Casebook_CCUFC_2021

Prévia do material em texto

CASEBOOK 2021
Clube de Consultoria da 
Universidade Federal do Ceará
2Clube de Consultoria UFC
Bem-Vindo(a) ao Casebook do CCUFC!
É com muito orgulho que apresentamos o Casebook CCUFC 2021. Esse material é um compilado de vários projetos
desenvolvidos pelo Clube de Consultoria da UFC (CCUFC) e tem o objetivo de ajudar aqueles que desejam melhorar a
capacidade de resolução de cases (resolução de problemas de negócio), os quais são cobrados nos processos seletivos das
empresas de consultoria mais renomadas do mundo.
O CCUFC é um projeto de extensão formado, principalmente, por alunos da Universidade Federal do Ceará que busca
difundir a cultura de consultoria na universidade e capacitar os seus membros para os processos seletivos das grandes
empresas de consultoria de estratégia e de gestão.
Feedback aqui!Casebook Versão 1 - Atualizado em 14/06/2021
Difundir Cultura Capacitar Membros
 Facilitar contato entre alunos e consultores;
 Solicitar e organizar eventos e capacitações 
das consultorias;
 Divulgar processos seletivos e eventos das 
consultorias;
 Divulgar conteúdos relacionados ao 
mercado de consultoria.
Conteúdos abordados no clube
 Business Case Interview;
 Questões de GMAT;
 Questões de Business Case (BC);
 Perguntas de FIT (Storytelling);
 Estruturação de Curriculum Vitae (CV);
 English Group.
Projeto de extensão 
vinculado à Pró-Reitoria de 
Extensão (PREX) da UFC.
Docente resonsável: 
Rogério Mâsih - Pró-Reitor 
Adjunto de Extensão e 
Coordenador do CCUFC.
Considerações
Nosso clube já alcançou resultados relevantes com
membros sendo aprovados nas principais
empresas de consultoria (e em outras excelentes
empresas de outros setores). Caso você tenha
interesse na carreira, venha fazer parte do clube!
@clubedeconsultoria_ufc
Clube de Consultoria UFC
Clube de Consultoria UFC
clubedeconsultoria_ufc@gmail.com
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
3Clube de Consultoria UFC
Sumário Geral
Empresas de 
Consultoria
Processo 
Seletivo de 
Consultoria
Conteúdo para 
Estruturação
Resumo das 
Indústrias
Cases
Conhecimentos
Relevantes
1 2 3 4 5 6
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Cases com ” “ são oficiais do CCUFC.
4Clube de Consultoria UFC
Cases: Sumário e Classificações
# Nome do Case Complexidade Tipo Indústria Led By Quantitativo Qualitativo Pág.
1 Manhattan Boom! 1. Mini-Case Market Sizing Setor Público Interviewer 62
2 Easy Money 1. Mini-Case Market Sizing Serviços Financeiros Candidate 67
3 La Gatta Gelato 1. Mini-Case Market Sizing Varejo Interviewer 72
4 Vale do Rio Doce 2. D. Analítica Financial Analysis Mineração Candidate 77
5 Enfermeiro Anjo 2. D. Analítica Product Launch Serviços de Saúde Candidate 85
6 Tele Fortal 3. Diagnóstico Profitability Telecomunicações Candidate 93
7 Cards for Everyone 3. Diagnóstico Operations Serviços Financeiros Candidate 100
8 Where’s the Party 3. Diagnóstico Profitability Varejo Candidate 107
9 Safe Car 4. D. Estratégica Market Entry Automotiva Candidate 120
10 Greta Coffehouse 4. D. Estratégica M&A Restaurante Interviewer 126
11 BR Rodovias 4. D. Estratégica Market Entry Construção Civil Interviewer 133
12 Mobi Clean 5. Estrat. Aberta Revenue Growth CPG Candidate 141
13 Organ Donation 5. Estrat. Aberta Public Sector Setor Público Interviewer 147
14 SpaceX – Terra Nova 6. Ambíguo Public Sector Aeroespacial Interviewer 155
15 The Moto Perpetuo 6. Ambíguo Valuation Automotiva Interviewer 163
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
1. Empresas de 
Consultoria
5
1.1 PRINCIPAIS EMPRESAS 6
1.2 CARREIRA E BENEFÍCIOS 7
6
Principais Empresas
Clube de Consultoria UFC
Embora existam muitas semelhanças entre as empresas de consultoria, cada empresa possui sua própria cultura, personalidade e 
abordagens distintas para resolver problemas. Certifique-se de dedicar um tempo para conhecer o maior número possível de 
empresas para entender qual delas é a mais adequada para você.
*Nem todas as consultorias adotam o formato de case interview presente neste casebook.
Big 3
Consulta detalhada*: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0
McKinsey, BCG e Bain.
As maiores e mais renomadas consultorias do setor. Grande parte
dos projetos são realizados nas maiores empresas das mais diversas
indústrias, podendo abranger todas as funções de negócios.
Grandes/Renomadas 
Consultorias
Outras empresa
Outras grandes 
consultorias
Falconi, Elogroup, BIG 4 (Deloitte, EY, PWC, KPMG), etc.
Empresas de consultoria que não aplicam, em seus processos
seletivos, o formato de case interview presente neste casebook.
Red Ventures, Nubank, Google, etc.
Empresas que não são de consultoria, mas que aplicam, em seus
processos seletivos, o formato de case interview presente neste
casebook.
AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, EY Parthenon, etc.
Consultorias nacionais e internacionais. Apresentam benefícios
semelhantes às BIG 3 e algumas focam em um determinado tipo de
serviço ou setor com o fito de se diferenciar.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
7
Carreira em Consultoria
1 ano
2 a 4 anos
2 anos
2 anos
2 a 4 anos
-
Intern
Analyst / 
Associate
Consultant
Manager
Director/ 
Principal
Partner
Clube de Consultoria UFC
9 a 15 anos
Cada empresa possui sua nomenclatura de cargos e seu período médio de evolução, mas, em geral, a 
carreira de consultoria é mais acelerada que a maioria das outras indústrias.
As consultorias mais renomadas patrocinam MBA nas melhores universidades do mundo, como 
Havard, MIT e Stanford, após o consultor passar pelo cargo de Analyst/Associate.
Principais benefícios da carreira:
 Curva de aprendizado acelerada
 Valorização profissional para outros setores
 Salário e benefícios
Algumas empresas possuem uma 
cultura “Up or Out”: caso a 
performance do consultor não seja boa 
o suficiente para subir de cargo, ele 
pode ser convidado a sair da empresa.
Saiba mais sobre 
cada consultoria:
Clique aqui!
Fonte: PrepLounge.com / RocketBlocks / https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0 Feedback aqui!
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
2. Processo Seletivo 
de Consultoria
8
2.1 VISÃO GERAL DOS PS’s 9
2.2 CV E CL 10
2.3 TESTES 11
2.4 JOGOS e A. COMPORT. 12
2.5 FIT INTERVIEW 14
2.6 CASE INTERVIEW 15
2.6.1 Prompt & Clarify 16
2.6.2 Framework 18
2.6.3 Estimation 19
2.6.4 Hypothesis Testing 20
2.6.5 Chart Interpretation 21
2.6.6 Brainstorming 22
2.6.7 Analyses 23
2.6.8 Recommendation 24
2.7 Q&A 25
9
Visão Geral dos Processos Seletivos (PS)
Clube de Consultoria UFC
A principal forma de ingresso em empresas de consultoria é por meio de seus processos seletivos. Abaixo estão as principais fases
desses processos. Contudo, cada empresa possui particularidades no seu processo, logo nem todas as empresas aplicam todas as
fases mostradas aqui.
Cadastro Inicial
Curriculum Vitae (CV)
Cover Letter (CL)
Teste estilo GMAT e 
Business Case
Jogo
Vídeo
Dinâmica em grupo
Fit
Avaliação Análise 
Comportamental
Entrevistas
Case Interview
As empresas procuram quatro 
habilidades principais
 Capacidade de resolução de problemas
 Impacto pessoal
 Impulso empreendedor
 Liderança
Os melhores 
candidatos 
devem 
demonstrar:
Habilidades 
interpessoais
Encaixe 
cultural e 
motivação
Habilidade de 
resolução de 
problemas
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform10
CV e CL
Clube de Consultoria UFC
Geralmente, o primeiro contato das empresas com os candidatos é por meio do Curriculum Vitae (CV) e da Cover Letter (CL).
Neles, é importante mostrar sua adequação à vaga e à empresa para a qual está aplicando. O CV é a sua marca pessoal.
Regras estruturais
 Uma página.
 Design e fonte simples.
 Dividido em seções.
 Atividades em ordem cronológicas
(as mais recentes primeiro).
 Sem parágrafos grandes.
 Sem erros ortográficos.
Dicas
 Seja objetivo.
 Use verbos de ação ao 
descrever suas atividades.
 Peça para outras pessoas 
revisarem e lerem seu CV.
Cover Letter (CL)
Sobre Cover Letter
É uma forma de colocar suas
experiências em um contexto. É uma
maneira mais aberta do candidato
mostrar que possui as características
que a empresa está procurando.
Dicas
 Uma página.
 Seja estruturado.
 Expresse seus interesses.
 Use histórias para evidenciar suas
qualidades/habilidades.
 Quantifique seus resultados quando
possível.
CV Introdução pessoal Formação acadêmica
Experiências profissionais e 
extracurriculares
Informações adicionais
Deve Estar no CV
 Nome e sobrenome em 
destaque
 Telefone
 E-mail
 Formação superior e 
instituição de ensino
 Período de formação
 Período, local e nome da 
empresa ou afiliação
 Sua posição
 Suas contribuições 
 Idiomas e nível
 Habilidades técnicas
É bom estar no CV
 Endereço
 Nacionalidade
 LinkedIn
 Nota no curso
 Premiações e 
reconhecimentos
 Outros cursos
 Resultados significativos e 
quantificados
 Cursos e certificações
 Premiações
 Hobbies e interesses
Curriculum Vitae (CV)
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
11
Testes
Clube de Consultoria UFC
Geralmente, nos processos de consultoria são aplicadas provas estilo GMAT e Estudos de Casos de Negócios (Business Case).
Algumas empresas podem ainda aplicar outros tipos de provas para avaliar características como raciocínio lógico e comportamento.
Esses testes normalmente são em inglês e no formato de questões de múltipla escolha.
GMAT
Graduate Management Admission
Test é normalmente necessário
para o ingresso em diversos
programas de MBA. Ele possui
tipos específicos de questões que
costumam cair nas provas de
consultoria, avaliando, dentre
outras características, o raciocínio
lógico. Os tipos mais frequentes
são apresentados ao lado.
QUANTITATIVAS
Problem Solving: 
resolução de 
problemas 
matemáicos
Data Suffiency:
determinação se os 
dados 
apresentados são 
suficientes para 
responder o que foi 
perguntado
VERBAIS
Critical
Reasoning: 
escolha do melhor 
item baseado no 
argumento e no que 
foi solicitado
Reading 
Comprehension:
compreensão de 
texto
RACIOCÍNIO
Integrated
Reasoning: 
interpretação e 
associação de 
gráficos, tabelas 
etc.
Business Case
Nesse tipo de prova, as empresas
avaliam várias características,
destacando-se senso de negócios e
capacidade de associar informações.
Características BC:
 Casos de consultoria apresentados 
em formato de questões
 Pode ter mais de um caso por 
prova
Dicas:
 Mantenha-se atento
 Administre bem seu tempo
 Seja crítico ao ler os itens
 Revise conceitos matemáticos/financeiros
 Pratique!
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
12
Jogos e Análise Comportamental
Clube de Consultoria UFC
Algumas empresas podem incluir jogos, vídeos e dinâmicas em grupo no seu processo. Essas atividades podem avaliar tanto hard
skills quanto soft skills, assim como seu perfil e padrões de comportamento.
Vídeo
Nesta etapa, geralmente será solicitado a resposta a algumas
perguntas em um tempo limitado. É importante não apenas o
conteúdo da sua resposta, mas também a forma que você a
expressa (estrutura).
Dicas
 Não leia!
 Prepare-se e treine com antecedência
 Estruture sua resposta
 Comunique de maneira clara
Dinâmica
Nesta etapa, normalmente, os candidatos devem trabalhar
juntos para alcançar um objetivo. Geralmente, o principal
objetivo é observar como o candidato trabalha com outras
pessoas.
Dicas
 Encare os outros candidatos como seus colegas de equipe, 
não como seus concorrentes
 Expresse suas ideias e opiniões, mas também escute as dos 
outros
 Seja você mesmo
Jogos
Jogos aplicados no processo têm
diferentes objetivos e formatos. No geral,
não há muita preparação para essa
etapa, mas tentar conhecer um pouco
sobre eles pode ajudar a saber o que
esperar.
Exemplos de jogos Dicas
 Entenda o que o jogo está tentado
avaliar
 Leia bem as instruções e tutoriais
 Divirta-se, mas jogue de maneira séria.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
13
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Clube de Consultoria UFC
Perguntas Frequentes
Fonte: https://www.craftingcases.com/consulting-interview-questions/
No FIT, são analisadas suas soft skills, observando sua interação com os outros e adequação em consultoria e na empresa.
Me fale sobre você
Me guie pelo seu CV
Por que consultoria?
Por que empresa X?
Quais são seus pontos fortes e 
fracos?
Me conte sobre uma vez que ...
 Prepare um pitch que inclua suas experiências passadas e presentes, assim como
seus interesses futuros
 Relacione habilidades com suas experiências
 Destaque pontos de transição e seu objetivo de carreira
 Entenda a cultura da empresa e como ele trabalha
 Afirme diretamente suas motivações e então use experiências que as fortaleçam
...
 Prepare suas histórias com antecedência, utilizando storytelling.
 Adapte sua história para responder a pergunta
 Relacione seus pontos fortes com suas experiências
 Fale o que faz para superar seus pontos fracos
 Responda mantendo em mente os valores da empresa e a vaga para a qual está
aplicando
Dicas
 Escreva e treine suas respostas
 Seja estruturado(a)!
 Tente encontrar algo em comum com 
o entrevistador
 Muitas empresas fazem FIT em 
inglês, então é importante treinar 
nessa língua também
 Mostre paixão e entusiasmo
 Lembre-se: é uma conversa!
Guia Completo
Cliique aqui!
FIT Interview
Feedback aqui!
https://www.craftingcases.com/consulting-interview-questions/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
14Clube de Consultoria UFC
Durante as entrevistas, é importante saber contar as histórias de maneira estruturada e mantendo o entrevistador engajado. O
método STAR e a Pirâmide de Freytag são boas sugestões sobre como montar um bom storytelling.
S
T
A
R
ituação
arefa
ção
esultado
Apresente o contexto da sua história. Não esqueça de detalhes, 
como onde e quando, e deixe claro seu objetivo.
Descreva suas tarefas, problemas ou desafios enfrentados. 
Descreva o que fez para completar sua tarefa, as ações tomadas.
Apresente os resultados objetivos, focando não apenas nos 
resultados gerais, mas também no seu aprendizado.
Dicas
 Foque nas suas tarefas e contribuições 
individuais, no que você fez.
 Personalize sua história utilizando nomes, 
lugares e eventos.
 Faça a história parecer real, utilizando 
linguagem familiar e alcançando os 
sentimentos do entrevistador.
 Não decore! Treine sua história, mas 
prepare-se para adaptá-la para responder 
o que foi perguntado.
Pirâmide de Freytag
Contexto
Climax
Resultado
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=eBsER-ebrY4 / https://www.thebalancecareers.com/what-is-the-star-interview-response-technique-2061629
FIT Interview
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
15
Case Interview
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Etapas de um case (pode apresentar 1 ou maisetapas)
1. Prompt & Clarify
Fonte: www.students.craftingcases.com/courses/take/case-interview-fundamentals/lessons / High Bridge
2. Framework 3. Hypothesis Testing 4. Chart Interpretation
5. Estimation 6. Brainstorming 7. Analyses 8. Recommendation
 Entender o problema
 Entender o modelo de negócio 
da empresa
 Definir objetivo
Clube de Consultoria UFC
 Estruturar “plano de ataque” 
para solucionar o problema
 Priorizar análises
 Criar hipótese
 Justificar lógica da escolha
 Estruturar forma de validação
 Solicitar dados para validar
 Entender gráfico
 Gerar insights e guiar para 
próximos passos
 Estruturar sugestão de 
estimativa
 Solicitar dados ou justificar 
assumptions
 Calcular valor final
 Pensar (criatividade) e 
estruturar ideias
 Priorizar e justificar
 Estruturar cálculos
 Calcular e interpretar resultado
 Sintetizar análises realizadas
 Comunicar recomendação top-
down com riscos e próximos 
passos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
16
Prompt & Clarify
Com o intuito de facilitar o entendimento, as 8 etapas mencionadas serão detalhadas nos próximos slides. A sugestão de abordagem
será registrada na parte cinza, enquanto o exemplo de utilização em um case na parte branca e inferior do slide.
Neste momento, o entrevistador irá apresentar a história do case, muitas vezes, seguindo a estrutura Contexto  Situação  Problema. O 
principal objetivo dessas etapas é entender, perfeitamente, o problema a ser resolvido. Para atingir esse objetivo, serão destacadas 
3 boas práticas que podem ser realizadas em sequência.
1. Escutar e anotar: Escutar atentamente e anotar apenas o que for mais relevante.
2. Parafrasear enunciado: Confirmar as informações recebidas. A paráfrase não é o objetivo, mas sim a ferramenta para alcançá-lo. 
3. Realizar perguntas de Clarify: A próxima página deste casebook apresenta este ponto em detalhes..
OBS: Apesar de ser ressaltada como uma primeira etapa, as boas práticas mencionadas podem ser utilizadas na transição de cadaetapa do case.
Exemplo:
Contexto: Rony é o fundador e presidente da Relf, uma marca famosa de vestuário masculino no
Brasil, e está buscando meios de aumentar a receita da sua empresa.
Situação: Após um crescimento rápido, a receita de 100 milhões de reais permanece estagnada e
uma oportunidade que Rony estava analisando era de expandir seu mix de produtos entrando no
mercado de relógios de luxo, visto que sua marca, atualmente, é consumida por clientes de
médio e alto poder aquisitivo. A ideia é utilizar o modelo private label com o intuito de focar
esforços no marketing e na venda dos produtos.
Problema (pergunta para Framework): Quais os principais pontos que seriam necessários analisar
para decidir se vale a pena a Rony iniciar no negócio de relógios de luxo no Brasil no modelo
private-label?
1. As partes em negrito de cor azul do
prompt a esquerda são exemplos de
pontos relevantes que podem ser
anotados no papel.
2. A paráfrase deve ser realizada resumindo
o prompt informado e confirmando
informações que não ficaram claras, visto
que comunicar todo o prompt pode ser
cansativo para o entrevistador.
3. Clarify no próximo slide...
Clube de Consultoria UFC
Fonte: Crafting Cases / High Bridge Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Não. Economia está em 
alta.
17
Prompt & Clarify
Normalmente, são recomendadas entre 3 a 5 perguntas clarify, todavia este número pode variar dependendo do tipo de problema e da quantidade de informações
apresentadas pelo entrevistador. A seguir serão comentados os 5 tipos mais comuns de perguntas clarify:
 Termos desconhecidos.
 Termos ambíguos. Uma 
mesma palavra pode ter 
significados em 
contextos diferentes.
 O que aconteceu para 
precisarem de ajuda?
 Quanto cresceu/diminuiu?
 Em quanto tempo?
 Qual o motivo de uma 
decisão? Devemos 
considerar apenas ela?
 Existe um objetivo mais 
tangível?
 É possível quantificar?
 O que é sucesso para o 
cliente?
 Buscar visualizar um 
modelo de negócio 
conhecido pode ajudar.
 Quem é o cliente final?
 Como gera receita?
 Qual a região de atuação?
 O problema pode ser da 
economia, da determinada 
indústria ou apenas da 
empresa.
 Devemos agir na nossa 
atual indústria ou 
compensar em outro lugar?
Ex1: O que é ROI?
Ex2: Lucro em reais ou 
margem de lucro?
Ex1: A receita caiu em 
quanto e durante qual 
período?
Ex2: Aconteceu no cenário 
mundial ou local
Ex1: Nosso cliente tem 
alguma meta quantitativa 
de lucro?
Ex2: Qual a meta de 
sucesso do cliente?
Ex1: Como nosso cliente 
gera receita? Apenas por 
vendas online?
Ex2: Negócio semelhante 
a um modelo de fast-food?
Ex1: Os concorrentes 
também apresentaram 
queda de lucro? 
Ex: Iremos considerar o 
período de pandemia?
Terceirizar toda a 
produção do produto 
(adicionar apenas a marca 
Relf e realizar venda).
Sim. O cliente não tem 
interesse em realizar a 
produção, pois foge do 
core business do negócio.
Aumentar em 5% a receita 
atual apenas com essa 
nova família de produtos.
Sim. Possui loja própria, 
mas também revende para 
outras lojas renomadas.
Definições Situação Objetivo Modelo de 
negócio
Indústria/ 
Cenário
“If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” – Albert Einstein
Clube de Consultoria UFC
O que significa PRIVATE 
LABEL?
Vamos considerar 
apenas a opção de White 
label?
Existe algum objetivo 
quantitativo de aumento 
de receita?
Possui um modelo de 
negócio semelhante a 
loja da reserva?
Vamos considerar o 
cenário de COVID?
Fonte: High Bridge Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
18
Framework
O Framework será o plano de ataque para resolver o problema. O ideal é que ele seja MECE.
 Clarificar o problema é crucial
 Pedir tempo neste momento para 
etapa 1 e 2
 15-30s para os macro-buckets
 Utilizar 5 Ways to be MECE
 Utilizar técnica landscape
1. Definir 
Estrutura
2. Levantar 
Assuntos
3. Criar 
hipóteses
4. Criar teste de 
hipótese
 Anotações no papel apenas dos tópicos
 1-2 minutos para os tópicos
 Levantar perguntas específicas para o 
problema/ indústria
 Adicionar pontos óbvios e pontos 
criativos (ser MECE)
 Não precisa escrever no papel
 Comunicar apenas as relevantes
 Cada assunto possui uma hipótese 
por trás
 Ter hipóteses ajuda a ser mais 
específico e data-driven
 Necessário para guiar o case e
 Comunicar apenas após 
apresentar o framework
 Buscar testar 1 de cada vez
Clube de Consultoria UFC
Mercado
Clientes
Fornecedor
Empresa
 Tamanho e crescimento relevante?
 Fragmentado ou concentrado?
 Atuais gastariam mais?
 Ganharíamos novos clientes?
 Capacidade de produção e distribuição
 Qualidade desejada (Design etc)
 Confiabilidade de entrega
 Poder de barganha nos canais de distribuição
 Força de marketing e divulgação
 Estrutura de custos necessária
Exemplos de teste de hipótese:
1. Realizar benchmarking com 
empresas semelhantes, analisando 
a influência da canibalização a 
partir da introdução de novos 
produtos 
2. Realizar pesquisa com atuais 
clientes, analisando a possibilidade 
de promover o cross-seling dos 
relógios com o atual mix de 
produtos da Relf
Exemplo de hipótese:
Clientes
“Os atuais gastariam mais?”
Hipótese
“Acredito que os clientes que
comprariam os relógios não
deixariam de comprar nossos
outros produtos, visto que possuem
um alto poder aquisitivo para
adquirir o que desejam”
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
19
Estimation
No estimation, deve-se mostrar a capacidade analíticade construir estruturas algébricas.
1. Clarificar 
escopo
Clube de Consultoria UFC
2. Estruturar 
problema
3. Escolher 
assumptions
4. Calcular 5. Teste de 
sanidade
Perguntas comuns:
 Dimensão do número final 
desejado
 Região/local
 Delimitação do estimation
(ex: B2C e/ou B2B)
 Preferência por estruturas 
top-down (issue-tree)
 Adicionar a dimensão de 
cada bucket do estimation
 Sinais algébricos para 
relacionar matematicamente
 Perguntar ao entrevistador
 Visualização
 Breaking-down (criar uma 
tabela ou dividir em mais 
buckets)
 Extrapolação e regra de 3 
matemática
 Ballparking e proxies
 Cálculos devem ser precisos 
e eficientes
 Falar e explicar em voz alta
 Pode pedir para arredondar
 Ter em mente a escala de 
grandeza antes de calcular
 Comparar valor final com 
números conhecidos
 Dividir por um valor chave 
(ex: # famílias)
 Técnicas de assumptions
ajudam
 Ampliar Fact Bank
Pergunta Estimation
“Quantos relógios de luxo
masculino existem hoje no
Brasil?”
Teste de sanidade
“200M / 4,2M = 1 relógio a cada 50 
brasileiros. Aparenta ser um número 
razoável.”
Estruturação
Assumptions e Cálculo
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
20
Hypothesis Testing
A etapa de Hypothesis Testing será onde o candidato mostrará que ele sabe onde buscar os dados corretos para validar hipóteses.
1. Definir Hipótese 2. Estruturar/ desdobrar 3. Coletar e processar 
dados
 Definir de acordo com o contexto do case e 
comunicar ao entrevistador
 Toda hipótese deve ter uma causa, um efeito e uma 
consequência (essa etapa não precisa ser 
apresentada ao entrevistador)
 Causa  Efeito  Consequência
 O efeito da hipótese gera a consequência analisada, 
sendo que algo causa ou causou a hipótese
 Desdobrar a hipótese em perguntas específicas
 Muitas vezes, não é necessário desdobrar a 
hipótese, pois pode-se testá-la de forma direta
 Estruturar perguntas e hipóteses secundárias que 
direcionem a validação ou não da hipótese principal
 Considerar a viabilidade de conseguir dados
 Utilizar 5 ways to be MECE
 Solicitar o dado desejado e informar como obtê-lo
 Qual cruzamento de informações deve ser 
realizado?
 Qual a melhor métrica para fazer comparações? 
(Caso seja um gráfico, como ele poderia ser 
organizado?)
 Como tornar o dado em informação?
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Hypothesis
Testing
“O Rony está muito confiante
que a empresa conseguirá
fornecer um produto para os
cliente de forma superior aos
atuais concorrentes. Como
você validaria essa hipótese?”
Quais os critérios ganhadores de 
pedido dos clientes?
Qual o nível dos concorrentes em 
cada critério?
Conseguimos fornecer um produto 
melhor?
 Mapear potenciais fornecedores viáveis
 Nível dos potenciais fornecedores em relação aos critérios
 Mapear clientes que comprariam
 Realizar pesquisa dos principais ganhadores de pedido
 Levantar principais concorrentes
 Definir nível dos clientes em relação a cada critério (ex: outra pesquisa)
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
21
Chart Interpretation
A parte de chart será o momento de coletar insights que serão relevantes para resolver o problema. 
1. Entender o gráfico 2. Gerar insights 3. Sintetizar e Guiar
 Confirmar com entrevistador se o entendimento do 
gráfico está correto
 Pode-se utilizar a sequência TELE para ler o gráfico
T: Título e textos
E: Eixos ou cabeçalhos (para tabelas)
L: Legenda e rodapé (Se houver)
E: Exemplo (escolher um ponto ou uma linha/coluna 
para melhor compreensão
 Clarificar termos, unidades e relacionamentos
 Chegar nesta etapa apenas após total compreensão 
do gráfico
 Trazer para o entrevistador as mensagens principais 
do gráfico (ex: pontos fora da curva ou de mudança)
 Insights devem ser relevantes para o contexto do 
case
 Buscar quantificar o insight (ex: em vez de maior, 
X% maior)
 Combinar insights e resumir em apenas uma 
mensagem
 Sugerir próximos passos do que deve ser feito para 
o cliente atingir seu objetivo: análises 
complementares, dados necessários para validar 
hipótese, etc.
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Chart Interp.
“Nossa equipe coletou
alguns dados relacionados
às preferências do cliente e
o posicionamento dos 2
principais concorrentes.
Quais insights você tiraria
desse gráfico?”
Entendimento
Ponto exemplo: preço possui relevância nível 6 para o cliente, sendo que o 
concorrente A não atendendo as expectativas e o B está desperdiçando 
energia neste critério.
Insights e Síntese
Oportunidade de se destacar em design e ergonomia, visto que são critérios 
relevantes para o cliente cujos concorrentes não estão atendendo 
(quantificar aqui). Além disso, os concorrentes estão gastando mais recurso 
que o necessário em alguns critérios, como durabilidade e funções extras. 
Caso a Ralf consiga fornecedores competentes nesses critérios, ela 
poderá se destacar? Temos dados dos potenciais fornecedores? 
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
22
Brainstorming
Este é o momento para mostrar o máximo de criatividade. Não esquecer de ser MECE.
1. Definir e Estruturar 2. Priorizar Drivers 3. Gerar Hipóteses
 Clarificar de forma específica o que está sendo 
pedido (ex: o que significa melhorar?)
 Definir estrutura MECE (5 Ways). Pensar em várias 
formas de estrutura pode aumentar o volume de 
ideias
 Utilizar visualização
 Tornar bullet points específicos
 Pontuar 1 ou 2 bullet points que são mais relevantes
 Considerar o contexto do case
 Pensar nos drivers que geram mais impacto
 Pensar na facilidade e na probabilidade de ser 
executado
 Informar possíveis hipóteses sobre os pontos 
priorizados de acordo com o contexto do case
 Comentar o óbvio
 Pensar fora da caixa
 Analogias podem ajudar a explicar ideias e 
demonstrar criatividade
 Não deixar de pensar na viabilidade das ideias
 Sugerir next-steps
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Brainstorming
“O cliente ficou preocupado
com a perda de controle do
produto ao terceirizar a
produção. Caso ele optasse
por realizar produção própria,
quais seriam os diferentes
custos a se preocupar?”
 Matéria prima (Vidro, metal, plástico, 
peças prontas etc)
 Embalagem
 Energia
 Aluguel da fábrica
 Depreciação de instalações e equipamentos
 Salário da equipe operacional
 Manutenção (Instalação e equipamentos)
 Logística de transporte
 P&D (Pesquisa e desenvolvimento de 
produtos)
 Outros (Seguro, imposto, TI)
Custos Fixos
Custos Variáveis
Priorização
“Os custos mais significativos, ao meu ver, 
seriam os relacionados à depreciação da 
fábrica, visto que seria necessário muito 
capital para infraestrutura, maquinário e 
equipamentos”.
Hipótese
“Devido à complexidade e a falta de 
experiência de produção de relógios, acredito 
que seriamos mais lucrativos com o modelo 
de negócio de private-label (PL)”.
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
23
Analyses
Esta etapa é relevante para apresentar a capacidade analítica e o business sense após finalizar o cálculo.
1. Estruturar 
análise
2. Solicitar 
dados
3. Calcular 4. Gerar 
insights
 Estruturar passo a passo da análise 
para alcançar o resultado desejado
 Estruturas algébrica e de processo 
podem ser ótimas opções
 Confirmar com entrevistador se a 
estrutura é viável (alterar estrutura, se 
necessário)
 Buscar uma estrutura de cálculo 
simples, que precise de menos 
esforço para chegar ao resultado final
 Não tentar estimar algo, a menos que 
seja solicitado
 Verificar se existem dados necessáriosque não foram informados
 Solicitar dados explicando o motivo de 
sua importância
 Ex: a penetração que vamos 
considerar será de 100%?
 Preciso e eficiente
 Comunicar o passo a passo do 
cálculo
 Buscar corrigir cálculos antes do 
entrevistador pontuar
 Utilizar potencias de 10 ou letras ao 
calcular grande números (ex: K, M e 
B ou 10^3, 10^6 e 10^9)
 Pré-reality check: Verificar dimensão 
do resultado final antes de calcular
 Lembrar do “so what?”: o que o 
número encontrado ajuda o cliente 
no seu objetivo
 Os insights devem guiar o case 
para os próximos passos
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Analyses
“Tenho alguns dados
que talvez sejam
relevantes”
1. Lucro PL
2. Lucro 
produção 
própria
1.1. 1500 – 1100 = 400,00
1.2. 400 x 10.000 = 4M
2.1. 1500 – (830 + 70) = 600,00
2.2. 600 x 10.000 = 6M
2.3. 0,5M + 1M + 1,5M + 0,5M = 3,5M
2.4. 6M – 3,5M = 1,5M
Insight
4M > 1,5M, assim, o investimento por 
meio do modelo de negócio private-
label se demonstrou mais relevante 
financeiramente. Além disso, 4M de 
lucro representa 4% da receita anual da 
empresa de 100M, sendo, assim, um 
negócio relevante para a empresa. 
Previsão do # vendas: 10.000 u/ano
Preço médio: R$ 1500,00
Custo c/ fornecedor PL
 R$ 1100,00/u
Custo para produzir
 Matéria prima: 830,00/u
 Embalagem: 70,00/u
 P&D: 500.000,00/ ano
 Depreciação: 1.000.000,00/ano
 Pessoal: 1.500.000,00/ano
 Outros: 500.000,00/ano
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
24
Recommendation
Momento para sintetizar todas as informações coletadas e gerar uma conclusão para o caso.
1. Recomendação/ 
Conclusão
2. Argumentações 3. Riscos e Próximos 
Passos
 Sintetizar recomendação/conclusão final em poucas 
palavras de acordo com o que foi analisado no case
 Em muitos cases, é possível recomendar diferentes 
ações e continuar correto
 Pode-se solicitar tempo para estruturar a 
recomendação
 Levantar as conclusões dos principais pontos 
analisados, argumentando de acordo com a 
recomendação/conclusão
 Manter-se conciso
 Pontuar argumentos pode facilitar a comunicação
 Finalizar argumentações reforçando a ação que o 
cliente deve tomar
 Informar os possíveis riscos da decisão 
recomendada
 Em seguida, apresentar próximos passos, podendo 
ser, por exemplo:
1. Formas de mitigar os riscos comentados
2. Ações que devem ser feitas para apresentar uma 
resposta mais confiável ao cliente
3. Formas de alavancar resultados
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Recomendação
“Vamos ter uma reunião
daqui a 1 hora com o Sr.
Rony, você poderia montar
uma recomendação para
apresentar para ele?”
Recomendação
“A empresa Relf gostaria 
de saber se vale a pena 
investir no negócio de 
relógios de luxo no 
modelo private-label e 
minha recomendação é 
que sim, ele deve entrar”
1. Lucro representativo
3. Ganhar mais mercado 
no longo prazo 
(critérios)
2. PL é mais lucrativo
 4M de lucro = 
4% do da receita
 4M > 1,5M
 Investir em 
Design e 
Ergonomia
Riscos
1. Fornecedor vender produto 
semelhante para concorrentes
2. Reação dos concorrentes
Próximos Passos
1. Firmar contrato rígido de 
exclusividade de fornecimento
2. Buscar negociar com principais 
canais de distribuição para realizar uma 
entrada rápida, diminuindo poder de 
reação dos concorrentes
Fonte: High Bridge Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
25
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Clube de Consultoria UFC
Nessa parte, o candidato tem a oportunidade de mostrar seu interesse e aprender mais sobre a empresa, por meio de um
contato mais direto que palestras ou sites. Por isso, caso seja oferecido, não perca a oportunidade de fazer perguntas. Use
essa oportunidade para te ajudar a determinar se a empresa é realmente o que você está procurando.
Nessa etapa, busque:
 Mostrar interesse e curiosidade sobre a empresa
 Trazer insights sobre a empresa
Tente evitar:
 Perguntas que possam ser facilmente respondidas com
uma busca rápida no Google ou site da empresa
 Perguntas cujas respostas sejam apenas “sim/não”
 Perguntas mais sensíveis (salários, horas de trabalho etc.)
Dicas:
 Tente relacionar suas perguntas ao perfil do seu
entrevistador (ex.: sua área de especialização, experiências
etc.)
 Pense em perguntas antes da entrevista
 Escute ativamente
 Mostre que as respostas de fato importam para você
 Tente manter um tom de conversa, não de entrevista
Guia completo
Clique aqui!
Q&A
Feedback aqui!
https://www.craftingcases.com/questions-to-ask-end-of-consulting-interview/
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
3. Conteúdo para 
Estruturação
26
3.1 5 WAYS TO BE MECE 27
3.2 EDUCATIONAL CONTENT 29
3.2.1 5 Forças de Porter 29
3.2.2 4P’s do Marketing 30
3.2.3 3C’s Estratégicos 31
3.2.4 Técnica Landscape 32
3.2.5 Supply Chain 33
3.2.6 Matriz Ansoff 34
3.2.7 Matriz BCG 35
3.3 TYPICAL FRAMEWORK 36
3.3.1 Profitability 36
3.3.2 Market Entry 37
3.3.3 M&A 38
3.3.4 Price Strategy 39
27Clube de Consultoria UFC
MECE é um conceito utilizado para organizar informações, de modo que estas sejam agrupadas em categorias onde não haja 
sobreposição entre elas e as categorias somadas cubram todas as opções possíveis.
Mutuamente Exclusivo Coletivamente Exaustivo
Nenhum elemento aparece em mais de 
uma categoria.
M E C E Todos os elementos relevantes são 
considerados.
5 Maneiras de ser MECE
Saber criar estruturas MECE do zero é importante para que seja possível resolver qualquer tipo de problema. Existem 5 tipos de 
estruturas que podem contribuir para a aplicação desse conceito nos seus problemas:
Estrutura algébrica
“Todo problema 
numérico pode ser 
quebrado em equações 
matemáticas.”
Estrutura de processos
“O problema é quebrado 
nos seus componentes, 
ou seja, nas diferentes 
partes do seu processo.”
Estrutura Conceitual
“O problema é 
quebrado nos principais 
conceitos que o 
compõe.”
Segmentação
“O problema é 
quebrado em grupos 
menores.”
Palavras opostas
“O problema é quebrado 
em categorias baseadas 
em conceitos opostos.”
Fonte: https://www.craftingcases.com/the-5-ways-to-be-mece/
5 Ways To Be MECE
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
28Clube de Consultoria UFC
Quais são os possíveis motivos para a queda de market share da rede de farmácias A. no Brasil?
Estrutura algébrica Estrutura de 
processos
Estrutura Conceitual Segmentação Palavras opostas
↓ MS da 
Farmácia A.
Receita da 
Farmácia A.
Mercado total 
de farmácias
Menos novos clientes 
conhecem as farmácias A.
Menos clientes tem acesso 
as farmácias A.
Menos clientes interessados 
nas farmácias A.
Menos clientes pegam os 
produtos das farmácias A.
Menos clientes compram 
nas farmácias A.
Os clientes mudaram
Os competidores 
mudaram
As farmácias A. 
mudaram
Clientes ocasionais
Clientes regulares
Clientes fieis
↓ MS da 
Farmácia A.
Causado por 
fatores 
externos
Causado por 
fatores 
internos
Relacionado 
ao marketing
Não 
relacionado 
ao marketing
Essas três estruturas são a base da resolução de case.
Já essas duas, em muitos casos, podem ser 
melhor utilizadas junto a outras estruturas, de 
forma complementar.
Fonte: https://www.craftingcases.com/the-5-ways-to-be-mece/
5 Ways To Be MECE
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
29
1. Objetivo
 Mensurar a competitividade de um mercado com o 
intuito de analisar sua atratividade. Mercado, neste 
caso, está relacionado com uma indústria específica. 
Ex: Automotiva, telecomunicações, etc.
 Casos de entrada de mercado.
 Reaçãocompetitiva contra novos entrantes (foco 
nas barreiras de entrada).
 Análise de atratividade de um mercado.
 Criação de estratégias de longo prazo.
Clube de Consultoria UFC
1. Rivalidade entre 
Concorrentes
Considerações
 As 5 forças fazem referências às partes
permanentes de um mercado. Assim,
dificilmente, se tornará uma análise
obsoleta ou pouco relevante.
 Quantos concorrentes sua empresa tem?
 Concorrentes atuam de forma direta?
 Como se diferenciam uns dos outros?
 Como a qualidade dos seus produtos se
compara com as dos demais?
 É possível uma guerra de preços?
Fonte: https://blog.runrun.it/5-forcas-de-porter / preplounge.com
2. Poder de Barganha 
dos Clientes
3. Poder de Barganha 
dos Fornecedores
4. Ameaças de Novos 
Entrantes
5. Ameaças de Produtos 
Substitutos
 Quantos compradores controlam suas
vendas?
 Qual tamanho dos pedidos que recebe?
 Seus compradores poderiam trocar de
fornecedor? Qual custo de migração?
 Qual a importância do seu produto?
 Quantos fornecedores?
 Qual volume de suas compras em cada
um deles?
 Qual custo de migração para outro
fornecedor?
 Há algum contrato que lhe prenda?
 Quanto custa e quanto tempo leva para
entrar no seu mercado?
 Quais são as barreiras de entrada?
 Como tornar o negócio escalável?
 Você protege suas tecnologias (P&D)?
 Quão regulamentado seu mercado é?
 Quais os diferencias em relação ao
substituto?
 Quantos substitutos estão no mercado?
 Qual custo da mudança para o produto
substituto?
 Quão difícil seria fazer essa troca?
 Aplicável tanto para novos entrantes como para 
empresas existentes. De forma geral, quanto maior 
as forças são, menos atrativa é a indústria. Tal 
análise pode ajudar a definir se uma potencial 
estratégia será lucrativa no determinado mercado.
Educational Content: 5 Forças de Porter
2. Abordagem 3. Aplicação
Rivalidade da 
concorrência
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
Ameaça de 
novos entrantes
Ameaça de produtos 
substitutos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
30
 Desenhar a estratégia de marketing de um 
produto/serviço em um mercado, elaborando uma 
estratégia integrada de preço, praça e promoção. 
Clube de Consultoria UFC
Considerações
 Exemplo de marcas que são referências
no que tange seu posicionamento nos
4P’s: Coca-Cola, Havaianas, Nike, etc.
 O que você oferece para seu consumidor?
 Qual necessidade ou desejo você atende?
 O que o consumidor busca no seu produto?
 Em qual fase do clico de vida está seu
produto?
 Como o produto é fisicamente?
 Quanto cobrar do consumidor?
 Qual o valor percebido pelo cliente?
 Quanto os concorrentes cobram?
 Por qual canal vender?
 Como eu armazeno?
 Como eu distribuo?
 Em que local físico ou digital está o
meu consumidor?
 Qual tipo de esforço de venda?
 Como divulgar ao consumidor?
 Como o consumidor se comporta ao longo
do dia?
 Quais momentos em que posso me
conectar?
 Qual melhor momento para promover?
 Quais os custos da venda?
 Qual margem esperamos obter?
 O cliente é sensível ao preço?
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/4-ps-do-marketing / preplounge.com
1. Objetivo 2. Abordagem 3. Aplicação
 Identificar o melhor posicionamento de um produto, 
por meio da análise em conjunta dos 4 pilares, visto 
que a mudança de atuação em 1 pilar por afetar, 
fortemente, a definição dos outros.
 Lançamento de produto (entrada de mercado).
 Expansão regional (entrada de mercado).
 Reposicionamento do mix de produtos.
 Precificação/valuation: valor percebido.
2. Preço
1. Produto
3. Praça
4. Promoção
Educational Content: 4P’s do Marketing
Product
Price
Place
Promotion
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
31
Educational Content: 3 C’s Estratégicos
1. Objetivo 2. Abordagem 3. Aplicação
 Auxiliar na elaboração de estratégias que possibilitem 
a vantagem competitiva, de longo prazo, de uma 
empresa em um determinado mercado.
 Framework base para muitos problemas de 
negócios.
 Exemplos: Entrada de mercado; Mudança no mix de 
produtos/clientes; Reação competitiva, Estratégia de 
crescimento (principalmente, long-term).
Clube de Consultoria UFC
1. Customer
Considerações
 Somente integrando os três Cs em um
triângulo estratégico é possível garantir
uma vantagem competitiva sustentável.
 Pode-se criar frameworks fortes ao
adaptar o 3C’s com a técnica
Landscape.
 Quais são seus objetivos?
 Como está sua saúde financeira?
Lucratividade, fluxo de caixa, etc.
 Cultura organizacional
 Oferta do produto/serviço.
 Reconhecimento e reputação da marca.
 Fidelidade da base de clientes.
 Estrutura de custos
 Relacionamento e força nos canais de
distribuição.
 Tipos de clientes e dados demográficos:
sexo, idade, renda, etc.
 Tamanho e crescimento do mercado por
segmento de cliente.
 Sensibilidade a preço (elasticidade)
 Principais concorrentes (diretos e indiretos).
 Market-share: fragmentado ou concentrado.
 Histórico e projeção de crescimento.
 Quais são seus pontos fortes e fracos?
Ex: P&D, economia de escala, etc.
 Envolvimento com os clientes. Ex:
comunicação e atendimento.
 Eles possuem marca e proposta de
valor relevantes?
 Possíveis reações estratégicas.
 Critérios ganhadores de pedido,
satisfação e lealdade dos clientes.
 Principais canais de comunicação e
distribuição utilizados.
 Tendências do mercado.
 Os pilares devem ser trabalhados de forma 
conjunta, de modo que a empresa deve utilizar suas 
vantagens para vencer no mercado, entregando 
algo para os clientes com diferenciais relevantes 
dos concorrentes.
Fonte: marfin.co/blog/modelo-3cs / Igotanoffer.com
2. Competitor
3. Company Company Customer
Competitor
Strategy
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
32
Tecnologia Infraestrutura Ambiente Economia Leis Cultura e Crenças
Clube de Consultoria UFC
Oferta Demanda
Clientes
Empresa
Concorrência
Empregados
Clientes dos 
Clientes
Produtos
Acordos
Agências
regulatórias
Sindicatos
Fornecedores
Investidores
Academia
Canais de 
Distribuição
Governo
Possui o objetivo de facilitar a criação dos tópicos macros do framework, por meio da visualização dos principais stakeholders envolvidos no problema. Pode ser utilizada para 
criar frameworks do zero ou para adaptar frameworks conhecidos, como o 3Cs, em estruturas para problemas específicos. Além do exemplo abaixo, podem-se adaptar 
frameworks de profitability, 4P’s do marketing etc.
Educational Content: Técnica Landscape
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
33
 Cadeia de suprimentos (supply chain) consiste num 
conceito que abrange todo o processo logístico de 
determinado produto ou serviço, desde a sua 
fabricação até a sua entrega ao consumidor final. 
Clube de Consultoria UFC
1. O que é? 2. Desafios e 
oportunidades
3. Considerações
 Aprimoramento nos serviços e redução de custo 
operacional, por meio de parcerias entre empresas.
 Deficiência em um elo da cadeia pode prejudicar 
todo o setor.
 Possível verticalização pode garantir vantagens 
competitivas relevantes (e prejudicar outros).
 Busca por práticas sustentáveis de forma integrada.
 Entender onde a empresa está posicionada na
cadeia de suprimentos é crucial para a criação de
uma boa estrutura e para a resolução do case.
 Diferente de logística, a qual diz respeito às
integrações dentro da empresa, a cadeira de
suprimentos consiste no relacionamento entre
empresas até o cliente final.
Education Content: Supply Chain
Fluxo Financeiro e de Produto
Fluxo de Informações
Fonte: patrus.com.br / myconsultingofferFeedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
34
 Abordagem que visa projetar caminhos para o 
desenvolvimento de uma empresa e, 
simultaneamente, levar em consideração sua 
realidade macro. Consiste no cruzamento de duas 
variáveis principais, sendo estas mercado e produto.
Clube de Consultoria UFC
1. O que é? 2. Vantagens 3. Considerações
 Possibilidade de projetar cenários pautados em 
estratégias;
 Facilitar a visualização de cada caminho a ser 
trilhado, tornando as possibilidades mais tangíveis;
 Aplicabilidade como forma de planejamento no 
curto, médio e longo prazo.
Education Content: Matriz Ansoff
 Utilizada para avaliar estratégias de lançamento de
novos produtos ou entrada de mercado.
 Brainstorming de quais produtos podem ser criados
pela empresa.
 Estratégica de crescimento. Aplicação direta para
crescimento no curto prazo (ampliar mix).
Fonte: rockcontent.com/br/blog/matriz-ansoff / Casebook Esade 2011
1. Penetração de 
Mercado
3. Desenvolvimento de 
Produtos
2. Desenvolvimento de 
Mercado
4. Diversificação
 Combinação de um mercado existente com produtos existentes. O foco
principal nesse bloco diz respeito a buscar uma maior fatia do mercado, captando
clientes da concorrência e fidelizando os seus próprios consumidores.
 Combinação de um mercado novo com produtos existentes. O escopo dessa
estratégia é oferecer produtos que já são comercializados em um mercado para
outros.
 Combinação de um mercado existente com produtos novos. O objetivo nesse
ponto é oferecer ao mercado habitual um novo leque de produtos, de modo a
atender novas necessidades e aumentar seu ticket médio.
 Combinação de um mercado novo com produtos novos. A diversificação poderá
ser relacionada (havendo sinergias com o modelo de negócio atual) ou não
relacionada (ausência de tais sinergias). Cenário de maior risco para a empresa.
Penetração de 
Mercado
Diversificação
Produto
E
x
is
te
n
te
Novo
N
o
v
o
M
e
rc
a
d
o
Existente
Desenvolvimento 
de Produto
Desenvolvimento 
de Mercado
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
35
 Utilizada para avaliar o desempenho do portfólio de
produtos ou serviços de uma empresa em relação a
sua aceitação pelo consumidor, a partir de duas
variáveis principais: crescimento do mercado e a
participação relativa do produto no mercado.
 Busca analisar quais produtos a empresa deve
priorizar investimentos ou desinvestir.
Clube de Consultoria UFC
1. Vacas Leiteiras
3. Estrelas
2. Abacaxis
4. Ponto de Interrogação
 Consiste em produtos com um bom retorno financeiro sem a
necessidade de muitos esforços, fato justificado pela sua
qualidade e boa reputação.
 Consiste em produtos com os piores retornos para uma empresa.
É cabível um plano de ação de imediato para recuperar o
prestígio de tal produto ou apenas removê-lo de sua carteira.
 Consiste em produtos com um bom retorno financeiro, mas
havendo a necessidade de esforços para uma boa aderência e
aceitação.
 Consiste em produtos com perspectivas incertas, em que a
previsibilidade é algo intangível. São considerados as apostas de
uma empresa, podendo se tornarem um sucesso ou um fracasso.
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/matriz-bcg / Casebook Esade 2011
 Estratégia: investir o fluxo de caixa gerado 
pelas vacas leiteiras nos pontos de 
interrogação para se tornarem estrelas.
 Pode-se fazer uma relação da matriz BCG 
com o ciclo de vida do produto devido às 
etapas que um produto apresenta desde o 
seu lançamento até seu declínio.
Education Content: Matriz BCG
1. O que é? 2. Considerações
Participação Relativa no Mercado
C
re
s
c
im
e
n
to
 d
o
 M
e
rc
a
d
o
Alta Baixa
A
lt
a
B
a
ix
a
Ciclo de Vida do Produto
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
36Clube de Consultoria UFC
Fonte: www.craftingcases.com/profitability-tree-guide / igotanoffer.com/blogs
Lucro
Receitas
# unidades 
vendidas
Preço/ 
Unidade
Custos
Custos Variáveis 
(CV)
# de unidades
C. Variável/ 
Unidade
Custos Fixos 
(CF)
 Diagnosticar a causa raiz dos problemas de
lucratividade, ou seja, busca conhecer o que pode
está causando um declínio nos lucros e saber
como reverter esse declínio.
 Gerar brainstorming/hipóteses de aumento de
lucro de um negócio.
 No prompt do case é comum observar comandos
do tipo “Seu cliente vem sofrendo um problema
com a margem.”, “A lucratividade da empresa está
baixando.”.
 É necessário identificar quais drivers do lucro
(receita ou custo) estão impactando a lucratividade e
isolar ao máximo até ter uma causa raiz;
 Com a causa do problema, se for necessário, adote
uma segunda estrutura de análise para encontrar o
motivo de isso está acontecendo e o que pode ser
feito para mudar essa situação
Considerações
1) Segmentação útil de receitas
 Tipo de produto;
 Canal de distribuição;
 Tipo de cliente;
 Região.
2) Exemplos de Custos Fixos
 Salários e encargos;
 Aluguel;
 Marketing;
 Manutenção.
3) Custos Variáveis
 Matéria Prima;
 Energia;
 Comissões;
 Taxas.
Desdobramento da receita dependerá do modelo 
de negócio. Igualmente, aos custos variáveis (CV).
Margem de Contribuição (MC) = R – CV ou
MC (%) = (R – CV)/R*100
MCunitária (MCu)= P – CVunitário
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Profitability
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
37
 Tomar decisões se é vantajoso uma empresa
entrar com um produto (novo ou atual) em um
mercado (conhecido ou não).
 De forma direta no prompt: “a empresa deseja
entrar na região X” ou “a empresa pretende lançar
o produto Y”.
 Em cases de crescimento de receita, pode-se
considerar uma possível entrada de mercado.
 Realizar análise de atratividade do mercado,
buscando entender o potencial de receitas e lucros
da empresa analisada neste mercado.
 Avaliar a atratividade financeira: ROI/ROIC, VPL
(NPV) etc.
 Definir melhor estratégia: M&A, parcerias (joint
venture) ou começar do zero.
Clube de Consultoria UFC
1. Cliente final
3. Empresa
2. Concorrentes
Considerações
Etapas típicas de Market Entry:
 Estimar o tamanho do mercado.
 Cálculo do volume de vendas
necessárias para alcançar o break even.
 Definir melhor segmento de atuação ao
analisar tamanho, crescimento, número
de concorrentes e lucratividade.
 Sugerir estratégia de market entry para
casos que envolvem a necessidade de
aumento de receita.
 Definir forma de entrada mais lucrativa.
4. Estratégia de entrada
 Tamanho e crescimento do mercado.
 Segmentos de clientes (região, tipo,
renda, idade etc.
 Sensibilidade a preço.
 Critérios de satisfação e fidelização.
 Disponibilidade para primeira compra.
 Mercado fragmentado ou concentrado?
 Market-share dos principais players.
 Atual rentabilidade do mercado
 Situação financeira para investimentos.
 Expertise em entrada de mercado.
 Capacidade de produção e logística.
 Posicionamento relevante nos
principais canais de distribuição.
 Mix de produtos ideal para o mercado.
 Análise financeira e dos riscos das 3
principais formas de entrada e da
possibilidade de não entrar.
 Começar do zero.
 Parceria.
 M&A.
 Força da marca.
 Possível reação a entrada
Fonte: www.preplounge.com / https://www.youtube.com/watch?v=5LyXsn1rN7M&t=3s
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Market Entry
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
38
 Merger & Acquisition (M&A). Utilizada em
situações em que uma empresa deseja avaliar a
possibilidade de fundir-se ou comprar outro player
do mercado. Em geral, entender se o valor
criado, aolongo prazo, da compra do negócio
será relevante em relação ao valor da aquisição e
a outras possíveis oportunidades.
 No prompt do case é comum observar frases do
tipo “O cliente deseja saber se a compra ou venda
de determinada empresa é um bom negócio.” ou
“Qual o valor que valeria a pena Empresa X
oferecer pela empresa Y?”.
 Realizar valuation da empresa alvo e comparar com
valor solicitado.
 Analisar sinergias ou oportunidades de crescimento.
 Indicadores financeiros, como ROI/ROIC, podem
auxiliar na decisão de viabilidade do negócio.
 Considerar riscos independente da recomendação.
Ex: Integração, reação do mercado etc.
Clube de Consultoria UFC
1. Mercado (empresa 
alvo)
3. Empresa Compradora
2. Empresa Alvo
Considerações
 Casos de fusões, normalmente, irão ser
de empresas de setores que possuem
uma quantidade relevante de sinergias.
 Casos de aquisições por empresas de
setores diferentes da alvo, normalmente,
irão abordar empresas com alto potencial
de crescimento, como empresas
familiares (pouco profissionalismo) ou
startups. Empresas compradoras podem
ser private equity ou venture capital.
 É uma boa prática desenvolver os
tópicos de acordo com o problema, como
citar principais sinergias e riscos
específicos do caso analisado.
4. Sinergias e 
Riscos
 Barreiras de entrada.
 Reação da concorrência.
 Regulamentação do mercado.
 Tamanho e crescimento do mercado
por segmento.
 Principais de concorrentes e share (%).
 Rentabilidade do mercado.
 Saúde financeira: lucro e fluxo de caixa.
 Valuation vs valor solicitado
 Market-share e tendência.
 Experiência no setor de atuação e com
outras aquisições.
 Poder de barganha na compra.
 Disponibilidade financeira para compra
e investimentos após a compra.
 Outras oportunidades de crescimento.
 Valor das entidades individuais e
combinadas.
 Sinergias de custos e receitas.
 Riscos do M&A: relacionados ao
mercado e à integração.
 Risco de não realizar o M&A.
 Ativos importantes.
 Cultura da empresa alvo / comprador
Fonte: www.preplounge.com / www.spencertom.com / Case in Point 2013 
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: M&A
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
39
 Utilizar uma nova estratégia de preço para um
produto/serviço existente. Encontrar qual
estratégia de preço será a mais lucrativa devido à
variação do volume de vendas (elasticidade da
demanda).
 Precificar um novo produto/serviço.
 De forma direta no prompt “A empresa Y deseja
saber qual deve ser o preço do produto X”.
 Geralmente, é necessário definir o preço do
produto em cases de valuation de patentes.
 Em certos cases de market entry, principalmente,
para lançamentos de novos produtos/serviços,
requerem uma análise de precificação.
 Compreender a meta ou objetivo da empresa: alta
rentabilidade, ganhar participação de mercado etc).
 Utilizar precificação baseada em valor. Os outros
métodos devem ser complementares.
 Considerar elasticidade da demanda (preço vs.
volume). Ex: encontrar o preço ideal para garantir o
volume de vendas mais lucrativo para o negócio.
Clube de Consultoria UFC
Considerações
 A precificação deve estar de acordo com
a estratégia da empresa, visto que um
produto pode ser vendido com margem
zero, por exemplo, para promover um
crosselling lucrativo ou para prejudicar
um concorrente.
Exemplos (baseada em valor):
 Ex1: pneu indestrutível com vida útil de
50 anos possui um valor para o cliente
referente à economia com outros pneus
que seriam comprados no período.
 Ex2: Cliente está disposto a pagar X por
uma camisa, pois ele acredita que ela
vale X (os motivos podem ser diversos).
Fonte: www.preplounge.com / hackingthecaseinterview.thinkific.com
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Price Strategy
1. Baseado em valor
3. Baseado no 
concorrente
2. Baseado no custo
4. Empresa
 Benefícios e valor do produto/serviço para o cliente final.
 Existente: valor extra ($) da proposta em relação ao preço do produto existente.
 Novo: valor economizado ($) da alternativa mais próxima com o novo produto.
 Definir quais os custos da operação.
 aplicar uma margem desejada ou uma margem comum da determinada indústria.
 Analisar preço cobrado pela concorrência (benchmarking).
 Diferenciais da oferta para definição de preço de acordo com o segmento de
atuação. Ex: pode-se cobrar mais por produtos premium.
 Capacidade de produção e distribuição.
 Possibilidade de crosseling com atual portfólio (venda casada).
 Estratégia de longo prazo.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
4. Conhecimentos 
Relevantes
40
4.1 VIABILIDADE FINANCEIRA 41
4.2 DRE e P&L 42
4.3 TERMOS RELEVANTES 43
4.4 IND. SOCIOECONÔMICOS 47
O Valor Presente Líquido (Net Present Value) é um método
que permite, dada a taxa juros apropriada (taxa de desconto),
unificar o fluxo de caixa de um investimento para o período zero.
Se o projeto apresentar Valor Presente Líquido maior que zero,
ele será economicamente viável.
n – tempo do projeto
r – taxa de desconto 
(custo de capital)
t – variável de tempo
Obs: os valores
investidos estão sendo 
considerados nos custos.
Em cases, utiliza-se o EBTIDA como uma proxy do fluxo de caixa
da empresa para encontrar o valor presente (Receita – Custos).
NPV – Net 
Present Value
Retorno sobre o Investimento (ROI): Avalia o retorno sobre um
investimento específico. É dado pela razão entre o lucro obtido e
o investimento realizado. Deve-se definir um período de análise
para contabilizar os lucros do período.
Fórmula de Cálculo:
Fórmula de Cálculo:
Clube de Consultoria UFC
Payback e 
Break even
ROI – Return On
Investiment
41
Payback: Tempo necessário para recuperar um investimento
inicial realizado. Pode-se comparar o payback entre investimentos
para saber qual o mais relevante. Payback = 
Investimento inicial
Saldo médio do fluxo de caixa no período
Break even: Equilíbrio entre receita e custos. O Breakeven point
representa a quantidade de unidades vendidas para que a receita
seja correspondente aos custos.
Break even Point = 
Custos fixos
(Receita por unidade − Custo por unidade)∗
Fórmula de Cálculo:
*Margem de contribuição
Retorno sobre o Capital Investido (ROIC): Semelhante ao ROI,
porém avalia o retorno sobre o capital total investido. É dado pela
razão entre o lucro operacional reduzido dos impostos e o capital
total aplicado.
ROI = 
Receitas − Custos
Investimento
ROIC = 
Lucro 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Capital total investido
ROI = 
Lucro líquido do período
Investimento 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
OBS: Fórmulas simplificadas
Viabilidade Financeira
Fonte: Business Insider / Investopedia / https://www.youtube.com/watch?v=PMENh4UWr-Y&t=318s 
Saiba mais sobre dinheiro no 
tempo e valuation. Clique aqui!
Feedback aqui!
https://www.youtube.com/watch?v=PMENh4UWr-Y&t=318s
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑥 100
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑥 100
Clube de Consultoria UFC 42
Income Statement (DRE)
(+) Revenue (Receita)
(-) Sales Returns and Allowances (Devolução e Impostos s/ Venda)
(=) Net Sales (Receita Líquida)
(-) Cost of Goods Sold (Custo da Mercadoria Vendida)
(=) Gross Profit (Lucro Bruto)
(-) SG&A - Sales, General & Administrative Expenses (Despesas)
(=) EBITDA
(-) Depreciation, Amortization and Exhaustion
(-) Other Income and Expenses (Outras Receitas e Despesas)
(=) Net Income Before Taxes (Lucro antes dos impostos)
(-) Taxes ( Impostos)
(=) Net Income ( Resultado do Período)
Aplicações
A DRE e o P&L são fontes ricas de dados para elaboração de indicadoresfinanceiros:
DRE / P&L
A DRE - Demonstração do Resultado do Exercício (Income Statement) é um relatório que oferece uma síntese econômica completa das atividades de uma
organização, demonstrando claramente se há lucro ou prejuízo de acordo com a contabilidade. O mais comum em cases são os demonstrativos de lucros e perdas (P&L –
Profit and Loss statement), os quais possuem lógica de análise similar à DRE, todavia, pode-se analisar apenas um produto ou departamento específico.
Lucratividade (%)
Ticket Médio
Margem Bruta (%)
Fonte: Business Insider / Investopedia Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Canibalização
2Clube de Consultoria UFC 43
Sinergia
Market Share
Relative Market 
Share (RMS)
Verticalização
B2B | B2C
Acontece quando uma empresa lança um produto/serviço similar a outro já comercializado por ela e acaba gerando uma concorrência
interna. Dessa forma, a organização perde parte das vendas de um produto antigo, podendo ser algo negativo ou positivo.
Negativo: reduzir as vendas de um produto mais lucrativo. | Positivo: evitar a perda de mercado para um concorrente.
A sinergia entre empresas acontece quando a união de duas companhias proporciona uma geração de lucro (ou valor) maior do que a
simples soma de lucros das empresas separadas (1 + 1 = 3). Termo comum em casos de M&A. Exemplos de sinergias:
Receita: distribuir um produto reginal para diversos países. | Custos: concentrar compras em 1 fornecedor, gerando economia de
escala.
Fração do mercado controlada por certa empresa. Market Share de valor/receita: tem como base o valor em vendas realizado pela
empresa dentro do seu segmento em um certo período; Market Share de volume: analisa o volume ou quantidade em unidades
vendidas em relação ao volume gerado pelo mercado em dado período. Ex: receita da empresa / tamanho do mercado.
Indicador criado para avaliar a posição de uma empresa em relação ao seu principal concorrente.
Ou seja, mensurar sua participação relativa no mercado. O RMS do líder do mercado possui como
denominador, da fórmula matemática, o 2º maior player do mercado.
%𝒎𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕 𝒔𝒉𝒂𝒓𝒆 𝒅𝒂 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂
%𝒎𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕 𝒔𝒉𝒂𝒓𝒆 𝒅𝒐 𝒍í𝒅𝒆𝒓 𝒅𝒆𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐
Estratégia organizacional que visa a responsabilização de uma empresa sobre as diferentes etapas da sua cadeia produtiva. Com isso,
ela passa a produzir e gerenciar, internamente, tudo que puder. Obtendo, assim, um maior controle sobre os processos.
Integração para trás: comprar um fornecedor | Integração para frente: uma fábricante de um produto construir lojas próprias.
Business to Business (B2B): quando a transação de um
produto ou serviço é feita de uma empresa para outra empresa.
Business to Consumer (B2C): quando a transação de um produto
ou serviço é feita de uma empresa para o consumidor final.
Fonte: Business Insider / Investopedia / Rocketblocks
Termos Relevantes
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Crescimento 
Orgânico
2Clube de Consultoria UFC 44
Crescimento 
Inorgânico
Joint Venture
Due Dilligence
White Label
Diluição de 
Marca
É um acordo comercial entre duas ou mais empresas, de ramos diferentes ou não, com intuito de desenvolver um projeto em conjunto
de forma temporária. Essa união permite que as empresas colaborarem de formas complementares, compartilhando lucros, custos e
riscos, para a realização de um projeto ou empreendimento. Em certos casos, cria-se um novo CNPJ.
Promovido de dentro para fora, ou seja, pela assertividade de estratégias de gestão, provocando boas margens de lucro, normalmente,
com uma maior lentidão. Ex: lançamento de novos produtos, expansão regional.
Aquele que é promovido de fora para dentro, ou seja, por meio de operações de concentração (união de esforços), permitindo às 
empresas crescerem com uma maior rapidez. Ex: M&A (fusões e aquisições), Joint Venture.
Nome técnico para o estudo avaliativo formal (auditoria) das informações internas e externas de uma organização, normalmente, com
foco em uma possível negociação, permitindo expor fraudes, erros na operação e pontos críticos. As informações abordadas não se
restringem apenas ao setor financeiro, administrativo e jurídico, pois setores como marketing também podem ser estudados.
É a terceirização do desenvolvimento de produtos e serviços, criando um molde que pode ser personalizado e redistribuído. Na prática,
significa que um item ou plataforma foi desenvolvido por uma empresa, mas recebeu a marca de uma parceira que o revende para seus
clientes, os quais, muitas vezes, não sabe que a marca não é a fabricante. Ex: Nike não fabrica a maioria de seus tênis.
É o fenômeno que ocorre quando determinada empresa torna sua marca menos valiosa devido ao não cumprimento das expectativas
do cliente. Pode-se destacar, como exemplo, o lançamento de produtos e serviços que possuem qualidade inferior ao nível esperado ou
que não se encaixam na marca segundo a visão do consumidor. Ex: caso a Apple lance um produto com qualidade não satisfatória.
Fonte: Business Insider / Investopedia
Termos Relevantes
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Elasticidade da 
Demanda
2Clube de Consultoria UFC 45
Canal de 
Distribuição
Supply-Chain
Custo de 
Oportunidade
Share of Wallet
É uma forma de elasticidade cujo objetivo é determinar a sensibilidade da demanda a partir das variações dos preços. Assim, uma certa
variação nos preços pode afetar fortemente, ou não, a quantidade vendida. Ela foca no elemento dinâmico do mercado consumidor,
determinado por preferências e gostos em relação a disponibilidade de gastar com um determinado bem ou serviço.
É o meio de entrega do produto até o cliente final, podendo ser diretamente relacionado com a logística do produto até seu ponto de
venda. Assim, possui a finalidade de disponibilizar as mercadorias para o consumidor de forma rápida e sem dificuldades para a
realização da compra. Ex: loja física (supermercados), marketplaces (Mercado Livre) etc.
Supply chain ou “cadeia de suprimentos” consiste em todo o processo logístico de determinado produto ou serviço, desde a sua
fabricação até a sua entrega ao consumidor final. O supply chain é constituído por vários integrantes, que atuam em diferentes
etapas durante o processo, como: fabricantes, fornecedores, armazéns, distribuidoras, varejistas e, por fim, os consumidores.
Define-se por “custo de oportunidade” aquilo que você abre mão para obter algo. Essa definição explicita que, ao tomar qualquer
decisão utilizando recursos escassos, outra possibilidade deixa de ser tomada. Desse modo, deve-se avaliar os custos-benefícios, de
cada escolha, de modo a definir qual é mais conveniente aos critérios do consumidor ou do tomador de decisão.
Share of Wallet (SOW) representa a parcela de orçamento que o consumidor investe em determinado estabelecimento, para uma
categoria de gastos específica. Pode ser entendido como a quantidade de negócios que uma empresa obtém de clientes
específicos. Ex: gasto de R$ 100,00 em refrigerante por mês e R$ 60,00 em Coca-Cola, então SOW = 60%
Net Promoter 
Score
NPS é uma metodologia de satisfação de clientes desenvolvida para avaliar o grau de
fidelidade dos clientes de qualquer perfil de empresa. É dado pela diferença do
%promotores pelo %detradores.
Fonte: Business Insider / Investopedia
Termos Relevantes
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Mercado 
Fragmentado
2Clube de Consultoria UFC 46
Mercado 
Concentrado
Depreciação
Amortização
CAGR
Ocorre quando numerosas empresas (ou marcas) partilham o mercado, de modo que nenhuma empresa ou grupo domina grande
participação nele (não existe empresas com grande market-share). Normalmente, apresenta maior facilidadede novas entrantes
prosperarem, pois, nenhum concorrente terá força para prejudicar, drasticamente, o novo empreendimento.
Ocorre quando o mercado está amplamente dominado por uma ou um número reduzido de empresas ou marcas (poucos players com 
alto market-share). Mercado difícil para novos entrantes, visto que os grande players possuem muita força no mercado. Monopólio é um 
caso extremo de mercado concentrado.
Significa a perda de valor de um bem em decorrência do seu tempo de uso ou desgaste. Para fins contábeis, a depreciação é uma
estimativa do gasto periódico relacionado à perda de valor do bem adquirido. Como exemplo de ativos depreciáveis: móveis,
Equipamentos e Instalações.
Representa a perda de valor de ativos intangíveis (como patentes, softwares e direitos autorais) em dado período de tempo. Essa perda
está atrelada à redução no tempo de contrato ou direito de utilização, devendo ser classificada como um custo ou despesa da
organização.
É uma taxa de progressão geométrica que representa a porcentagem de retorno constante
e anual que um determinado saldo inicial obteve, ou poderá obter, ao longo de um
período. Aplicação: taxas de crescimento de um mercado ou da receita de uma empresa.
VF - Valor Final
VI - Valor Inicial
N - # de períodos
(anos)
Termos Relevantes
Monopólio
Refere-se à empresa que é a única na oferta de um bem, produto ou serviço, de modo que este bem não possui substitutos próximos.
É característico de um monopólio o fato de ele não seguir o funcionamento de uma economia competitiva, visto seu grande poder de
mercado, especificamente, sobre os preços dos produtos.
Fonte: Business Insider / Investopedia Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
47
O PIB é a soma de todos os bens e serviços
finais produzidos por um país, estado ou cidade,
geralmente em um ano.
Cálculo do PIB (demanda):
C = Consumo das Famílias
I = Investimento das empresas
G = Gastos do Governo
(X-M) = Balança Comercial 
Clube de Consultoria UFC
PIB Per Capita: R$ 31.833,50 (IBGE 2017)
Salário Mínimo: R$ 1.045,00 (G1 2020)
Salário Médio Individuo: R$ 2.261,00 (IBGE (2019)
Renda Média Familiar: R$ 5.460,70 (IBGE 2019)
Saber dados aproximados sobre a distribuição de renda 
no Brasil pode ser relevante para a resolução de cases 
(principalmente, estimations). OBS: tabela não oficial. 
Sugerimos realizar uma criação própria.
PIB’s 2019 (valores aproximados)
PIB Mundo (nominal): US$ 85T
PIB Brasil: US$ 1,8T
 Per Capita – 8k
PIB EUA: US$ 21T
 Per Capita – 65k
PIB China: US$ 14T
 Per Capita – 10k
PIB Europa: US$ 22T
 Per Capita – 35k
Brasil: ~76 anos (mulheres-80 | homens-73)
EUA: ~79 anos
África do Sul: ~63 anos
Mundo: ~73 anos
PIB = C + I + G + (X – M)
Produto Interno Bruto (PIB) Distribuição de Renda no Brasil
Classe 
Social
Renda 
Familiar
% da 
Pop.
Renda 
Indivíduo
A R$ 16.000,00 5%
R$ 
10.000,00
B R$ 8.000,00 10%
R$ 
5.000,00
C R$ 6.000,00 45%
R$ 
2.000,00
D R$ 3.000,00 25%
R$ 
1.000,00
E R$ 1.000,00 15% R$ 300,00
Fonte: FGV Social 2014 / g1.globo.com/economia/noticia (2021/03/03) / FOB IBGE 2018-2019
Distribuição de Gastos: Família
Pode ser vantajoso utilizar distribuição de gastos 
com a renda média de uma família, com o intuito 
de estimar valores gastos em cada categoria.
Expectativa de Vida
Indicadores Socioeconômicos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
48Clube de Consultoria UFC
INSS
FGTS
13º
Férias
Transporte
Alimentação
Plano de 
saúde
Seguro de 
vida
Treinamentos
Hora extra
Comissões
Uniformes
Ausências
O salário líquido representa, normalmente, 
entre 30 e 70% dos custos totais de um 
funcionário. No geral, a representatividade 
diminui quanto maior for o salário. 
Mundo (US$) / Brasil (R$)
Valor de Mercado | Receita:
Apple (Tecnologia/Eletrônicos): 
US$ ~2,3T (2020) | ~US$ 260B (2019)
Amazon (Tecnologia/Varejo): 
US$ ~1T (2020) | ~US$ 390B (2020)
JPMorgan Chase (Financeiro): 
US$ ~400B (2019) | US$ ~140B (2018)
Toyota Motor (Automotivo):
US$ ~200B (2020) | US$ ~280B (2019)
Vale (Mineração):
R$ ~320B (2019) | R$ ~110B (2017)
Petrobras (Óleo e Gás):
R$ ~180B (2020) | R$ ~300B
Ambev (Alimentos e Bebidas):
R$ ~290B (2019) | R$ ~46B (2016)
Países Mundo
Mundo: 7,7T
1° China: 1,44T
2° Índia: 1,38T
3° Estados Unidos: 330M
4° Indonésia: 267M
5° Paquistão: 221M
6° Brasil: 211M
Cidades Brasil
1° São Paulo-SP: 12M
2° Rio de Janeiro-RJ: 7M
3° Brasília-DF: 3M
4° Salvador-BA: 2,9M
5° Fortaleza-CE: 2,7M
Gastos com Funcionário
Custos
Salário 
líquido
Encargos 
sociais
Auxílio e 
benefícios
Outros
Grandes Empresas Populações
Fonte: Forbes, 09-2020 / Business Insider, 09-2020 / Yahoo Finance, 2020 / Wikipédia, 2020 / ceoworld.biz/r / www.worldatlas.com/articles 
Outros dados relevantes
 População possui maior tendência de envelhecimento em países desenvolvidos.
 Países desenvolvidos possuem, em média, menos que 3 de pessoas por família/residência. Enquanto países em desenvolvimento a média é próxima de 4.
 Existem um pouco mais de 1 bilhão de carros no mundo.
 36% da população mundial está em níveis abaixo da pobreza. Em países em desenvolvimento, esse número é cerca de 50%.
 A pandemia COVID-19 proporcionou resultados positivos para alguns mercados, como o de tecnologia, e negativos para outros, como o de turismo.
OBS: esses valores podem ser alterados constantemente, sugerimos uma pesquisa individual para garantir a confiabilidade do banco de fatos.
Indicadores Socioeconômicos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
5. Resumo das 
Indústrias
49
5.1 AUTOMOTIVA 50
5.2 VEREJO 51
5.3 COMPANHIAS AÉRIAS 52
5.4 SERVIÇOS DE SAÚDE 53
5.5 FARMAUCÊUTICA 54
5.6 SERVIÇOS FINANCEIROS 55
5.7 PRIVATE EQUITY 56
5.8 ÓLEO E GÁS 57
5.9 TELECOMUNICAÇÕES 58
5.10 MÍDIA E ENTRETENIMENTO 59
Clientes
Industria Automotiva
 B2B: Frota de veículos para transportadoras, indústrias, Governo etc. 
 B2C: Cliente individual de classes econômicas A, B e C.
Produtos/
Serviços
 Veículos: Carros, Caminhões, Ônibus, Vans, Motocicletas.
 Autopeças e acessórios para substituição ou veículos novos.
Mercado
 Tamanho do Mercado no Brasil: U$ 59,1 bilhões. Representa 22% do PIB 
industrial e 4% do PIB total (2015).
 10 principais marcas dominam, aproximadamente, 90% do mercado no Brasil. 
Mercado de autopeças e acessórios é muito fragmentado.
Players: Chevrolet (GM), Volkswagen, Fiat, Ford, Hyundai, Toyota, Honda, Nissan.
Canais
 Concessionárias.
 Atacado (Para empresas ou revendedores).
 Varejo físico e online de autopeças e acessórios.
Tendências
 Novas tecnologias de utilização de energia, como veículos elétricos e híbridos 
(ecológicos e sustentáveis).
 Diminuição do desejo de posse de um veículo (mobilidade compartilhada).
 IoT: Expansão da conectividade do veículo envolvendo objetos em volta.
Direcionadores de Receita
 Demanda fortemente influenciada pelo 
crescimento econômico;
 Táticas para aumento de demanda: 
Possibilidade de financiamento e aceitar 
carro antigo como parte do pagamento;
 Ganhadores de pedido: Preço, Consumo 
econômico, Design.
Estrutura de Custos
Fixos:
 Custos de produção (Aluguel, Manutenção,
Depreciação...);
 Logística e distribuição;
 Marketing e vendas;
Variáveis:
 Matéria prima (Aço, Vidro, plástico,
acessórios...).
Comissões
Fonte: https://novovarejo.com.br/a-configuracao-do-setor-automotivo-no-brasil/
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
50
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Varejo
 Cliente individual de diferentes classes econômicas A, B, C, D e E.
 Público alvo diverge de acordo com a indústria, localização, canais de venda e 
outros critérios.
Produtos/
Serviços
 Mercadoriasem geral.
 Sub indústrias: vestuário, eletrônicos, artigos para casa e escritório, varejo de 
medicamento, automotivo, alimentos (supermercados e hipermercados), 
especialidades etc.
Mercado
 As 120 maiores empresas faturam R$ 345 bilhões em 2018.
 Categorias que se destacam: Hiper & Supermercados, Bebidas e Fumo (33,8% 
das vendas do varejo), Veículos, Motos, Partes e Peças (25,9%) e Tecidos, 
Vestuário e Calçados (9,5%).
Players: Carrefour, Grupo Pão-de-Açúcar, Via Varejo, Walmart.
Canais
 Presencial: lojas, centros comerciais, shoppings, farmácias, livrarias, porta-a-
porta etc.
 À distância: sites, aplicativos, televisão, telefone etc.
Tendências
 Automatizações e padronizações de processos diminuem a necessidade de 
funcionários.
 Diminuição de margens de produtos não inovadores devido a promoções e 
guerras de preço.
 Crescimento acelerado do e-commerce, principalmente, devido à pandemia.
Direcionadores de Receita
 Poder de compra do consumidor: os 
resultados do varejo são muito sensíveis às 
variações econômicas.
 Índice de confiança do consumidor.
 Segmentação da população no 
comportamento do consumidor (gênero, 
idade, renda etc.).
 Promoções: redução de preço, vitrines, 
fachadas chamativas etc.
Estrutura de Custos
Fixos:
 Custos de funcionamento (Aluguel, 
Manutenção, Depreciação, etc).
 Logística e distribuição.
 Funcionários (salários e outros).
Variáveis:
 COGS (geralmente, são os maiores 
custos).
 Vendedores (comissões).
 Marketing e vendas.
Fonte: IBEVAR, 2019
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
51
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Companhias Aéreas 
 B2B: Transportadoras de carga/mercadoria, Correios, sites e aplicativos de 
viagens (ex: CVC, Decolar.com). 
 B2C: Passageiros individuais a lazer ou negócio, aluguel de 
aeronave/helicóptero.
Produtos/
Serviços
 Aeronaves: transporte aéreo de passageiros.
 Transporte de cargas.
Mercado
 Aviação comercial brasileira contribuiu com 1,4% (R$ 103,4 bilhões) do PIB 
nacional em 2019, segundo Associação Brasileira das Empresas Aéreas.
 Serviço oferecido na internet possibilita menor custo fixo, como o relacionado à 
loja.
Players: American Airlines, Lufthansa, Qatar Airways, Emirates. 
Canais
 Call center.
 Atacado para agentes e agência de turismo.
 Varejo físico e online (Sites e aplicativos).
Tendências
 Mais cia aérea low-cost e valores de passagens caindo.
 Veículo autônomo de aeronave com motor elétrico e sem a necessidade de 
piloto.
 Escassez de caminhoneiros fazendo com que a demanda por carga aérea seja 
maior.
Direcionadores de Receita
 Serviços de bordo (comida, bebida, bar 
exclusivo e outros serviços para 1ª classe);
 Vendas de passagens;
 Taxas de excesso de bagagem;
 Escolha de poltrona;
 Sobretaxas de combustível.
Estrutura de Custos
Diretos:
 Depreciação/Aluguel de aeronaves e 
equipamentos de vôo;
 Alimentação e serviços gerais;
 Manutenção, revisão e seguro;
 Salários da tripulação;
 Combustível;
 Voos cancelados.
Indiretos:
 Taxa de aeroporto/ instalações, 
infraestrutura adequada;
 Marketing e ações de divulgação;
 Salários do pessoal em terra.
Fonte: www.abear.com.br.
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
52
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Serviços de Saúde
 B2B: Hospitais, farmácias, indústrias, governo e etc. 
 B2C: Cliente individual e pacientes de todas as idades. 
Produtos/
Serviços
 Farmacêutica – patente, medicamentos de venda livre (sem receita), genéricos. 
 Biotecnologia – tratamentos genéticos, probióticos. 
 Instalações e equipamentos de saúde – curativos, luvas, aparelhos cirúrgicos. 
 Assistência médica – consultas médicas, seguro e plano de saúde. 
Mercado
 Alta regulamentação e barreiras de entrada; alteração na regulamentação (por 
exemplo, devido a uma mudança de governo).
 O Brasil possui altos gastos com saúde, representando 9,1% do PIB (2019).
 Mercado altamente fragmentado.
Players: Siemens, Johnson e Johnson, Medley, Fleury, Sírio Libanês.
Canais
 Hospitais e Consultórios médicos.
 Casas de repouso.
 Centros de cirurgia ambulatorial.
 Farmácias.
Tendências
 Equipamentos modernos de alta performance.
 Aumento contínuo na demanda (envelhecimento demográfico e busca por 
melhor qualidade de vida)
 Terapia gênica
 Dispositivos inteligentes e banco de dados.
Direcionadores de Receita
 A lucratividade depende de operações 
eficientes e, em alguns casos, subsídios e 
fundos federais.
Oportunidades de crescimento: pandemias, 
doenças modernas, fusões , convênios e 
etc.
Fatores determinantes na contratação: 
qualidade, preço, consumo, fatores 
culturais e etc. 
Estrutura de Custos
Fixos:
 Custos administrativos: marketing, 
faturamento/cobrança, atendimento ao 
cliente etc.
 Custos médicos diretos: profissionais da 
saúde, serviços ambulatoriais, hospitais.
 P&D.
Variáveis:
 EPI, medicamentos, equipamentos 
cirúrgicos descartáveis etc. 
Fonte: fehoesp360.org.br.
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
53
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Industria Farmacêutica 
 Pacientes/clientes que precisam de medicamentos.
 Médicos que prescrevem os medicamentos.
 Clínica/Hospital e empresas de seguro saúde que pagam medicamentos.
 Governo. Distribuição para doenças ou públicos específicos
Produtos/
Serviços
 Marca original de medicamentos protegida por patente, durante um certo 
período de tempo, para seres humanos ou animais.
 Drogas genéricas (mesmo resultado médico) com menor custo de 
desenvolvimento vendidas após acabar o período da patente original.
Mercado
 Mercado relativamente fragmentado: 10 maiores empresas brasileiras são 
responsáveis por cerca de 40% do faturamento do mercado.
 Lucro das patentes deve compensar os investimentos em pesquisas.
 ANVISA – BR / FDA-EUA: Precisam aprovar todos os medicamentos.
Players: Nc Farma, Sanofi, Bayer, Eurofarma, Hypermarcas, Novartis.
Canais
 Distribuidores/Intermediários;
 Farmácias; Hospitais/Clínicas (revenda em pontos de venda ou online)
 Governo. Escolha e controle do canal de distribuição utilizado
Tendências
 Aumento da atuação dos farmacêuticos (prescrição, vacinação, etc)
 Pressão de seguradores e redes de hospitais para reduzir preços.
 P&D busca desenvolver drogas/vacinas mais rápido (ex: COVID-19)
 Aumento da utilização de nanotecnologia e medicamentos biológicos.
Direcionadores de Receita
 Sazonalidade grande para certos produtos 
(ex: vacinas e remédios para resfriado).
 Compromisso dos médicos prescreverem 
os medicamentos (variação da dosagem e 
frequência de uso).
 Efetividade do medicamento e efeitos 
colaterais influenciam fortemente a decisão 
de compra do consumidor.
Estrutura de Custos
Fixos:
 Custos de fábrica (Aluguel, depreciação 
de equipamentos e instalações, etc).
 Salários: Operação e gerência.
 P&D (desenvolvimento e aprovação).
 Logística e distribuição.
 Marketing e vendas.
Variáveis:
 Matéria prima.
 Embalagens e rótulos.
Fonte: IMS World Review, 2015
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
54
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Serviços Financeiros
 B2B: Empresas de qualquer mercado e até mesmo outras instituições 
financeiras.
 B2C: Pessoas físicas que necessitam de contas bancárias, realizar 
investimentos, seguros, entro outros.
Produtos/
Serviços
 Crédito: Empréstimos, Cartões de Crédito, Financiamentos.
 Investimentos. 
 Seguros. 
Mercado
 Os bancos compõem o setor mais lucrativo do país. O volume de ativos totais 
das instituições financeiras atingiu R$ 7,36 trilhões ao fim de março e superou o 
PIB brasileirode 2019.
Players: Itaú Unibanco, Bradesco, Banco do Brasil, Santander, NUBank, Banco 
Inter, Industrial and Commercial Bank of China, JP Morgan Chase, HSBC.
Canais
 Call center.
 Agências e Caixas Eletrônicos.
 Internet Banking, Aplicativos.
Tendências
 PIX e Open Banking melhoram a experiência do usuário, aquecem a economia 
e aumentam a competitividade do mercado.
 Aumento da bancarização da população devido ao COVID-19.
 Novas tecnologias. Ex: Inteligência Artificial, Blockchain, Big Data etc.
 Crescimento de Bancos Digitais, devido a menores burocracias e taxas.
Direcionadores de Receita
 Rendas de Operações de Crédito (Juros).
 Rendas de Títulos e Valores Mobiliários e 
Compulsório (Juros).
 Receita de Serviços: Tarifas, 
Administração de Fundos, Mercado de 
Capitais.
Estrutura de Custos
 Aluguel de infraestrutura: agências, 
escritório etc.
 Custo de Créditos 
 Marketing e ações de divulgação.
 Salários e benefícios da equipe 
operacional e dos executivos.
 Custo de TI.
 Pesquisas para investimentos e 
oportunidade.
 Risco de inadimplência.
Fonte: https://www.infomoney.com.br/economia
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
55
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Private Equity
 Fundos de pensão.
 Fundo de fundos (FoF).
 Investidores individuais qualificados ou profissionais.
 Outros.
Produtos/
Serviços
 Ações/empresas que não são negociadas publicamente.
 Aquisições Alavancadas (Leveraged Buyout- LBO): Pedir empréstimo para 
investir e usar como garantia as ações da empresa.
 Distressed Investments: Empresas em crise, mas com potencial.
 Capital para crescimento.
Mercado
 Compra de participação (equity) em empresas de capital fechado, com potencial 
de valorização através de estratégia e gestão profissionais, para posterior venda. 
 Necessidade de capital alta para negociações, normalmente, com baixa liquidez.
 Venture Capital (VC): Mercado a parte com foco em empresas em estado inicial. 
Players: Patria Investimentos, General Atlantic, Advent International.
Canais
 Redes de contatos do fundo.
 Avaliação de bancos. 
 Corretoras.
 Boca-a-boca de investidores.
Tendências
 Continuar entregando retornos superiores aos do mercado financeiro em geral.
 Popularização do modelo de negócio de privaty equity e venture capital.
 Crescimento no mercado de Private Equity goblal (CAGR 11%, 2020 - 2025), 
mesmo no período pós-COVID. 
Direcionadores de Receita
 Taxa de administração.
 Taxa de performance: Dependente da 
estratégia e da equipe operacional.
% do capital da empresa, que é revendido 
após a empresa se valorizar. 
Saída do investimento por abertura de 
capital (IPO), normalmente, apresenta os 
melhores retornos.
Estrutura de Custos
 Custos administrativos em geral: viagens 
para negociação, energia, aluguel, 
contabilidade, etc.
 Salários (alta despesa, devido à grande 
especialização dos profissionais).
 Regulação fiscal, impostos, etc.
 Custo do investimento em empresas para 
reestruturação/alavancagem.
Fonte: Mordor Intelligence, 2020
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
56
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Indústria Óleo e Gás
 B2B: refinarias, revendedoras de combustíveis, indústrias, empresas, governo e 
etc.
 B2C: consumidores de combustíveis, consumidores dos derivados (plástico, 
lubrificantes).
Produtos/
Serviços
 Combustível: gás natural, GNV, transportes e óleo diesel marítimo, querosene 
de aviação, óleo de xisto. 
 Bens de Consumo: fertilizantes, plásticos, borrachas sintéticas, etc.
 Industriais: matéria-prima, como o nafta para borrachas.
Mercado
 Alto impacto no PIB nacional e forte jogo político.
 Grandes barreiras de entrada: Altos Custos de entrada, altos custos 
operacionais fixos, tecnologia desenvolvida, regulamentações governamentais 
e normas ambientais.
Players: Chevron, Exxon, BP, Total, Saudi Aramaco e Petrobras.
Canais
 Companhias de bens de consumo.
 Posto de combustível.
 Contratos de venda de combustível (ex: Aviação).
 Contratos de venda de matéria-prima.
Tendências
 Aumento da preocupação em reduzir o impacto ambiental. Criação de 
regulamentações para reduzir a emissão de gases (ex: Acordo de Paris).
 Aumento da utilização de energias renováveis, como alternativa.
 Combustível perde força no mundo pós-pandemia com o crescimento do home 
office.
Direcionadores de Receita
 Crescimento econômico e produção 
industrial elevam a necessidade desses 
produtos.
 O preço é altamente influenciado por 
acordos geopolíticos (ex: OPEP) e pela 
oferta global.
 Empresas especializadas em perfuração 
fornecem plataformas para a realizar a 
operação, alavancando a exploração do 
óleo/Gás.
Estrutura de Custos
 Upstream: Custos exploração (procurar). 
Custos de extração: Instalação e 
manutenção de plataformas, licença, 
brocas, salários e encargos
 Mindstream: Custos de transporte e 
logística: aquisição e manutenção de 
caminhões, ferrovias, barcas e oleodutos.
 Downstream: custos industriais de 
transformação em combustível ou 
produtos acabados: destilação, 
refinamento etc. Custos comerciais e de 
canais de distribuição. Ex: postos.Clube de Consultoria UFC
Fonte: energyhq.com / www.investopedia.com Feedback aqui!
57
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Telecomunicações
 B2B: Empresas e governo.
 B2C: Cliente residencial e individual.
Produtos/
Serviços
 Produção de Hardware (cabos de fibra óptica, satélites de transmissão, entre 
outros).
 Produção de Software (acesso à internet e sinal de telefone).
 Serviços intermediários (manutenção e gestão da rede).
Mercado
 Tamanho do Mercado no Brasil: U$ 9,9 bilhões. 
 4 principais marcas dominam, aproximadamente, 90% do mercado no Brasil. 
 Grandes barreiras de entrada devido, principalmente, à necessidade de capital 
intensivo para iniciar o negócio.
Players: Telmex (Claro), Embratel e NET, Oi e Telefônica Brasil (Vivo).
Canais
 Varejo físico (lojas, quiosques, call centers).
 Varejo online (marketplace, e-commerce, aplicativo).
Tendências
 Crescimento Mobile e diminuição da telefonia fixa.
 Aumento da velocidade da internet.
 Entrada em vigor da Lei Geral da Proteção de Dados (LGPD).
Direcionadores de Receita
 A receita vem de assinaturas, serviços de 
pagamento por minuto, taxas de acesso à 
rede e publicidade.
 O crescimento mais rápido vem de 
serviços fornecidos por redes móveis.
 A receita de publicidade representa cerca 
de 5% da receita total da indústria.
Estrutura de Custos
Direto:
 Equipamento e Matéria-prima.
 Infraestrutura (torres, cabos e antenas).
 Instalação da rede.
 Manutenção de rede.
Indireto:
 Marketing e vendas.
 Salários: operação e gerência.
 Gerais e Administrativos.
 P&D (pesquisa e desenvolvimento).
Fonte: www.telesintese.com.br / www.terra.com.br/noticias
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
58
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Clientes
Mídia e Entretenimento
 Modelos tradicionais: potenciais anunciantes.
 Modelos de assinatura: consumidores individuais.
Produtos/
Serviços
 Programas de TV, filmes, jornais, música, notícias, videogames, livros, revistas, 
programas de rádio.
Mercado
 Criação, licenciamento e distribuição de conteúdo, buscando atender o interesse 
da audiência para aumentar receita.
 Mercados de mídia online e televisa relativamente concentrados: 4 principais 
players de cada mercado somam 58,75% e 71,1%, respectivamente, no Brasil.
Players: Grupo Globo, UOL, América Móvil, Saraiva, YouTube, Netflix, Spotify. 
Canais
 Produto impresso ou online.
 Transmissão tradicional, a cabo, via satéliteou móvel.
 Cinemas tradicionais.
 Plataformas de streaming.
Tendências
 Digitalização da mídia.
 Maior difusão de conteúdos gratuitos como forma de atrair consumidores.
 Diminuição dos preços dos anúncios devido à diversidade de opções.
 Facilidade para pirataria.
 Plataformas OTT (Over the top).
Direcionadores de Receita
 Assinaturas: cobranças periódicas para 
acesso aos serviços. Modelo de negócio 
“freemium” ou com período de carência 
atraem mais clientes. 
 Anúncios/publicidade para exposição de 
anúncios e/ou aumento de visitas.
 Alcance de público e circulação são 
relevantes para definir os valores a serem 
cobrados pela divulgação.
 Licenciamento/distribuição de imagem ou 
marca.
Estrutura de Custos
 Infraestrutura: Estúdios, impressoras, 
equipamentos de filmagem, hardware etc).
 Marketing e publicidade.
 TI: Desenvolvimento e manutenção de 
softwares (Programas, Web, app etc).
 Hospedagem em plataformas online.
 Licenciamento de conteúdo ou Royalties.
 Salários: Principalmente da equipe de 
áreas criativas e/ou de geração de 
conteúdo.
Fonte: Spbancarios, 2018
Clube de Consultoria UFC
Feedback aqui!
59
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
6. Cases
60
6.1 Manhattan Boom! 62
6.2 Easy Money 67
6.3 La Gatta Gelato 72
6.4 Vale do Rio Doce 77
6.5 Enfermeiro Anjo 85
6.6 Tele Fortal 93
6.7 Cards for Everyone 100
6.8 Where’s the Party 107
6.9 Safe Car 120
6.10 Greta Coffehouse 126
6.11 BR Rodovias 133
6.12 Mobi Clean 141
6.13 Organ Donation 147
6.14 SpaceX – Terra Nova 155
6.15 The Moto Perpetuo 163
61
Estimations + 
Brainstorming
Ex1: # de barbeiros 
em Fortaleza-CE
Ex2: Formas de 
reduzir custos de 
uma hamburgueria
Uma análise 
principal define 
o case (lucro é 
o mais comum)
Ex1: Concessão de 
um aeroporto?
Ex2: Vale a pena 
aumentar nossos 
preços?
Buscar causa 
raiz ou priorizar 
uma ação 
(short-term)
Ex1: Lucro caiu 
durante os últimos 
anos, o que fazer?
Ex2: Como aumentar 
receita no próximo 
ano?
Decisão de 
realizar ou não 
uma ação
Ex1: Devemos entrar 
no mercado 
brasileiro?
Ex2: Devemos 
comprar esta 
empresa?
Analisar 
possíveis 
decisões e suas 
relações (long-
term)
Ex1: Como crescer 
receita (próximos 10 
anos)?
Ex2: Como aumentar 
o número de turistas 
em Fortaleza-CE? 
Partner Cases. 
Foco em 
Entender o 
pensamento do 
candidato com 
temas avulsos 
(a resposta em 
si é pouco 
relevante)
Ex1: O que fazer 
com um ovo de 
dinossauro?
Ex: Qual a curva de 
inadimplência de 
uma empresa de 
seguros?
É recomendável (não essencial) que a sequência 
de aprendizado de resolução de cases passe por 
esses 6 níveis em ordem crescente, com o intuito 
de catalisar a evolução.
OBS: Complexidade não significa facilidade. Ex: 
podem existir estimations mais difíceis que cases 
ambíguos, por exemplo, mas não é comum. 
1. Mini Case
2. Decisão 
Analítica
3. 
Diagnóstico
4. Decisão 
Estratégica
5. Estratégia 
Aberta
6. Ambíguo
Clube de Consultoria UFC
Fonte: https://open.spotify.com/episode/0cpF5tHRpJ4PTySOMnlsw7?si=2EwG4lmPTsSR3zbrAFIsgA&context=spotify%3Ashow%3A3vvpOP5U5Uc44Y0bcgWrsF
Essa classificação não é absoluta, logo alguns 
cases podem ser enquadrados em mais de um 
nível de complexidade.
Nível de Complexidade dos Cases
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
62
Case 1
Manhattan Boom!
Clube de Consultoria UFC
QualitativoQuantitativo
Indústria: Setor Público
Led By: Interviewer
Market Sizing
1. Mini-Case
63
Case 1: Manhattan Boom!
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Você é atualmente o consultor número 1 dos Estados Unidos, após ter trabalhado durante 15 anos em uma grande consultoria de estratégia. Algo estranho acabou
de acontecer, um pequeno meteoro caiu em Manhattan (uma ilha). O meteorito é pequeno e por sorte ninguém foi machucado, pois ele caiu em um local pouco movimentado
do Central Park. Todavia, o meteorito está exalando um gás esverdeado que possui efeitos ainda desconhecidos relacionados ao prejuízo da saúde humana.
Situação: Você foi convocado para uma reunião urgente por chamada de vídeo com pessoas altamente influentes, incluindo o Presidente e os principais chefes militares dos
EUA, com o objetivo de resolver este problema da forma mais rápida possível.
Problema: O general chefe da marinha ressaltou a importância de evacuar toda a população de Manhattan o mais rápido possível e o Presidente dos EUA perguntou para
você: “em quanto tempo conseguiríamos tirar todas as pessoas da ilha, com segurança, contando com o apoio de todos da reunião?”.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Manhattan é uma ilha nos EUA que possui aproximadamente 1,7 milhões de habitantes
 O meteoro prejudicou uma parte do sistema elétrico da cidade, não sendo aconselhável a utilização de metrô
 Tempo de preparação para saída é de 1 hora (preparação e comunicação para toda a população)
 É necessário considerar que sair da ilha é estar em outro ambiente térreo
Guia para o Entrevistador
 Direcionar o candidato, primeiramente, para um brainstorming de quais meios de transporte que poderiam ser utilizados, mesmo que ele já tenha identificado que é uma 
pergunta de estimation.
1. Brainstorming: Primeiramente, quais os meios de transporte poderiam ser utilizados para evacuar toda a população?
Mandou bem! Pisou na bola...
 Clarificar sobre os possíveis meios de transporte.
 Realizar brainstorming estruturado dos meios de transporte.
 Perceber que a evacuação terrestre terá como gargalo as pontes da ilha.
 Pedir tempo para estruturar sem clarificar com entrevistador.
 Não citar meios de transporte comuns (Carro, ônibus, navio etc).
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
64Clube de Consultoria UFC
# Horas
# Pessoas 
Manhattan
# Pessoas / hora
Terra
Ponte (Carro, Ônibus, 
moto)
Metrô
Água
Barcos, lanchas etc
Navio
Ar
Avião
Helicóptero
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
Marinha irá providenciar inúmeros navios eficientes.
 5 pontos para grande navios da marinha, sendo 
cada um com capacidade de carregar 600 
pessoas/30min
Aviões não terão uma grande eficiência pela 
dificuldade logística de aterrissagem
 3400 pessoas/hora.
Helicópteros terão tempo de trajeto semelhante aos 
navios, pois será utilizado, principalmente, por 
pessoas com deficiências ou internadas em hospitais. 
Número infinito de helicópteros disponíveis
 50 heliportos/helipontos (50 voos 
concomitantes)
 30 min de trajeto
 40 pessoas/ helicóptero em cada trajeto
Guia para o Entrevistador
 Guiar para próxima etapa ao ser levantado o 
assunto de evacuação por pontes
 Outras formas de evacuação, que não foram 
comentadas, podem ser desconsideradas
Case 1: Manhattan Boom!
Sugestão de Abordagem:
1. Brainstorming: Primeiramente, quais os meios de transporte poderiam ser utilizados para evacuar toda a população?
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
65Clube de Consultoria UFC
Pessoas/hora
# Pontes
# Pessoas / Ponte
# Veículos/ hora
# Veículos na ponte
Cap. Máxima
Comprimento total –
pistas (2 + 2)
Comprimento de 1 
carro
% Utilização
# Vezes que 1 
atravessa / hora
1 hora
Tempo médio p/ 
atravessar (h)
Distância (km)
Vel. Média (km/h)
# Pessoas / Veículo
2 km x 4
8.000m6 disponíveis
90%
2km
10km/h
8 metros
(Média: 
carros e 
ônibus)
1.000 carros
900
5
0,2 horas
4500
26.100
156.600 pessoas/h
Tabela 1
5% de ônibus  40 pessoas
95% Carros  4 pessoas
2. Estimation: Qual a vazão de pessoas por hora por todas as pontes (evacuação terrestre) de Manhattan?
Case 1: Manhattan Boom!
Sugestão de Abordagem:
Informações Adicionais:
 Dados na página posterior;
 Criar assumptions para os dados não quenão foram disponibilizados.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
66Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (caso solicitadas):
 Considerar 6 pontes
 Cada ponte possui em média 2 pistas de ida e 2 pistas de 
volta, contudo, devido à situação emergencial, pode-se 
considerar que as 4 serão utilizadas para realizar a 
evacuação
 Caso solicitado, deixar o candidato arredondar valores 
para facilitar cálculos
Veículo
# de 
Pessoas
% representativa # carros/hora # pessoas/hora
Carro 4 95% 0,95*4500 = 4275 4275*4 = 17.100
Ônibus 40 5% 0,05*4500 = 225 225*40 = 9.000
Tabela 1 - Sugestão de ponderação da % de carros e ônibus.
Cálculo final:
Notas:
 Bons candidatos irão realizar perguntas clarify sobre os 
meios de transporte e construírão uma estrutura lógica do 
estimation de número de carros que passam pela ponte
 Caso o candidato termine rapidamente, sugira uma análise 
de riscos que podem aumentar o tempo encontrado
Guia para o Entrevistador: 
 Caso o candidato não tenha dificuldade de realizar a 
estruturação do estimation, deixe ele fazer todas as 
assumptions necessárias (não tem problema ser diferente 
da sugestão de abordagem, desde que faça lógica)
 O case finaliza após o candidato informar o número de 
horas, sendo a interpretação do número encontrado e a 
realização reality check boas práticas se realizadas
Case 1: Manhattan Boom!
Sugestão de Abordagem:
# Horas
1 hora
# horas de 
evacuação
# pessoas
Evacuação por 
hora
Ponte
Navio
Avião e 
helicóptero
11 1,7M
156,6k
6k
3,4 + 4 = 7,4k
170k
10
2. Estimation: Qual a vazão de pessoas por hora por todas as pontes (evacuação terrestre) de Manhattan?
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
67
Indústria: Serviços Financeiros
Led By: Candidate
QualitativoQuantitativo
Market Sizing
1. Mini-Case
Clube de Consultoria UFC
Case 2
Easy Money
68
Case 2: Easy Money
Clube de Consultoria UFC
Introdução (prompt)
Contexto: Nosso cliente é a startup Easy Money, a qual atua no mercado financeiro e que está iniciando sua operação no Brasil. Seu modelo de negócio consiste em
armazenar dinheiro de seus clientes e fazer esse dinheiro render em diversas aplicações, como o CDB – Certidão de Depósito Bancário. (Pode-se explicar, de forma leiga, que
o CDB será um investimento em que o investidor deposita uma quantia de dinheiro e esse valor é valorizado periodicamente a uma certa porcentagem e que os demais
investimentos da startup seguem uma linha de raciocínio semelhante).
Situação: Você é um consultor e amigo do criador dessa startup. Um potencial investidor anjo, ao analisar a empresa, percebeu que seria possível alcançar uma parcela de
10% de todo o dinheiro investido no mercado financeiro do país e que a receita anual da startup seria de 1% do montante total.
Problema: Seu amigo agora te pergunta qual seria a potencial receita da Easy Money, caso as informações do investidor anjo sejam verdadeiras?
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Deixar claro para o candidato que é necessário encontrar o dinheiro total em aplicações financeiras no Brasil. Ex: se uma pessoa colocar 1000 reais em um banco e esse 
valor render 10 reais por mês, O dinheiro aplicado será equivalente aos 1000 reais. A receita da Easy Money será 1% de todo valor aplicado nela.
 O tipo de aplicação, regulamentação e taxas devem ser desconsiderados.
Guia para o Entrevistador
 Esse é um case fora da caixa. A maioria dos candidatos terão dificuldades de iniciá-lo de forma correta. Sendo assim, é necessário guiar o candidato para o caminho 
correto. 
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Estimar uma maior porcentagem economizada para as classes com maior 
poder aquisitivo (ricos economizam mais).
 Iniciar o estimation sem entender que será necessário encontrar a quantidade de 
dinheiro investido no mercado financeiro no Brasil.
 Não criar uma estrutura quantitativa para encontrar o valor desejado.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
69Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A sugestão de resolução apresenta apenas a 
estrutura necessária para encontrar o dinheiro 
investido em aplicações financeiras, visto que o 
restante dos cálculos parar encontrar a receita da 
Easy Money são de baixa complexidade.
 O candidato deve realizar todas as assumptions
necessárias para resolver o caso. Mais importante 
que o número sugerido, são as ideias e o 
raciocínio lógico para argumentar do motivo dos 
números assumidos fazerem sentido.
 Conhecimentos sobre indicadores 
socioeconômicos são cruciais para a resolução do 
case (isso pode ser estudado por este casebook
na seção de conhecimentos relevantes)
 Na próxima página, é apresentado uma forma 
alternativa de realização dos cálculos, sendo 
ambas aceitáveis.
Sugestão de Abordagem (1):
1. Estimation: Qual a potencial receita da Easy Money?
Dinheiro investido 
(R$)
# de pessoas que 
investem
População
Penetração (%)
Renda (%)
Idade (%)
Realizam invest. 
Financeiros (%)
Média (R$) investido 
por pessoa
# de anos médio de 
economia
Economia média / 
ano
Salário médio (R$)
% economizado
Case 2: Easy Money
# de anos trabalhados na vida / 2
(metade da vida de trabalho)
2,5K*12
= 30K
15%
25 anos
70%
70%
(22+
anos)0,7 x 0,7 = 0,5  x 0,7 = 0,35
70%
200M
70M
4500
112,5k
7,875 Trilhões
~R$ 8 trilhões
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
70Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A tabela abaixo é a base para realizar os cálculos 
(o candidato deve ter uma noção básica para 
estimar esses valores). Pode-se calcular por meio 
da renda familiar ou individual.
Sugestão de Abordagem (2):
Case 2: Easy Money
Classes
Renda 
mensal
Renda 
anual
% Economia
Anos de 
economia
X(%Pop)
Total no M. 
Financeiro
A 10.000,00 120.000 30%  36K
25 x 36K =
900K 
5%*100M = 
5M
4,5T
B 5.000,00 60.000 20%  12K
25 x 12K = 
300K
10%*100M = 
10M
3,0T
C 2.000,00 24.000 10%  2,4K
25 x 2,4K = 
60K
50%*100M = 
50M
3,0T
~R$ 10,5 trilhões
Classe
Renda 
Familiar
% da 
Pop.
Renda 
Ind.
A
R$
16.000,00
5%
R$ 
10.000,00
B
R$
8.000,00
10%
R$ 
5.000,00
C
R$
6.000,00
45%
R$ 
2.000,00
D
R$
3.000,00
25%
R$ 
1.000,00
E
R$
1.000,00
15% R$ 300,00
Média = 
R$ 5.200,00
Média = 
R$ 2.200,00
Pessoas mais 
ricas poupam mais
População 200M  100M (50%) possui idade e decide realizar investimentos financeiros 
1. Estimation: Qual a potencial receita da Easy Money?
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
71Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Caso o entrevistado termine o estimation de forma 
rápida (menos de 30 minutos), solicite um 
framework a partir da seguinte indagação “Quais 
fatores você consideraria analisar para garantir 
que a startup Easy Money consiga alcançar essa 
receita potencial”. A estrutura deve conter, por 
exemplo:
1. Análise da atratividade e competitividade do 
mercado.
2. Formas de atrair e reter clientes.
3. Formas operar e implementar.
4. Riscos envolvidos.
Sugestão de Abordagem (continuação da resolução 1):
Case 2: Easy Money
1. Estimation: Qual a potencial receita da Easy Money?
 Montante aplicado: 7,875T = ~8T
 Montante endereçado na Easy Money: 10% de 8T = 800B
 Receita da Easy Money: 1% de 800B = 8B
Easy Money tem o potencial de gerar 8 bilhões de reais, em receita, anualmente.
Reality Check 1  PIB = 7,3BT de dinheiro aplicado. Esse não é um valor de
rendimento anual, assim, faz sentidoo montante em aplicações apresentar uma ordem
de grandeza semelhante ao PIB.
Reality Check 2  O Itaú, maior banco do Brasil, possui uma receita próxima de 120B
com todas suas formas de monetização. Assim, a receita da Easy Money, mesmo
sendo bem sucedida, deve ser algo, consideravelmente, menor que esse valor. Nesse
caso, o valor encontrado faz sentido ser próximo de 6% do faturamento do Itaú.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
72
QualitativoQuantitativo
Indústria: Varejo
Led By: Interviewer
Market Sizing
1. Mini-Case
Clube de Consultoria UFC
Case 3
La Gatta Gelato
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Motivação: o mercado brasileiro parece uma opção interessante de expansão para a La Gatta Gelato. Produto: o principal produto do La Gatta Gelato são picolés de 
sabores variados em formato de gatinho.
 La Gatta Gelata está buscando aumentar a receita.
 La Gatta Gelato presume conseguir capturar 10% do mercado no primeiro ano e 20% do mercado no segundo.
 Pode-se assumir que o mercado não está crescendo.
 Pode-se assumir a população do Brasil igual a 200M de habitantes.
 Procura-se a receita acumulado nos dois anos.
73
Case 3: La Gatta Gelato
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Seu cliente é uma empresa italiana que produz sovertes com sabor de fruta e formato de gatinho.
Situação: La Gatta Gelato está considerando a entrada no mercado brasileiro.
Problema: La Gatta Gelato gostaria da sua ajuda para estimar quanto de receita ele podem ter nos primeiros dois anos nesse mercado.
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve reconhecer que esse é um case de estimação, logo é recomendado que ele inicie diretamente o case com uma estrutura que o permita estimar a receita 
do cliente. Um framework aqui seria desnecessário e mostraria falta de foco no que foi pedido para ser feito.
 Peça para o candidato primeiro mostrar como pretende determinar a receita (sua estrutura ou plano de cálculo) antes de começar a fazer suposições e cálculo. Chame 
atenção caso alguma parte da estrutura não faça sentido.
Mandou bem! Pisou na bola...
 Validou a estrutura antes de começar a calcular
 Fez boas suposições
 Focou em responder o que foi solicitado
 Calculou sem antes criar uma estrutura
 Não justificou bem suas suposições
1. Framework: Qual será a receita da La Gatta Gelato no mercado brasileiro nos próximos dois anos?
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
74Clube de Consultoria UFC
Mercado
# Picolés vendidos por ano
População
% compra picolé
Renda
Condições físicas (saúde)
Tomam sorvete
Tomam picolé
# picolés/pessoa por ano
Preço/picolé
80%
90%
32,4% 90%
Tabela 1
Pouco  0,35 por mês
Médio  0,5 por mês
Muito  0,5 por mês
1. Estimation: Qual será a receita da La Gatta Gelato no mercado brasileiro nos próximos dois anos?
Case 3: La Gatta Gelato
Sugestão de Abordagem:
Informações Adicionais:
 Dados na página posterior.
 Criar assumptions para os dados que não 
foram disponibilizados.
200M
Receita
Mercado
% Market share
1,04B
R$ 5,00
5,2B
16 por ano
50%
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Guia para o Entrevistador: 
 Os valores apresentados são apenas sugestões. O 
candidato deve fazer suas próprias suposições e explicar 
a lógica por trás delas.
 O candidato deve ter cuidado ao aplicar o Market Share. 
Há varias maneiras de aplicar esse dado, logo suas 
suposições devem ser explicadas. 
 Se o candidato tentar aplicar os valores de Market Share
(10 e 20%) diretamente, instigue-o a pensar em outras 
maneiras de aplicar essas informações.
 Nesta sugestão de abordagem, no ano 1 está sendo 
considerado que o cliente não irá conseguir capturar 10% 
de Market Share imediatamente. Ele fará isso ao longo do 
ano, passando de 0 a 10% no final do ano. Logo, 
considerou-se um ponto médio de 5% para os cálculos. O 
mesmo raciocínio foi aplicado para o ano 2. O candidato 
pode fazer suposições diferentes em relação a esses 
valores, mas deve explicar a lógica por trás.
75Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (caso solicitadas):
 Caso solicitado, deixar o candidato arredondar valores 
para facilitar cálculos
Consumo
% 
População
# picolés/mês Representação Média
Pouco 70% 0,5 0,5*0,7 = 0,35
≈ 1,35 picolés por mês 
ou 16 picolés por ano
Médio 25% 2 2*0,25 = 0,5
Muito 5% 10 10*0,05 = 0,5
Tabela 1 - Sugestão de ponderação da quantidade de picolés por pessoa.
Cálculo final:
1. Estimation: Qual será a receita da La Gatta Gelato no mercado brasileiro nos próximos dois anos?
Case 3: La Gatta Gelato
Sugestão de Abordagem:
Receita
Receita ano 1
Mercado
% Market Share
Receita ano 2
Mercado
% Market Share
R$ 5,2B
5%
R$ 5,2B
15%
R$ 260K
R$ 780K
R$ 1,04B
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
76Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
2. Brainstorming: Quais estratégias de entrada a La Gatta
Gelato pode tomar para alcançar esse Market Share?
Case 3: La Gatta Gelato
3. Recommendation: O que podemos recomendar à La Gatta
Gelato em relação a sua entrada no mercado brasileiro?
Recomendação
La Gatta Gelato poderá alcançar uma receita acumulada nos dois primeiros anos 
de R$ 1,04B.
Considerações
1. Alcançará R$ 260K no primeiro ano e R$ 780K no segundo ano.
2. Caso consiga manter o Market Share de 20% nos anos seguintes, 
conseguirá alcançar resultados ainda maiores
Riscos
1. Diminuição do tamanho do mercado
2. Dificuldade para manter o market share
Próximos Passos
1. Analisar mais a fundo as tendências do mercado
2. Definir estratégia de entrada, estudando a possibilidade de entrada através 
de parcerias ou aquisição.
 Crescer do zero no mercado
 Aumentar a força da marca no mercado
 Conseguir vantagens competitivas (sabor, preço, 
exclusividade etc.)
2. Parcerias
3. Aquisição
 Fazer parcerias com empresas de sorvete presentes 
no mercado brasileiro
 Fazer parcerias com empresas que focam em 
produtos simulares/complementares (brownies, 
restaurantes etc.)
 Adquirir empresas de sorvete que já atuam no 
mercado brasileiro
1. Crescimento 
orgânico
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
77
Case 4
Vale do Rio Doce
Clube de Consultoria UFC
Indústria: Mineração
Led By: Candidate
QualitativoQuantitativo
Financial Analysis / Investment
2. Decisão Analítica 
78
Case 4: Vale do Rio Doce
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Nosso cliente é a Vale do Rio Doce, uma mineradora multinacional brasileira e uma das maiores operadoras de logística do país. A Vale S.A. está entre as maiores
empresas de mineração do mundo, gerando receita, principalmente, por meio da aquisição de terras para exploração de minérios.
Situação: A empresa adquiriu um terreno no Chile para a exploração de minério X (o tipo de minério é irrelevante para o caso). Todavia, após realizar a compra, foi verificado
que o solo da região, por ser extremamente duro, precisaria de uma broca especial. Assim, alguns engenheiros da Vale criaram um protótipo de uma broca mais resistente que
poderia ser utilizada no terreno, com o intuito de viabilizar a exploração.
Problema: O CEO da Vale ficou preocupado com a descoberta em relação à dureza do solo e gostaria da entender:
1. A exploração ainda é vantajosa?
2. A empresa deve fabricar a broca especial?
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Existe a possibilidade de terceirizar a produção da broca para uma empresa especializada.
 Lucro é o principal driver de sucesso para tomada de decisão.
 O nome do case é apenas uma homenagem. Conhecimentos específicos sobre a empresa Vale S.A. não serão relevantespara o caso.
Guia para o Entrevistador
 Este case irá avaliar a capacidade do candidato de resolver problemas de decisão analítica sem deixar de acrescentar uma visão qualitativa.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Mencionar possíveis limitações de exploração, como capacidade de extração 
e distribuição do minério.
 Considerar tempo de exploração da mina até seu esgotamento
 Não priorizar uma análise financeira da exploração do terreno e da possibilidade de 
fabricar ou terceirizar a broca especial.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Não considerar investimentos iniciais 
(descartando análises de ROI e payback, por 
exemplo).
79Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador:
 O candidato deve priorizar a análise financeira. 
Caso necessário, o entrevistador deve direcionar a 
resolução para esse caminho.
 Iniciar a análise pelo lado da receita ou dos custos 
será indiferente.
Sugestão de Abordagem:
 Demanda
 Capacidade de exploração
 Preço do minério X
 Tempo de exploração1. Viabilidade 
Financeira
2. Operação
3. Estratégia
 Limitações logísticas
 Quantidade e qualidade da mão de obra local (Chile)
 Tecnologia para produção da broca em escala 
Receita
Custos
 Investimento: tecnologia etc
 Custo/investimento de fabricar ou terceirizar broca
 Outros custos: salários, logística etc
 Vender a broca para outras mineradoras (ou a patente)
 Risco de diminuição da demanda do minério X no futuro
 Oportunidades de investimento serem viabilizados com a nova broca
1. Framework: Como você analisaria a viabilidade de exploração do terreno? Devemos fabricar a nova broca?
Case 4: Vale do Rio Doce
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
80Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Desconsiderar exploração após os 20 anos.
 Preço do Minério X: $375,00 por tonelada.
 Custo total (não incluindo as brocas): 1 milhão de 
dólares por ano.
 Desconsiderar dinheiro no tempo.
Guia para o Entrevistador:
 É esperado que o candidato interprete os dados 
do chart 1 e guie o case para a solução do 
problema do cliente, sugerindo encontrar a receita 
potencial da mina. Caso isso não aconteça, guia-
lo para esse caminho.
 O candidato deve perceber que as porcentagens 
estão relacionadas com a demanda anual, a qual 
está descrita abaixo do chart 1. Além disso, deve-
se perceber que o último ano possuirá limitações 
logísticas.
 Existem várias formas de realizar o cálculo. Um 
bom candidato irá estruturar uma forma eficiente e 
de fácil entendimento.
 Antes de informar o custo anual, pode-se sugerir 
um brainstorming dos principais custos na 
operação. Deve conter na resposta: funcionários, 
energia, equipamentos, máquinas e a broca. 
Sugestão de Abordagem:
2. Chart/Analyses: Quais as conclusões você pode ter com esse gráfico/tabela?
Receita ($)
# de toneladas
# ton. (período com 
menos de 12T)
% total (todos os 
anos)
Demanda anual
# ton. (período com 
mais de 12T)
# de anos
Máximo de toneladas 
(logística)
$ / tonelada
375,00
12k
10
80k
5*5%
+
5*10%60K
120K
180k
67,5M
Case 4: Vale do Rio Doce
75%
Lucro parcial
= 67,5M – 20*1M
Lucro parcial = 47,5M
*Período que atinge 
as limitações 
logísticas.
* # de anos 
vezes % de 
cada ano
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
81Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador:
 Apresentar chart 2 e aguardar abordagem do 
candidato.
 Os valores da parte de cima da estrutura são 
relacionados à fabricação da broca e os valores 
da parte de baixo à terceirização.
 O candidato deve interpretar que ambas formas 
serão lucrativas, o que viabiliza a exploração da 
mina. Todavia, fabricar será mais vantajoso.
 Analisar a lucratividade será um ponto positivo 
extra para comparar os investimentos:
Lucratividade (fabricar) = 11,5/67,5 = ~17%
Lucratividade (terceirizar) = 2,5/67,5 = ~4%
 Após a interpretação dos dados encontrados, 
guiar o candidato para uma análise de riscos e, 
em seguida, para o fechamento do case.
Sugestão de Abordagem:
3. Chart/Analyses: É melhor fabricar ou terceirizar a broca especial? (Financeiramente)
Case 4: Vale do Rio Doce
Clube de Consultoria UFC
Custo Total
Custo variável (por 
broca)
Custo por broca
# de brocas
Demanda total 
(toneladas)
Capacidade de 1 
broca (em 5 anos)
Custo fixo
180
9M
36M
5*200T = 1000T
5*800T = 4000T
45
$ 200k
$ 250k
45M
27M
0,00
45M
180K
180K
47,5M – 36M = 11,5M
47,5M – 45M = 2,5M
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
82Clube de Consultoria UFC
4. Brainstorming: Quais os potenciais riscos e desvantagens
de fabricar a broca especial
5. Recommendation: Vamos ter uma reunião com o CEO da
Vale S.A. dentro de 1 hora. É possível montar uma
recomendação com o que analisamos?
 Encontrar fornecedores ideais (confiabilidade etc)
 Menor poder de barganha devido às compras em 
pequena escala
 Mão de obra especializada
Guia para o Entrevistador
 Após o brainstorming, deve-se guiar o candidato para a recomendação. Os 
ricos citados devem ser semelhantes aos riscos priorizados na etapa de 
braisntorming.
Case 4: Vale do Rio Doce
Fornecimento
Produção/ 
criação
Utilização
 Mudança de foco do core business
 Dificuldade de aumentar a produção do protótipo
 Erros de produção
 Tempo relevante para produzir as primeiras brocas
 Encaixe da broca nos equipamentos necessitar de 
alterações
 Quebra da broca (sem garantia)
 Sustentabilidade (produzir pode ser pior que a 
terceirização)
Recomendação
A exploração da mina é viável e a Vale deve fabricar a própria broca especial.
Motivos
1. Custo de fabricar a broca especial é 20% menor que o custo de terceirizar 
(45M*0,8= 36M).
2. O lucro bruto será de 11,5M, sendo a lucratividade do investimento próxima 
de 20% (~17%) considerando os rendimentos dos próximos 20 anos.
Riscos
1. Dificuldades de criação e produção própria
2. Diminuição da demanda do minério X nos próximos anos.
Próximos Passos
1. Analisar oportunidade de vender a patente da nova broca.
2. Verificar viabilidade de otimização logística a partir do ano 15.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
83Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Demanda/produção do minério X
Case 4: Vale do Rio Doce
Período (em anos) após início da 
exploração
Produção da Vale S.A. na mina do Chile 
(volume-share do minério X)
1-5 5%
6-10 10%
11-15 15%
16-20 20%
*Mercado disponível do minério X: 80.000 toneladas (constante nos próximos 20 anos)
*Capacidade máxima da mineradora: 12.000 toneladas/ano (limitações logísticas)
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
84Clube de Consultoria UFC
Chart 2: Custos da broca especial
Case 4: Vale do Rio Doce
Fabricar
Custo Fixo Total R$ 27.000.000,00
Custo por broca R$ 200.000,00
Capacidade anual 800T
Vida útil 5 anos
Terceirizar
Custo Fixo Total R$ 0,00
Custo por broca R$ 250.000,00
Capacidade anual 200T
Vida útil 5 anos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
85
Case 5
Enfermeiro Anjo
Clube de Consultoria UFC
Indústria: Serviços de Saúde
Led By: Candidate
2. Decisão Analítica 
QualitativoQuantitativo
Product Launch / Investment
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs
86
Case 5: Enfermeiro Anjo
Clube de Consultoria UFC
Introdução (prompt)Contexto: Nosso cliente é uma das maiores provedoras de seguro saúde do Brasil (fornece planos de saúde, como Sul América, Unimed etc).
Situação: Ele está explorando a lançar um programa chamado “enfermeiro anjo”, com o intuito de melhor atender a atual base de clientes de 5 milhões de membros. A ideia é
contratar e treinar um time de enfermeiros especializados em uma determinada doença, como asma, diabetes e doenças do coração. Cada enfermeiro irá gerenciar um
determinado portfólio de clientes com o intuito de reduzir os gastos de saúde com a utilização do plano (exemplos de ações: lembrar medicações, sugerir dietas e compartilhar
conselhos e boas práticas de saúde). Estudos mostraram que, a partir de um contato mensal, os custos com os pacientes podem ser reduzidos em, aproximadamente, 5%.
Problema: O CEO da empresa está com dúvidas se lançar esse novo serviço será algo vantajoso e contratou você para ajudar nessa decisão. Nosso cliente deve lançar o
programa Enfermeiro Anjo? Em caso afirmativo, com o que ele deve se preocupar?
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Não considerar período de pandemia.
 Os contatos com o clientes serão realizados por meio de telefonemas.
 Além de melhor atender seus clientes, o CEO da empresa tem o objetivo de fazer este plano ser lucrativo.
 O programa não irá solicitar gastos extras dos atuais clientes e, para este caso, não irá atrair novos clientes.
 Modelo de negócio de seguros: clientes pagam uma taxa mensal pelo plano e a seguradora terá como custo principal o sinistro (utilização do plano. Ex: consulta médica).
 Nosso cliente será o pioneiro na criação desse programa.
Guia para o Entrevistador
 Um bom candidato irá priorizar uma análise financeira, com o intuito de verificar se o programa será lucrativo para a empresa. Guiar o candidato, caso ele não consiga 
direcionar o case para este caminho.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Considerar uma possível visão negativa de médicos e hospitais em relação à 
confiabilidade do programa.
 Adicionar segmentação de clientes no impacto da redução de custos.
 Não priorizar uma análise financeira com foco na redução de custos
 Não adicionar tópicos qualitativos, no framework, relacionados à dificuldade de 
implementar o programa.
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
87Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Um bom framework deverá proporcionar uma 
análise quantitativa (financeira) e qualitativa da 
viabilidade do programa. 
 Desconsiderar quaisquer ganhos de receita.
 Desconsiderar investimentos iniciais.
 Dependendo das perguntas realizadas na etapa 
de clarify, o framework pode conter pontos extras, 
como um possível aumento de receita. Tal ponto 
não deverá ser considerado como algo negativo, 
caso o candidato informe que o principal ganho 
será a redução de custos (informado no prompt).
 Um bom candidato buscará verificar a viabilidade 
do Enfermeiro Anjo por meio de uma análise de 
lucro incremental, considerando apenas a 
diferença entre custos reduzidos e custos 
adicionados pelo novo programa. Buscar calcular 
todo o custo da empresa antes e depois do 
programa não será um caminho eficiente.
 Repassar as informações da etapa de clarify
durante o case, ao serem solicitadas pelo 
candidato.
Sugestão de Abordagem:
 Dificuldade de contratar e treinar enfermeiros
 Tecnologia: gerenciar dados de todos os membros do programa
 Forma de divulgação do programa para a base de clientes
 Parcerias com médicos (ajudar na promoção do programa)
1. Financeiro
2. Operação
3. Riscos
Case 5: Enfermeiro Anjo
 Investimento e infraestrutura
 Capacidade do enfermeiro (# de clientes no portfólio)
 Custo por enfermeiro: salário e equipamentos
 Reação de concorrentes
 Reação dos hospitais (irão ter menor receita com o novo programa)
 Leis e regulamentações
Redução de custos
Custos adicionais
 Segmento de clientes (buscar segmentos com maior 
potencial de redução de custos)
 % de clientes que irão adotar o programa
1. Framework: Nosso cliente deve lançar o programa Enfermeiro Anjo? Em caso afirmativo, com o que ele deve se preocupar?
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
88Clube de Consultoria UFC
2. Chart 1: Quais os principais insight deste gráfico?
Guia para o Entrevistador
 Mesmo que seja solicitado pelo candidato, evitar mostrar o chart 2 antes do 1.
 Antes de apresentar o chart 2, perguntar “qual grupo de clientes focar?”, caso o 
candidato não tenha apresentado hipóteses em busca do segmento de cliente 
mais vantajoso.
 A parte (4x) da tabela significa que os diabéticos custam 4 vezes mais.
 Após o candidato sugerir um possível próximos passos para dar continuidade 
ao case, iniciar etapa 4 de análise.
Case 5: Enfermeiro Anjo
3. Chart 2: O que pode ser feito com essas informações?
Guia para o Entrevistador
 Caso o candidato priorize outro caminho do case, direcione-o para uma análise 
dos segmentos de clientes.
 Pode-se sugerir a análise perguntando “como você segmentaria os 
pacientes deste programa” e, em seguida, apresentar o chart 1.
 O candidato deve perceber que o segmento mais vantajoso será o mais custoso 
para a empresa, visto que a redução é de 5% em relação ao valor bruto. Assim, 
hipóteses devem ser formadas em busca do segmento com maior custo.
Formas de segmentação de clientes:
 Doença
 Tipo de plano
 Custo para a empresa (sinistro)
 Idade
 Renda
 Região geográfica
Insights/hipóteses do gráfico:
 Segmento Plano Grupo possui a maioria dos membros saudáveis, logo deverá 
ser o menos vantajoso (redução de 5% em cima dos gastos).
 Segmento 65+ possui os membros mais doentes (apenas 15% saudável).
 Hipótese: segmento 65+ poderá ser o mais vantajoso, pois é o que apresenta 
maiores gastos (idosos utilizam mais o plano do que jovens).
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Plano Grupo: plano coorporativo ou plano família.
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Custo do enfermeiro(a): R$ 60 mil por ano.
 Outros custos (equipamentos etc): 20% do custo por enfermeiro(a).
 Outros custos/investimentos devem ser desconsiderados.
 1 enfermeiros consegue ligar para 8 clientes por dia.
 Considerar 25 dias úteis no mês.
Insights do gráfico:
 Segmento de clientes diabéticos 65+ são os mais custosos (foco principal).
 Diabéticos também são os mais custosos e representativos em todos os tipos 
de plano de acordo com o chart 1.
Próximos passos:
 Verificar se os custos, de implementação do programa, seriam os mesmos para 
cada segmento (capacidade dos enfermeiros por doença.
 Calcular a viabilidade do programa em algum segmento.
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
89Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 O cálculo pode ser estruturado de várias formas. 
Todavia, não estruturar o cálculo deverá ser 
considerado um ponto negativo. 
 Outra forma de estruturação do cálculo: número 
de enfermeiros e lucro por enfermeiro(a).
 O candidato deverá utilizar os chats e as 
informações repassadas durante o case para 
realizar todos os cálculos necessários.
 Candidatos podem ter problemas na definição da 
capacidade dos enfermeiros, caso não 
considerem que o contato com os clientes deve 
ser mensal (conforme prompt).
 Bons candidatos irão fazer o “so what?” do 
número final como sendo algo muito vantajoso, 
pois não precisa de investimentos iniciais e a 
redução de custos líquida é igual ao aumento decustos necessários.
Sugestão de Abordagem:
4. Analyses: O CEO da empresa de seguro saúde gostaria de saber a viabilidade financeira Enfermeiro Anjo. Qual o lucro anual
(R$/ano) do programa, caso ele seja implementado apenas no segmento mais lucrativo?
Lucro (R$/ano)
Redução de custos
Custo reduzido/ 
cliente
Custos do cliente/ ano
% de redução
# de clientes*
Aumento de custos
# de enfermeiros
# de clientes*
Capacidade de 1 
enfermeiro (portfólio)
R$/ enfermeiro(a)
Case 5: Enfermeiro Anjo
(300*4)*12
= 14.400
5%
Gráfico:
5M*0,2*0,4
= 400K
25*8
= 200
720
400K
288M
144M
2000
60K + 60K*0,2
= 72K
144M
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
90Clube de Consultoria UFC
5. Pergunta extra (se o tempo permitir): Existem 
650K diabéticos do Plano Grupo deixados "sem 
cobertura". Existe uma forma de rentabilizar o 
segmento?
As ideias incluem:
 Programa de mais eficiente (por exemplo, 
treinamento no trabalho, contato bimestral, 
correspondência automatizada por aplicativos etc).
 Buscar fontes de receita adicionais (por exemplo, 
os empregadores podem estar dispostos a pagar 
uma taxa, apoio governamental).
 Como 5% é a economia média, o programa pode 
ter como alvo os membros que responderão com 
economia bem acima de 5% (segmentação extra).
Sugestão de Abordagem:
4. Recomendation: Vamos ter uma reunião com o CEO da empresa daqui a 1 hora, você poderia montar uma recomendação de
acordo com o que analisamos sobre o programa?
Recomendação
O cliente deve lançar o programa Enfermeiro Anjo com foco, inicialmente, no segmento de 65+ diabéticos.
Motivos
1. É o segmento que seria possível obter a maior redução de custos.
2. Redução de custos de 144 milhões de reais por ano sem a necessidade de investimentos (custos upfront).
3. Após de um projeto piloto desse programa, será possível validar as assumptions de redução de custos por 
cliente (5%), capacidade dos enfermeiros (portfólio de clientes) etc.
Riscos
1. Reação dos hospitais e médicos 
(menosprezar o programa).
2. Não adoção 100% ao plano (cliente não 
atender o telefone ou não querer seguir as 
recomendações, por exemplo).
Próximos Passos
1. Mitigar riscos por meio de parcerias e melhor 
estruturação do plano.
2. Analisar possibilidade de expansão do 
programa para outros segmentos.
3. Analisar possibilidade de aumento de receita, 
por meio da atração e retenção de clientes.
4. Buscar contratar e treinar os enfermeiros.
Case 5: Enfermeiro Anjo
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
91Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Receita e base de clientes anual por plano
Case 5: Enfermeiro Anjo
10%0% 50%20% 40%
10%
30%
50%
70%
60%
90%
100%
30% 70% 80% 100%60%
20%
80%
90%
40%
0%
14%
3%
5%
2% 2%
7%
65+
5%
50%
Grupo
25%
6%
10%
19% 3%
20%
6%
5%
8%
15%
10%
30%
40%
Individual
15%
%
 o
f 
m
e
m
b
e
rs
Segment (%)
Asma
Outros
Pós-câncer
Alzheimer
Colesterol Alto
Hipertensão
Diabetes
Saudável
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
92Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Média de custo dos membros dos segmentos
Case 5: Enfermeiro Anjo
Segmento Média de custos PMPM* Média Diabéticos
Plano Individual R$ 150,00
4xPlano Grupo R$ 100,00
Plano 65+ R$ 300,00
*Por Membro Por Mês
Fonte: Casebook Kellogg 2012 – Health Coachs Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
93
QualitativoQuantitativo
Indústria: Telecomunicações
Led By: Candidate
Profitability
3. Diagnóstico
Clube de Consultoria UFC
Case 6
Tele Fortal
94
Case 6: Tele Fortal
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Estamos no final de 2015, no Brasil. A Tele Fortal é uma concessionária de telefonia móvel com escritório sediado em Fortaleza, Ceará. A empresa possui um
modelo de negócio por assinatura, em que seus clientes pagam um valor fixo mensal, de acordo com o plano escolhido, e têm direito de realizar ligações e utilizar internet de
acordo com o limite de cada plano. Caso ultrapasse o valor estabelecido, o cliente paga valores extras na cobrança final.
Situação: A empresa sempre buscou atender um público premium, o qual possui renda acima da média brasileira. Porém, a cerca de 2 anos a Tele Fortal decidiu entrar em um
mercado low-end (baixo custo), oferecendo planos com pacotes de ligação e internet menores, com o intuito de crescer com o aumento do número de clientes,
Problema: Apesar de ter conseguido aumentar o número de clientes, a empresa manteve seus lucros sem grandes variações durante esse período de 2 anos. O CEO da Tele
Fortal buscou sua ajuda para entender o motivo do ocorrido e como solucionar esse problema.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Simplificar: a empresa possui apenas uma fonte de receita que é a de planos pós-pago.
 O cliente não possui uma meta específica.
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve perceber que esse é um case de diagnóstico. Antes de buscar soluções, o candidato deve encontrar a causa raiz do problema, por meio da criação de 
hipósteses e da análise de dados que validem essas hipótese.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Apresentar, no framework, outras possíveis causas do problema além de uma 
possível canibalização (sem priorizá-las), como novos entrantes etc.
 Criar um framework não focado em diagnosticar o problema
 Não priorizar uma hipótese relacionada ao novo plano low-end que foi lançado
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
95Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A principal hipótese para este case, devido ao que 
foi apresentado no prompt, é de que o novo 
serviço low-cost tenha canibalizado as vendas dos 
planos preminum, diminuindo a lucratividade (%) 
da empresa (lucro/receita).
 Para realizar a validação da hipótese, o candidato 
deve solicitar dados referente à variação das 
receitas por plano nos últimos anos.
 Outra hipótese válida é o aumento dos custos de 
marketing e vendas para divulgação do novo 
plano lançado. Todavia, deve-se guiar o candidato 
para uma análise de receita, caso ele priorize 
outra opção.
 A parte de custos possui apenas tópicos de alguns 
custos da indústria de telecomunicações. Porém, 
o candidato deve abordar, por meio de hipóteses, 
os motivos que possam ter aumentado tais custos, 
de forma desproporcional com a receita, durante o 
período analisado. Assim, justificando a 
diminuição da lucratividade (%).
Sugestão de Abordagem:
1. Framework: Qual o motivo dos lucros não crescerem proporcionalmente com a receita? Como solucionar este problema?
 Canibalização 
 Política de descontos
 Erros internos. Ex: atendimento ruim 
para clientes mais lucrativos
Case 6: Tele Fortal
Lucro
Margem bruta por 
plano
Ação interna
Mercado
Custos fixos
Diretos (sinal 
telefônico)
Indiretos
 Concorrentes com melhores ofertas
 Novos entrantes
 Recessão econômica
 Cabeamento
 Torres e antenas
 Manutenção
 Marketing e vendas
 Salário e encargos
 Alugueis/infraestrutura (agências, SAC)
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
96Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Mostrar os gráficos que estão ao final deste case.
 Aguardar o candidato sugerir próximos passos 
para diagnosticar o problema (candidate-led).
 Insight extra: a canibalização não 
necessariamente é algoprejudicial para a 
empresa, pois ela pode ser fruto de uma reação 
competitiva do cliente a uma alteração no 
mercado, por exemplo. É possível que um novo 
entrante tenha chegado com um serviço mais 
barato e, caso a Tele Fortal não tivesse lançado o 
plano low-cost, ela poderia ter tido a mesma ou 
maior diminuição de lucro. Porém, os clientes 
seriam agora de uma outra empresa. Dessa 
forma, o prejuízo para a Tele Fortal seria bem 
maior.
Sugestão de Abordagem:
2. Chart: Quais os principais insights deste gráfico?
Case 6: Tele Fortal
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 O “plano 3’ foi o plano low-cost lançado no final de 
2013.
 Custos são proporcionais a receita por cliente.
 O mercado manteve um crescimento estável de 
5% ao ano no período analisado.
Pontos principais do gráfico:
1. Aumentamos o número de clientes e a receita do plano 3;
2. Perdemos clientes do plano 2;
3. Plano 1 se manteve quase estável;
4. Os preços não mudaram significantemente nos últimos 2 anos;
5. O preço do plano 1 > plano 2 > plano 3.
Conclusão/Insights:
Apesar do número total de clientes ter aumentado, perdemos clientes de uma oferta que possui maior receita e isso 
fez que nossas receitas ficassem quase estáveis. Isso pode ter afeitado nosso lucro, caso as margens forem 
proporcionais a receita.
Hipótese: Plano 3 possui menor margem de lucro e canibalizou as vendas do plano 2 (clientes que antes eram do 
plano 2 agora são do plano 3).
Next-Steps:
O entrevistado pode ser proativo e sugerir a análise de custos ou entender o motivo de ter ocorrido a diminuição de 
clientes cadastrados no plano 2.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
97Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Aproximar valores para facilitar os cálculos.
Sugestão de Abordagem:
3. Analyses: Qual o lucro por cliente de cada plano no ano de
2015?
Case 6: Tele Fortal
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Os custos totais de cada plano podem ser representados com 70% da receita.
 Ao analisar o sistema de gestão da empresa (ERP) foi verificado que os CPF’s
da maioria dos clientes que estão no plano 3 são os mesmos que estavam 
cadastrados no plano 2 no ano de 2013. A diminuição de clientes do plano 2 foi 
devido à canibalização.
Plano 1  60.500.000 / 240.000 = 250,00 x 0,3 = R$ 75,00
Plano 2  43.100.000 / 238.000 = 181,00 x 0,3 = R$ 54,00
Plano 3  64.600.000 / 660.000 = 98,00 x 0,3 = R$ 29,00
Conclusão:
Estamos focando na venda de um plano que gera para a empresa um lucro por
cliente equivalente a quase metade do plano 2 (seguir com a hipótese de
canibalização).
4. Brainstorming/Hypothesis: Quais os principais motivos
que podem ter feito nossa empresa perder clientes no plano 2
e quais dados você precisaria para validar isso?
Sugestão de Abordagem:
# de clientes
Mercado 
diminuiu
Perdemos 
Market-
Share
Interno
Externo
 Substitutos  Pesquisa / Análise de novos 
substitutos 
 Recessão  pandemia / econômia
 Mudança de preferências do cliente 
Pesquisa de tendências
 Canibalização Dados 
de cadastro do cliente
 Qualidade/oferta ruim 
Motivo da saída dos 
clientes
 Atendimento  Problemas 
registrados no SAC
 Concorrentes ou novos 
entrantes: oferta melhor 
para a faixa de preço 
Comparar oferta da Tele 
Fortal com os concorrentes
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
98Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Nenhum concorrente afetou drasticamente o 
negócio nos últimos 2 anos.
Guia para o Entrevistador
 Antes de preparar a recomendação, converse com 
o candidato para saber o que poderíamos fazer 
diante dessa situação e peça a ele que defenda 
sua recomendação de acordo com seu ponto de 
vista. 
Sugestão de Abordagem:
5. Recomendação: Vamos ter uma reunião com o CEO da Tele Fortal em 1 hora, o que você apresentaria para ele?
Recomendação/Conclusão
A diminuição de lucro da Tele Fortal, mesmo com o aumento da base de clientes, ocorreu devido à 
canibalização do plano 2 após o lançamento do plano 3. Isso foi confirmado, pois muitos dos CPF’s que estão 
cadastrados no plano 3 eram do plano 2 em anos anteriores.
Ações
Algumas ações que podem ser feitas para aumentar nossos lucros são:
1. Aumentar o preço do plano 3
2. Desligar plano 3
3. Diminuir preços dos planos 1 e 2, buscando migrar clientes do plano 3
4. Intensificar marketing e benefícios dos planos 1 e 2
Riscos
1. Reação dos clientes
2. Reação dos concorrentes
Próximos Passos
1. Analisar as ofertas do concorrentes atuais e 
comparar com a nossa
2. Fazer um estudo de sensibilidade de preço 
dos clientes
Case 6: Tele Fortal
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
99Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Receita e base de clientes anual por plano
Case 6: Tele Fortal
50,8 55,6 60,5
123,5
79,5
43,1
1
32,6
64,6
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2013 2014 2015
Receita Anual (em R$ MM)
Plano 1 Plano 2 Plano 3
200 220 240
680
430
238
10
270 660
0
200
400
600
800
1000
1200
2013 2014 2015
Numero de Clientes (em MM)
Plano 1 Plano 2 Plano 3
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
100
QualitativoQuantitativo
Indústria: Marketing Digital / Serviços Financeiros
Led By: Candidate
Operations / Profitability
3. Diagnóstico
Clube de Consultoria UFC
Case 7
Cards for Everyone
101
Case 7: Cards for everyone
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Seu cliente é uma empresa de marketing digital chamada DigiVendas. Dentre os diversos serviços que a DigiVendas oferece, desenvolvimento e gerenciamento de
plataformas digitais é um dos mais relevantes.
Situação: Recentemente, a DigiVendas fechou uma parceria com um banco para aumentar a venda digital de cartões de crédito. Nessa parceria, a DigiVendas assumiu o risco
de operação, o que significa que sua remuneração será diretamente ligada à quantidade de cartões aprovados. O processo de aquisição de clientes ocorre da seguinte forma: o
potencial cliente entra em contato com anúncios que o guia até a plataforma na qual poderá solicitar seu cartão de crédito, ele então preenche um formulário com suas
informações. Esses dados são enviados e analisados pelo banco que irá decidir se o cartão será aprovado.
Problema: A parceria foi fechada com o objetivo de aumentar a quantidade de cartões aprovados e diminuir os custos de aquisição de clientes.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 A DigiVendas é remunerada por cada cartão aprovado. O montante está ligado ao custo de aquisição de clientes, de modo que, quanto maior o custo, menor o valor.
 Custo de aquisição de clientes: custos por cada cartão aprovado
 Objetivo: 300 mil cartões aprovados por ano e custo por cartão aprovado de até 200 reais.
 Os critérios de aprovação do cartão são definidos pelo banco, logo a DigiVendas não possui controle direto da etapa de análise de informações.
 A DidiVendas não atua com venda física, logo o único canal de venda a ser considerado é digital,
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve reconhecer que esse case busca analisar e melhorar o funil de vendas de uma plataforma digital. Portanto, dentro da sua análise devem ser inclusas as 
etapas necessárias para a aprovação do cartão.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Considerou as etapas do funil de vendas
 Trouxe boas ideias sobre como melhorar os custos e quantidade de cartões 
aprovados
 Realizou os cálculos focando em alcançar o objetivo
 Não focou no processo de aprovação do cartão
 Trouxe ideias genéricas para o aumento de vendas Não conseguiu desenvolver os cálculos
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
102Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A estrutura pode ser feita de várias formas. 
Todavia, é interessante que o candidato considere 
o que pode ser feito com o produto, como 
monetizar e algumas dificuldades envolvidas para 
realizar a operação.
 Caso o candidato não tenha feito perguntas 
suficientes sobre o produto na etapa inicial, é 
interessante que sejam adicionadas no framework.
 Deixar o candidato priorizar o caminho. Caso não 
priorize as possíveis ações que podem ser 
realizadas, forçar o caminho da resolução para 
esta parte do case.
Sugestão de Abordagem:
1. Framework: Quais critérios devem ser analisados para alcançar esse objetivo?
 Definição do público alvo
 Anúncios
 Plataforma
 Formulário
 Critérios de aprovação
1. Etapas do 
processo
2. Capacidade de 
melhorar
3. Riscos
 Métodos e tecnologia
 Recursos e capital
 Limitações da parceria/tomada de decisão
 Cancelamento de contrato
 Alta concorrência
Case 7: Cards for everyone
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 O custo médio de aquisição de clientes é de R$ 
40K por dia
 Não é necessário se preocupar com investimentos 
além desses custos
Guia para o Entrevistador
 Se o candidato não incluir nada que envolva as 
etapas do processo de aquisição (funil de vendas), 
o guie nessa direção.
 Principal hipótese: DigiVendas pode melhorar a 
eficiência (conversão) das etapas do funil de 
vendas e, com isso, aumentar a quantidade de 
cartões aprovados sem aumentar os custos 
envolvidos, alcançando ambos os objetivos.
 Quando o candidato comentar sobre as etapas do 
processo de aquisição ou eficiência do processo, 
apresente o Chart 1 (Fim do case).
 Eficiência/taxa de sucesso
 Custos
 Motivos de desistência
 Potencial de melhoria
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
103Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Considerando a simplicidade do cálculo, é 
esperado que o candidato realize essa etapa 
rapidamente.
 Após essas conclusões, guie o candidato para um 
brainstorming sobre como a conversão de cada 
etapa do funil de vendas pode ser melhorada.
Sugestão de Abordagem:
2. Chart: Qual a quantidade de cartões e custo unitário atual?
Case 7: Cards for everyone
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Os valores no funil representam potenciais 
clientes. Por exemplo, os anúncios atingem um 
público de 30K pessoas, dessas, 2700 acessam a 
plataforma e assim por diante. 
 As informações no funil são por dia, logo 130 
cartões são aprovados diariamente.
 O custo unitário é determinado em relação à 
quantidade de cartões aprovados.
Pontos principais do gráfico:
1. A taxa de aprovação em relação aos anúncios é menos de 0,5%
2. A maior perda de clientes é entre o acesso e envio do formulário. A segundo maior perda é entre o envio do 
formulário e a aprovação.
3. Cartões aprovados por ano  120 cartões x 360 dias = 43,2K ≈ 43K cartões
4. Custo unitário  40K / 120 ≈ R$ 333,00 por cartão
Conclusão/Insights:
As últimas etapas do funil, envio do formulário e aprovação, são as mais preocupantes, uma vez que apresentam a
maior perda de potenciais clientes. Por outro lado, essas apresentam o maior potencial de melhoria.
É necessário aumentar em mais de 5 vezes a quantidade de cartões aprovados e reduzir o custo em 133 reais por
cartão. É preciso avaliar a capacidade de melhoria das taxas de sucesso de cada etapa a fim de determinar se será
de fato possível alcançar o objetivo do cliente.
Next-Steps:
O entrevistado pode ser proativo e sugerir uma análise de como melhorar as etapas do funil de vendas.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
104Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (após Brainstorming):
 Será possível aumentar a taxa de conversão das 
etapas:
 Entre Acesso a plataforma e Formulário: 20%
 Entre Formulário e Envio: 25%
 Entre Envio e Cartão Aprovado: 10%
Guia para o Entrevistador
 Bons candidatos irão trazer ideias para cada etapa 
do funil.
 As informações acima devem ser passadas após 
o Brainstorming. O candidato deverá em seguida 
para a análise dessas dados.
Sugestão de Abordagem:
Case 7: Cards for everyone
3. Brainstorming: Como a DigiVendas pode melhorar a conversão das etapas do funil de vendas?
 Melhores canais
 Anúncios mais atrativos
 Anúncios personalizados de acordo com o perfil do cliente
 Carregamento mais rápido da plataforma
2. Plataforma 
Formulário
3. Formulário 
Envio
 Plataforma mais simples
 Botões mais visíveis e acessíveis que levem ao formulário
 Minimização das informações necessárias
 Continuar formulário de onde parou
 Meios alternativos para entrar com as informações (fotos, copiar etc.)
 Clareza e simplicidade 
4. Envio  Cartão 
aprovado
 Melhor definição do público alvo de acordo com critérios de aprovação do banco
 Validação dos documentos antes do envio
1. Anúncio 
Plataforma
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
105Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
4. Analysis: Com essas melhorias, DigiVendas irá alcançar
seu objetivo?
Aumento da taxa de conversão 1,2 x 1,25 x 1,1 = 1,65
Nova quantidade de cartões aprovados  1,65 x 120 = 198 ≈ 200 cartões
Cartões por ano  200 x 360 = 72K cartões
Custo unitário 40K / 200 = R$ 200,00 por cartão
Conclusão:
Com o aumento da conversão, a DigiVendas consegue alcançar o objetivo de
custo unitário, mas não o de cartões aprovados. Contudo, supondo que o custo
unitário não aumente, é possível alcançar a meta de cartões aumentando a base
de clientes. Nesse caso a base de clientes deverá ser 3,5 (250K cartões / 72K
cartões) vezes maior que a atual, ou seja, terá que ser de 105K (30K x 3,5)
potenciais clientes.
Case 7: Cards for everyone
Guia para o Entrevistador
 Há varias formas de fazer esse cálculo. A maneira apresentada é uma mais 
simplificada. O candidato pode procurar maneiras mais longas, como, por 
exemplo, aplicar o crescimento da taxa de conversão em cada etapa.
 Um aumenta da taxa de conversão reflete diretamente o aumento da valor final, 
logo os aumentos podem ser aplicados diretamente na quantidade de cartões.
5. Recomandation: O que pode dizer à CEO da Safe Car em
relação às perguntas?
Recomendação
A DigiVendas conseguirá alcançar seu objetivo ao aumentar a conversão nas 
últimas três etapas do funil e aumentar a base de clientes para 105K.
Motivos
1. Com o aumento da taxa de conversão será alcançado o custo unitário de R$ 
200,00 por cartão
2. Além disso, a quantidade de aprovações passará de 43K para 72K por ano.
3. Uma base de clientes 3,5 vezes maior irá resultar em 250K cartões 
aprovados por ano.
Riscos
1. Aumento dos custos devido ao aumento da base de clientes.
2. Mercado potencial limitado 
Próximos Passos
1. Analisar o efeito do aumento da base de clientes nos custos
2. Analisar o tamanho do mercado potencial
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
106Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Funil de vendas digitais de cartões de crédito
Case 7: Cards for everyone
Anúncio: 30K
Acessos à plataforma: 2700
Formulário de solicitação: 2200
Envio do formulário: 700
Cartão aprovado:
120
Custo médio:
R$ 40K/dia
Objetivo:
Custo Unitário: R$ 200,00
Quant. de cartões aprovados por ano: 250K
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
107
QualitativoQuantitativo
Indústria: Varejo
Led By: Candidate
Profitability
3. Diagnóstico
Clube de Consultoria UFC
Case 8Where’s the Party
Fonte: case remodelado de um pdf (origem desconhecida)
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 A Vamos Festejar fabrica três tipos de produtos: papel de presente, laços e cartões de presente (pequenos cartões que normalmente vão junto a presente, buquês etc.)
 A Vamos Festejar não tem suas próprias lojas de varejo, ela distribui seus produtos apenas através de grandes varejistas como Target, Wall-Mart etc. Neste case, serão 
consideradas apenas as vendas na Target.
 Há apenas dois grandes fornecedores desses produtos com market share similares no mercado: Vamos festejar e seu competidor
 Os valores de venda de R$ 100M e R$ 180M equivalem a receita da Target com esse produtos, não representa necessariamente a receita da Vamos Festejar.
 A Target é uma grande varejista, com diversas lojas espalhadas na sua área de atuação.
108
Case 8: Where’s the Party
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Nosso cliente é a Vamos Festejar (VF), um grande fornecedor de papeis de presente, laços e outros materiais similares vendidos em lojas de varejo. Eles vendem
seus produtos para lojas de varejo que fazem com que eles cheguem ao consumidor final.
Situação: Recentemente, eles descobriram que vendem o equivalente a R$100M na Target, enquanto seu competidor teve vendas equivalentes a R$180M durante o mesmo
período.
Problema: A CEO da Vamos Festejar entrou em contato conosco para ajuda-los a descobrir o que está acontecendo e como eles podem melhorar a situação.
Guia para o Entrevistador
 Esse case contém muitas informações que devem ser passadas quando solicitadas de modo que é extremamente importante que o entrevistador entenda bem o case 
antes de aplica-lo.
 Neste case, o diagnóstico representa uma parte muito importante e é por onde o candidato deve começar sua análise. Passe as informações quando solicitadas, quando o 
candidato comentar ao relacionado à informação e/ou quando julgar necessário para o avanço do case.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Criar um framework focado em diagnosticar o problema
 Analisar e associar os dados e informações passadas de modo a diagnosticar 
os problemas e pensar soluções apropriadas.
 Criou um framework genérico que não o ajudou no diagnóstico
 Considerou cada informação e Chart isoladamente
 Não conseguiu chegar no diagnóstico final
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Uma loja da Target que vende produtos da VF, 
não vende do competidor e vice versa.
 Chart 1: Número de lojas da VF e do competidor.
 Os preços dos produtos dos dois players são 
iguais, sendo R$1 por item (papel de presente, 
laço ou cartão).
 As margens de ambos produtores são iguais, 
sendo R$0,30 para laços, R$0,30 para papel de 
presente e R$0,50 para cartões.
 Os produtos são padronizados e não variam muito 
em relação ao competidor.
Guia para o Entrevistador
 Uma boa abordagem nesse tipo de case é 
começar com uma” issue tree”, iniciando por 
perguntas “macro” e ramificando a árvore ao 
buscar problemas mais “micro”. Como isso, o 
framework pode ficar muito extenso, logo ele pode 
criar uma estrutura inicial e ramifica-la conforme 
vai fazendo perguntas e avançando no case.
 Com essas informações, o candidato pode 
perceber que o problema não está no preço médio 
e que a VF está vendendo menos itens que o 
competidor, logo ele deve explorar mais o 
#vendas.
Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
1. Framework: O que deve ser analisado para encontrar a(s) causa(s) raiz(ízes) do problema?
Case 8: Where’s the Party
 VF e o competidor estão presentes nas 
mesmas lojas?
 VF é vendido em menos lojas?
Comparação 
de receita
Volume de 
venda
# vendas
# lojas da 
Target
# vendas por 
loja
Volume por 
venda
Preço médio
Preço
Mix de 
produtos
 VF tem menos clientes que o competidor?
 Cada cliente compra mais itens do competidor?
 O preço é similar ao do competidor? 
 Há diferenças de preço entre os diferentes produtos?
 Há diferenças entre os produtos dos dois players?
 Há diferenças no mix de produtos dos dois players?
109
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Não há diferenças entre as lojas da Target 
(tamanho, proporção rural/urbano etc.)
 Os gerentes de loja da Target decidem qual será 
o fornecedor da sua loja. Essa decisão é tomada 
através de um contrato com 2 anos de duração
 As decisões são baseadas em relações prévias 
do gerente ou em conversas com gerentes de 
outras lojas da Target. Dentre essas conversas, 
eles costumam discutir receitas e lucros.
 Os dois players têm acordos similares com as 
lojas da Target. Não há diferenças na eficiência 
dos seus representantes de vendas.
 Chart 2: margem da Target para os diferentes 
produtos e fornecedores.
 Chart 3: vendas por tipo de produtos por loja
 As lojas da Target seguem um formato padrão, 
loja não há diferenças no localizados dos produtos 
entre VF e competidor.
 Chart 4: disposição dos produtos dos dois players 
nas prateleiras
 Chart 5: disposição detalhada de cada tipo de 
produto dos players nas prateleiras.
Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
1. Framework: O que deve ser analisado para encontrar a(s) causa(s) raiz(es) do problema?
Case 8: Where’s the Party
 Como são as negociações com a 
Target?
 Há diferenças no lucro da Target com a 
VF e o competidor?
 Há diferença no relacionamento da 
Target com a VF e o competidor?
 O competidor tem representantes de 
vendas mais eficientes?
 A Target estaria disposta a vender VF 
ao invés do competidor?
 Há diferenças entre as lojas na qual a 
VF em relação ao competidor?
 O competidor possui 
marketing/divulgação melhor?
 Os produtos do competidor possuem um 
visual (embalagem etc.) mais 
atrativo/melhor adaptado ao público?
 Os produtos do competidor estão 
melhores localizados ou dispostos nas 
lojas?
110
# vendas
Menos lojas da 
Target
Menos vendas por 
loja
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
111Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
2. Chart 1: Em quantas lojas VF e o competidor atuam?
A VF vende em menos lojas que seu competidor.
Venda média da VF por loja  100M / 25 = R$ 4M por loja
Venda média do competidor por loja 180M / 30 = R$ 6M por loja
Conclusão:
Parte da diferença nas vendas todas dos players é devido a menor quantidade de
lojas nas quais a VF vende em relação a seu competidor. Além disso, a venda
média por loja da VF é um terço menor. Ambos os fatores resultam na diferença de
receita de R$ 80M.
Além disso, o valor menor de venda média por loja da VF pode diminuir sua
atratividade em relação às lojas da Target, dificultando sua expansão para mais
lojas.
Case 8: Where’s the Party
Guia para o Entrevistador
 Dependendo de quando esse Chart for apresentado, ele pode guiar o candidato 
para análise das margens da Target, análise de negociações ou mesmo 
concluir essa análise e passar para outra ramificação. Se necessário, guie o 
candidato ao próximo passo baseado nas informações que já foram passadas 
durante o case.
3. Chart 2: Qual é a margem do distribuidor nos produtos
vendidos?
Sugestão de Abordagem:
As margens para a Target são as mesma em relação aos dois fornecedores.
Cartões de presente apresentam margens maiores, seguidos por laços e papeis de
presente apresentam a menor margem.
Conclusão:
A venda de cartões de presente é mais vantajosa tanto para a Target quando para
os fornecedores. Por outro lado, a venda de laços é melhor que a venda de papeis
depresente para a Target, ainda que não faça diferença para os produtores.
Impulsionar as vendas de cartões de presentes pode ser interessante para
melhorar as negociações com a Target. Outra maneira de fazer isso seria
aumentar a margem da Target, ganhando uma vantagem em relação ao seu
competidor. Isso, contudo, resultaria na perda de lucratividade, de modo que deve
ser analisado mais detalhadamente.
Guia para o Entrevistador
 Essa conclusão faz referência aos dados de margem dos fornecedores 
passados anteriormente.
 Esses dados podem levar o entrevistador a uma análise de lucratividade da 
Target por tipo de produto e por fornecedor, a fim de esclarecer melhor a 
posição da VF em negociações. Para isso, o candidato precisará do Chart 3.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
112Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
4. Chart 3: Quais são as vendas por tipo de produto por loja?
Volume de vendas por loja  O preço de cada item é $1, logo valor do volume de
vendas corresponde ao valor das vendas.
Em todos os tipos de produtos, o competidor vende mais que a VF.
A VF vende menos cartões de presente que laços e papéis de presente.
Conclusão:
A VF vende menos itens que seu concorrente, o que pode dificultar sua
negociações para vender em mais lojas da Target.
Além disso, a menor proporção de vendas de cartões de presente é prejudicial não
só para a VF, mas também para a Target, já que esse produto possui maior
margem para ambas.
Case 8: Where’s the Party
Guia para o Entrevistador
 Essa conclusão faz referência aos dados de margem dos fornecedores 
passados anteriormente e da Target (Chart 2) e ao número de lojas (Chart 1).
 Esses dados podem levar à análise da lucratividade da Target. Para isso, o 
candidato precisará do Chart 2.
 O resultado desta análise poderá influenciar as negociações com a Target.
 Após a análise, o candidato pode precisar voltar para seu Framework para 
descobrir por que o competidor tem mais vendas por loja.
5. Analysis: Qual é o lucro da Target?
Sugestão de Abordagem:
Conclusão:
Devido a maior venda por loja, em especial de cartões de presente, a Target tem
mais incentivos para vender produtos do competidor que da VF.
Laços
Cartões de 
presente
Papéis de 
presente
TOTAL
Vendas VF R$ 1,5M R$ 1,5M R$ 1M R$ 4M
Margem da 
Target
R$ 0,10 ou 
10%
R$ 0,05 ou 
5%
R$ 0,15 ou 
15%
-
Lucro da Target R$ 150K R$ 75K R$ 150K R$ 375K
Vendas Comp. R$ 2M R$ 2M R$ 2M R$ 6M
Margem da 
Target
R$ 0,10 ou 
10%
R$ 0,05 ou 
5%
R$ 0,15 ou 
15%
-
Lucro da Target R$ 200K R$ 100K R$ 300K R$ 600K
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
113Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
6. Chart 4: A disposição dos produtos na prateleira está
influenciado as vendas?
Espaço na prateleira para VF  6 x ( 2/6 de 8) = 16 pés²
Espaço na prateleira para VF  8 x ( 3/9 de 6) = 16 pés²
Conclusão:
Observa-se que não há diferença em relação ao espaço na prateleira em si, mas
algumas hipóteses podem ser levantadas em relação as disposições:
1. Alguns produtos da VF estão muito altos para algumas pessoas alcançarem,
enquanto o competidor não deve apresentar esse problema.
2. Alguns produtos estão colocados muito baixo, o que pode dificultar a alcance
dos mesmos por pessoas que têm dificuldade de se abaixar.
3. Há perda de visualização de produtos que estão localizados muito alto ou
baixo nas prateleiras.
Esses podem ser alguns motivos para as vendas menores que do competidor.
Case 8: Where’s the Party
Guia para o Entrevistador
 Confirme para o candidato que isso é parte do motivo das vendas menores. 
Deixe-o exploras outros possíveis motivos.
 Em seguida, o candidato pode realizar alguma associação com as vendas por 
tipo de produto e solicitar uma análise mais detalhada da prateleira. Caso ele 
não o faço, o guie nesse caminho.
7. Chart 5: A disposição mais detalhada dos produtos na
prateleira está influenciado as vendas?
Sugestão de Abordagem:
Competidor  10 / 18 ≈ 56% do espaço da prateleira é ocupado por cartões em
uma disposição que facilita a visualização por pessoas que estão procurando papel
ou laço.
VF  mesma quantidade de cada produto; produtos com margens maiores
localizados em posições de mais difícil alcance e disposição.
Conclusão:
A disposição e quantidade dos tipos de produtos nas prateleiras é um outro motivo
para a diminuição das vendas, já que os produtos com maior margem encontram-
se em posições de difícil alcance e visualização.
Além disso, o competidor está usando uma estratégia de maior volume e melhor
visualização do produto com maior margem, o que pode melhorar sua relação com
as lojas da Target.
Guia para o Entrevistador
 Com isso, o candidato deve perceber que conseguiu encontrar os motivos para 
as menores vendas por loja em relação ao competidor. Caso, já tenha 
determinado a menor quantidade de lojas nas quais a VF atua e já tenha 
resolvidos os demais pontos do seu framework, ele deve perceber que está 
pronto da dar uma recomendação.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
114Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A recomendação deve sugerir opções de soluções 
para os problemas encontras, mas também deve 
apresentar os pontos mais relevantes do 
diagnóstico realizado.
 É recomendado que o candidato apresente risco e 
próximos passos ao dar sua recomendação. Caso 
o candidato não comente, peça para que ele 
acrescente essas partes.
 Há diversos riscos e próximos passos possíveis. O 
candidato só deve ter para os riscos não 
contrariarem alguma parte anterior da análise. 
Sugestão de Abordagem:
Case 8: Where’s the Party
8. Recommendation: O que você gostaria de recomendar à Vamos Festejar?
Recomendação
A Vamos Festejar (VF) deve negociar com lojas da Target para aumentar a quantidade de lojas na qual seus 
produtos são vendidos e focar em melhorar suas vendas por loja ao solicitar uma mudança para uma disposição 
horizontal dos produtos vendidos na prateleira aumentar a proporção de cartões de presente nas prateleiras.
Motivos
1. A VF ar atua em 5 lojas a menos em relação ao seu competidor.
2. A VF apresenta R$ 2M a menos de vendas por loja em relação ao competidor devido à disposição vertical 
dos produtos na prateleira que dificulta o alcance e visualização dos produtos com maior margem.
3. Os cartões de presente apresentam margem maior para a VF e para a Target, de modo que o aumento das 
suas vendas pode melhorar o relacionamento e poder de negociação da VF com a Target. 
Riscos
1. Baixo poder de negociação e perda de 
contratos com lojas devido a resultados 
atuais.
2. Dificuldade em convencer a Target a mudar 
disposição da prateleiras.
Próximos Passos
1. Buscar melhorar o relacionamento com os 
gerentes das lojas da Target.
2. Preparar propostas para negociações que 
mostrem o diagnóstico e possibilidade de 
recuperação.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
115Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Número de lojas que vendem produtos da VF e do competidor
Case 8: Where’s the Party
Vendas na lojas da 
Targer
Número de lojas da 
Target
Vamos festejar R$ 100M 25
Competidor R$ 180M 30
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
116Clube de Consultoria UFC
Chart 2: Margens da Target por tipo de produto
Case 8: Where’s the Party
Laço Papel de presente Cartão de presente
Vamos festejar R$ 0,10M R$ 0,05M R$ 0,15M
Competidor R$ 0,10M R$ 0,05M R$ 0,15M
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
117Clube de Consultoria UFC
Chart 3: Vendas por tipo de produtopor loja
Case 8: Where’s the Party
Laço Papel de presente Cartão de presente TOTAL
Vamos festejar R$ 1,5M R$ 1,5M R$ 1M R$ 4M
Competidor R$ 2M R$ 2M R$ 2M R$ 6M
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
118Clube de Consultoria UFC
Chart 4: Design da prateleira
Case 8: Where’s the Party
6
p
é
s
8 pés
Prateleiras da Vamos Festejar na Target
6
p
é
s
8 pés
Prateleiras do competidor na Target
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
119Clube de Consultoria UFC
Chart 5: Design detalhado da prateleira
Case 8: Where’s the Party
L L
L L
L L
P P
P P
P P
C C
C C
C C
6
p
é
s
8 pés
Prateleiras da Vamos Festejar na Target
C C C C L L
P P C C L L
P P C C C C
6
p
é
s
8 pés
Prateleiras do competidor na Target
L  laço
P  papel de presente
C  cartão de presente
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
120
QualitativoQuantitativo
Indústria: Automotiva / Seguros
Led By: Candidate
Market Entry
4. Decisão Estratégica
Clube de Consultoria UFC
Case 9
Safe Car
121
Case 9: Safe Car
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Estamos no final de 2016. Seu cliente é Safe Car, uma empresa de seguros de carros. Seus seguros são completos, com elevados serviços e benefícios inclusos.
Para oferecer tudo isso, a Safe Car atua no mercado de clientes que não são sensíveis a preço.
Situação: A CEO da Safe Car tem a ambição de aumentar seu Market Share em 5 pontos percentuais nos próximos 5 anos. Contudo, eles fizeram algumas análises e
concluíram que não conseguiram alcançar essa meta se continuarem atuando apenas com clientes não sensíveis ao preço.
Problema: Para alcançar esse objetivo, eles estão considerando entrar na parcela do mercado composta por clientes sensíveis a preço. A CEO da Safe Car quer sua ajuda
para responder duas perguntas:
1. O mercado de clientes sensíveis a preço é relevante?
2. Quanto desse mercado a Safe Car precisa capturar para atingir sua meta?
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 O Market Share atual da Safe Car é de 10% (em relação ao mercado total)
 Mercado relevante: comparativamente grande, com bom crescimento e poucas barreiras de entrada
 Os clientes atuais da Safe Car são pessoas físicas
 Clientes sensíveis a preço consideram não apenas o preço do seguro, mas seu custo-benefício
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve perceber que esse é um case de entrada no mercado. O candidato deve focar em responder a primeira pergunta antes de ir para a segunda. Seu 
primeiro passo deve ser criar um framework que o ajude a responder a primeira pergunta.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Apresentar no framework e começar sua análise pela determinação do 
tamanho e crescimento do mercado.
 Focar em responder às perguntas 
 Criar um framework genérico de entrada no mercado
 Não se deixar ser guiado a segmentação entre clientes sensíveis e não sensíveis
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
122Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A estrutura pode ser feita de várias formas. 
Todavia, é interessante que o candidato considere 
o que pode ser feito com o produto, como 
monetizar e algumas dificuldades envolvidas para 
realizar a operação.
 Caso o candidato não tenha feito perguntas 
suficientes sobre o produto na etapa inicial, é 
interessante que sejam adicionadas no framework.
 Deixar o candidato priorizar o caminho. Caso não 
priorize as possíveis ações que podem ser 
realizadas, forçar o caminho da resolução para 
esta parte do case.
Sugestão de Abordagem:
1. Framework: O que é necessário analisar para determinar se o mercado de clientes sensíveis a preço é relevante?
 Tamanho e crescimento
 Segmentação entre sensíveis e não sensíveis
 Competidores: quem são e Market Share
1. Mercado
2. Riscos
3. Vantagens
 Altas barreiras de entrada no mercado sensível
 Diluição da marca
 Canibalização
 Conhecimento e experiência no mercado de seguros
 Imagem conhecida
 Aproveitamento de parceiras para entrada no mercado sensível
Case 9: Safe Car
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Mercado total de seguros em 2016: R$30B
 Crescimento da parcela sensível a preço: 30% em 
5 anos
 Crescimento da parcela não sensível a preço: 
10% em 5 anos
Guia para o Entrevistador
 Se o candidato não iniciar a análise pelo tamanho, 
crescimento e segmentação do mercado entre 
clientes sensíveis e não sensíveis a preço, o guie 
nesse caminho.
 Quando o candidato perguntar sobre a 
segmentação do mercado entre sensíveis e não 
sensíveis, pergunte quais critérios são relevantes 
para diferenciar clientes sensíveis e não sensíveis. 
Pelo menos renda deve ser citado, mas o 
candidato não deve se prender apenas à isso. 
 Depois desse rápido Brainstorming, apresente o 
Chart 1.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
123Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Mostrar os gráficos que estão ao final deste case.
 Caso perceba uma confusão no entendimento do gráfico, explique-o de forma 
mais detalhada, por exemplo: algumas pessoas consideram Cobertura Premium 
como mais relevante na aquisição, enquanto outras irão tomar sua decisão 
baseada na Marca do seguro.
Sugestão de Abordagem:
2. Chart: Quais desses critérios seriam considerados por
clientes sensíveis a preço ao escolher um seguro de carro?
Pontos principais do gráfico:
1. Mais da metade da classe média leva em consideração a Cobertura básica
2. A classe alta costuma considerar mais o Corretor 
Conclusão/Insights:
Os critérios que envolvem custo benefício são a Cobertura Básica e a Cobertura 
Premium, logo esses são os critérios que os clientes levaram em consideração 
para decidir se irão adquirir ou não um seguro de carro. Isso representa 80% da 
classe média e 30% da classe alta.
Os clientes não sensíveis, por sua vez, consideram critérios como Marca, Corretor 
(vendedor do seguro) entre outros.
Next-Steps:
Utilizar as informações no gráfico para determinar a parcela do mercado que é 
sensível a preço e a parcela que não é sensível.
Case 9: Safe Car
Guia para o Entrevistador
 Caso o candidato não mencione acrescimento, o guie nessa direção.
 O candidato deve ser então para a análise de quanto é necessário capturar 
para alcançar a meta.
Sugestão de Abordagem:
3. Analysis: O mercado sensível é relevante?
Informações Adicionais (Caso não informadas anteriormente):
 Crescimento do mercado sensível: 30% em 5 anos
 Crescimento do mercado não sensível: 10% em 5 anos
Mercado atual  R$30B = Classe média (10B) + Classe Alta (20B)
Mercado sensível  10B x 0,8 + 20B x 0,3 = R$ 14B
Mercado não sensível  30B – 14B = R$ 16B
Mercado em 5 anos:
Mercado sensível  14B x 1,3 = R$ 18,2B
Mercado não sensível  16B x 1,1 = R$ 17,6B
Conclusão:
O mercado sensível representa quase a metade do mercado total atualmente e
em 5 anos ele será ainda maior que o mercado não sensível no qual Safe Car
atua no momento, de modo que pode-se afirmar que o mercado sensível é
relevante sob esse ponto de vista.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
124Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
4. Analysis: Quanto do mercado sensível deve capturar?
Mercado total em 5 anos  18,2B + 17,6B = R$ 35,8B
Parcela do mercado que deve capturar 35,8B x 0,05 = R$ 1,79B
Conclusão:
Para alcançar a meta de capturar 5% do mercado de seguros em 5 anos, Safe Car
irá precisar capturar R$ 1,79B daparcela do mercado de clientes sensíveis a
preço, correspondendo a quase 10% dessa parcela. Conhecer mais sobre os
players desse mercado e estratégia de entrada ainda é necessário para determinar
se será, de fato, possível alcançar esse Market Share.
Case 9: Safe Car
Guia para o Entrevistador
 No final desta análise, o candidato deve perceber que respondeu às duas 
perguntas do case e deve passar para a recomendação.
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Pode-se assumir que a Safe Car conseguirá se manter com o Market Share de 
10% do mercado, ainda que o crescimento do mercado não sensível seja mais 
devagar que o crescimento do mercado total.
5. Recomandation: O que pode dizer à CEO da Safe Car em
relação às perguntas?
Recomendação
O mercado de clientes sensíveis a preço se mostra relevante e será necessário 
capturar R$ 1,79B dessa parcela do mercado.
Motivos
1. Atualmente, o mercado sensível equivale a 14B do mercado total de 30B.
2. Em 5 anos, ele irá representar mais da metade do mercado com 18,2B, de 
modo que para alcançar sua meta, será necessário capturar 10% desse 
valor.
3. É esperada uma taxa de crescimento 3 vezes maior que a do mercado não 
sensível
Riscos
1. Dificuldades de criação e produção própria
2. Diminuição da demanda do minério X nos próximos anos.
Próximos Passos
1. Analisar oportunidade de vender a patente da nova broca.
2. Verificar viabilidade de otimização logística a partir do ano 15.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
125Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Critérios considerados na aquisição de um seguro de carro
5%
30%
10%
30%
5%
10%
18%
7%
62%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Classe média $10B Classe alta $20B
Critérios considerados na aquisição de um seguro de carro
Outros Corretor Marca Cobertura Premium Cobertura Básica
Case 9: Safe Car
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
126
Case 10
Greta Coffeehouse
Clube de Consultoria UFC
QualitativoQuantitativo
Indústria: Varejo (restaurante)
Led By: Interviewer
M&A / Valuation
4. Decisão Estratégica
127
Case 10: Greta Coffeehouse
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Estamos em 2021, durante o período de pandemia da covid-19, em Miami. Apesar de a cidade ter passado por uma fase de lockdown por cerca de um ano,
consideremos um cenário pós-lockdown, em que a economia local está se recuperando e a vacinação da população dos EUA está alcançando resultados positivos.
Situação: Você é um(a) jovem consultor(a) e está jantando sushi no rooftop de um restaurante local com sua/seu namorada(o). Então você se depara com uma cafeteria
chamada Greta Coffeehouse. Greta é um restaurante temático sobre filmes dos anos 70 e possui um público majoritariamente formado por turistas. Atualmente, o negócio
possui 22 lojas espalhadas por algumas cidades dos EUA e possui uma série de ineficiências por ser uma empresa familiar. Além da geração de receita por meio da venda de
alimentos, a cafeteria apresenta um mercado interno que vende objetos temáticos dos anos 70, como camisas, canecas, baralhos, etc.
Problema: Sua/seu namorada(o) conhece um dos executivos dessa cafeteria e comenta que ela está a venda por um valor de 600 milhões de dólares. Você possui um amigo
chamado Marcus Lemonis que é proprietário de uma private equity de porte médio e acredita que essa possa ser uma ótima oportunidade para ele.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Ela não fazia delivery durante o período de lockdown, pois seu modelo de negócio possui um foco na experiência do cliente no ambiente da cafeteria.
 Objetivo do PE: comprar a empresa, buscando valorizá-la através de estratégia e gestão profissionais, para posterior venda.
 O PE deste estudo não possui empresas de setores que poderiam promover sinergias com a cafeteria Greta.
Guia para o Entrevistador
 Esse case irá abordar a capacidade do candidato, principalmente, em duas frentes: (1) perceber as implicações da pandemia em um negócio de turismo, (2) estruturar 
uma grande quantidade de informações numéricas e calcular de forma efetiva.
1. Framework: Quais pontos você analisaria antes de ligar para seu amigo e informar que esse negócio é uma boa oportunidade?
Mandou bem! Pisou na bola...
 Entender que a empresa pode está passando por dificuldades financeiras, 
aumentando o poder de barganha do comprador.
 Considerar oportunidades de crescimento do negócio no pós-pandemia.
 Não considerar o valuation da empresa.
 Não considerar uma possível retomada do crescimento do mercado de turismo diante 
da pandemia.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
128Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 O governo dos EUA injetou uma grande 
quantidade de dinheiro na economia, esperando 
uma demora na retomada das atividades de 
negócios presenciais. Contudo, foi surpreendido 
com a rapidez da vacinação, a qual poderá 
garantir 85% da população imunizada dentro do 
período de 1 ano.
Guia para o Entrevistador
 Principal hipótese do case: o PE pode ganhar 
muito dinheiro com esse negócio, através da 
compra por um preço inferior ao seu valor real, 
visto que a empresa está com dificuldades 
financeiras devido à queda do turismo durante a 
pandemia. Ademais, é esperada uma retomada da 
economia e, consequentemente, do turismo, 
fazendo com que a empresa possua uma 
valorização natural, além das possíveis ações que 
o PE fará na empresa.
 Caso o candidato não aborde tal hipótese em sua 
estrutura, pergunte: por que essa empresa e por 
que agora? 
 Caso ele aborde, afirme que pode-se adotar como 
verdade.
Sugestão de Abordagem:
Case 10: Greta Coffeehouse
1. Framework: Quais pontos você analisaria antes de ligar para seu amigo e informar que esse negócio é uma boa oportunidade?
 Valuation da empresa está abaixo do normal?
 Saúde financeiro boa: lucro e fluxo de caixa? Teremos poder de barganha?
 Bem renomada pelas clientes? (marca forte)
 Existe uma projeção de crescimento do mercado de turismo? (pós-pandemia)
 Turistas irão priorizar restaurantes temáticos em suas viagens?
 Apoio governamental durante a pandemia será satisfatório?
1. Greta 
Coffeehouse
2. Mercado de 
turismo
3. Oportunidades 
de alavancagem
4. Implementação 
(PE)
 Aumentar a receita por cafeteria: mix de produtos, fachada/layout, capacidade.
 Viabilidade de aumentar o número de restaurantes
 Redução de custos: otimizar processos, redução de pessoal, renegociar 
contratos.
 PE possui disponibilidade financeira para realizar a compra e os investimentos 
necessários?
 PE possui a expertise no setor de restaurantes e turismo?
 Existem sinergias com os atuais negócios do PE? (caso não abordado no clarify)
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
129Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Formula de valuation simplificada:
(lucro anual) / (taxa de desconto).
 Valores podem ser considerados para os demais 
restaurantes
 Tempo aberto: 11am-11pm
 Ocupação média: 80%
 Clientes que compram drink: 25%
 Clientes que compram no mercado: 10%
 Taxa de desconto: 10%
Guia para o Entrevistador
 Fornecer todos os dados numéricos ao mesmo 
tempo. Um bom candidato irá confirmar os dados 
recebidos e comunicar a estrutura de cálculo 
antes de realizá-lo.
Sugestão de Abordagem (1):
Case 10: Greta Coffeehouse
2. Analyses: Temos alguns dados do negócio em um período pré-pandêmico. Qual seria o valor do Greta Coffeehouse em um
período antes da pandemia?
Receita:
Ticket médio da refeição por cliente: $18,00
Preço médio do drink: $12,00
Ticket médio das compras no mercado: $20,00
Capacidade dorestaurante: 200 pessoas
Rotatividade das mesas: 1h
Aberto 7 dias na semana: Considerar 350 dias
Custos:
Custo variável: 30% da receita
Número de funcionários: 50
Salário médio e encargos por funcionários: $70.000,00/ano
Aluguel: $2,7 milhões/ano
Marketing e outros: $650 mil/ano
Valuation
Lucro anual
Receita
# dias
Receita/dia
Custos
Custos variáveis
Custos Fixos
Taxa de desconto
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
130Clube de Consultoria UFC
Case 10: Greta Coffeehouse
2. Analyses: Temos alguns dados do negócio em um período pré-pandêmico. Qual seria o valor do Greta Coffeehouse em um
período antes da pandemia?
Valuation (1loja)
Lucro anual
Margem de 
Contribuição/ano
# dias
Margem de 
Contribuição/dia
Vendas/dia
Ocupação média
Capacidade
Ocupação
Rotatividade de 
cliente/dia
Horário aberto (h)
Tempo médio do 
cliente (h)Margem de 
Contribuição (u)
Custos Fixos
Taxa de desconto 10%
350
200
80%
12
1
160
12
1.920
Ticket Médio % compra Valor Repres.
Refeição 100% 18 18
Bebida 25% 12 3
Mercado 10% 20 2
Total - - 23
Ticket Médio = 23
CV = 30%
30.720 = ~31k
10,85M
4M
40M
40M * 22
= 880M
Sugestão de Abordagem (2):
23*0,7 = ~16
50*70k = 3,5M
2,7M + 0,65M = 3,35M
= 6,85M
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
131Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Pode-se considerar que aumentar valor da 
empresa seria aumentar o lucro, visto que é um 
principais direcionadores.
 Não é necessário se preocupar com os 
investimentos necessários ou a retomada do 
mercado de turismo. Pode-se afirmar que o PE 
estará disposto a realizar investimentos grandes 
caso sejam lucrativos e o período de pandemia 
está ao fim nos EUA.
Guia para o Entrevistador
 Bons candidatos irão interpretar as informações 
encontrados no cálculo, comparando o valor 
sugerido e o valor da empresa encontrado.
 Outra análise relevante é encontrar a lucratividade 
do restaurante. Pode-se solicitar um cálculo 
aproximado como uma questão bônus para o case 
4M/15,5M = ~26%. A qual é, consideravelmente, 
alta para restaurantes (média entre 10% e 20%). 
Essa informação demonstra uma oportunidade em 
abrir mais lojas, visto que é um negócio lucrativo.
Sugestão de Abordagem:
Case 10: Greta Coffeehouse
3. Brainstorming: Caso a cafeteria Greta seja comprada pela empresa de PE, quais as principais ações que poderiam ser feitas
para aumentar o valor da empresa?
Aumentar 
Valor
# de lojas
Lucro por loja
Aumentar receita
Ticket médio
# de vendas
Reduzir custos
 Aumentar preço
 Marketing interno para 
bebidas e mercadorias 
(aumentar %)
 Mais combos no cardápio
 Upselling/crossleing no 
atendimento
 Delivery
 Take away
 Aumentar capacidade 
(horários de pico)
 Divulgação: Digital, 
influencers, etc
 Parceiras com companhias 
aéreas, taxi/uber, etc
 Fachada mais chamativa
 Otimizar processos (reduzir tempo e desperdícios)
 Enxugar quadro de funcionários
 Economia de escala com mais lojas
 Renegociar/alterar fornecedores 
 Renegociar alugueis
 Lojas próprias
 Franquias
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
132Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 De acordo com as informações fornecidas e 
encontradas durante o caso, a recomendação 
possui uma tendência de realização da compra. 
Todavia, também é aceitável o candidato realizar 
uma conclusão de não realização do investimento, 
caso ele consiga defender suas opiniões com 
boas argumentações.
 Por ser um telefonema para um amigo, é 
interessante analisar a flexibilidade do candidato 
em ser menos formal, porém continuar 
estruturado.
 Lembrar de mencionar o nome do amigo durante a 
recomendação é um ponto positivo. As pessoas 
gostam de serem chamadas pelo nome.
Sugestão de Abordagem:
Case 10: Greta Coffeehouse
4. Recommendation: Por sorte seu amigo te liga é após uma conversa rápida sobre assuntos avulsos, você comenta que possui
algo para falar para ele. O que você recomendaria para seu amigo, com base no que você encontrou no caso?
Recomendação
Marcus, tenho uma ótima notícia para você! Eu estava analisando a empresa Greta Coffeehouse e ela pode ser 
uma oportunidade muito boa para seu Private Equity, por 4 motivos principais:
Motivos
1. Ela está sendo vendida por um preço menor do que ela valia no período antes da pandemia. 700M < ~1B
2. É possível ter um poder de barganha relevante na negociação, pois a empresa está com dificuldades 
financeiras.
3. O mercado de turismo possui uma tendência de recuperação para os próximos anos, o que pode fazer a 
empresa valorizar sem mudanças bruscas.
4. É possível aumentar o valor da empresa de forma significativa, por meio do aumento do número de lojas, 
visto que sua lucratividade é de aproximadamente 26%.
Riscos
1. Pandemia piorar e prejudicar o turismo.
2. PE não possuir a expertise necessária para o 
negócio de cafeteria temática.
Próximos Passos
1. Barganhar o valor da empresa para valores 
menores que o solicitado de 600M.
2. Análises financeiras de possíveis projetos que 
para valorização da empresa, como abrir mais 
lojas e otimizar custos dos processos.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
133
QualitativoQuantitativo
Indústria: Construção Civíl / Concessão 
Led By: Interviewer
Market Entry
4. Decisão Estratégica 
Clube de Consultoria UFC
Case 11
BR Rodovias
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions
134
Case 11: BR Rodovias
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Nosso cliente é a BR Rodovias, uma das principais empresas brasileiras de concessões de rodovias (desconsiderar período de pandemia).
Situação: A empresa busca se expandir internacionalmente, pois o crescimento econômico no Brasil está estagnado. Assim, com intuito de continuar a aumentando suas
receitas e lucros, o cliente deseja diversificar seu portfólio e diminuir sua exposição à economia brasileira.
Problema: Como existem diversas oportunidades internacionais, o cliente te contratou para analisar qual a mais rentável pensando a longo prazo e como implementar uma
entrada de mercado com sucesso.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 A BR Rodovias atua apenas no Brasil.
 Os clientes da BR Rodovias são sempre municipais, estaduais ou nacionais (demais instituições governamentais).
 A empresa responsável por construir e operar as rodovias em uma determinada região é escolhida através de licitações. Atualmente, o cliente concentra-se apenas em 
concessões rodoviárias (construção e operação de vias públicas). Operar: se responsabilizar por toda a administração da rodovia.
 Pode-se considerar todas as geografias, com uma tendência para oportunidades na América do Sul (proximidade com o Brasil).
 Definição de concessão: o Governo transfere, a uma organização terceira, o direito de realizar/explorar algo que, normalmente, seria de responsabilidade governamental. 
Diferentemente de privatização, ao final do prazo estabelecido em contrato, o controle volta para o Governo.
Guia para o Entrevistador
 Esse case irá testar o business sense do candidato para problemas de market entry e análise financeira. Caso ele não possua conhecimento técnico em finanças, será 
necessária a explicação detalhada de algumas etapas para dar seguimento ao caso.
1. Framework: Quais fatores o cliente deve considerar ao pensar em sua expansão internacional?
Mandou bem! Pisou na bola...
 Levantar fatores culturais e distância geográfica como relevantes para a 
tomada de decisão.
 Considerar diferentes formas de entrada, como M&A e Joint Venture.
 Ignorar riscos políticos.
 Não realizar uma analise comparando a atratividadedos mercados (países).
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
135Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 O framework apresentado possui tópicos que 
devem ser explorados e comparados nos 
potenciais mercados (países). Caso o candidato 
tenha feito algo semelhante, ele deve informar 
antes de comunicar seu framework.
 O candidato deve sugerir uma abordagem, após a 
apresentação do framework, com pontos que 
ajudem a priorizar quais os melhores mercados 
(países) para a empresa atuar. Caso necessário, 
deve-se guiar o candidato para esse caminho.
Sugestão de Abordagem:
 Quantidade e tipos de concessões programadas para o futuro
 Rentabilidade dos projetos
 Tamanho e complexidade (necessidade de inovação?)
 Tendência de crescimento da economia do país
1. Atratividade dos 
Projetos do país
2. Ambiente 
Competitivo
3. Cultura e 
gerenciamento
4. Ambiente político
 Principais concorrentes do mercado
 Market-share dos concorrentes (fragmentado ou concentrado)
 Força para vencer licitações (grande concorrência?)
Case 11: BR Rodovias
5. Formas de Entrada
 Barreiras culturais e linguísticas
 Fit do país com a atual liderança da BR Rodovias
 Distância geográfica (dificulta o gerenciamento?)
 Receptividade do Governo para novos negócios
 Atuais legislações (benéficas para concessões/privatizações?)
 Instabilidade política (risco de mudança da legislação)
 Iniciar do zero
 M&A
 Joint Venture
1. Framework: Quais fatores o cliente deve considerar ao pensar em sua expansão internacional?
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
136Clube de Consultoria UFC
2. Chart 1: Após várias conversas com o cliente e uma análise
inicial da nossa equipe, decidimos que, devido as diferenças
culturais e a complexidade gerencial, as oportunidades fora da
América do Sul não compensariam. A equipe reuniu os dados
abaixo para avaliar quais países da América do Sul seriam os
mais atraentes.
3. Brainstorming: Supondo que o cliente opte por entrar em
um ou mais desses mercados quais as possíveis formas de
entrada no mercado? Quais os pontos positivos e negativos?
Guia para o Entrevistador
 Caso o candidato não tenha conhecimento sobre as formas de entrada de 
mercado, deve-se explicar antes de seguir com o case.
 Após o brainstorming ser finalizado, pergunte ao candidato “Quais os principais 
indicadores financeiros que poderíamos utilizar para avaliar esses 
investimentos?”. Exemplo de resposta: lucro anual (EBITDA), payback, valor do 
investimento (valuation) e ROIC.
Guia para o Entrevistador
 Após o chart 1 ser apresentado, o candidato deve perguntar, se necessário, 
sobre o índice do eixo X antes de realizar conclusões.
 Caso o candidato não realize conclua os principais insights do chart 1, realizar 
pergunta “Quais mercados nosso cliente deve focar seus esforços? Quais 
devemos eliminar da nossa análise?”.
Case 11: BR Rodovias
Conclusão/Insights:
Países do quadrante 3 (México, Colômbia, Chile e Peru), principalmente o México, 
são os mais vantajosos, pois:
1. Apresentam grandes mercados.
2. Possuem bons indicadores de facilidade de fazer negócios. 
Next-Steps:
 Analisar ambiente competitivo entre os países.
 Priorizar México e analisar formas de entrada
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Índice de Facilidade de Fazer Negócios é uma medida do desempenho das 
economias quanto à regulação do ambiente de negócios em um determinado 
período. Quanto menor o indicador, maior a facilidade.
Formas de 
Entrada
Positivos Negativos
Iniciar do zero
 Maior controle  Conhecimento 
limitado do mercado
Joint Venture
 Conhecimento do mercado
 Velocidade de entrada
 Menor investimento que M&A
 Menor controle 
(limitações do
contrato)
M&A (fusões 
e aquisições)
 Conhecimentos do mercado
 Relacionamento c/ Governo
 Velocidade de entrada
 Grande investimento
 Riscos de integração
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
137Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Lucro anual = (Receita anual)*(1 – Opex).
 Payback = Invest. inicial / Lucro anual.
 Valor do Invest. = Lucro Anual / Taxa de 
Desconto.
 ROIC = (Valor do invest. / Invest. Inicial) – 1
 Sinergias: lucro extra do investimento (não 
considerar Opex).
Guia para o Entrevistador
 Caso o candidato não tenha conhecimentos em 
finanças, informar indicadores financeiros após a 
divulgação do chart 2.
 O candidato deve ressaltar alguns pontos antes de 
iniciar os cálculos, como a opção de M&A possuir 
investimento 4x maior, assim como um maior 
Opex (A empresa comprada talvez seja menos 
eficiente que a BR Rodovias).
 Após ser calculado o ROIC, guiar o candidato para 
a recomendação.
Sugestão de Abordagem:
4. Chart 2/Analyses: Devido aos melhores resultados nos indicadores, seguiremos uma análise mais detalhada do mercado do
México. Foi determinado que não há oportunidades viáveis ​​de JV e, portanto, devemos decidir entre iniciar o investimento do zero
ou realizar um M&A. Com os dados a seguir, qual dos investimentos é o mais vantajoso?
Case 11: BR Rodovias
Tópicos Iniciar do Zero M&A
Receita Anual ($) 300*5*20.000 = 30M 120M
Lucro Anual ($) 30M*0,7 = 21M 120M * 0,6 + 120*0,15 = 90M
Payback (anos) 150M / 21M = ~7 anos 750M / 90M = ~8,33 anos
Valor do Investimento ($) 21M / 0,1 = 210M 90M / 0,1 = 900M
ROIC (%) (210M / 150M) – 1 = 40% (900M / 750M) – 1 = 20%
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
138Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 De acordo com o que foi analisado no case, a 
melhor opção e a mais fácil de ser defendida é a 
de iniciar do zero e crescer organicamente. Outras 
recomendações irão exigir uma boa argumentação 
do candidato e uma série de assumptions. 
Sugestão de Abordagem:
4. Recommendation: Vamos ter uma reunião com o CEO da BR Rodovias daqui a 1 hora. Qual seria sua recomendação de acordo
com as análises que fizemos?
Recomendação
A BR Rodovias deve entrar no mercado do México por meio de um investimento primário (iniciando do zero) e 
crescer organicamente:
Motivos
1. Países da América do Sul apresentam altos níveis de similaridade cultural e baixos níveis de 
complexidade gerencial para a BR Rodovias.
2. México é o país que apresenta o maior mercado para os próximos 5 anos e a melhor facilidade para 
realizar negócios.
3. Em comparação com a opção de M&A, O investimento primário (iniciando do zero) possui um menor 
payback (7 anos contra 8,3 anos) e maior ROIC (40% contra 20%).
Riscos
1. Reação dos concorrentes.
2. Fatores macroeconômicos influenciarem os 
dados encontrados e dificultar o crescimento 
orgânico.
Próximos Passos
1. Analisar probabilidade de vencer licitações 
iniciando do zero.
2. Renegociar valor cobrado no M&A.
3. Analisar outros países que possuem bons 
indicadores, como Colômbia, Chile e Peru.
Case 11: BR Rodovias
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
139Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Atratividade dos países da América do Sul
Case 11: BR Rodovias
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
T
a
m
a
n
h
o
 d
o
 M
e
rc
a
d
o
 e
m
 B
ilh
õ
e
s
 $
 
(p
re
v
is
ã
o
 p
a
ra
 o
s
 p
ró
x
im
o
s
 5
 a
n
o
s
)
Índice de Facilidade de Fazer Negócios do Banco Mundial
México
ColômbiaChile
Argentina
Peru
Equador
Bolívia
Costa Rica
Paraguai
Venezuela
HondurasPanamá
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
140Clube de Consultoria UFC
Chart 2: Comparação de Investimentos
Case 11: BR Rodovias
Tópicos Iniciar do Zero M&A
Km 300 -
$/Km 5,00 -
Tráfego esperado 
(veículos/ano)
20.000 -
Receita anual (Km)*($/ano)*(veículos/ano) $ 120.000.000,00
Opex 30% 40%
Investimento Inicial $ 150.000.000,00 $ 750.000.000,00
Taxa de desconto 10% 10%
Sinergias - 15% (das receitas)
Fonte: Casebook Wharton 2017 – Brazilian Highway Concessions Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
141
QualitativoQuantitativo
Indústria: Varejo (CPG)
Led By: Candidate
Revenue Growth
5. Estratégia Aberta
Clube de Consultoria UFC
Case 12
Mobi Clean
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth
142
Case 12: Mobi Clean
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Nosso cliente é a Mobi Clean, uma empresa global de bens de consumo (CPG), que fabrica produtos de limpeza de residências. Podem-se dividir os produtos
comercializados em 3 categorias: papel toalha, detergente e desinfetante.
Situação: O conselho de administração da empresa estabeleceu uma meta agressiva de dobrar a receita líquida em um período de 4 anos.
Problema: O CEO da Mobi Clean veio até você, especificamente, com o intuito de avaliar a posição da empresa e desenvolver uma estratégia de crescimento que alcance o
objetivo estabelecido. Qual seria seu plano para ajudar o CEO bater sua meta? Quais ações a Mobi Clean deve realizar?
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Não considerar período de pandemia.
 Receita líquida da empresa: 2 bilhões de dólares.
 Vendas líquidas: vendas no varejo (receita bruta) menos gastos comerciais. Gastos comerciais é o que os fabricantes pagam para distribuidores ou varejistas para 
incentivá-los a vender seus produtos aos consumidores finais.
 Os principais canais de distribuição são supermercados e lojas de materiais de construção.
 A empresa possui um grande foco em sustentabilidade.
Guia para o Entrevistador
 Esse é um case de growth strategy, em que o candidato deve considerar a dinâmica do mercado, ações internas e ações externas para alcançar o objetivo.
 Caso o candidato pergunte se a empresa possui alguma estratégia específica, peça que ele monte uma estrutura com as possíveis ações e considerações.
*Case candidate-led: a sequência de etapas para a resolução deste case é apenas uma sugestão, visto que o candidato deve guiar a resolução. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Considerar o crescimento do mercado.
 Considerar crescimento inorgânico.
 Levantar prós e contras de algumas ações principais, como a de lançar novos 
produtos.
 Não focar em possíveis ações que possam aumentar a receita da empresa.
 Priorizar análises relacionadas à custos/margem/retorno.
 Esquecer, durante o case, de direcionar as ações para o atingimento da meta.
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
143Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 A receita é dividida igualmente entre as 3 
categorias (33% para cada).
 A empresa tem margens de lucro baixas e não 
quer assumir dívidas adicionais, então o dinheiro 
disponível para investimento é cerca de $ 600 
milhões. (Não diga "para aquisição").
 O Mercado atual seguirá com um CAGR de 10% 
nos próximos 4 anos (crescimento anual).
Guia para o Entrevistador
 O candidato pode apresentar uma abordagem 
exploratória, considerando o ambiente competitivo 
da empresa e a capacidade de implementação 
das estratégias. Todavia, devem ser analisadas, 
de forma quantitativa, as possíveis estratégias que 
podem ser realizadas para atingir a meta. Caso 
não seja feito, pode-se considerar um ponto 
negativo e o entrevistador deverá guiar o 
candidato para essa linha de raciocínio.
 Devido à meta ousada, o candidato deverá buscar 
mais de uma forma de aumentar a receita. 
Sugestão de Abordagem:
Case 12: Mobi Clean
1. Framework: Qual seria plano para o CEO bater a meta? Quais ações a Mobi Clean deve realizar?
1. Mercado
2. Crescimento 
Orgânico
3. Crescimento 
Inorgânico
 Crescimento natural do mercado
 Estratégia dos concorrentes
 Possibilidade de novos entrantes
 Leis e agentes regulatórios
Receita por canal
# de canais
 Preço e política de descontos
 Novos produtos
 Melhorias dos produtos atuais (ganhar market-
share): qualidade, embalagem etc
 Posicionamento nos canais: prateleiras etc
 Novos canais: farmácias, e-commerce etc
 Expansão regional
 M&A: players do mercado ou verticalização
 Joint Venture: viabilidade de parcerias com players do mercado
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
144Clube de Consultoria UFC
2. Brainstorming/Analyses: Quais novos produtos podem
ser lançados pela Mobi Clean?
3. Chart/Analyses: Qual empresa a Mobi Clen deve adquirir?
Case 12: Mobi Clean
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve priorizar produtos que sejam mais similares aos atuais 
comercializados pela Mobi Clean.
 Macro tópicos foram baseados na Matriz Ansoff excluindo a parte de mesmos 
produtos em mercados existentes (capítulo 3 deste casebook).
1. Novo produto no 
mesmo mercado 
2. Produto do portfólio 
em um novo mercado
3. Novo produto em um 
novo mercado
 Álcool: em gel e 70%
 Sabão em barra e em pó
 Amaciante
 Água sanitária
 Papel toalha para banheiros, janelas etc
 Detergente (produto de limpeza) para veículos
 Desinfetantes para animais (pet friendly)
 Guardanapos
 Shampoo 
 Sabonete
 Creme de barbear
 Esponjas
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Potencial e orçamento apenas para lançar um novo produto: sabão em barra.
 Preço final por unidade: $ 10,00
 Taxa de venda: 20% (para encontrar receita líquida)
 Projeção de venda anual: 40 milhões de unidades.
1. Crescimento acompanhado pelo mercado: 2B*(1,1)^4 = 2B*1,5 = ~3B
2. Novo produto: (10*0,8)*40M = 320M
Falta para bater a meta: 4B – 3B – 320M = 680M
Receita Organo Clean:
300M*(1,1)^4 = 300M*(1,5) = ~450M
Receita Home Defense:
400M*(1,2)^4 = 400*(2) = 840
Guia para o Entrevistador
 Apresentar chart 1 para o candidato, após a pergunta.
 Solicitar que o candidato arredonde os valores encontrados
 O candidato ficará tentado de escolher a Home Defense para realizar a 
aquisição. Todavia, deve-se considerar a possibilidade de possíveis sinergias e 
riscos de aquisição. 
 Após a análise de sinergias e riscos, será possível concluir que será possível 
bater a meta estabelecida apenas caso a Organo Clean seja adquirida.
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 É possível adquirir apenas uma empresa. Limitações de orçamento.
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
145Clube de Consultoria UFC
4. Brainstorming: Quais as possíveis sinergias/oportunidades
e riscos/desvantagens enfrentados pela Mobi Clean na
aquisição dessas empresas?
5. Recommendation: Como você resumiria o que
encontramos para o CEO da Mobi Clean
Case 12: Mobi Clean
1.Sinergias e 
Oportunidades
2. Riscos e 
Desvantagens
 Integração de cultura das empresas
 Missão ou conflito de valores
 Fluxo de caixa disponível
 Diluição da marca
 Leis antitruste (direito da concorrência)
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Home Defense possui produtos que causam prejuízos ao meio ambiente. Caso 
for adquirida pela Mobi Clean, seránecessário cortar a fabricação de uma 
determinada linha de produtos que representa 25% da receita.
 Organo Clean possui uma estrutura de distribuição na Europa que garante uma 
sinergia de $ 250 milhões com a Mobi Clean.
 Distribuição do produto (exposição 
em mais canais de distribuição)
 Co-branding (aliança entre marcas)
Receita
Custos
 Economia de escala
 Integração da produção
 Compartilhamento de boas práticas
 Redução pessoal em mesmos cargos
Organo Clean: 450M + 250M = 700M > 680M
Home Defense: 840M*0,75 = 630M < 680M
Recomendação
É possível a Mobi Clean atingir a meta estabelecida pelo conselho de alcançar 4 
milhões de receita por 3 motivos/ações principais.
Motivos
1. Será possível alcançar 3B de receita apenas acompanhando o crescimento 
do mercado.
2. Devemos comercializar um novo produto: sabão em barra, o qual irá garantir 
320 milhões de receitas extras.
3. Devemos adquirir a empresa Organo Clean, teremos 450 milhões de receita 
da empresa e mais 250 milhões de sinergias.
Riscos
1. Crescimento do mercado ou da Organo Clean não se concretizar.
2. Novos negócios não serem lucrativos.
Próximos Passos
1. Avaliar potenciais custos e retornos dos investimentos.
2. Analisar possíveis reações dos concorrentes.
3. Iniciar um projeto de duo dilligence na Organo Clean.
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
146Clube de Consultoria UFC
Chart 1: potenciais aquisições
Empresa Target Organo Clean Home Defense
Produtos Produtos orgânicos de limpeza Inseticidas e venenos
Valuation (ano 0) 400M 400M
Receita (ano 0) 300M 400M
CAGR projetado (da receita) 10% 20%
Case 12: Mobi Clean
Fonte: Casebook Ross 2010 – Household Cleaners Growth Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
147
QualitativoQuantitativo
Indústria: Setor Público
Led By: Interviewer
Public Sector / Market Sizing
5. Estratégia Aberta
Clube de Consultoria UFC
Case 13
Organ Donation
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case 
148
Case 13: Organ Donation
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Você é um consultor experiente em uma grande empresa de consultoria estratégica e está começando um novo projeto. Seu cliente é a Comissão de Saúde do
Estado de Nova York. Uma das suas muitas funções é coordenar a doação de órgãos entre os muitos hospitais no Estado.
Situação: Nos últimos anos, a demanda por órgãos tem sido maior do que a oferta. Como resultado, muitos pacientes morrem a cada ano porque não há doações de órgãos
suficientes.
Problema: Você foi contratado para ajudar a determinar como aumentar o número de doações anuais de órgãos em Nova York.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Em Nova York, os órgãos são retirados de pacientes com doenças terminais ou feridos pouco antes da sua morte, mas somente se eles forem doadores de órgãos 
registrados ou se o hospital receber permissão de seus parentes próximos.
 Os residentes de Nova York podem optar por se registrar como doadores de órgãos ao solicitarem sua carteira de motorista.
 A Comissão de Saúde é um órgão público, não possuindo fins lucrativos.
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve reconhecer que esse é um case de setor público, logo não tem fins lucrativos.
 O candidato pode dar sugestões de como prosseguir durante o case, mas deve primeiro focar em responder as perguntas direcionadas a ele.
 Caso o candidato insiste nas formas de registro, confirme que a única forma atual é ao solicitar a carteira de motorista. 
Mandou bem! Pisou na bola...
 Foi criativo e “case specific” nas suas estruturas de framework e 
brainstorming
 Desenvolveu e explicou bem os cálculos
 Focou em responder o que foi perguntado
 Tentou aplicar estruturas e ideias genéricas que não se encaixam bem no case
 Não conseguiu desenvolver o cálculo mesmo com a ajuda do entrevistador
 Ficou muito preso as próprias sugestões de continuação do case, não focando em 
responder as perguntas
1. Brainstorming: Quais são os fatores e drivers que determinam o número de órgãos doados em Nova York por ano?
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
149Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A estrutura pode ser feita de várias formas. 
Todavia, é interessante que o candidato considere 
o que pode ser feito com o produto, como 
monetizar e algumas dificuldades envolvidas para 
realizar a operação.
 Caso o candidato não tenha feito perguntas 
suficientes sobre o produto na etapa inicial, é 
interessante que sejam adicionadas no framework.
 Deixar o candidato priorizar o caminho. Caso não 
priorize as possíveis ações que podem ser 
realizadas, forçar o caminho da resolução para 
esta parte do case.
Sugestão de Abordagem:
1. Brainstorming: Quais são os fatores e drivers que determinam o número de órgãos doados em Nova York por ano?
Case 13: Organ Donation
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Órgãos doados  órgãos que chegam de fato aos 
pacientes nos quais serão transplantados. Nesse 
caso, alguns fatores de demanda podem ser 
relevantes. 
Guia para o Entrevistador
 Essa pergunta pode ser estruturada diretamente 
na forma de uma equação. Caso o candidato siga 
essa caminho, lembre-o de apresentar os drivers
para cada termo da equação.
 Caso o candidato não o faça proativamente, 
instigue-o a falar quais fatores podem ser 
influenciados (mudados) pela Comissão de 
Saúde, isto é, a quantidade de pacientes 
registrados e a taxa de famílias que dão seu 
consentimento.
 Características da população
 Taxas de morte natural e acidental
 Conscientização sobre registro
 Método de registro
 Motivos pessoais (religião etc.)
 Conscientização das famílias
 Informações passadas pelos médicos
 Motivos pessoais (religião etc.)
 Causa da morte
 Estado do paciente antes da morte
 Disponibilidade do hospital
 Disponibilidade de quem irá receber
 Tempo e distância para chegar no hospital
Doação de órgãos
# pacientes terminais
% pacientes terminais 
registrados
% pacientes não registrados 
com consentimento da família
# órgãos por paciente
Limitadores de recebimento 
dos órgãos
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
150Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
2. Analysis: Sua equipe decidiu se concentrar em aumentar o número de doadores registrados e está especificamente interessada
em doações de rins. A Comissão de Saúde sabe que precisa de 9.200 rins por ano. Qual é a representatividade dos doadores
registrados em relação aos doadores para que 9.200 rins sejam doados em um ano?
Case 13: Organ Donation
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 População de Nova York é de 10M.
 Porcentagem de pacientes terminais (doenças ou 
acidentes) a cada ano é de 0,1%.
 Porcentagem de famílias que dão consentimento 
é de 10%.
 Desconsidere possíveis doadores de rins ainda 
em vida.
 Pode-se assumir que não haverá perda de órgãos
Guia para o Entrevistador
 Existem outras maneiras para determinar esse 
valor. O que é importante é que o candidato tenha 
uma abordagem estruturada e analítica para o 
problema e não entre em pânico. O candidato 
deve conduzir o entrevistador ao longo dos 
cálculos e enquanto resolve a equação. Se o 
candidato tiver dúvidas, dê dicas apropriadas.
 Cada doador pode doar dois rins, logo, no cálculo 
da oferta, o candidato deve lembrar de multiplicar 
o número de doadores por 2 para igualar ao 
número de rins.
Oferta de rins = Demanda de rins (9,2K)
Oferta de rins  (Doadores registrados (DR) + Doadores não registrados que doam(DNR)) x 2
Doadores registrados  DR = Pacientes terminais x % DR = 10M x 0,001 x %DR
Doadores não registrados  DNR = Pacientes terminais x % famílias x % DNR = 10M x 0,001 x 0,1 x (1 - %DR)
Oferta de rins = (10M x 0,001 x %DR + 10M x 0,001 x 0,1 x (1 - %DR)) x 2 = 9,2K
10K x %DR + 1K – 1k x %DR = 4,6K
9K x %DR = 3,6K  %DR = 0,4 ou 40%
Conclusão/Insights: 
O valor encontrado parece razoável, contudo poderia ser melhor buscar aumentar essa porcentagem já que mais da 
metade das doações vêm de casos não registrados e, portanto, estão sujeitas à decisão de familiares passando por 
momentos deliciados. Além disso, esses casos não registrados podem passar por processos mais lentos, 
comprometendo a disponibilidade dos órgãos.
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
151Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
3. Framework: O que a Comissão de Saúde deve considerar fazer para aumentar o número de doadores registrados?
Case 13: Organ Donation
Guia para o Entrevistador
 Há outras formas de abordar essa pergunta. O 
importante é o candidato focar em atividades que 
podem de fato ser realizadas pela Comissão e 
tentar se manter MECE.
 Quantificar e segmentar os doadores registrados
 Levantar campanhas atuais de incentivam o registro
 Levantar métodos atuais de registro de registro
 Analisar da capacidade de investimento e influência para novas campanhas
Aumento número de 
registros
Situação atual
Interno
Externo
Possíveis melhorias
Campanhas de 
conscientização
Meios de registro
 Benchmark com outras campanhas públicas 
 Benchmark com outros estados e países sobre doação de órgãos
 Determinação da metodologia de comunicação para a conscientização
 Determinação de meios para realizar a conscientização (TV, online etc.)
 Realização de teste de comunicação e de meios
 Ao fazer consultas médicas
 Ao tirar documentos oficias
 Em eventos especiais
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
152Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
4. Chart: A equipe conduziu uma segmentação dos doadores
registrados e seu gerente pediu para você tirar alguma
conclusões iniciais desses dados. O que você diria a ela?
O segmento Caucasiano tem o maior número de potenciais doadores, mas
também já apresenta uma alta penetração (quase 50%)
O segmento Afro-americano é o oposto, com a menor penetração e menor
potencial.
O segmento Hispânico apresenta uma penetração um pouco maior que o Afro-
americano, mas tem um número maior de potencias doadores, percebido por sua
população maior.
Conclusão:
O segmento Hispânico apresenta a melhor oportunidade devido a baixa penetração
e maior população. Alguns riscos podem ser possíveis barreiras de linguagem ou
diferenças culturais.
Case 13: Organ Donation
Guia para o Entrevistador
 Apresenta o Chart 1 juntamente à pergunta.
 Caso o candidato não pergunte, explique que os dados estão em milhões de 
pessoas.
 Caso o candidato não comente proativamente, pergunte: qual segmento 
representa a melhor oportunidade para aumentar a quantidade de 
doadores registrados?
5. Brainstorming: A equipe decidiu se concentrar em
aumentar a taxa de registro entre os hispânicos. O que
podemos fazer para aumentar os registros desse segmento?
Campanhas
Conscientização
Meio de 
comunicação
Incentivos
Métodos de 
registro
 Campanhas com linguagem e 
expressões comuns do segmento
 Adequação às crenças culturais
 Utilização de figuras (artistas etc.) 
respeitadas pelo segmento
 Apresentação dos benefícios
 Eventos e panfletos em bairros e 
locais frequentados pelo segmento
 Divulgação em mídias e horários 
mais utilizados pelo segmento
 Diminuição de impostos/taxas
 Cupons de descontos
 Registro ao ir ao médico/hospitais
 Registro ao tirar/renovar visto
 Registro em eventos em comunidades hispânicas
Guia para o Entrevistador
 Essa pergunta deve testar a criatividade do candidato.
 Se necessário, puxe o candidato a pensar em mais ideias perguntando “O que 
mais?”.
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
153Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 De acordo com a pergunta, a recomendação deve 
ser baseada no brainstorming anterior que busca 
formas de alcançar os hispânicos. O candidato 
pode trazer alguns elementos de outras partes do 
case, contato que eles sejam relevantes para 
responder a pergunta que refere a como alcançar 
a comunidade hispânica.
 Nesta recomendação o candidato não deve 
apresentar todas suas sugestões do brainstorming 
anterior, mas priorizá-las e justificar sua 
priorização. 
 É recomendado que o candidato apresente 
também os riscos envolvidos com suas sugestões 
e os próximos passos que a Comissão de Saúde 
deve seguir.
Sugestão de Abordagem:
Case 13: Organ Donation
6. Recommendation: O chefe da Comissão de Saúde acabou de entrar e quer uma recomendação sobre o que ele deve fazer para
alcançar rapidamente os hispânicos. Qual é a sua recomendação?
Recomendação
A Comissão de Saúde deve lançar campanhas voltadas para a comunidade hispânicas nos seus locais e meios 
de comunicação mais utilizados, aplicando linguagens e expressões dessa comunidade e mostrando possíveis 
incentivos como redução de impostos, além de diversificar os meios por quais podem ser feito os registros.
Motivos
1. As comunidades hispânicas possuem práticas e cresças culturais específicas que podem estar dificultando 
o alcance atualmente.
2. A forma de registro apenas ao tirar a carteira de motorista pode estar limitando o alcance.
Riscos
1. Crenças culturais ou religiosas que dificultem 
ou impossibilitem o alcance dessa população.
2. Custos inviáveis relacionados à criação de 
incentivo
Próximos Passos
1. Analisar a cultura das comunidades 
hispânicas, criar campanhas considerando 
suas características específicas e realizar 
testes.
2. Analisar implementação de incentivos
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
154Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Segmentação de doadores registrados
Case 13: Organ Donation
Doadores 
Registrados (M)
População (M)
Caucasianos 2,600 5,500
Afro-Americanos 0,075 1,500
Hispânicos 0,250 2,500
Outros 0,100 0,500
Fonte: Casebook Darden 2013 – Organ Donation Case Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
155
Case 14
SpaceX – Terra Nova
Clube de Consultoria UFC
QualitativoQuantitativo
Indústria: Aeroespacial / Outros
Led By: Interviewer
Public Sector / Operations
6. Ambíguo 
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity
156
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Estamos em 2050 e nosso cliente é a SpaceX. Recentemente, foi descoberto um asteroide gigante que está vindo em direção à Terra.
Situação: Alguns cientistas determinaram que existe uma probabilidade de 10% do asteroide colidir com a terra. Caso isto ocorra, o asteroide criará uma grande tempestade de
poeira bloqueando a luz solar e impedindo a fotossíntese nas plantas. Isso acabará por destruir o resto do ecossistema da Terra pelos próximos 100 anos.
Problema: A SpaceX precisa de ajuda para determinar se eles devem lançar a Terra Nova, uma missão de exploração espacial para encontrar um planeta adequado para a
população humana viver no caso do impacto catastrófico de um asteroide.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 O objetivo da SpaceX é de encontrar um planeta habitável para evacuar no mínimo 20% da população mundial,caso ocorra o impacto do asteroide.
 O asteroide atingiria a Terra em 25 anos. A SpaceX e outras organizações envolvidas estimam que serão necessários 15 anos para construir veículos espaciais 
suficientes e evacuar, com segurança, 20% da população mundial. Portanto, a missão Terra Nova precisa ser concluída em 10 anos.
 Outras organizações, como a Nasa, não seguiram a evolução tecnológica dos últimos anos e foram incorporadas pela SpaceX (desconsiderar outras entidades).
 As organizações mundiais analisaram outras opções para salvar a população da Terra, como atingir o asteroide para quebrá-lo em pedaços menores, e determinaram que 
isso não é possível. Além disso, outros esforços para viver no subsolo estão sendo pesquisados ​​separadamente.
Guia para o Entrevistador
 Esse case irá demandar que o candidato realize várias questões de clarify, com o intuito de entender, perfeitamente, a situação apresentada. Caso sejam levantadas 
indagações relevantes que não são necessárias para este case, contar como um ponto positivo, mas pedir para o candidato desconsiderar.
Mandou bem! Pisou na bola...
 Priorizar a distância da terra e, consequentemente, o tempo como fatores 
limitantes da escolha do planeta.
 Avaliar a visão da sociedade em relação à missão.
 Focar em fatores relacionados após a missão. Ex: governança após encontrar o 
planeta. (podem ser abordados, mas não como tópicos principais).
 Não considerar recursos necessários para o sucesso da missão.
 Não considerar viabilidade da vida humana nos potenciais planetas.
1. Framework: Quais pontos você consideraria para a missão Terra nova ser um sucesso?
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 SpaceX teve grandes avanços em viagens 
espaciais e construiu espaçonaves que viajam na 
velocidade da luz.
 Devido aos avanços em viagens espaciais, 
cientistas desenvolveram máquinas de hipotermia 
terapêutica para hibernação, com o intuito de 
viabilizar viagens de longas distâncias no espaço.
 Todos os governos do planeta se reuniram para 
contribuir financeiramente com a missão. Assim, 
limitações de orçamento podem ser 
desconsideradas.
157Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador:
 Vários tópicos podem ser priorizados para a 
resolução do case. Solicitar que o candidato 
priorize 1 ou 2 pontos, informando as principais 
hipóteses e os dados necessários para validá-las.
 Guiar o candidato para o chart 1, após a 
realização das follow-up questions.
Sugestão de Abordagem:
1. Possíveis 
planetas
2. Recursos 
envolvidos
3. Implementação 
da missão
 Potenciais planetas 
 Principais métricas da viabilidade de vida humana prosperar
 Confiabilidade dos dados dos planetas
 Riscos futuros (outro asteroide, terremotos etc)
 Confrontos entre governos (distribuição dos gastos, por exemplo)
 Perda de credibilidade em caso da falha da missão
4. Riscos
 Sobrevivência do humano durante a viagem (alimentação, hibernação etc)
 Distância dos planetas (limitações de tempo)
 Forma de analisar a capacidade da vida humana prosperar
Case 14: SpaceX – Terra Nova
 Custos envolvidos (espaçonaves, equipe, infraestrutura etc)
 Espaçonaves com tecnologia suficiente (velocidade, resistência, comunicação etc)
1. Framework: Quais pontos você consideraria para a missão Terra nova ser um sucesso?
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
158Clube de Consultoria UFC
3. Analyses: É possível realizar a missão Terra Nova em 10
anos para todos os planetas?
Guia para o Entrevistador
 Caso o candidato não tenha perguntado em relação às limitações de tempo, 
informá-lo após compartilhar o chart 1.
 Informar também: velocidade da aeronave e % da população evacuada.
 O candidato deve perceber que a distância está relacionada ao tempo e terá 
impacto na decisão de explorar certos planetas dentro do período de tempo 
alocado de 10 anos. Deve-se encontrar o tempo necessário para realizar a 
missão em cada planeta, somando o tempo da viagem (ano-luz) com os tempos 
de coleta de dados e envio dos sinais (guiar o candidato, se necessário).
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 O tamanho dos planetas são proporcionais ao tamanho da terra no chart 1.
 Assim que a espaçonave chegar a um planeta, levará em média 18 meses 
terrestres para coletar dados suficientes para determinar se o planeta pode 
suportar vida humana.
 A SpaceX também descobriu uma maneira de enviar sinais que transportam os 
dados de volta à Terra mais rápido do que a velocidade da luz. Levará três 
meses por ano-luz de distância para que os sinais cheguem à Terra.
Guia para o Entrevistador
 Pode-se calcular o tempo de envio dos sinais dividindo o tempo da viagem por 
4, visto que eles são 4x mais rápidos que a velocidade da espaçonave.
 O candidato deve determinar que o Planeta Wocta não retornará informações a 
tempo para a SpaceX construir a espaçonave de evacuação e, portanto, deve 
ser eliminado da consideração.
 O candidato deve conduzir o caso e solicitar métricas adicionais em relação à 
água, condições atmosféricas, etc. com o intuito de determinar qual planeta 
seria mais adequado para sustentar a vida.
Pontos principais do gráfico:
1. A distância entre a Terra e os potenciais planetas podem influenciar na 
escolha final devido ao fator tempo.
2. O tamanho dos planetas pode ser um fator determinante devido à capacidade 
de pessoas que ele pode suportar.
2. Chart 1: Esses são os 4 potenciais planetas para a
realização da missão Terra Nova. O que podemos concluir
com este gráfico?
Planeta
Distância 
da Terra 
(trilhões 
de Km)
Distância 
da Terra 
(ano-luz)
Coleta de 
dados 
(anos)
Envio do
sinais 
(anos)
Tempo 
Total 
(anos)
Xin 38 4 1,5 1 6,5
Zeta 52,25 5,5 1,5 1,375 8,375
Yale 57 6 1,5 1,5 9
Wocta 76 8 1,5 2 11,5
Sugestão de Abordagem:
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
159Clube de Consultoria UFC
4. Brainstorming: Como a SpaceX deve determinar qual
planeta explorar primeiro? Que métricas você gostaria de
observar ao comparar os 3 planetas restantes?
5. Chart 2: SpaceX possui mão de obra e recursos suficientes
apenas para visitar um planeta. De acordo com o chart 2, qual
o melhor planeta?
Guia para o Entrevistador
 O candidato deve conduzir o caso e se concentrar em priorizar uma ou duas 
métricas principais, solicitando se existem dados disponíveis. Em seguida, 
fornecer o chart 2.
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Em astronomia, a zona habitável é a região ao redor de uma estrela dentro da 
qual objetos de massa planetária com pressão atmosférica suficiente podem 
conter água líquida em suas superfícies. Em outras palavras, isso indica a 
probabilidade de água.
 O Índice de Similaridade da Terra (IST) é uma medida de quão fisicamente 
semelhante um objeto de massa planetária é à Terra. É uma escala de zero a 
um, com a Terra tendo o valor de um.
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Transporte
Alimentação
Condições 
atmosféricas e 
climáticas
Recursos naturais
Outros riscos
 Viabilidade de transferir população com pouco risco
 Tempo de transporte
 Solo/ambiente para plantio
 Água potável
 Capacidade de criar animais
 Qualidade do ar (utilizar máscaras?)
 Presença de gases tóxicos
 Temperatura
 Comprimento do dia/noite
 Potencial de desenvolvimento de doenças
 Possíveis predadores locais
 Risco de catástrofes naturais (terremotos, vulcão, etc
 Energia (luz, combustíveis)
 Força gravitacional
 Terreno para construir edificações
Pontos principais do gráfico:
1. PlanetaYale é o planeta com o melhor IST.
2. Planeta Yale é o maior e possui maior porcentagem de zona habitável.
3. Plana Xin deve ser excluído da análise, visto que é menor e possui baixa 
porcentagem de zona habitável (hipótese de que não conseguiria suportar 
20% da população da Terra.
Guia para o Entrevistador
 Após o candidato concluir que o Planeta Yale é o que possui os melhores 
indicadores para a missão Terra Nova, solicitar uma recomendação.
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
160Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 Apesar de existirem outros dados para se 
considerar, o candidato deve priorizar o planeta 
Yale na recomendação devido às análises 
realizadas.
 Na recomendação, considerações de destruir o 
asteroide no futuro, devido à evolução da 
tecnologia, são bem-vindas, assim como a 
possibilidade de viver no subsolo terrestre.
Sugestão de Abordagem:
6. Recommendation: Vamos ter uma reunião com os diretores e os principais membros do conselho da SpaceX, com a
participação exclusiva do fundador da empresa: Elon Musk. Quais conclusões podemos apresentar?
Recomendação
A SpaceX deve realizar a Missão nova Terra para o planeta Yale.
Motivos
1. Porque os dados relacionados a viabilidade do planeta serão retornados antes do prazo de 10 anos.
2. Esse planeta possui os maiores indicadores para sustentar a vida humana, com um IST de 0,8. 
3. Ele possui a maior quantidade de zona habitável, por ser o maior planeta e apresentar o maior percentual 
de zona habitável: 80%, sendo, assim, possível suportar 20% da população terrestre.
Riscos
1. O planeta Yale é o mais distante da Terra, 
tornando a viagem e a hibernação mais 
arriscadas.
2. É, possivelmente, mais custoso devido o 
maior tempo de viagem.
Próximos Passos
1. Preparar a missão para o Planeta Yale
2. Dependendo dos recursos disponíveis, lançar 
outra missão para o Planeta Zeta em até 4,5 
anos, pois os dados retornariam em tempo 
suficiente para evacuar a população. Além 
disso, ele possui bons indicadores de zona 
habitável e IST. 
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
161Clube de Consultoria UFC
Chart 1: Distância dos planetas da Terra
*Ano-luz é o termo utilizado por astrônomos para medir distâncias no espaço. É definido pela distância que um feixe de luz viaja em 1 ano terrestre.
* 1 ano-luz = 9,5 trilhões de quilômetros.
38 Trilhões de Km
52,25 Trilhões de Km
57 Trilhões de Km
76 Trilhões de Km
Terra Xin Zeta Yale Wocta
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
162Clube de Consultoria UFC
Chart 2: Características dos planetas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
P
e
rc
e
n
tu
a
l 
d
e
 z
o
n
a
 h
a
b
it
á
v
e
l
Índice de Similaridade com a Terra (IST)
Xin
Zeta
Yale
Case 14: SpaceX – Terra Nova
Fonte: Casebook Duke 2015 – Mission Eternity Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
163
Case 15
The Moto Perpetuo
Clube de Consultoria UFC
QualitativoQuantitativo
Indústria: Automotiva
Led By: Interviewer
Valuation / Pricing / Product Launch
6. Ambíguo 
164
Case 15: The Moto Perpetuo
Clube de Consultoria UFC
Introdução
Contexto: Você está trabalhando como consultor após 1 ano de formatura. Um conhecido seu muito nerd da engenharia mecânica da sua universidade bate na porta da sua
casa às 2 da manhã para te mostrar um produto muito interessante.
Situação: Após uma série de pesquisas e experimentos, ele criou um motor que gera energia infinita: vamos chama-lo de Moto Perpetuo. Apesar de ser muito inteligente, seu
amigo é muito introspectivo e você foi a pessoa que ele teve mais contato na universidade. Então, você foi a primeira pessoa que ele entrou em contato para informar sobre a
descoberta, pois ele não conhecia outra pessoa confiável que poderia ajudá-lo.
Problema: A ideia do seu amigo é ganhar dinheiro com esse produto e gostaria que você montasse um plano do que deveria ser feito. Como recompensa, ele pretende dividir
os lucros desse negócio meio a meio com você.
Clarify (Informações adicionais, caso solicitadas)
 Não considerar período de pandemia.
 Objetivo do amigo nerd é apenas financeiro.
 Sobre o produto: 1. Tamanho pode variar de acordo com a necessidade de energia. 2. Gera energia utilizando força da própria gravidade (tópico não relevante). 
3. Durabilidade alta de 10 a 20 anos (semelhante a um motor comum). 4. Produção semelhante a um motor comum.
 Pode-se considerar que teremos a patente desse produto. Para simplificar o case, considerar apenas a patente para a região do Brasil.
Guia para o Entrevistador
 Esse é um case difícil e ambíguo. O candidato deve ser guiado no case (interviewer-led), porém iniciantes talvez não consigam apresentar os insights necessários para 
garantir um bom fluxo de resolução. 
1. Framework: Como seria o seu plano nesta situação? Quais os principais pontos considerar para sabermos o que fazer?
Mandou bem! Pisou na bola...
 Considerar as ações que podem ser feitas e priorizar uma possível venda da 
patente, por ser uma forma rápida de ganhar dinheiro.
 Abordar riscos e dificuldades de produzir o Moto Perpetuo.
 Não considerar quais mercados são relevantes para este produto.
 Não adicionar tópicos financeiros na estrutura.
 Iniciar o framework sem entender sobre o produto.
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
165Clube de Consultoria UFC
Guia para o Entrevistador
 A estrutura pode ser feita de várias formas. 
Todavia, é interessante que o candidato considere 
o que pode ser feito com o produto, como 
monetizar e algumas dificuldades envolvidas para 
realizar a operação.
 Caso o candidato não tenha feito perguntas 
suficientes sobre o produto na etapa inicial, é 
interessante que sejam adicionadas no framework.
 Deixar o candidato priorizar o caminho. Caso não 
priorize as possíveis ações que podem ser 
realizadas, forçar o caminho da resolução para 
esta parte do case.
Sugestão de Abordagem:
 Vender patente
 Iniciar negócio do zero
 Realizar parcerias
1. Ações
2. Produto/ 
operação
3. Mercado
4. Riscos
Case 15: The Moto Perpetuo
 Investimentos e estrutura de custos necessária
 Disponibilidade de matéria prima e tecnologia para escalar
 Efeitos prejudiciais do produto. Ex: explosão, sustentabilidade
 Principais mercados: Indústrias, empresas de geração de energia, etc
 Tamanho e crescimento
 Precificação: valor agregado do produto
 Disponibilidade financeira e poder de barganha dos compradores
 Governo e legislação
 Risco de ser morto (criação de algo revolucionador)
 Reação de possíveis empresas que seriam prejudicadas
1. Framework: Como seria o seu plano nesta situação? Quais os principais pontos considerar para sabermos o que fazer?
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
166Clube de Consultoria UFC
2. Brainstorming: Quais as principais ações que seu amigo
pode fazer junto com você? Quais os prós e os contras de
cada ação?
Case 15: The Moto Perpetuo
Prós Contras
Vender Patente
 Retorno rápido
 Não precisar operar
 Reconhecimento pela 
criação
 Potencial de retorno 
menor
Executar sem 
ajuda
 Maior potencial de retorno
 Reconhecimento pela 
criação e execução
 Dificuldade de levantar 
dinheiro para execução
 Possível falta de 
expertise
 Dificuldades 
operacionais
 Confiabilidade dos 
stakeholdersExecutar com 
parceria/sócios
 Potencial de retorno maior 
que vender a patente
 Ajuda operacional e 
estratégica de possíveis 
parceiros
 Dificuldade de 
relacionamento com 
possíveis 
parceiros/sócios
3. Brainstorming: Iremos vender a patente. Quais as
principais indústrias ou mercados que poderiam estar
interessados em comprar o nosso produto?
1. Geram energia
2. Dependem de 
energia
3. Utilizam muita 
energia
 Hidráulica
 Carvão
 Nuclear
 Renováveis e outras
 Automóveis/veículos
 Eletrodomésticos
 Aviões
 Grandes fábricas: siderúrgicas, refinarias
 Extração de combustíveis: petróleo e mineração
 Espacial: foguetes
 Autogeração: residências e comércios
Guia para o Entrevistador
 O candidato pode desdobrar o brainstorming de várias formas, porém é 
importante que, ao final, ele realize uma priorização lógica para a venda da 
patente devido, principalmente, às dificuldades de operar.
 Guiar o candidato, caso necessário, para a realização da venda da patente para 
a indústria automobilística. Caso o candidato esteja com uma boa 
performance até esta parte do case, perguntar as vantagens dessa indústria. 
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
167Clube de Consultoria UFC
Informações Adicionais (Caso solicitadas):
 Não haverá investimentos ou custos incrementais 
na venda de cada carro. Toda a infraestrutura das 
atuais fábricas serão aproveitadas. O custo do 
atual motor dos carros será o mesmo do Moto 
Perpetuo.
 O comprador possui 20% de market-share.
 Taxa de desconto: 15% (alto risco).
 Considerar apenas carros.
Guia para o Entrevistador
 Essa é a parte mais difícil do case: Entender qual 
será o valor da patente para o setor 
automobilístico.
 A lógica é de precificação da patente por meio do 
valor agregado que o produto tem na economia de 
combustível.
 A receita extra será o quanto o comprador da 
patente poderá cobrar a mais em cada carro. Esse 
valor será o quanto o proprietário do veículo 
deixará de gastar com combustível.
 O candidato deverá realizar todas as assumptions
necessárias para encontrar o valor final.
Sugestão de Abordagem:
4. Estimation: Por quanto devemos vender a patente para um grande cliente do setor automobilístico?
Case 15: The Moto Perpetuo
Valuation (R$)
Lucro anual
# de carros vendidos 
anualmente
Tamanho do mercado 
(volume)*
Market-share
Lucro incremental por 
carro
Receita extra
por carro*
Custos extras
por carro
Taxa de desconto 15% 0,00
20K
20%
3MGuia para o Entrevistador:
 Sugestão de cálculo do tamanho do 
mercado em volume e da receita extra 
por carro na página posterior.
600K
20K
12B
80B
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
168Clube de Consultoria UFC
Sugestão de Abordagem:
4. Estimation: Por quanto devemos vender a patente para um grande cliente do setor automobilístico?
Case 15: The Moto Perpetuo
Tamanho do 
mercado (volume)*
Substituição
# de carros hoje
# de famílias com 
carro
# famílias no Brasil
% de possui carro
# de carros/ família
Vida útil (carro 
para de funcionar)
Crescimento
# de carros hoje
% de crescimento
Receita extra por 
carro* (R$)
Redução de custos 
com combustível
Custo/litro
# de litros
Km rodados/ano
Autonomia Km/l# de anos
200M/4 = 50M
60%
30M
1.545M
15 anos
~
Crescimento do PIB
Crescimento populacional
0 (simplificar)
3M
3M
5,00
10k
10
1000
5k
4
20K
Guia para o Entrevistador
 Os 4 anos de economia de combustível está considerando 
que o proprietário do veículo terá seu break even com 4 
anos. Podem-se utilizar outras abordagens, mas que 
considerem a vantagem para o cliente final.
 O # de Km rodados por ano pode ser desdobrado na 
quantidade média de km rodados diariamente.
 O case finaliza após encontrar o valuation, sendo a criação 
de uma recomendação algo opcional.
Guia para o Entrevistador
 É importante que o candidato 
realize todas as assumptions, 
mas que possua agilidade na 
realização dos cálculos.
 Não considerar crescimento do 
mercado com o intuito de facilitar 
cálculos.
 O case finaliza após encontrar o 
valuation, sendo a criação de 
uma recomendação algo 
opcional
0%
Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
169Clube de Consultoria UFC
Equipe do Projeto: Casebook CCUFC
Nome do Case Criador(a) Equipe de Validação
Manhattan Boom! Walter Viana Lucas Barbosa e Letícia Brício
Easy Money Walter Viana Lucas Barbosa e Gabriel Melo
La Gatta Gelato Tamara Medeiros Levi Dantas e Gabriela Kogan
Vale do Rio Doce Walter Viana Lucas Barbosa e Levi Dantas
Enfermeiro Anjo Walter Viana Gabriela Kogan e Gabriel Melo
Tele Fortal Walter Viana Mariana Alves e Gabriela Kogan
Cards for Everyone Tamara Medeiros Levi Dantas e Gabriel Melo
Where’s the Party Tamara Medeiros Gabriela Kogan e Walter Viana
Safe Car Tamara Medeiros Letícia Brício e Levi Dantas
Greta Coffehouse Walter Viana Lucas Barbosa e Gabriel Melo
BR Rodovias Walter Viana Levi Dantas e Gabriela Kogan
Mobi Clean Walter Viana Lucas Barbosa e Letícia Brício
Organ Donation Tamara Medeiros Lucas Barbosa e Gabriel Melo
SpaceX – Terra Nova Walter Viana Gabriel Melo e Letícia Brício
The Moto Perpetuo Walter Viana Levi Dantas e Ian Guerreiro*
Data de criação – Versão 1: 14/06/2021
Este casebook apresenta a contribuição de forma direta e indireta de 
todos os membros do ano de 2020 e de alguns do primeiro semestre 
de 2021. Em especial, podemos destacar, logo abaixo, a equipe oficial 
do projeto e, a direita, a equipe de suporte/validação do material:
Líder do projeto
 Walter Viana – Eng. De Produção UFC - 2020.2
Equipe principal
 Tamara Medeiros – Eng. Energias Renováveis UFC - 2020.2
 Mariana Alves – Eng. Química UFC - 2021.2
 Lucas Barbosa – Eng. Química UFC – 2021.2
 Danilo Siqueira – Eng. Civil UFC – 2022.2
Design:
 Valéria Rocha – Design de Moda UFC - 2020.2
170
Acompanhe Nossas 
Redes Sociais
“juntos vamos mais longe”
@clubedeconsultoria_ufc
Clube de Consultoria UFC
Clube de Consultoria UFC
clubedeconsultoria_ufc@gmail.com