desenvolver produtos, processos e tecnologias relacionadas à 
criação e ao aperfeiçoamento” de produtos e serviços novos e inovadores, 
além de ferramentas tecnológicas vinculadas ao processo produtivo. 
1.3 Relacionamentos internos da administração de produção 
Segundo Chiavenato (2014, p. 27-28), “para funcionar da melhor 
maneira possível e alcançar seus objetivos de eficiência e eficácia, a 
[administração da produção] mantém um dinâmico inter-relacionamento” com 
diversos órgãos da organização, entre eles: pesquisa e desenvolvimento, 
marketing, finanças, recursos humanos. Vejamos como: 
 Pesquisa e desenvolvimento (P&D) – envia para a administração da 
produção o projeto do produto contendo especificações, materiais e 
componentes, além de fornecer feedback quanto ao projeto para que 
sejam feitas possíveis melhorias. 
 Marketing – são várias as formas de relacionamento entre a 
administração da produção e a área de marketing. A princípio, 
normalmente a produção é realizada visando atender a previsão de 
vendas realizada pelo marketing. Depois, após a administração da 
produção já ter produzido, o marketing comercializa. As duas áreas 
devem trabalhar juntas, porém, em muitas organizações, explica 
Chiavenato (2014, p. 28), há muitos conflitos entre a administração de 
produção e a administração de marketing, pois “quando ambas não 
estão bem inter-relacionadas: em geral, a área mercadológica culpa a 
área de produção quando vende e não consegue entregar” se os 
produtos não estiverem acabados, e a área de produção também culpa 
o marketing “quando produz e a produção fica armazenada no depósito 
de produtos acabados”. 
 Finanças – o relacionamento entre administração da produção e 
finanças é importante “para estabelecer os critérios de compras 
(financiamento das compras) e do suprimento de matérias-primas 
 
 
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(financiamento da estocagem dos materiais), bem como valores, custos 
e investimentos” (Chiavenato, 2014, p.28). 
 Recursos humanos – responsável por recrutar e selecionar pessoas, 
dar treinamento, proporcionar condições de higiene e segurança no 
trabalho, pagar os salários e benefícios, além de apoio e suporte para o 
desenvolvimento das atividades. 
Os inter-relacionamentos citados acima demonstram que há uma 
dependência mútua entre as diversas áreas da organização, que, juntas, 
buscam atingir os objetivos e alcançar resultados. Nesse contexto, segundo 
Chiavenato (2014, p. 28), cabe à administração da produção e de serviços 
atuar como “o núcleo de energia da empresa, o coração que pulsa e abastece 
todo o organismo empresarial”, pois é a área responsável por produzir bens ou 
serviços fundamentais para a missão da organização. Qualquer empresa existe 
para proporcionar ao mercado algo que realmente tenha valor, que satisfaça 
necessidades e desejos. Quando isso não acontece, “todo o trabalho 
empresarial fica sem sentido. Sem clientes. Sem retorno. Sem futuro algum”. 
1.4 Relacionamentos externos da administração de produção 
A administração de produção mantém alguns contatos com o ambiente 
externo à empresa que são vitais, tais como contatos com fornecedores, 
distribuidores, clientes e consumidores. Vejamos como isso acontece: 
 Fornecedores – é fundamental que haja contato permanente com os 
fornecedores de materiais, matérias-primas, tecnologias, equipamentos, 
máquinas componentes, logística e transporte, serviços de manutenção, 
água e energia elétrica, serviços diversos, pois a produção depende 
totalmente desses insumos. 
 Distribuidores – agilizando as entregas dos produtos acabados ou a 
disponibilidade de serviços. 
 Clientes e consumidores – ouvindo e entendendo as expectativas e 
necessidades do público-alvo da empresa e providenciando possíveis 
melhorias ou correções, pois o foco é sempre o cliente e não o produto. 
 
 
 
 
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TEMA 2 – FUNÇÃO PRODUÇÃO 
Paranhos (2012, p. 85) revela que, na organização, a função produção 
vai além da transformação de materiais em produto, “pois a maneira como essa 
transformação é realizada” pode resultar em consequências positivas ou 
negativas. 
De acordo com Paranhos (2012), as consequências positivas podem ser 
vistas quando a forma como a produção é realizada passa a ser uma vantagem 
competitiva, isto é, quando a produção consegue transformar matérias-primas 
em produtos melhores e com mais eficiência que os concorrentes, assim 
gerando um diferencial de qualidade, de custo, de rapidez na entrega e de 
flexibilidade. 
As consequências negativas, explica Paranhos (2012, p. 85), surgem 
quando o cliente rejeita o resultado da função produção, podendo ser por falta 
de confiabilidade no produto, não atendimento dentro do tempo requerido, 
preço, ou até mesmo quando os produtos resultam de “uma operação com 
muitos desperdícios, inevitavelmente repassados ao custo do produto”. Então, 
quando essas consequências negativas são recorrentes, a função produção 
passa a ser “uma fonte inesgotável de problemas e até mesmo prejudicar a 
empresa em seus resultados e imagem”. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 64), “a expressão papel 
da função produção” é utilizada para “designar algo além de suas 
responsabilidades e tarefas óbvias na empresa”. A expressão refere-se à razão 
básica da função, ou seja, “o principal motivo de sua existência”. A princípio, 
três papéis são básicos para a função produção: 
 A função produção como realizadora da estratégia empresarial; 
 A função produção como base para a estratégia empresarial; 
 A função produção como propulsora da estratégia empresarial. 
Vejamos então como pôr em prática os três papéis da função produção: 
2.1 Realizando a estratégia empresarial 
É esperado que as empresas tenham suas estratégias, e quem as 
coloca em prática é a produção, independente se estivermosnos referindo à 
 
 
10 
indústria ou a serviços. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 64) citam o 
seguinte exemplo: 
Se uma linha aérea possui estratégia de atrair maior proporção de 
passageiros que viajam a negócio, é a parte produção de cada 
função que tem a tarefa de “operacionalizar” a estratégia. É a 
“produção” de marketing que deve organizar atividade de promoção e 
estabelecer preço apropriado. A “produção” de recursos humanos 
precisa treinar sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis 
elevados de serviços aos consumidores. E, o que é mais importante: 
sua função produção terá que supervisionar a manutenção das 
aeronaves, organizar os serviços de bilhetes, o manuseio de 
bagagem e as instalações de espera, orientar a preparação de 
alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os voos. A 
implicação desse papel para a função produção é muito significativa: 
mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se 
totalmente ineficaz por causa de uma função produção inepta. 
2.2 Atuando como base para a estratégia empresarial 
A função produção é responsável por apoiar as estratégias empresariais, 
desenvolvendo seus recursos no sentido de dar condições para que a 
organização atinja seus objetivos. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 64) 
citam o seguinte exemplo: 
Se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o 
primeiro do mercado com novos produtos inovadores, sua função 
produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças exigidas pela 
inovação contínua. Deve desenvolver ou comprar processos que 
sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos componentes e 
produtos. Deve organizar e treinar seus funcionários para que eles 
entendam como os produtos estão mudando e façam as mudanças 
necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamentos com os 
fornecedores que os ajudem a responder rapidamente no 
fornecimento de novos componentes. Quanto melhor for a produção 
ao fazer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia 
competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma estratégia 
empresarial diferente, seria também necessário que sua função 
produção adotasse objetivos diferentes. 
2.3 Sendo propulsora da estratégia empresarial 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 66) explicam que é tarefa da 
função produção impulsionar a estratégia, proporcionando-lhe, a longo prazo, 
vantagem competitiva. Qualquer empresa irá afundar se começar a apresentar 
produtos malfeitos, entrega lenta, serviços relapsos, pouca escolha de serviços 
ou produtos, promessas não cumpridas, alto custo de produção. No sentido 
contrário, as empresas que oferecem produtos e/ou serviços melhores, seja em 
variedade, qualidade, rapidez de resposta para o cliente, têm mais vantagem 
competitiva. Mais importante ainda: “uma produção que tenha desenvolvido a 
 
 
11 
capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado está garantindo 
à organização os meios para seu sucesso futuro” (Slack; Chambers; Johnston, 
2002, p. 66). Entretanto, a função produção é responsável tanto pelo “sucesso 
de curto prazo quanto o de longo prazo”. 
2.4 Capacidade de atuação da função produção 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 66-67), “a habilidade de 
qualquer função produção de exercer seus papéis na organização pode ser 
julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais”. 
Alguns pesquisadores americanos desenvolveram o modelo de quatro 
estágios, que serve para fazer uma avaliação do papel competitivo e como a 
função produção contribui para isso em empresas de qualquer segmento. 
Esse modelo descreve “a progressão dessa função, desde o papel negativo 
que exerce no Estágio 1 de produção até tornar-se o elemento central de 
estratégia competitiva no excelente estágio 4 de produção” (Slack; Chambers; 
Johnston, 2002, p. 66-67). A Tabela 2 apresenta cada um desses estágios: 
Tabela 2 – Modelo de quatro estágios 
 
 
 
Estágio 1: 
Neutralidade 
interna 
 
É a função produção no seu nível mais fraco. Quando as outras funções 
creem que ela ou se mantém neutra ou prejudica a eficácia da organização. 
A função produção permanece voltada para dentro, apenas reagindo às 
mudanças que venham a ocorrer no ambiente interno e externo, pouco 
contribuindo para o sucesso da empresa. Passa despercebida, ou seja, 
também não contribui para o fracasso da empresa. Os outros setores da 
empresa não veem a produção como fonte de talento, originalidade ou 
impulso competitivo. Neste estágio, a ambição da produção é ser 
“internamente neutra”, por isso evita grandes erros, mas também não busca 
atingir algo positivo. Até boas organizações podem vir a ter problemas 
devidos à função produção e ter sua imagem prejudicada. 
 
 
Estágio 2: 
Neutralidade 
externa 
É a primeira fase de ruptura com o estágio 1, quando a função produção 
começa a se comparar com outras organizações semelhantes. Não que isso 
irá levá-la rapidamente à “primeira divisão” do seu segmento, mas, pelo 
menos poderá conduzi-la a fazer uma comparação entre suas práticas e 
desempenho aos dos concorrentes, além de tentar adequar-se a melhores 
práticas adotadas pela concorrência. “Seguindo as melhores ideias e 
normas de desempenho das demais empresas do setor, estará tentando ser 
‘externamente neutra’” (Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 67). 
 
 
Estágio 3: 
Apoio interno 
Quando estiver no estágio 3, a produção terá atingido a “primeira divisão” 
dentro do seu mercado. “Pode não ser melhor do que as empresas 
concorrentes em todos os aspectos de desempenho, mas está junto com as 
melhores” (Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 67). Ao chegar ao estágio 
3, a produção deseja ser a melhor do seu mercado. Para isso, obtém uma 
visão clara sobre a concorrência ou dos objetivos estratégicos da 
organização e passa a desenvolver recursos de produção apropriados 
visando superar deficiências que a estão impedindo de concorrer com 
eficácia. Ao fornecer uma estratégia aceitável, a produção está buscando 
dar “apoio interno”. 
 
 
12 
 
 
Estágio 4: 
Apoio externo 
A diferença entre o estágio 3 e o estágio 4 é sutil, mas muito relevante. No 
estágio 4, a empresa visualiza a função produção como sendo “provedora 
da base para seu sucesso competitivo. A produção olha para o longo prazo” 
(Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 67). Começa a prever possíveis 
mudanças nos mercados e na disponibilidade de insumos, desenvolvendo 
capacidades que serão requisitos para competir no futuro. “A função 
produção está tornando-se central para a preparação da estratégia. A 
produção no estágio 4 é criativa e proativa”. Torna-se inovadora e capaz de 
se adaptar às mudanças do mercado. Basicamente, tenta estar um passo à 
frente da concorrência na maneira de ofertar produtos e serviços, bem como 
de organizar suas operações. 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 67. 
A Figura 3 mostra o papel e a contribuição da função produção. Seguir 
do estágio 1 para o 2 requer que a produção vença seus problemas de 
implementação das estratégias reais. Ir do estágio 2 para o 3 requer da 
produção um desenvolvimento ativo dos seus recursos no sentido de adequá-
los à estratégia de longo prazo. Chegar ao estágio 4 requer que a produção 
seja capaz de impulsionar a estratégia, contribuindo para a competitividade da 
organização. 
Figura 3 – O papel e a contribuição da função produção 
 
Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2002, p. 68. 
Podemos entender que a função produção é a razão de ser de uma 
organização, ou seja, quanto mais consciência a organização tem da sua 
importância, mais a função produção pode exercer seus três papéis básicos. É 
fundamental que os gestores sejam capazes de avaliar sua gestão de 
produçãoou de operações dentro do modelo de quatro estágios para que 
planejem e implementem ações voltadas para atingir gradualmente o estágio 4. 
 
 
13 
TEMA 3 – PRODUTIVIDADE 
Nas últimas décadas, no mundo todo, vem aumentando violentamente a 
competitividade no mundo empresarial. Nesse contexto, a produtividade é a 
grande questão de sobrevivência para as organizações. Produtividade é 
medida pela relação entre o que é produzido (output) e o conjunto de recursos 
aplicados na produção (input). A produtividade é real quando conseguimos 
minimizar os gastos com os recursos necessários para a produção. 
Lélis (2014, p. 19) diz que a produtividade pode ser dividida em dois 
grupos: parcial e total. A produtividade parcial “é composta pela medida entre o 
que é produzido e o que é consumido de um dos insumos ou dos recursos 
utilizados”. Há diversas maneiras de se calcular a produtividade parcial, por 
exemplo, a produtividade parcial da matéria-prima, a produtividade parcial da 
mão de obra. Para calcular a produtividade parcial de mão de obra, é preciso 
ter a quantidade de funcionários e multiplicar pelas horas de trabalho e 
multiplicar pelos doze meses do ano. O resultado obtido deve ser dividido pela 
quantidade de produto produzida. O mesmo pode ser feito para calcular a 
produtividade de matéria-prima. A produtividade total está na relação entre o 
output total e a soma de todos os fatores de input. Para calcular, pegamos o 
total produzido e dividimos pelo que foi gasto com insumos. 
Podemos medir a produtividade todos os dias, mensal e anualmente, 
conforme for necessário na organização. Mas cuidado: não confundir 
produtividade com aumento de produção! Aumento de produção não significa 
produtividade! Paranhos (2012, p. 157) dá o seguinte exemplo: 
Se a fábrica produz 200 unidades por dia de aparelhos de ar 
condicionado com 100 operadores diretos e passa a produzir 220 
unidades com os recursos aumentados na mesma proporção, ou 
seja, com 110 operadores, isso não significa aumento de 
produtividade, e, sim, um simples aumento de produção. 
3.1 Gerenciamento da produtividade 
Paranhos (2012, p. 163) argumenta que “a avaliação da produtividade e 
a comparação da evolução de uma empresa no tempo ou contra os índices de 
outras empresas (benchmarking) – concorrentes ou não – são fatores muito 
importantes” que fornecem referenciais para a organização buscar o sucesso. 
Geralmente, para que haja aumento de produtividade, é necessário investir em 
novas tecnologias, em qualidade, em formas diferentes de organização do 
 
 
14 
trabalho e, inclusive, nas atividades dos funcionários, “bem como em todos 
esses fatores no seu conjunto”. 
O gerenciamento da produtividade tem que, primeiramente, levar em 
consideração a preparação prévia da organização, de modo que o ambiente 
esteja aberto a mudanças, porque quando não há liberdade para implantação 
de novas ideias, para novas formas de executar os processos, não é possível 
obter melhorias de produtividade, pois, “via de regra, as melhorias rompem 
com o status quo e propõem novidades tanto de processos quanto de 
tecnologia” (Paranhos, 2012, p. 163). 
Paranhos (2012, p. 163-164) apresenta cinco fatores importantes para 
que a gestão obtenha um clima propício às melhorias: integração funcional, 
participação, motivação, direcionamento ao cliente e investimento em 
tecnologia: 
 Integração funcional: ao implantarmos um sistema de medição de 
produtividade, os indicadores irão revelar situações, pessoas e 
departamentos que precisam melhorar sua performance. Assim, é 
importante que os departamentos estejam perfeitamente 
coordenados entre si, sem competições departamentais e individuais 
perniciosas ao ambiente e aos profissionais. Enfim, todos com um 
único objetivo, o da melhoria da empresa como um todo. 
 Participação e motivação: esse fator é correlato ao item anterior, pois 
a organização deve propiciar o ambiente e as ferramentas de 
facilitação da participação de todos os envolvidos em suas atividades, 
lembrando que quem executa o processo normalmente sempre tem 
alguma ideia de como melhorá-lo. 
 Direcionamento ao cliente: é fundamental lembrar que as melhorias 
devem sempre estar focadas no interesse dos clientes, diretamente 
ou indiretamente, seja em relação aos planos presentes ou futuros. 
 Investimento em tecnologia: fator fundamental para a empresa se 
manter competitiva tanto nas operações industriais como nas 
atividades que ocorrem nos escritórios; todavia, cada investimento 
tem que ser muito bem planejado para ter seu retorno garantido [...] 
Por exemplo, uma máquina gargalo deve ser sempre objeto de 
atenção, pois o sistema depende dela; já para uma máquina de não 
gargalo, o investimento deverá ser apenas no sentido de sua boa 
manutenção, pois se for substituída por uma mais rápida, não fará 
diferença para o sistema total ou para a eficácia da operação. 
Também é importante o investimento nas instalações de fábricas e 
escritórios, pois ambientes agradáveis, móveis ergométricos, fábricas 
limpas e bem cuidadas comprovadamente influem na produtividade. 
Pequenos investimentos em dispositivos de apoio e sugestões dos 
operadores das máquinas sobre as operações do cotidiano podem 
gerar excelentes retornos no aumento da produtividade. 
Além dos fatores explicados acima, para atingir a efetividade no 
gerenciamento da produtividade, é importante lembrar sempre do ciclo virtuoso 
do processo, ilustrado na Figura 4: 
 
 
 
 
15 
Figura 4 – Ciclo virtuoso do processo de melhoria da produtividade 
 
Fonte: Paranhos, 2012, p. 164. 
Assim, para alcançar a produtividade, sempre teremos que considerar o 
ciclo mostrado da Figura 4, ou seja, o processo tem que ser estudado e 
padronizado. Em seguida, deve ser medido. Devemos ter métodos e 
ferramentas de medição de acordo com cada processo em específico. Após a 
medição, deve ser feita a avaliação que apontará se os resultados foram 
positivos ou negativos, onde estão as falhas e o que deve ser modificado. Feita 
a avaliação, precisamos usá-la como base para novos planejamentos de 
melhoria. Serão implementadas novas ações que foram planejadas. Assim o 
ciclo recomeça sempre sucessivamente, buscando melhoria contínua. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO E ESTRATÉGIAS DE SERVIÇO 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 86) argumentam que, antes de 
entender o que exatamente é uma estratégia de produção, precisamos 
entender o que vem a ser estratégia, pois trata-se de um termo que pode ser 
entendido de formas diferentes a partir de perspectivas diferentes: 
 
Sobre o termo estratégia, consideramos que ela está presente 
quando uma empresa articula sua estratégia e, portanto, escolhe 
tomar uma direção, em vez de outra. A empresa tomou decisões que 
a comprometem com um conjunto particular de ações. O padrão de 
decisões subsequentes reflete, então, seu comprometimento 
continuado nessa direção. De forma alternativa, se o padrão de suas 
decisões mudar, isso indicará alguma mudança em sua direção 
estratégica. 
Estudar o processo 
e padronizar
Medir
AvaliarPlanejar a melhoria
Realizar/Padronizar 
novamente
 
 
16 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 87) também explicam que as 
decisões estratégicas são aquelas que: 
 Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere; 
 Definem a posição da organização relativamente ao seu ambiente; 
 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
No entanto, Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 86) enfatizam que 
“uma estratégia é mais do que só uma decisão; é o padrão global de decisões 
e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de 
fazê-la atingir seus objetivosde longo prazo”. Seguindo esse raciocínio, 
percebemos que, definindo estratégia como um padrão de decisões, 
conseguimos falar sobre estratégia de produção, mesmo sem expressar 
literalmente estratégia de produção. Quando observamos o padrão geral das 
decisões, conseguimos visualizar o comportamento estratégico real. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 87), ao desenvolver 
estratégias, as empresas têm que levar em consideração dois conjuntos de 
questões, que, embora justapostos, são separados: o conteúdo da estratégia e 
o processo da estratégia. O conteúdo e o processo são interdependentes e 
conectados, influenciando-se um ao outro. Vejamos o que significam, de 
acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 87): 
Conteúdo – são as estratégias e ações específicas que se 
constituem no sujeito do processo decisório, ou melhor, as questões 
‘o que’ da estratégia, os pontos sobre os quais as decisões são 
tomadas; 
Processo – como essas estratégias são, de fato, determinadas na 
empresa. O processo de estratégia governa os procedimentos e 
modelos que são adotados para tomar decisões estratégicas – as 
questões ‘como’ da estratégia. 
Dentro desse contexto, estratégia da produção, de acordo com Slack, 
Chambers e Johnston (2002, p. 88) refere-se “ao padrão de decisões e ações 
estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção”. 
Assim como acontece nos demais tipos de estratégia, o seu conteúdo e o seu 
processo podem ser analisados separadamente, da forma apresentada no 
Quadro 1: 
 
 
 
 
 
 
17 
Quadro 1 – Comparativo entre conteúdo e processo 
Conteúdo da estratégia da 
produção 
Processo da estratégia da produção 
Decisões e ações específicas que 
determinam o papel, os objetivos e as 
atividades da produção 
Método usado para produzir as 
decisões específicas de “conteúdo” 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 88. 
Na sequência, vamos procurar entender melhor sobre o conteúdo da 
estratégia da produção. Já o processo da estratégia precisa ser planejado e 
desenvolvido com base no conteúdo. 
TEMA 5 – CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88) afirmam que “a estratégia de 
produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa”. Além 
disso, apresentam quatro perspectivas, que juntas dão uma visão mais precisa 
sobre o conteúdo da estratégia de produção: 
 A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” 
(top down) do que o grupo ou negócio deseja fazer. 
 A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” 
(bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente 
constroem a estratégia. 
 A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do 
mercado em decisões da produção. 
 A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos 
recursos da produção em mercados eleitos. (Slack; Chambers; 
Johnston, 2002, p. 88). 
Vamos estudar então cada uma das quatro perspectivas mais 
detalhadamente: 
5.1 Perspectiva de cima para baixo (top-down) 
As organizações possuem sua estratégia corporativa, que é composta 
por um conjunto de estratégias visando conseguir se posicionar no ambiente 
global, político, econômico e social. Para isso, precisam decidir sobre em quais 
tipos de negócios devem investir, onde desejam operar, como distribuir 
investimentos etc. 
 
 
18 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), cada unidade de 
negócios dentro da corporação ou da organização precisa elaborar a sua 
própria estratégia de negócios, estabelecendo “sua missão e objetivos 
individuais”. É a estratégia de negócios que vai guiar a empresa no que se 
refere à concorrência, aos mercados, aos consumidores “e também à 
estratégia corporativa”. 
Da mesma forma, dentro da organização, estratégias funcionais 
precisam analisar “qual parte cada função deveria desempenhar para contribuir 
para os objetivos estratégicos da empresa” (Slack; Chambers; Johnston, 2002, 
p. 88). Isso significa que a produção, o marketing, a logística, entre outras, 
devem buscar meios efetivos para apoiar e alcançar os objetivos gerais da 
organização. 
Desse modo, cabe à estratégia da produção posicionar-se na hierarquia 
de estratégias acima descritas. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 89) 
dizem que “sua principal influência, entretanto, será tudo o que a empresa 
entender como direção estratégica” e dão o seguinte exemplo: 
Uma empresa que imprime embalagens para produtos de consumo 
decide expandir rapidamente. Ela imagina que, a longo prazo, as 
empresas com fatias maiores de mercado irão sobreviver, ao 
contrário das pequenas empresas. Seus objetivos de negócios, 
portanto, enfatizam o crescimento de volume, acima da lucratividade 
de curto prazo e do retorno sobre o investimento. A implicação para a 
estratégia da produção é de que ela necessita investir em capacidade 
extra (fábricas, equipamentos e mão-de-obra), mesmo que isso 
signifique alguma capacidade excedente. Também necessita 
estabelecer novas fábricas em todas as partes de seu mercado para 
oferecer entrega relativamente rápida. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 89), o exemplo acima 
destaca o seguinte: “objetivos de negócios diferentes provavelmente 
resultariam em uma estratégia da produção muito diferente”. Desse modo, é 
tarefa da produção operacionalizar/implementar a estratégia da empresa. A 
Figura 5 mostra a hierarquia estratégica apresentada acima, destacando 
algumas decisões em cada nível e suas principais influências sobre as 
decisões estratégicas: 
 
 
 
 
 
 
 
19 
Figura 5 – As quatro perspectivas da estratégia de operações 
 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 89. 
5.2 Perspectiva de baixo para cima (bottom-up) 
A perspectiva de baixo para cima dá uma visão rigorosa do modo como 
as estratégias funcionais deveriam ser elaboradas. Porém, a interação entre 
diferentes níveis de hierarquia da estratégia é complexa. De acordo com Slack, 
Chambers e Johnston (2002, p. 89), “embora seja uma forma conveniente de 
pensar a estratégia, esse modelo hierárquico não consegue representar a 
maneira como as estratégias são formuladas”. Quando uma organização revisa 
sua estratégia corporativa, leva em consideração “as circunstâncias, 
experiências e capacidades” das diversas unidades de negócios que a 
compõem. Similarmente, as unidades de negócios, ao verificarem suas 
estratégias, analisam suas funções individuais dentro da organização no que 
se refere às suas capacitações e restrições. Pode, ainda, reunir ideias vindas 
de suas experiências diárias. 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 90) explicam que “uma 
perspectiva alternativa para a visão de cima para baixo é de que muitas ideias 
estratégicas emergem, com o tempo, da experiência operacional”. Não 
havendo decisões em um escalão mais alto que avaliam opções estratégicas 
 
 
20 
alternativas, escolhem uma estratégia que ofereça melhor resultado. Nesse 
caso, “o consenso geral emerge do nível operacional da organização”. Então, 
se o “alto nível” confirmar o consenso, deve fornecer os recursos necessários 
para sua efetivação. 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 90), citam novamente a empresa 
de embalagens como exemplo: 
Suponha que a empresa de embalagens seja bem-sucedida em seus 
planos de expansão. Entretanto, ao fazer isso, descobre que possui 
capacidade excedente e uma rede espalhada de fábricas permite-lhe 
um serviço excepcionalmente rápido para os consumidores. Também 
descobre que alguns consumidores estão dispostos a pagar um preço 
consideravelmente mais alto por tal serviço com resposta rápida. 
Essas experiências levaram a empresa a estabelecer umadivisão 
separada dedicada a fornecer serviços de impressão de margens 
altas para aqueles dispostos a pagar. Os objetivos estratégicos dessa 
nova visão não estão preocupados com crescimento de alto volume, 
mas com alta lucratividade. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 90-91), essa ideia de 
estratégia desenhada pela experiência operacional é também conhecida como 
conceito de estratégias emergentes. Gradualmente, a estratégia vai sendo 
modelada com base nas experiências vividas e não baseadas em teorias. 
Geralmente, as estratégias são “formadas de maneira relativamente 
fragmentada e não estruturada, para refletir o fato de que o futuro é, pelo 
menos, parcialmente desconhecido e imprevisível”. A Figura 6 ilustra essa 
perspectiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Figura 6 – Perspectiva bottom-up da estratégia de operações 
 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 91. 
O princípio da perspectiva bottom-up é delinear os objetivos e as ações 
da produção, ao menos parcialmente, pelo conhecimento adquirido com a 
experiência adquirida com o tempo. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 91) 
dizem que “as virtudes principais exigidas para moldar a estratégia da 
perspectiva de cima para baixo são a habilidade para ouvir a experiência e a 
filosofia de melhoria contínua e incremental”. 
5.3 Perspectiva dos requisitos do mercado 
Satisfazer o mercado onde está inserida é, com certeza, um dos 
objetivos de qualquer organização. Não é possível para uma empresa 
sobreviver no longo prazo se, continuamente, apresentar falhas em suas 
operações. Embora compreender o mercado seja uma função do marketing, a 
gestão da produção também precisa considerar a perspectiva de mercado. 
Conforme argumentam Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 91), “sem 
compreender o que o mercado requer, é impossível garantir que as operações 
estejam alcançando o composto e o nível corretos em seus objetivos de 
desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo)”. A 
Figura 7 ilustra a perspectiva dos requisitos de mercado. 
Figura 7 – Perspectiva das exigências do mercado da estratégia de operações 
 
 
22 
 
Fonte: Slack; Chambers; Johnston, 2002, p. 92. 
Por essa perspectiva, todos os objetivos de desempenho (preço/custo, 
confiabilidade, qualidade, velocidade e flexibilidade) precisam ser alcançados, 
tendo em vista a análise de mercado que vai envolver, principalmente as 
necessidades dos consumidores, o estágio do ciclo de vida do produto ou do 
serviço e as ações dos concorrentes. 
O estágio do ciclo de vida de um produto ou de um serviço é o resultado 
de uma análise de mercado desse produto ou serviço no tempo, ou seja, se ele 
encontra-se em um dos estágios abaixo: 
 Introdução – quando o produto ou serviço acaba de ser lançado no 
mercado 
 Crescimento – quando o produto ou serviço ganha aceitação no 
mercado 
 Maturidade – quando as necessidades do mercado começam a ser 
atendidas 
 Declínio – as necessidades do mercado já estão amplamente atendidas 
5.4 Perspectiva dos recursos da produção 
Essa perspectiva é a visão baseada em recurso que, de acordo com 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 99), aponta que organizações que 
atingem desempenho estratégico “acima da média” certamente terão 
conseguido “sua vantagem competitiva sustentável” por causa das suas 
competências ou capacitações. “Isso significa que a forma como as empresas 
herdam, ou adquirem, ou desenvolvem seus recursos de produção terá, a 
 
 
23 
longo prazo, impacto significativo em seu sucesso estratégico”. Aliás, “o 
impacto de suas competências de recursos de produção será tão grande, 
senão maior, quanto o impacto que consegue de sua posição no mercado”. Daí 
a importância de otimizar e aprimorar e fortalecer os recursos de produção. 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 100-101), “a perspectiva 
de recursos da produção precisa começar com o entendimento das 
capacidades e restrições de recursos dentro da produção". É preciso 
considerar sobre os seguintes aspectos: restrições e capacidades dos recursos 
e recursos e processos da produção, os quais devem servir como base para as 
decisões estruturais e infraestruturais. Vejamos então o que seriam: 
 Restrições e capacidades dos recursos – antes de escolher em que 
segmento de mercado pretende concorrer, primeiro precisa levar em 
consideração suas competências e habilidades para produzir bens e/ou 
serviços satisfatórios; 
 Recursos e processos da produção – consiste no conhecimento que a 
empresa tem de si mesma, quais as suas capacidades, o que possui de 
recursos e o que pode fazer com eles. Trata-se do conjunto de recursos 
tangíveis e intangíveis. Os recursos tangíveis são: máquinas, 
equipamentos, toda a estrutura física. Os intangíveis são: 
relacionamentos com fornecedores e consumidores; experiência e 
conhecimento técnico de seus processos; modo como os funcionários 
trabalham juntos para desenvolver ou inovar em produtos ou serviços. 
5.5 Decisões estruturais e infraestruturais 
Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 101) explicam que, em estratégia 
de produção, fazemos uma distinção entre decisões estratégicas, decisões 
estruturais e decisões infra-estruturais: 
 Decisões estratégicas – determinam decisões 
relacionadas tanto à estrutura como à infraestrutura da 
organização; 
 Decisões estruturais – influenciam especialmente 
as atividades de projeto, por exemplo, decisões 
relacionadas a desenvolvimento de novos produtos ou 
processos, instalações, tecnologia; 
 
 
24 
 Decisões de infraestrutura – influenciam a força de 
trabalho; atividades de planejamento, melhoria e controle, 
por exemplo, decisões relacionadas a mão de obra, 
capacidade, escolha de fornecedores, estoques, sistemas 
de planejamento e controle, melhorias em métodos e 
processos, recuperação e prevenção de falhas. 
FINALIZANDO 
Nesta aula tivemos a oportunidade de conhecer os objetivos de 
desempenho, composto pelos fatores: preço/custo, confiabilidade, qualidade, 
velocidade e flexibilidade, e que cada um deles está dividido em subobjetivos 
que as organizações precisam alcançar, tendo em vista sua permanência no 
mercado e competitividade. Para alcançar os objetivos de desempenho, a 
administração da produção precisa dar atenção especial aos seus 
relacionamentos internos e externos. 
Conhecemos o termo função produção, que inclui o modo como a 
transformação de insumos em produtos ou serviços é realizada e que pode 
resultar em consequências positivas ou negativas. A função produção possui 
três papéis básicos: realizar a estratégia empresarial, dar sustentação à 
estratégia empresarial e impulsionar a estratégia empresarial. 
Também estudamos sobre produtividade: produtividade parcial e 
produtividade total, além de gestão da produtividade. Em seguida, as 
estratégias de produção e de serviços, que são compostas por conteúdo e 
processo. Tanto conteúdo quanto processo são igualmente importantes porque 
um justifica o outro e um não significa nada sem o outro. Como o processo é 
elaborado a partir do conteúdo, demos mais ênfase ao conteúdo da estratégia 
da produção, a partir das perspectivas top-down, bottom-up, requisitos do 
mercado e recursos da produção. 
 
 
 
 
 
 
25 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2014. 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e de 
operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
LÉLIS, E. C. (Org.). Gestão da produção. São Paulo: Pearson, 2014. 
PARANHOS, M.Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2002.