Casebook_CCUFC_2021

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CASEBOOK 2021
Clube de Consultoria da 
Universidade Federal do Ceará
2Clube de Consultoria UFC
Bem-Vindo(a) ao Casebook do CCUFC!
É com muito orgulho que apresentamos o Casebook CCUFC 2021. Esse material é um compilado de vários projetos
desenvolvidos pelo Clube de Consultoria da UFC (CCUFC) e tem o objetivo de ajudar aqueles que desejam melhorar a
capacidade de resolução de cases (resolução de problemas de negócio), os quais são cobrados nos processos seletivos das
empresas de consultoria mais renomadas do mundo.
O CCUFC é um projeto de extensão formado, principalmente, por alunos da Universidade Federal do Ceará que busca
difundir a cultura de consultoria na universidade e capacitar os seus membros para os processos seletivos das grandes
empresas de consultoria de estratégia e de gestão.
Feedback aqui!Casebook Versão 1 - Atualizado em 14/06/2021
Difundir Cultura Capacitar Membros
 Facilitar contato entre alunos e consultores;
 Solicitar e organizar eventos e capacitações 
das consultorias;
 Divulgar processos seletivos e eventos das 
consultorias;
 Divulgar conteúdos relacionados ao 
mercado de consultoria.
Conteúdos abordados no clube
 Business Case Interview;
 Questões de GMAT;
 Questões de Business Case (BC);
 Perguntas de FIT (Storytelling);
 Estruturação de Curriculum Vitae (CV);
 English Group.
Projeto de extensão 
vinculado à Pró-Reitoria de 
Extensão (PREX) da UFC.
Docente resonsável: 
Rogério Mâsih - Pró-Reitor 
Adjunto de Extensão e 
Coordenador do CCUFC.
Considerações
Nosso clube já alcançou resultados relevantes com
membros sendo aprovados nas principais
empresas de consultoria (e em outras excelentes
empresas de outros setores). Caso você tenha
interesse na carreira, venha fazer parte do clube!
@clubedeconsultoria_ufc
Clube de Consultoria UFC
Clube de Consultoria UFC
clubedeconsultoria_ufc@gmail.com
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3Clube de Consultoria UFC
Sumário Geral
Empresas de 
Consultoria
Processo 
Seletivo de 
Consultoria
Conteúdo para 
Estruturação
Resumo das 
Indústrias
Cases
Conhecimentos
Relevantes
1 2 3 4 5 6
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Cases com ” “ são oficiais do CCUFC.
4Clube de Consultoria UFC
Cases: Sumário e Classificações
# Nome do Case Complexidade Tipo Indústria Led By Quantitativo Qualitativo Pág.
1 Manhattan Boom! 1. Mini-Case Market Sizing Setor Público Interviewer 62
2 Easy Money 1. Mini-Case Market Sizing Serviços Financeiros Candidate 67
3 La Gatta Gelato 1. Mini-Case Market Sizing Varejo Interviewer 72
4 Vale do Rio Doce 2. D. Analítica Financial Analysis Mineração Candidate 77
5 Enfermeiro Anjo 2. D. Analítica Product Launch Serviços de Saúde Candidate 85
6 Tele Fortal 3. Diagnóstico Profitability Telecomunicações Candidate 93
7 Cards for Everyone 3. Diagnóstico Operations Serviços Financeiros Candidate 100
8 Where’s the Party 3. Diagnóstico Profitability Varejo Candidate 107
9 Safe Car 4. D. Estratégica Market Entry Automotiva Candidate 120
10 Greta Coffehouse 4. D. Estratégica M&A Restaurante Interviewer 126
11 BR Rodovias 4. D. Estratégica Market Entry Construção Civil Interviewer 133
12 Mobi Clean 5. Estrat. Aberta Revenue Growth CPG Candidate 141
13 Organ Donation 5. Estrat. Aberta Public Sector Setor Público Interviewer 147
14 SpaceX – Terra Nova 6. Ambíguo Public Sector Aeroespacial Interviewer 155
15 The Moto Perpetuo 6. Ambíguo Valuation Automotiva Interviewer 163
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1. Empresas de 
Consultoria
5
1.1 PRINCIPAIS EMPRESAS 6
1.2 CARREIRA E BENEFÍCIOS 7
6
Principais Empresas
Clube de Consultoria UFC
Embora existam muitas semelhanças entre as empresas de consultoria, cada empresa possui sua própria cultura, personalidade e 
abordagens distintas para resolver problemas. Certifique-se de dedicar um tempo para conhecer o maior número possível de 
empresas para entender qual delas é a mais adequada para você.
*Nem todas as consultorias adotam o formato de case interview presente neste casebook.
Big 3
Consulta detalhada*: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0
McKinsey, BCG e Bain.
As maiores e mais renomadas consultorias do setor. Grande parte
dos projetos são realizados nas maiores empresas das mais diversas
indústrias, podendo abranger todas as funções de negócios.
Grandes/Renomadas 
Consultorias
Outras empresa
Outras grandes 
consultorias
Falconi, Elogroup, BIG 4 (Deloitte, EY, PWC, KPMG), etc.
Empresas de consultoria que não aplicam, em seus processos
seletivos, o formato de case interview presente neste casebook.
Red Ventures, Nubank, Google, etc.
Empresas que não são de consultoria, mas que aplicam, em seus
processos seletivos, o formato de case interview presente neste
casebook.
AT Kearney, Oliver Wyman, Roland Berger, EY Parthenon, etc.
Consultorias nacionais e internacionais. Apresentam benefícios
semelhantes às BIG 3 e algumas focam em um determinado tipo de
serviço ou setor com o fito de se diferenciar.
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7
Carreira em Consultoria
1 ano
2 a 4 anos
2 anos
2 anos
2 a 4 anos
-
Intern
Analyst / 
Associate
Consultant
Manager
Director/ 
Principal
Partner
Clube de Consultoria UFC
9 a 15 anos
Cada empresa possui sua nomenclatura de cargos e seu período médio de evolução, mas, em geral, a 
carreira de consultoria é mais acelerada que a maioria das outras indústrias.
As consultorias mais renomadas patrocinam MBA nas melhores universidades do mundo, como 
Havard, MIT e Stanford, após o consultor passar pelo cargo de Analyst/Associate.
Principais benefícios da carreira:
 Curva de aprendizado acelerada
 Valorização profissional para outros setores
 Salário e benefícios
Algumas empresas possuem uma 
cultura “Up or Out”: caso a 
performance do consultor não seja boa 
o suficiente para subir de cargo, ele 
pode ser convidado a sair da empresa.
Saiba mais sobre 
cada consultoria:
Clique aqui!
Fonte: PrepLounge.com / RocketBlocks / https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0 Feedback aqui!
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1BxYpQZnbkatbqLYBmqN9Ar-sqiycp-JLSuSXTyVgo14/edit#gid=0
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2. Processo Seletivo 
de Consultoria
8
2.1 VISÃO GERAL DOS PS’s 9
2.2 CV E CL 10
2.3 TESTES 11
2.4 JOGOS e A. COMPORT. 12
2.5 FIT INTERVIEW 14
2.6 CASE INTERVIEW 15
2.6.1 Prompt & Clarify 16
2.6.2 Framework 18
2.6.3 Estimation 19
2.6.4 Hypothesis Testing 20
2.6.5 Chart Interpretation 21
2.6.6 Brainstorming 22
2.6.7 Analyses 23
2.6.8 Recommendation 24
2.7 Q&A 25
9
Visão Geral dos Processos Seletivos (PS)
Clube de Consultoria UFC
A principal forma de ingresso em empresas de consultoria é por meio de seus processos seletivos. Abaixo estão as principais fases
desses processos. Contudo, cada empresa possui particularidades no seu processo, logo nem todas as empresas aplicam todas as
fases mostradas aqui.
Cadastro Inicial
Curriculum Vitae (CV)
Cover Letter (CL)
Teste estilo GMAT e 
Business Case
Jogo
Vídeo
Dinâmica em grupo
Fit
Avaliação Análise 
Comportamental
Entrevistas
Case Interview
As empresas procuram quatro 
habilidades principais
 Capacidade de resolução de problemas
 Impacto pessoal
 Impulso empreendedor
 Liderança
Os melhores 
candidatos 
devem 
demonstrar:
Habilidades 
interpessoais
Encaixe 
cultural e 
motivação
Habilidade de 
resolução de 
problemas
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CV e CL
Clube de Consultoria UFC
Geralmente, o primeiro contato das empresas com os candidatos é por meio do Curriculum Vitae (CV) e da Cover Letter (CL).
Neles, é importante mostrar sua adequação à vaga e à empresa para a qual está aplicando. O CV é a sua marca pessoal.
Regras estruturais
 Uma página.
 Design e fonte simples.
 Dividido em seções.
 Atividades em ordem cronológicas
(as mais recentes primeiro).
 Sem parágrafos grandes.
 Sem erros ortográficos.
Dicas
 Seja objetivo.
 Use verbos de ação ao 
descrever suas atividades.
 Peça para outras pessoas 
revisarem e lerem seu CV.
Cover Letter (CL)
Sobre Cover Letter
É uma forma de colocar suas
experiências em um contexto. É uma
maneira mais aberta do candidato
mostrar que possui as características
que a empresa está procurando.
Dicas
 Uma página.
 Seja estruturado.
 Expresse seus interesses.
 Use histórias para evidenciar suas
qualidades/habilidades.
 Quantifique seus resultados quando
possível.
CV Introdução pessoal Formação acadêmica
Experiências profissionais e 
extracurriculares
Informações adicionais
Deve Estar no CV
 Nome e sobrenome em 
destaque
 Telefone
 E-mail
 Formação superior e 
instituição de ensino
 Período de formação
 Período, local e nome da 
empresa ou afiliação
 Sua posição
 Suas contribuições 
 Idiomas e nível
 Habilidades técnicas
É bom estar no CV
 Endereço
 Nacionalidade
 LinkedIn
 Nota no curso
 Premiações e 
reconhecimentos
 Outros cursos
 Resultados significativos e 
quantificados
 Cursos e certificações
 Premiações
 Hobbies e interesses
Curriculum Vitae (CV)
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11
Testes
Clube de Consultoria UFC
Geralmente, nos processos de consultoria são aplicadas provas estilo GMAT e Estudos de Casos de Negócios (Business Case).
Algumas empresas podem ainda aplicar outros tipos de provas para avaliar características como raciocínio lógico e comportamento.
Esses testes normalmente são em inglês e no formato de questões de múltipla escolha.
GMAT
Graduate Management Admission
Test é normalmente necessário
para o ingresso em diversos
programas de MBA. Ele possui
tipos específicos de questões que
costumam cair nas provas de
consultoria, avaliando, dentre
outras características, o raciocínio
lógico. Os tipos mais frequentes
são apresentados ao lado.
QUANTITATIVAS
Problem Solving: 
resolução de 
problemas 
matemáicos
Data Suffiency:
determinação se os 
dados 
apresentados são 
suficientes para 
responder o que foi 
perguntado
VERBAIS
Critical
Reasoning: 
escolha do melhor 
item baseado no 
argumento e no que 
foi solicitado
Reading 
Comprehension:
compreensão de 
texto
RACIOCÍNIO
Integrated
Reasoning: 
interpretação e 
associação de 
gráficos, tabelas 
etc.
Business Case
Nesse tipo de prova, as empresas
avaliam várias características,
destacando-se senso de negócios e
capacidade de associar informações.
Características BC:
 Casos de consultoria apresentados 
em formato de questões
 Pode ter mais de um caso por 
prova
Dicas:
 Mantenha-se atento
 Administre bem seu tempo
 Seja crítico ao ler os itens
 Revise conceitos matemáticos/financeiros
 Pratique!
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12
Jogos e Análise Comportamental
Clube de Consultoria UFC
Algumas empresas podem incluir jogos, vídeos e dinâmicas em grupo no seu processo. Essas atividades podem avaliar tanto hard
skills quanto soft skills, assim como seu perfil e padrões de comportamento.
Vídeo
Nesta etapa, geralmente será solicitado a resposta a algumas
perguntas em um tempo limitado. É importante não apenas o
conteúdo da sua resposta, mas também a forma que você a
expressa (estrutura).
Dicas
 Não leia!
 Prepare-se e treine com antecedência
 Estruture sua resposta
 Comunique de maneira clara
Dinâmica
Nesta etapa, normalmente, os candidatos devem trabalhar
juntos para alcançar um objetivo. Geralmente, o principal
objetivo é observar como o candidato trabalha com outras
pessoas.
Dicas
 Encare os outros candidatos como seus colegas de equipe, 
não como seus concorrentes
 Expresse suas ideias e opiniões, mas também escute as dos 
outros
 Seja você mesmo
Jogos
Jogos aplicados no processo têm
diferentes objetivos e formatos. No geral,
não há muita preparação para essa
etapa, mas tentar conhecer um pouco
sobre eles pode ajudar a saber o que
esperar.
Exemplos de jogos Dicas
 Entenda o que o jogo está tentado
avaliar
 Leia bem as instruções e tutoriais
 Divirta-se, mas jogue de maneira séria.
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13
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Clube de Consultoria UFC
Perguntas Frequentes
Fonte: https://www.craftingcases.com/consulting-interview-questions/
No FIT, são analisadas suas soft skills, observando sua interação com os outros e adequação em consultoria e na empresa.
Me fale sobre você
Me guie pelo seu CV
Por que consultoria?
Por que empresa X?
Quais são seus pontos fortes e 
fracos?
Me conte sobre uma vez que ...
 Prepare um pitch que inclua suas experiências passadas e presentes, assim como
seus interesses futuros
 Relacione habilidades com suas experiências
 Destaque pontos de transição e seu objetivo de carreira
 Entenda a cultura da empresa e como ele trabalha
 Afirme diretamente suas motivações e então use experiências que as fortaleçam
...
 Prepare suas histórias com antecedência, utilizando storytelling.
 Adapte sua história para responder a pergunta
 Relacione seus pontos fortes com suas experiências
 Fale o que faz para superar seus pontos fracos
 Responda mantendo em mente os valores da empresa e a vaga para a qual está
aplicando
Dicas
 Escreva e treine suas respostas
 Seja estruturado(a)!
 Tente encontrar algo em comum com 
o entrevistador
 Muitas empresas fazem FIT em 
inglês, então é importante treinar 
nessa língua também
 Mostre paixão e entusiasmo
 Lembre-se: é uma conversa!
Guia Completo
Cliique aqui!
FIT Interview
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14Clube de Consultoria UFC
Durante as entrevistas, é importante saber contar as histórias de maneira estruturada e mantendo o entrevistador engajado. O
método STAR e a Pirâmide de Freytag são boas sugestões sobre como montar um bom storytelling.
S
T
A
R
ituação
arefa
ção
esultado
Apresente o contexto da sua história. Não esqueça de detalhes, 
como onde e quando, e deixe claro seu objetivo.
Descreva suas tarefas, problemas ou desafios enfrentados. 
Descreva o que fez para completar sua tarefa, as ações tomadas.
Apresente os resultados objetivos, focando não apenas nos 
resultados gerais, mas também no seu aprendizado.
Dicas
 Foque nas suas tarefas e contribuições 
individuais, no que você fez.
 Personalize sua história utilizando nomes, 
lugares e eventos.
 Faça a história parecer real, utilizando 
linguagem familiar e alcançando os 
sentimentos do entrevistador.
 Não decore! Treine sua história, mas 
prepare-se para adaptá-la para responder 
o que foi perguntado.
Pirâmide de Freytag
Contexto
Climax
Resultado
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=eBsER-ebrY4 / https://www.thebalancecareers.com/what-is-the-star-interview-response-technique-2061629
FIT Interview
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15
Case Interview
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Etapas de um case (pode apresentar 1 ou maisetapas)
1. Prompt & Clarify
Fonte: www.students.craftingcases.com/courses/take/case-interview-fundamentals/lessons / High Bridge
2. Framework 3. Hypothesis Testing 4. Chart Interpretation
5. Estimation 6. Brainstorming 7. Analyses 8. Recommendation
 Entender o problema
 Entender o modelo de negócio 
da empresa
 Definir objetivo
Clube de Consultoria UFC
 Estruturar “plano de ataque” 
para solucionar o problema
 Priorizar análises
 Criar hipótese
 Justificar lógica da escolha
 Estruturar forma de validação
 Solicitar dados para validar
 Entender gráfico
 Gerar insights e guiar para 
próximos passos
 Estruturar sugestão de 
estimativa
 Solicitar dados ou justificar 
assumptions
 Calcular valor final
 Pensar (criatividade) e 
estruturar ideias
 Priorizar e justificar
 Estruturar cálculos
 Calcular e interpretar resultado
 Sintetizar análises realizadas
 Comunicar recomendação top-
down com riscos e próximos 
passos
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16
Prompt & Clarify
Com o intuito de facilitar o entendimento, as 8 etapas mencionadas serão detalhadas nos próximos slides. A sugestão de abordagem
será registrada na parte cinza, enquanto o exemplo de utilização em um case na parte branca e inferior do slide.
Neste momento, o entrevistador irá apresentar a história do case, muitas vezes, seguindo a estrutura Contexto  Situação  Problema. O 
principal objetivo dessas etapas é entender, perfeitamente, o problema a ser resolvido. Para atingir esse objetivo, serão destacadas 
3 boas práticas que podem ser realizadas em sequência.
1. Escutar e anotar: Escutar atentamente e anotar apenas o que for mais relevante.
2. Parafrasear enunciado: Confirmar as informações recebidas. A paráfrase não é o objetivo, mas sim a ferramenta para alcançá-lo. 
3. Realizar perguntas de Clarify: A próxima página deste casebook apresenta este ponto em detalhes..
OBS: Apesar de ser ressaltada como uma primeira etapa, as boas práticas mencionadas podem ser utilizadas na transição de cadaetapa do case.
Exemplo:
Contexto: Rony é o fundador e presidente da Relf, uma marca famosa de vestuário masculino no
Brasil, e está buscando meios de aumentar a receita da sua empresa.
Situação: Após um crescimento rápido, a receita de 100 milhões de reais permanece estagnada e
uma oportunidade que Rony estava analisando era de expandir seu mix de produtos entrando no
mercado de relógios de luxo, visto que sua marca, atualmente, é consumida por clientes de
médio e alto poder aquisitivo. A ideia é utilizar o modelo private label com o intuito de focar
esforços no marketing e na venda dos produtos.
Problema (pergunta para Framework): Quais os principais pontos que seriam necessários analisar
para decidir se vale a pena a Rony iniciar no negócio de relógios de luxo no Brasil no modelo
private-label?
1. As partes em negrito de cor azul do
prompt a esquerda são exemplos de
pontos relevantes que podem ser
anotados no papel.
2. A paráfrase deve ser realizada resumindo
o prompt informado e confirmando
informações que não ficaram claras, visto
que comunicar todo o prompt pode ser
cansativo para o entrevistador.
3. Clarify no próximo slide...
Clube de Consultoria UFC
Fonte: Crafting Cases / High Bridge Feedback aqui!
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Não. Economia está em 
alta.
17
Prompt & Clarify
Normalmente, são recomendadas entre 3 a 5 perguntas clarify, todavia este número pode variar dependendo do tipo de problema e da quantidade de informações
apresentadas pelo entrevistador. A seguir serão comentados os 5 tipos mais comuns de perguntas clarify:
 Termos desconhecidos.
 Termos ambíguos. Uma 
mesma palavra pode ter 
significados em 
contextos diferentes.
 O que aconteceu para 
precisarem de ajuda?
 Quanto cresceu/diminuiu?
 Em quanto tempo?
 Qual o motivo de uma 
decisão? Devemos 
considerar apenas ela?
 Existe um objetivo mais 
tangível?
 É possível quantificar?
 O que é sucesso para o 
cliente?
 Buscar visualizar um 
modelo de negócio 
conhecido pode ajudar.
 Quem é o cliente final?
 Como gera receita?
 Qual a região de atuação?
 O problema pode ser da 
economia, da determinada 
indústria ou apenas da 
empresa.
 Devemos agir na nossa 
atual indústria ou 
compensar em outro lugar?
Ex1: O que é ROI?
Ex2: Lucro em reais ou 
margem de lucro?
Ex1: A receita caiu em 
quanto e durante qual 
período?
Ex2: Aconteceu no cenário 
mundial ou local
Ex1: Nosso cliente tem 
alguma meta quantitativa 
de lucro?
Ex2: Qual a meta de 
sucesso do cliente?
Ex1: Como nosso cliente 
gera receita? Apenas por 
vendas online?
Ex2: Negócio semelhante 
a um modelo de fast-food?
Ex1: Os concorrentes 
também apresentaram 
queda de lucro? 
Ex: Iremos considerar o 
período de pandemia?
Terceirizar toda a 
produção do produto 
(adicionar apenas a marca 
Relf e realizar venda).
Sim. O cliente não tem 
interesse em realizar a 
produção, pois foge do 
core business do negócio.
Aumentar em 5% a receita 
atual apenas com essa 
nova família de produtos.
Sim. Possui loja própria, 
mas também revende para 
outras lojas renomadas.
Definições Situação Objetivo Modelo de 
negócio
Indústria/ 
Cenário
“If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” – Albert Einstein
Clube de Consultoria UFC
O que significa PRIVATE 
LABEL?
Vamos considerar 
apenas a opção de White 
label?
Existe algum objetivo 
quantitativo de aumento 
de receita?
Possui um modelo de 
negócio semelhante a 
loja da reserva?
Vamos considerar o 
cenário de COVID?
Fonte: High Bridge Feedback aqui!
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18
Framework
O Framework será o plano de ataque para resolver o problema. O ideal é que ele seja MECE.
 Clarificar o problema é crucial
 Pedir tempo neste momento para 
etapa 1 e 2
 15-30s para os macro-buckets
 Utilizar 5 Ways to be MECE
 Utilizar técnica landscape
1. Definir 
Estrutura
2. Levantar 
Assuntos
3. Criar 
hipóteses
4. Criar teste de 
hipótese
 Anotações no papel apenas dos tópicos
 1-2 minutos para os tópicos
 Levantar perguntas específicas para o 
problema/ indústria
 Adicionar pontos óbvios e pontos 
criativos (ser MECE)
 Não precisa escrever no papel
 Comunicar apenas as relevantes
 Cada assunto possui uma hipótese 
por trás
 Ter hipóteses ajuda a ser mais 
específico e data-driven
 Necessário para guiar o case e
 Comunicar apenas após 
apresentar o framework
 Buscar testar 1 de cada vez
Clube de Consultoria UFC
Mercado
Clientes
Fornecedor
Empresa
 Tamanho e crescimento relevante?
 Fragmentado ou concentrado?
 Atuais gastariam mais?
 Ganharíamos novos clientes?
 Capacidade de produção e distribuição
 Qualidade desejada (Design etc)
 Confiabilidade de entrega
 Poder de barganha nos canais de distribuição
 Força de marketing e divulgação
 Estrutura de custos necessária
Exemplos de teste de hipótese:
1. Realizar benchmarking com 
empresas semelhantes, analisando 
a influência da canibalização a 
partir da introdução de novos 
produtos 
2. Realizar pesquisa com atuais 
clientes, analisando a possibilidade 
de promover o cross-seling dos 
relógios com o atual mix de 
produtos da Relf
Exemplo de hipótese:
Clientes
“Os atuais gastariam mais?”
Hipótese
“Acredito que os clientes que
comprariam os relógios não
deixariam de comprar nossos
outros produtos, visto que possuem
um alto poder aquisitivo para
adquirir o que desejam”
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
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19
Estimation
No estimation, deve-se mostrar a capacidade analíticade construir estruturas algébricas.
1. Clarificar 
escopo
Clube de Consultoria UFC
2. Estruturar 
problema
3. Escolher 
assumptions
4. Calcular 5. Teste de 
sanidade
Perguntas comuns:
 Dimensão do número final 
desejado
 Região/local
 Delimitação do estimation
(ex: B2C e/ou B2B)
 Preferência por estruturas 
top-down (issue-tree)
 Adicionar a dimensão de 
cada bucket do estimation
 Sinais algébricos para 
relacionar matematicamente
 Perguntar ao entrevistador
 Visualização
 Breaking-down (criar uma 
tabela ou dividir em mais 
buckets)
 Extrapolação e regra de 3 
matemática
 Ballparking e proxies
 Cálculos devem ser precisos 
e eficientes
 Falar e explicar em voz alta
 Pode pedir para arredondar
 Ter em mente a escala de 
grandeza antes de calcular
 Comparar valor final com 
números conhecidos
 Dividir por um valor chave 
(ex: # famílias)
 Técnicas de assumptions
ajudam
 Ampliar Fact Bank
Pergunta Estimation
“Quantos relógios de luxo
masculino existem hoje no
Brasil?”
Teste de sanidade
“200M / 4,2M = 1 relógio a cada 50 
brasileiros. Aparenta ser um número 
razoável.”
Estruturação
Assumptions e Cálculo
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
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20
Hypothesis Testing
A etapa de Hypothesis Testing será onde o candidato mostrará que ele sabe onde buscar os dados corretos para validar hipóteses.
1. Definir Hipótese 2. Estruturar/ desdobrar 3. Coletar e processar 
dados
 Definir de acordo com o contexto do case e 
comunicar ao entrevistador
 Toda hipótese deve ter uma causa, um efeito e uma 
consequência (essa etapa não precisa ser 
apresentada ao entrevistador)
 Causa  Efeito  Consequência
 O efeito da hipótese gera a consequência analisada, 
sendo que algo causa ou causou a hipótese
 Desdobrar a hipótese em perguntas específicas
 Muitas vezes, não é necessário desdobrar a 
hipótese, pois pode-se testá-la de forma direta
 Estruturar perguntas e hipóteses secundárias que 
direcionem a validação ou não da hipótese principal
 Considerar a viabilidade de conseguir dados
 Utilizar 5 ways to be MECE
 Solicitar o dado desejado e informar como obtê-lo
 Qual cruzamento de informações deve ser 
realizado?
 Qual a melhor métrica para fazer comparações? 
(Caso seja um gráfico, como ele poderia ser 
organizado?)
 Como tornar o dado em informação?
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Hypothesis
Testing
“O Rony está muito confiante
que a empresa conseguirá
fornecer um produto para os
cliente de forma superior aos
atuais concorrentes. Como
você validaria essa hipótese?”
Quais os critérios ganhadores de 
pedido dos clientes?
Qual o nível dos concorrentes em 
cada critério?
Conseguimos fornecer um produto 
melhor?
 Mapear potenciais fornecedores viáveis
 Nível dos potenciais fornecedores em relação aos critérios
 Mapear clientes que comprariam
 Realizar pesquisa dos principais ganhadores de pedido
 Levantar principais concorrentes
 Definir nível dos clientes em relação a cada critério (ex: outra pesquisa)
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
21
Chart Interpretation
A parte de chart será o momento de coletar insights que serão relevantes para resolver o problema. 
1. Entender o gráfico 2. Gerar insights 3. Sintetizar e Guiar
 Confirmar com entrevistador se o entendimento do 
gráfico está correto
 Pode-se utilizar a sequência TELE para ler o gráfico
T: Título e textos
E: Eixos ou cabeçalhos (para tabelas)
L: Legenda e rodapé (Se houver)
E: Exemplo (escolher um ponto ou uma linha/coluna 
para melhor compreensão
 Clarificar termos, unidades e relacionamentos
 Chegar nesta etapa apenas após total compreensão 
do gráfico
 Trazer para o entrevistador as mensagens principais 
do gráfico (ex: pontos fora da curva ou de mudança)
 Insights devem ser relevantes para o contexto do 
case
 Buscar quantificar o insight (ex: em vez de maior, 
X% maior)
 Combinar insights e resumir em apenas uma 
mensagem
 Sugerir próximos passos do que deve ser feito para 
o cliente atingir seu objetivo: análises 
complementares, dados necessários para validar 
hipótese, etc.
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Chart Interp.
“Nossa equipe coletou
alguns dados relacionados
às preferências do cliente e
o posicionamento dos 2
principais concorrentes.
Quais insights você tiraria
desse gráfico?”
Entendimento
Ponto exemplo: preço possui relevância nível 6 para o cliente, sendo que o 
concorrente A não atendendo as expectativas e o B está desperdiçando 
energia neste critério.
Insights e Síntese
Oportunidade de se destacar em design e ergonomia, visto que são critérios 
relevantes para o cliente cujos concorrentes não estão atendendo 
(quantificar aqui). Além disso, os concorrentes estão gastando mais recurso 
que o necessário em alguns critérios, como durabilidade e funções extras. 
Caso a Ralf consiga fornecedores competentes nesses critérios, ela 
poderá se destacar? Temos dados dos potenciais fornecedores? 
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
22
Brainstorming
Este é o momento para mostrar o máximo de criatividade. Não esquecer de ser MECE.
1. Definir e Estruturar 2. Priorizar Drivers 3. Gerar Hipóteses
 Clarificar de forma específica o que está sendo 
pedido (ex: o que significa melhorar?)
 Definir estrutura MECE (5 Ways). Pensar em várias 
formas de estrutura pode aumentar o volume de 
ideias
 Utilizar visualização
 Tornar bullet points específicos
 Pontuar 1 ou 2 bullet points que são mais relevantes
 Considerar o contexto do case
 Pensar nos drivers que geram mais impacto
 Pensar na facilidade e na probabilidade de ser 
executado
 Informar possíveis hipóteses sobre os pontos 
priorizados de acordo com o contexto do case
 Comentar o óbvio
 Pensar fora da caixa
 Analogias podem ajudar a explicar ideias e 
demonstrar criatividade
 Não deixar de pensar na viabilidade das ideias
 Sugerir next-steps
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Brainstorming
“O cliente ficou preocupado
com a perda de controle do
produto ao terceirizar a
produção. Caso ele optasse
por realizar produção própria,
quais seriam os diferentes
custos a se preocupar?”
 Matéria prima (Vidro, metal, plástico, 
peças prontas etc)
 Embalagem
 Energia
 Aluguel da fábrica
 Depreciação de instalações e equipamentos
 Salário da equipe operacional
 Manutenção (Instalação e equipamentos)
 Logística de transporte
 P&D (Pesquisa e desenvolvimento de 
produtos)
 Outros (Seguro, imposto, TI)
Custos Fixos
Custos Variáveis
Priorização
“Os custos mais significativos, ao meu ver, 
seriam os relacionados à depreciação da 
fábrica, visto que seria necessário muito 
capital para infraestrutura, maquinário e 
equipamentos”.
Hipótese
“Devido à complexidade e a falta de 
experiência de produção de relógios, acredito 
que seriamos mais lucrativos com o modelo 
de negócio de private-label (PL)”.
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
23
Analyses
Esta etapa é relevante para apresentar a capacidade analítica e o business sense após finalizar o cálculo.
1. Estruturar 
análise
2. Solicitar 
dados
3. Calcular 4. Gerar 
insights
 Estruturar passo a passo da análise 
para alcançar o resultado desejado
 Estruturas algébrica e de processo 
podem ser ótimas opções
 Confirmar com entrevistador se a 
estrutura é viável (alterar estrutura, se 
necessário)
 Buscar uma estrutura de cálculo 
simples, que precise de menos 
esforço para chegar ao resultado final
 Não tentar estimar algo, a menos que 
seja solicitado
 Verificar se existem dados necessáriosque não foram informados
 Solicitar dados explicando o motivo de 
sua importância
 Ex: a penetração que vamos 
considerar será de 100%?
 Preciso e eficiente
 Comunicar o passo a passo do 
cálculo
 Buscar corrigir cálculos antes do 
entrevistador pontuar
 Utilizar potencias de 10 ou letras ao 
calcular grande números (ex: K, M e 
B ou 10^3, 10^6 e 10^9)
 Pré-reality check: Verificar dimensão 
do resultado final antes de calcular
 Lembrar do “so what?”: o que o 
número encontrado ajuda o cliente 
no seu objetivo
 Os insights devem guiar o case 
para os próximos passos
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Analyses
“Tenho alguns dados
que talvez sejam
relevantes”
1. Lucro PL
2. Lucro 
produção 
própria
1.1. 1500 – 1100 = 400,00
1.2. 400 x 10.000 = 4M
2.1. 1500 – (830 + 70) = 600,00
2.2. 600 x 10.000 = 6M
2.3. 0,5M + 1M + 1,5M + 0,5M = 3,5M
2.4. 6M – 3,5M = 1,5M
Insight
4M > 1,5M, assim, o investimento por 
meio do modelo de negócio private-
label se demonstrou mais relevante 
financeiramente. Além disso, 4M de 
lucro representa 4% da receita anual da 
empresa de 100M, sendo, assim, um 
negócio relevante para a empresa. 
Previsão do # vendas: 10.000 u/ano
Preço médio: R$ 1500,00
Custo c/ fornecedor PL
 R$ 1100,00/u
Custo para produzir
 Matéria prima: 830,00/u
 Embalagem: 70,00/u
 P&D: 500.000,00/ ano
 Depreciação: 1.000.000,00/ano
 Pessoal: 1.500.000,00/ano
 Outros: 500.000,00/ano
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
24
Recommendation
Momento para sintetizar todas as informações coletadas e gerar uma conclusão para o caso.
1. Recomendação/ 
Conclusão
2. Argumentações 3. Riscos e Próximos 
Passos
 Sintetizar recomendação/conclusão final em poucas 
palavras de acordo com o que foi analisado no case
 Em muitos cases, é possível recomendar diferentes 
ações e continuar correto
 Pode-se solicitar tempo para estruturar a 
recomendação
 Levantar as conclusões dos principais pontos 
analisados, argumentando de acordo com a 
recomendação/conclusão
 Manter-se conciso
 Pontuar argumentos pode facilitar a comunicação
 Finalizar argumentações reforçando a ação que o 
cliente deve tomar
 Informar os possíveis riscos da decisão 
recomendada
 Em seguida, apresentar próximos passos, podendo 
ser, por exemplo:
1. Formas de mitigar os riscos comentados
2. Ações que devem ser feitas para apresentar uma 
resposta mais confiável ao cliente
3. Formas de alavancar resultados
Clube de Consultoria UFC
Pergunta Recomendação
“Vamos ter uma reunião
daqui a 1 hora com o Sr.
Rony, você poderia montar
uma recomendação para
apresentar para ele?”
Recomendação
“A empresa Relf gostaria 
de saber se vale a pena 
investir no negócio de 
relógios de luxo no 
modelo private-label e 
minha recomendação é 
que sim, ele deve entrar”
1. Lucro representativo
3. Ganhar mais mercado 
no longo prazo 
(critérios)
2. PL é mais lucrativo
 4M de lucro = 
4% do da receita
 4M > 1,5M
 Investir em 
Design e 
Ergonomia
Riscos
1. Fornecedor vender produto 
semelhante para concorrentes
2. Reação dos concorrentes
Próximos Passos
1. Firmar contrato rígido de 
exclusividade de fornecimento
2. Buscar negociar com principais 
canais de distribuição para realizar uma 
entrada rápida, diminuindo poder de 
reação dos concorrentes
Fonte: High Bridge Feedback aqui!
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfoQHhoUUufqMbHNimMZLf4cPnRqP4y8C0pW3d-_vtpzWKfLQ/viewform
25
Introdução & Fit 
Interview
Case Interview
Questões & 
respostas
5-15min 20-35min 5 min
Clube de Consultoria UFC
Nessa parte, o candidato tem a oportunidade de mostrar seu interesse e aprender mais sobre a empresa, por meio de um
contato mais direto que palestras ou sites. Por isso, caso seja oferecido, não perca a oportunidade de fazer perguntas. Use
essa oportunidade para te ajudar a determinar se a empresa é realmente o que você está procurando.
Nessa etapa, busque:
 Mostrar interesse e curiosidade sobre a empresa
 Trazer insights sobre a empresa
Tente evitar:
 Perguntas que possam ser facilmente respondidas com
uma busca rápida no Google ou site da empresa
 Perguntas cujas respostas sejam apenas “sim/não”
 Perguntas mais sensíveis (salários, horas de trabalho etc.)
Dicas:
 Tente relacionar suas perguntas ao perfil do seu
entrevistador (ex.: sua área de especialização, experiências
etc.)
 Pense em perguntas antes da entrevista
 Escute ativamente
 Mostre que as respostas de fato importam para você
 Tente manter um tom de conversa, não de entrevista
Guia completo
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Q&A
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https://www.craftingcases.com/questions-to-ask-end-of-consulting-interview/
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3. Conteúdo para 
Estruturação
26
3.1 5 WAYS TO BE MECE 27
3.2 EDUCATIONAL CONTENT 29
3.2.1 5 Forças de Porter 29
3.2.2 4P’s do Marketing 30
3.2.3 3C’s Estratégicos 31
3.2.4 Técnica Landscape 32
3.2.5 Supply Chain 33
3.2.6 Matriz Ansoff 34
3.2.7 Matriz BCG 35
3.3 TYPICAL FRAMEWORK 36
3.3.1 Profitability 36
3.3.2 Market Entry 37
3.3.3 M&A 38
3.3.4 Price Strategy 39
27Clube de Consultoria UFC
MECE é um conceito utilizado para organizar informações, de modo que estas sejam agrupadas em categorias onde não haja 
sobreposição entre elas e as categorias somadas cubram todas as opções possíveis.
Mutuamente Exclusivo Coletivamente Exaustivo
Nenhum elemento aparece em mais de 
uma categoria.
M E C E Todos os elementos relevantes são 
considerados.
5 Maneiras de ser MECE
Saber criar estruturas MECE do zero é importante para que seja possível resolver qualquer tipo de problema. Existem 5 tipos de 
estruturas que podem contribuir para a aplicação desse conceito nos seus problemas:
Estrutura algébrica
“Todo problema 
numérico pode ser 
quebrado em equações 
matemáticas.”
Estrutura de processos
“O problema é quebrado 
nos seus componentes, 
ou seja, nas diferentes 
partes do seu processo.”
Estrutura Conceitual
“O problema é 
quebrado nos principais 
conceitos que o 
compõe.”
Segmentação
“O problema é 
quebrado em grupos 
menores.”
Palavras opostas
“O problema é quebrado 
em categorias baseadas 
em conceitos opostos.”
Fonte: https://www.craftingcases.com/the-5-ways-to-be-mece/
5 Ways To Be MECE
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28Clube de Consultoria UFC
Quais são os possíveis motivos para a queda de market share da rede de farmácias A. no Brasil?
Estrutura algébrica Estrutura de 
processos
Estrutura Conceitual Segmentação Palavras opostas
↓ MS da 
Farmácia A.
Receita da 
Farmácia A.
Mercado total 
de farmácias
Menos novos clientes 
conhecem as farmácias A.
Menos clientes tem acesso 
as farmácias A.
Menos clientes interessados 
nas farmácias A.
Menos clientes pegam os 
produtos das farmácias A.
Menos clientes compram 
nas farmácias A.
Os clientes mudaram
Os competidores 
mudaram
As farmácias A. 
mudaram
Clientes ocasionais
Clientes regulares
Clientes fieis
↓ MS da 
Farmácia A.
Causado por 
fatores 
externos
Causado por 
fatores 
internos
Relacionado 
ao marketing
Não 
relacionado 
ao marketing
Essas três estruturas são a base da resolução de case.
Já essas duas, em muitos casos, podem ser 
melhor utilizadas junto a outras estruturas, de 
forma complementar.
Fonte: https://www.craftingcases.com/the-5-ways-to-be-mece/
5 Ways To Be MECE
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29
1. Objetivo
 Mensurar a competitividade de um mercado com o 
intuito de analisar sua atratividade. Mercado, neste 
caso, está relacionado com uma indústria específica. 
Ex: Automotiva, telecomunicações, etc.
 Casos de entrada de mercado.
 Reaçãocompetitiva contra novos entrantes (foco 
nas barreiras de entrada).
 Análise de atratividade de um mercado.
 Criação de estratégias de longo prazo.
Clube de Consultoria UFC
1. Rivalidade entre 
Concorrentes
Considerações
 As 5 forças fazem referências às partes
permanentes de um mercado. Assim,
dificilmente, se tornará uma análise
obsoleta ou pouco relevante.
 Quantos concorrentes sua empresa tem?
 Concorrentes atuam de forma direta?
 Como se diferenciam uns dos outros?
 Como a qualidade dos seus produtos se
compara com as dos demais?
 É possível uma guerra de preços?
Fonte: https://blog.runrun.it/5-forcas-de-porter / preplounge.com
2. Poder de Barganha 
dos Clientes
3. Poder de Barganha 
dos Fornecedores
4. Ameaças de Novos 
Entrantes
5. Ameaças de Produtos 
Substitutos
 Quantos compradores controlam suas
vendas?
 Qual tamanho dos pedidos que recebe?
 Seus compradores poderiam trocar de
fornecedor? Qual custo de migração?
 Qual a importância do seu produto?
 Quantos fornecedores?
 Qual volume de suas compras em cada
um deles?
 Qual custo de migração para outro
fornecedor?
 Há algum contrato que lhe prenda?
 Quanto custa e quanto tempo leva para
entrar no seu mercado?
 Quais são as barreiras de entrada?
 Como tornar o negócio escalável?
 Você protege suas tecnologias (P&D)?
 Quão regulamentado seu mercado é?
 Quais os diferencias em relação ao
substituto?
 Quantos substitutos estão no mercado?
 Qual custo da mudança para o produto
substituto?
 Quão difícil seria fazer essa troca?
 Aplicável tanto para novos entrantes como para 
empresas existentes. De forma geral, quanto maior 
as forças são, menos atrativa é a indústria. Tal 
análise pode ajudar a definir se uma potencial 
estratégia será lucrativa no determinado mercado.
Educational Content: 5 Forças de Porter
2. Abordagem 3. Aplicação
Rivalidade da 
concorrência
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
Clientes
Ameaça de 
novos entrantes
Ameaça de produtos 
substitutos
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30
 Desenhar a estratégia de marketing de um 
produto/serviço em um mercado, elaborando uma 
estratégia integrada de preço, praça e promoção. 
Clube de Consultoria UFC
Considerações
 Exemplo de marcas que são referências
no que tange seu posicionamento nos
4P’s: Coca-Cola, Havaianas, Nike, etc.
 O que você oferece para seu consumidor?
 Qual necessidade ou desejo você atende?
 O que o consumidor busca no seu produto?
 Em qual fase do clico de vida está seu
produto?
 Como o produto é fisicamente?
 Quanto cobrar do consumidor?
 Qual o valor percebido pelo cliente?
 Quanto os concorrentes cobram?
 Por qual canal vender?
 Como eu armazeno?
 Como eu distribuo?
 Em que local físico ou digital está o
meu consumidor?
 Qual tipo de esforço de venda?
 Como divulgar ao consumidor?
 Como o consumidor se comporta ao longo
do dia?
 Quais momentos em que posso me
conectar?
 Qual melhor momento para promover?
 Quais os custos da venda?
 Qual margem esperamos obter?
 O cliente é sensível ao preço?
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/4-ps-do-marketing / preplounge.com
1. Objetivo 2. Abordagem 3. Aplicação
 Identificar o melhor posicionamento de um produto, 
por meio da análise em conjunta dos 4 pilares, visto 
que a mudança de atuação em 1 pilar por afetar, 
fortemente, a definição dos outros.
 Lançamento de produto (entrada de mercado).
 Expansão regional (entrada de mercado).
 Reposicionamento do mix de produtos.
 Precificação/valuation: valor percebido.
2. Preço
1. Produto
3. Praça
4. Promoção
Educational Content: 4P’s do Marketing
Product
Price
Place
Promotion
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31
Educational Content: 3 C’s Estratégicos
1. Objetivo 2. Abordagem 3. Aplicação
 Auxiliar na elaboração de estratégias que possibilitem 
a vantagem competitiva, de longo prazo, de uma 
empresa em um determinado mercado.
 Framework base para muitos problemas de 
negócios.
 Exemplos: Entrada de mercado; Mudança no mix de 
produtos/clientes; Reação competitiva, Estratégia de 
crescimento (principalmente, long-term).
Clube de Consultoria UFC
1. Customer
Considerações
 Somente integrando os três Cs em um
triângulo estratégico é possível garantir
uma vantagem competitiva sustentável.
 Pode-se criar frameworks fortes ao
adaptar o 3C’s com a técnica
Landscape.
 Quais são seus objetivos?
 Como está sua saúde financeira?
Lucratividade, fluxo de caixa, etc.
 Cultura organizacional
 Oferta do produto/serviço.
 Reconhecimento e reputação da marca.
 Fidelidade da base de clientes.
 Estrutura de custos
 Relacionamento e força nos canais de
distribuição.
 Tipos de clientes e dados demográficos:
sexo, idade, renda, etc.
 Tamanho e crescimento do mercado por
segmento de cliente.
 Sensibilidade a preço (elasticidade)
 Principais concorrentes (diretos e indiretos).
 Market-share: fragmentado ou concentrado.
 Histórico e projeção de crescimento.
 Quais são seus pontos fortes e fracos?
Ex: P&D, economia de escala, etc.
 Envolvimento com os clientes. Ex:
comunicação e atendimento.
 Eles possuem marca e proposta de
valor relevantes?
 Possíveis reações estratégicas.
 Critérios ganhadores de pedido,
satisfação e lealdade dos clientes.
 Principais canais de comunicação e
distribuição utilizados.
 Tendências do mercado.
 Os pilares devem ser trabalhados de forma 
conjunta, de modo que a empresa deve utilizar suas 
vantagens para vencer no mercado, entregando 
algo para os clientes com diferenciais relevantes 
dos concorrentes.
Fonte: marfin.co/blog/modelo-3cs / Igotanoffer.com
2. Competitor
3. Company Company Customer
Competitor
Strategy
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32
Tecnologia Infraestrutura Ambiente Economia Leis Cultura e Crenças
Clube de Consultoria UFC
Oferta Demanda
Clientes
Empresa
Concorrência
Empregados
Clientes dos 
Clientes
Produtos
Acordos
Agências
regulatórias
Sindicatos
Fornecedores
Investidores
Academia
Canais de 
Distribuição
Governo
Possui o objetivo de facilitar a criação dos tópicos macros do framework, por meio da visualização dos principais stakeholders envolvidos no problema. Pode ser utilizada para 
criar frameworks do zero ou para adaptar frameworks conhecidos, como o 3Cs, em estruturas para problemas específicos. Além do exemplo abaixo, podem-se adaptar 
frameworks de profitability, 4P’s do marketing etc.
Educational Content: Técnica Landscape
Fonte: Crafting Cases Feedback aqui!
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33
 Cadeia de suprimentos (supply chain) consiste num 
conceito que abrange todo o processo logístico de 
determinado produto ou serviço, desde a sua 
fabricação até a sua entrega ao consumidor final. 
Clube de Consultoria UFC
1. O que é? 2. Desafios e 
oportunidades
3. Considerações
 Aprimoramento nos serviços e redução de custo 
operacional, por meio de parcerias entre empresas.
 Deficiência em um elo da cadeia pode prejudicar 
todo o setor.
 Possível verticalização pode garantir vantagens 
competitivas relevantes (e prejudicar outros).
 Busca por práticas sustentáveis de forma integrada.
 Entender onde a empresa está posicionada na
cadeia de suprimentos é crucial para a criação de
uma boa estrutura e para a resolução do case.
 Diferente de logística, a qual diz respeito às
integrações dentro da empresa, a cadeira de
suprimentos consiste no relacionamento entre
empresas até o cliente final.
Education Content: Supply Chain
Fluxo Financeiro e de Produto
Fluxo de Informações
Fonte: patrus.com.br / myconsultingofferFeedback aqui!
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34
 Abordagem que visa projetar caminhos para o 
desenvolvimento de uma empresa e, 
simultaneamente, levar em consideração sua 
realidade macro. Consiste no cruzamento de duas 
variáveis principais, sendo estas mercado e produto.
Clube de Consultoria UFC
1. O que é? 2. Vantagens 3. Considerações
 Possibilidade de projetar cenários pautados em 
estratégias;
 Facilitar a visualização de cada caminho a ser 
trilhado, tornando as possibilidades mais tangíveis;
 Aplicabilidade como forma de planejamento no 
curto, médio e longo prazo.
Education Content: Matriz Ansoff
 Utilizada para avaliar estratégias de lançamento de
novos produtos ou entrada de mercado.
 Brainstorming de quais produtos podem ser criados
pela empresa.
 Estratégica de crescimento. Aplicação direta para
crescimento no curto prazo (ampliar mix).
Fonte: rockcontent.com/br/blog/matriz-ansoff / Casebook Esade 2011
1. Penetração de 
Mercado
3. Desenvolvimento de 
Produtos
2. Desenvolvimento de 
Mercado
4. Diversificação
 Combinação de um mercado existente com produtos existentes. O foco
principal nesse bloco diz respeito a buscar uma maior fatia do mercado, captando
clientes da concorrência e fidelizando os seus próprios consumidores.
 Combinação de um mercado novo com produtos existentes. O escopo dessa
estratégia é oferecer produtos que já são comercializados em um mercado para
outros.
 Combinação de um mercado existente com produtos novos. O objetivo nesse
ponto é oferecer ao mercado habitual um novo leque de produtos, de modo a
atender novas necessidades e aumentar seu ticket médio.
 Combinação de um mercado novo com produtos novos. A diversificação poderá
ser relacionada (havendo sinergias com o modelo de negócio atual) ou não
relacionada (ausência de tais sinergias). Cenário de maior risco para a empresa.
Penetração de 
Mercado
Diversificação
Produto
E
x
is
te
n
te
Novo
N
o
v
o
M
e
rc
a
d
o
Existente
Desenvolvimento 
de Produto
Desenvolvimento 
de Mercado
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35
 Utilizada para avaliar o desempenho do portfólio de
produtos ou serviços de uma empresa em relação a
sua aceitação pelo consumidor, a partir de duas
variáveis principais: crescimento do mercado e a
participação relativa do produto no mercado.
 Busca analisar quais produtos a empresa deve
priorizar investimentos ou desinvestir.
Clube de Consultoria UFC
1. Vacas Leiteiras
3. Estrelas
2. Abacaxis
4. Ponto de Interrogação
 Consiste em produtos com um bom retorno financeiro sem a
necessidade de muitos esforços, fato justificado pela sua
qualidade e boa reputação.
 Consiste em produtos com os piores retornos para uma empresa.
É cabível um plano de ação de imediato para recuperar o
prestígio de tal produto ou apenas removê-lo de sua carteira.
 Consiste em produtos com um bom retorno financeiro, mas
havendo a necessidade de esforços para uma boa aderência e
aceitação.
 Consiste em produtos com perspectivas incertas, em que a
previsibilidade é algo intangível. São considerados as apostas de
uma empresa, podendo se tornarem um sucesso ou um fracasso.
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/matriz-bcg / Casebook Esade 2011
 Estratégia: investir o fluxo de caixa gerado 
pelas vacas leiteiras nos pontos de 
interrogação para se tornarem estrelas.
 Pode-se fazer uma relação da matriz BCG 
com o ciclo de vida do produto devido às 
etapas que um produto apresenta desde o 
seu lançamento até seu declínio.
Education Content: Matriz BCG
1. O que é? 2. Considerações
Participação Relativa no Mercado
C
re
s
c
im
e
n
to
 d
o
 M
e
rc
a
d
o
Alta Baixa
A
lt
a
B
a
ix
a
Ciclo de Vida do Produto
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36Clube de Consultoria UFC
Fonte: www.craftingcases.com/profitability-tree-guide / igotanoffer.com/blogs
Lucro
Receitas
# unidades 
vendidas
Preço/ 
Unidade
Custos
Custos Variáveis 
(CV)
# de unidades
C. Variável/ 
Unidade
Custos Fixos 
(CF)
 Diagnosticar a causa raiz dos problemas de
lucratividade, ou seja, busca conhecer o que pode
está causando um declínio nos lucros e saber
como reverter esse declínio.
 Gerar brainstorming/hipóteses de aumento de
lucro de um negócio.
 No prompt do case é comum observar comandos
do tipo “Seu cliente vem sofrendo um problema
com a margem.”, “A lucratividade da empresa está
baixando.”.
 É necessário identificar quais drivers do lucro
(receita ou custo) estão impactando a lucratividade e
isolar ao máximo até ter uma causa raiz;
 Com a causa do problema, se for necessário, adote
uma segunda estrutura de análise para encontrar o
motivo de isso está acontecendo e o que pode ser
feito para mudar essa situação
Considerações
1) Segmentação útil de receitas
 Tipo de produto;
 Canal de distribuição;
 Tipo de cliente;
 Região.
2) Exemplos de Custos Fixos
 Salários e encargos;
 Aluguel;
 Marketing;
 Manutenção.
3) Custos Variáveis
 Matéria Prima;
 Energia;
 Comissões;
 Taxas.
Desdobramento da receita dependerá do modelo 
de negócio. Igualmente, aos custos variáveis (CV).
Margem de Contribuição (MC) = R – CV ou
MC (%) = (R – CV)/R*100
MCunitária (MCu)= P – CVunitário
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Profitability
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37
 Tomar decisões se é vantajoso uma empresa
entrar com um produto (novo ou atual) em um
mercado (conhecido ou não).
 De forma direta no prompt: “a empresa deseja
entrar na região X” ou “a empresa pretende lançar
o produto Y”.
 Em cases de crescimento de receita, pode-se
considerar uma possível entrada de mercado.
 Realizar análise de atratividade do mercado,
buscando entender o potencial de receitas e lucros
da empresa analisada neste mercado.
 Avaliar a atratividade financeira: ROI/ROIC, VPL
(NPV) etc.
 Definir melhor estratégia: M&A, parcerias (joint
venture) ou começar do zero.
Clube de Consultoria UFC
1. Cliente final
3. Empresa
2. Concorrentes
Considerações
Etapas típicas de Market Entry:
 Estimar o tamanho do mercado.
 Cálculo do volume de vendas
necessárias para alcançar o break even.
 Definir melhor segmento de atuação ao
analisar tamanho, crescimento, número
de concorrentes e lucratividade.
 Sugerir estratégia de market entry para
casos que envolvem a necessidade de
aumento de receita.
 Definir forma de entrada mais lucrativa.
4. Estratégia de entrada
 Tamanho e crescimento do mercado.
 Segmentos de clientes (região, tipo,
renda, idade etc.
 Sensibilidade a preço.
 Critérios de satisfação e fidelização.
 Disponibilidade para primeira compra.
 Mercado fragmentado ou concentrado?
 Market-share dos principais players.
 Atual rentabilidade do mercado
 Situação financeira para investimentos.
 Expertise em entrada de mercado.
 Capacidade de produção e logística.
 Posicionamento relevante nos
principais canais de distribuição.
 Mix de produtos ideal para o mercado.
 Análise financeira e dos riscos das 3
principais formas de entrada e da
possibilidade de não entrar.
 Começar do zero.
 Parceria.
 M&A.
 Força da marca.
 Possível reação a entrada
Fonte: www.preplounge.com / https://www.youtube.com/watch?v=5LyXsn1rN7M&t=3s
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Market Entry
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38
 Merger & Acquisition (M&A). Utilizada em
situações em que uma empresa deseja avaliar a
possibilidade de fundir-se ou comprar outro player
do mercado. Em geral, entender se o valor
criado, aolongo prazo, da compra do negócio
será relevante em relação ao valor da aquisição e
a outras possíveis oportunidades.
 No prompt do case é comum observar frases do
tipo “O cliente deseja saber se a compra ou venda
de determinada empresa é um bom negócio.” ou
“Qual o valor que valeria a pena Empresa X
oferecer pela empresa Y?”.
 Realizar valuation da empresa alvo e comparar com
valor solicitado.
 Analisar sinergias ou oportunidades de crescimento.
 Indicadores financeiros, como ROI/ROIC, podem
auxiliar na decisão de viabilidade do negócio.
 Considerar riscos independente da recomendação.
Ex: Integração, reação do mercado etc.
Clube de Consultoria UFC
1. Mercado (empresa 
alvo)
3. Empresa Compradora
2. Empresa Alvo
Considerações
 Casos de fusões, normalmente, irão ser
de empresas de setores que possuem
uma quantidade relevante de sinergias.
 Casos de aquisições por empresas de
setores diferentes da alvo, normalmente,
irão abordar empresas com alto potencial
de crescimento, como empresas
familiares (pouco profissionalismo) ou
startups. Empresas compradoras podem
ser private equity ou venture capital.
 É uma boa prática desenvolver os
tópicos de acordo com o problema, como
citar principais sinergias e riscos
específicos do caso analisado.
4. Sinergias e 
Riscos
 Barreiras de entrada.
 Reação da concorrência.
 Regulamentação do mercado.
 Tamanho e crescimento do mercado
por segmento.
 Principais de concorrentes e share (%).
 Rentabilidade do mercado.
 Saúde financeira: lucro e fluxo de caixa.
 Valuation vs valor solicitado
 Market-share e tendência.
 Experiência no setor de atuação e com
outras aquisições.
 Poder de barganha na compra.
 Disponibilidade financeira para compra
e investimentos após a compra.
 Outras oportunidades de crescimento.
 Valor das entidades individuais e
combinadas.
 Sinergias de custos e receitas.
 Riscos do M&A: relacionados ao
mercado e à integração.
 Risco de não realizar o M&A.
 Ativos importantes.
 Cultura da empresa alvo / comprador
Fonte: www.preplounge.com / www.spencertom.com / Case in Point 2013 
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: M&A
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39
 Utilizar uma nova estratégia de preço para um
produto/serviço existente. Encontrar qual
estratégia de preço será a mais lucrativa devido à
variação do volume de vendas (elasticidade da
demanda).
 Precificar um novo produto/serviço.
 De forma direta no prompt “A empresa Y deseja
saber qual deve ser o preço do produto X”.
 Geralmente, é necessário definir o preço do
produto em cases de valuation de patentes.
 Em certos cases de market entry, principalmente,
para lançamentos de novos produtos/serviços,
requerem uma análise de precificação.
 Compreender a meta ou objetivo da empresa: alta
rentabilidade, ganhar participação de mercado etc).
 Utilizar precificação baseada em valor. Os outros
métodos devem ser complementares.
 Considerar elasticidade da demanda (preço vs.
volume). Ex: encontrar o preço ideal para garantir o
volume de vendas mais lucrativo para o negócio.
Clube de Consultoria UFC
Considerações
 A precificação deve estar de acordo com
a estratégia da empresa, visto que um
produto pode ser vendido com margem
zero, por exemplo, para promover um
crosselling lucrativo ou para prejudicar
um concorrente.
Exemplos (baseada em valor):
 Ex1: pneu indestrutível com vida útil de
50 anos possui um valor para o cliente
referente à economia com outros pneus
que seriam comprados no período.
 Ex2: Cliente está disposto a pagar X por
uma camisa, pois ele acredita que ela
vale X (os motivos podem ser diversos).
Fonte: www.preplounge.com / hackingthecaseinterview.thinkific.com
1. Objetivo 2. Como Identificar 3. Aplicação
Typical Framework: Price Strategy
1. Baseado em valor
3. Baseado no 
concorrente
2. Baseado no custo
4. Empresa
 Benefícios e valor do produto/serviço para o cliente final.
 Existente: valor extra ($) da proposta em relação ao preço do produto existente.
 Novo: valor economizado ($) da alternativa mais próxima com o novo produto.
 Definir quais os custos da operação.
 aplicar uma margem desejada ou uma margem comum da determinada indústria.
 Analisar preço cobrado pela concorrência (benchmarking).
 Diferenciais da oferta para definição de preço de acordo com o segmento de
atuação. Ex: pode-se cobrar mais por produtos premium.
 Capacidade de produção e distribuição.
 Possibilidade de crosseling com atual portfólio (venda casada).
 Estratégia de longo prazo.
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4. Conhecimentos 
Relevantes
40
4.1 VIABILIDADE FINANCEIRA 41
4.2 DRE e P&L 42
4.3 TERMOS RELEVANTES 43
4.4 IND. SOCIOECONÔMICOS 47
O Valor Presente Líquido (Net Present Value) é um método
que permite, dada a taxa juros apropriada (taxa de desconto),
unificar o fluxo de caixa de um investimento para o período zero.
Se o projeto apresentar Valor Presente Líquido maior que zero,
ele será economicamente viável.
n – tempo do projeto
r – taxa de desconto 
(custo de capital)
t – variável de tempo
Obs: os valores
investidos estão sendo 
considerados nos custos.
Em cases, utiliza-se o EBTIDA como uma proxy do fluxo de caixa
da empresa para encontrar o valor presente (Receita – Custos).
NPV – Net 
Present Value
Retorno sobre o Investimento (ROI): Avalia o retorno sobre um
investimento específico. É dado pela razão entre o lucro obtido e
o investimento realizado. Deve-se definir um período de análise
para contabilizar os lucros do período.
Fórmula de Cálculo:
Fórmula de Cálculo:
Clube de Consultoria UFC
Payback e 
Break even
ROI – Return On
Investiment
41
Payback: Tempo necessário para recuperar um investimento
inicial realizado. Pode-se comparar o payback entre investimentos
para saber qual o mais relevante. Payback = 
Investimento inicial
Saldo médio do fluxo de caixa no período
Break even: Equilíbrio entre receita e custos. O Breakeven point
representa a quantidade de unidades vendidas para que a receita
seja correspondente aos custos.
Break even Point = 
Custos fixos
(Receita por unidade − Custo por unidade)∗
Fórmula de Cálculo:
*Margem de contribuição
Retorno sobre o Capital Investido (ROIC): Semelhante ao ROI,
porém avalia o retorno sobre o capital total investido. É dado pela
razão entre o lucro operacional reduzido dos impostos e o capital
total aplicado.
ROI = 
Receitas − Custos
Investimento
ROIC = 
Lucro 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Capital total investido
ROI = 
Lucro líquido do período
Investimento 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
OBS: Fórmulas simplificadas
Viabilidade Financeira
Fonte: Business Insider / Investopedia / https://www.youtube.com/watch?v=PMENh4UWr-Y&t=318s 
Saiba mais sobre dinheiro no 
tempo e valuation. Clique aqui!
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𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑥 100
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑥 100
Clube de Consultoria UFC 42
Income Statement (DRE)
(+) Revenue (Receita)
(-) Sales Returns and Allowances (Devolução e Impostos s/ Venda)
(=) Net Sales (Receita Líquida)
(-) Cost of Goods Sold (Custo da Mercadoria Vendida)
(=) Gross Profit (Lucro Bruto)
(-) SG&A - Sales, General & Administrative Expenses (Despesas)
(=) EBITDA
(-) Depreciation, Amortization and Exhaustion
(-) Other Income and Expenses (Outras Receitas e Despesas)
(=) Net Income Before Taxes (Lucro antes dos impostos)
(-) Taxes ( Impostos)
(=) Net Income ( Resultado do Período)
Aplicações
A DRE e o P&L são fontes ricas de dados para elaboração de indicadoresfinanceiros:
DRE / P&L
A DRE - Demonstração do Resultado do Exercício (Income Statement) é um relatório que oferece uma síntese econômica completa das atividades de uma
organização, demonstrando claramente se há lucro ou prejuízo de acordo com a contabilidade. O mais comum em cases são os demonstrativos de lucros e perdas (P&L –
Profit and Loss statement), os quais possuem lógica de análise similar à DRE, todavia, pode-se analisar apenas um produto ou departamento específico.
Lucratividade (%)
Ticket Médio
Margem Bruta (%)
Fonte: Business Insider / Investopedia Feedback aqui!
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Canibalização
2Clube de Consultoria UFC 43
Sinergia
Market Share
Relative Market 
Share (RMS)
Verticalização
B2B | B2C
Acontece quando uma empresa lança um produto/serviço similar a outro já comercializado por ela e acaba gerando uma concorrência
interna. Dessa forma, a organização perde parte das vendas de um produto antigo, podendo ser algo negativo ou positivo.
Negativo: reduzir as vendas de um produto mais lucrativo. | Positivo: evitar a perda de mercado para um concorrente.
A sinergia entre empresas acontece quando a união de duas companhias proporciona uma geração de lucro (ou valor) maior do que a
simples soma de lucros das empresas separadas (1 + 1 = 3). Termo comum em casos de M&A. Exemplos de sinergias:
Receita: distribuir um produto reginal para diversos países. | Custos: concentrar compras em 1 fornecedor, gerando economia de
escala.
Fração do mercado controlada por certa empresa. Market Share de valor/receita: tem como base o valor em vendas realizado pela
empresa dentro do seu segmento em um certo período; Market Share de volume: analisa o volume ou quantidade em unidades
vendidas em relação ao volume gerado pelo mercado em dado período. Ex: receita da empresa / tamanho do mercado.
Indicador criado para avaliar a posição de uma empresa em relação ao seu principal concorrente.
Ou seja, mensurar sua participação relativa no mercado. O RMS do líder do mercado possui como
denominador, da fórmula matemática, o 2º maior player do mercado.
%𝒎𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕 𝒔𝒉𝒂𝒓𝒆 𝒅𝒂 𝒆𝒎𝒑𝒓𝒆𝒔𝒂
%𝒎𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕 𝒔𝒉𝒂𝒓𝒆 𝒅𝒐 𝒍í𝒅𝒆𝒓 𝒅𝒆𝒎𝒆𝒓𝒄𝒂𝒅𝒐
Estratégia organizacional que visa a responsabilização de uma empresa sobre as diferentes etapas da sua cadeia produtiva. Com isso,
ela passa a produzir e gerenciar, internamente, tudo que puder. Obtendo, assim, um maior controle sobre os processos.
Integração para trás: comprar um fornecedor | Integração para frente: uma fábricante de um produto construir lojas próprias.
Business to Business (B2B): quando a transação de um
produto ou serviço é feita de uma empresa para outra empresa.
Business to Consumer (B2C): quando a transação de um produto
ou serviço é feita de uma empresa para o consumidor final.
Fonte: Business Insider / Investopedia / Rocketblocks
Termos Relevantes
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Crescimento 
Orgânico
2Clube de Consultoria UFC 44
Crescimento 
Inorgânico
Joint Venture
Due Dilligence
White Label
Diluição de 
Marca
É um acordo comercial entre duas ou mais empresas, de ramos diferentes ou não, com intuito de desenvolver um projeto em conjunto
de forma temporária. Essa união permite que as empresas colaborarem de formas complementares, compartilhando lucros, custos e
riscos, para a realização de um projeto ou empreendimento. Em certos casos, cria-se um novo CNPJ.
Promovido de dentro para fora, ou seja, pela assertividade de estratégias de gestão, provocando boas margens de lucro, normalmente,
com uma maior lentidão. Ex: lançamento de novos produtos, expansão regional.
Aquele que é promovido de fora para dentro, ou seja, por meio de operações de concentração (união de esforços), permitindo às 
empresas crescerem com uma maior rapidez. Ex: M&A (fusões e aquisições), Joint Venture.
Nome técnico para o estudo avaliativo formal (auditoria) das informações internas e externas de uma organização, normalmente, com
foco em uma possível negociação, permitindo expor fraudes, erros na operação e pontos críticos. As informações abordadas não se
restringem apenas ao setor financeiro, administrativo e jurídico, pois setores como marketing também podem ser estudados.
É a terceirização do desenvolvimento de produtos e serviços, criando um molde que pode ser personalizado e redistribuído. Na prática,
significa que um item ou plataforma foi desenvolvido por uma empresa, mas recebeu a marca de uma parceira que o revende para seus
clientes, os quais, muitas vezes, não sabe que a marca não é a fabricante. Ex: Nike não fabrica a maioria de seus tênis.
É o fenômeno que ocorre quando determinada empresa torna sua marca menos valiosa devido ao não cumprimento das expectativas
do cliente. Pode-se destacar, como exemplo, o lançamento de produtos e serviços que possuem qualidade inferior ao nível esperado ou
que não se encaixam na marca segundo a visão do consumidor. Ex: caso a Apple lance um produto com qualidade não satisfatória.
Fonte: Business Insider / Investopedia
Termos Relevantes
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Elasticidade da 
Demanda
2Clube de Consultoria UFC 45
Canal de 
Distribuição
Supply-Chain
Custo de 
Oportunidade
Share of Wallet
É uma forma de elasticidade cujo objetivo é determinar a sensibilidade da demanda a partir das variações dos preços. Assim, uma certa
variação nos preços pode afetar fortemente, ou não, a quantidade vendida. Ela foca no elemento dinâmico do mercado consumidor,
determinado por preferências e gostos em relação a disponibilidade de gastar com um determinado bem ou serviço.
É o meio de entrega do produto até o cliente final, podendo ser diretamente relacionado com a logística do produto até seu ponto de
venda. Assim, possui a finalidade de disponibilizar as mercadorias para o consumidor de forma rápida e sem dificuldades para a
realização da compra. Ex: loja física (supermercados), marketplaces (Mercado Livre) etc.
Supply chain ou “cadeia de suprimentos” consiste em todo o processo logístico de determinado produto ou serviço, desde a sua
fabricação até a sua entrega ao consumidor final. O supply chain é constituído por vários integrantes, que atuam em diferentes
etapas durante o processo, como: fabricantes, fornecedores, armazéns, distribuidoras, varejistas e, por fim, os consumidores.
Define-se por “custo de oportunidade” aquilo que você abre mão para obter algo. Essa definição explicita que, ao tomar qualquer
decisão utilizando recursos escassos, outra possibilidade deixa de ser tomada. Desse modo, deve-se avaliar os custos-benefícios, de
cada escolha, de modo a definir qual é mais conveniente aos critérios do consumidor ou do tomador de decisão.
Share of Wallet (SOW) representa a parcela de orçamento que o consumidor investe em determinado estabelecimento, para uma
categoria de gastos específica. Pode ser entendido como a quantidade de negócios que uma empresa obtém de clientes
específicos. Ex: gasto de R$ 100,00 em refrigerante por mês e R$ 60,00 em Coca-Cola, então SOW = 60%
Net Promoter 
Score
NPS é uma metodologia de satisfação de clientes desenvolvida para avaliar o grau de
fidelidade dos clientes de qualquer perfil de empresa. É dado pela diferença do
%promotores pelo %detradores.
Fonte: Business Insider / Investopedia
Termos Relevantes
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Mercado 
Fragmentado
2Clube de Consultoria UFC 46
Mercado 
Concentrado
Depreciação
Amortização
CAGR
Ocorre quando numerosas empresas (ou marcas) partilham o mercado, de modo que nenhuma empresa ou grupo domina grande
participação nele (não existe empresas com grande market-share). Normalmente, apresenta maior facilidadede novas entrantes
prosperarem, pois, nenhum concorrente terá força para prejudicar, drasticamente, o novo empreendimento.
Ocorre quando o mercado está amplamente dominado por uma ou um número reduzido de empresas ou marcas (poucos players com 
alto market-share). Mercado difícil para novos entrantes, visto que os grande players possuem muita força no mercado. Monopólio é um 
caso extremo de mercado concentrado.
Significa a perda de valor de um bem em decorrência do seu tempo de uso ou desgaste. Para fins contábeis, a depreciação é uma
estimativa do gasto periódico relacionado à perda de valor do bem adquirido. Como exemplo de ativos depreciáveis: móveis,
Equipamentos e Instalações.
Representa a perda de valor de ativos intangíveis (como patentes, softwares e direitos autorais) em dado período de tempo. Essa perda
está atrelada à redução no tempo de contrato ou direito de utilização, devendo ser classificada como um custo ou despesa da
organização.
É uma taxa de progressão geométrica que representa a porcentagem de retorno constante
e anual que um determinado saldo inicial obteve, ou poderá obter, ao longo de um
período. Aplicação: taxas de crescimento de um mercado ou da receita de uma empresa.
VF - Valor Final
VI - Valor Inicial
N - # de períodos
(anos)
Termos Relevantes
Monopólio
Refere-se à empresa que é a única na oferta de um bem, produto ou serviço, de modo que este bem não possui substitutos próximos.
É característico de um monopólio o fato de ele não seguir o funcionamento de uma economia competitiva, visto seu grande poder de
mercado, especificamente, sobre os preços dos produtos.
Fonte: Business Insider / Investopedia Feedback aqui!
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47
O PIB é a soma de todos os bens e serviços
finais produzidos por um país, estado ou cidade,
geralmente em um ano.
Cálculo do PIB (demanda):
C = Consumo das Famílias
I = Investimento das empresas
G = Gastos do Governo
(X-M) = Balança Comercial 
Clube de Consultoria UFC
PIB Per Capita: R$ 31.833,50 (IBGE 2017)
Salário Mínimo: R$ 1.045,00 (G1 2020)
Salário Médio Individuo: R$ 2.261,00 (IBGE (2019)
Renda Média Familiar: R$ 5.460,70 (IBGE 2019)
Saber dados aproximados sobre a distribuição de renda 
no Brasil pode ser relevante para a resolução de cases 
(principalmente, estimations). OBS: tabela não oficial. 
Sugerimos realizar uma criação própria.
PIB’s 2019 (valores aproximados)
PIB Mundo (nominal): US$ 85T
PIB Brasil: US$ 1,8T
 Per Capita – 8k
PIB EUA: US$ 21T
 Per Capita – 65k
PIB China: US$ 14T
 Per Capita – 10k
PIB Europa: US$ 22T
 Per Capita – 35k
Brasil: ~76 anos (mulheres-80 | homens-73)
EUA: ~79 anos
África do Sul: ~63 anos
Mundo: ~73 anos
PIB = C + I + G + (X – M)
Produto Interno Bruto (PIB) Distribuição de Renda no Brasil
Classe 
Social
Renda 
Familiar
% da 
Pop.
Renda 
Indivíduo
A R$ 16.000,00 5%
R$ 
10.000,00
B R$ 8.000,00 10%
R$ 
5.000,00
C R$ 6.000,00 45%
R$ 
2.000,00
D R$ 3.000,00 25%
R$ 
1.000,00
E R$ 1.000,00 15% R$ 300,00
Fonte: FGV Social 2014 / g1.globo.com/economia/noticia (2021/03/03) / FOB IBGE 2018-2019
Distribuição de Gastos: Família
Pode ser vantajoso utilizar distribuição de gastos 
com a renda média de uma família, com o intuito 
de estimar valores gastos em cada categoria.
Expectativa de Vida
Indicadores Socioeconômicos
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48Clube de Consultoria UFC
INSS
FGTS
13º
Férias
Transporte
Alimentação
Plano de 
saúde
Seguro de 
vida
Treinamentos
Hora extra
Comissões
Uniformes
Ausências
O salário líquido representa, normalmente, 
entre 30 e 70% dos custos totais de um 
funcionário. No geral, a representatividade 
diminui quanto maior for o salário. 
Mundo (US$) / Brasil (R$)
Valor de Mercado | Receita:
Apple (Tecnologia/Eletrônicos): 
US$ ~2,3T (2020) | ~US$ 260B (2019)
Amazon (Tecnologia/Varejo): 
US$ ~1T (2020) | ~US$ 390B (2020)
JPMorgan Chase (Financeiro): 
US$ ~400B (2019) | US$ ~140B (2018)
Toyota Motor (Automotivo):
US$ ~200B (2020) | US$ ~280B (2019)
Vale (Mineração):
R$ ~320B (2019) | R$ ~110B (2017)
Petrobras (Óleo e Gás):
R$ ~180B (2020) | R$ ~300B
Ambev (Alimentos e Bebidas):
R$ ~290B (2019) | R$ ~46B (2016)
Países Mundo
Mundo: 7,7T
1° China: 1,44T
2° Índia: 1,38T
3° Estados Unidos: 330M
4° Indonésia: 267M
5° Paquistão: 221M
6° Brasil: 211M
Cidades Brasil
1° São Paulo-SP: 12M
2° Rio de Janeiro-RJ: 7M
3° Brasília-DF: 3M
4° Salvador-BA: 2,9M
5° Fortaleza-CE: 2,7M
Gastos com Funcionário
Custos
Salário 
líquido
Encargos 
sociais
Auxílio e 
benefícios
Outros
Grandes Empresas Populações
Fonte: Forbes, 09-2020 / Business Insider, 09-2020 / Yahoo Finance, 2020 / Wikipédia, 2020 / ceoworld.biz/r / www.worldatlas.com/articles 
Outros dados relevantes
 População possui maior tendência de envelhecimento em países desenvolvidos.
 Países desenvolvidos possuem, em média, menos que 3 de pessoas por família/residência. Enquanto países em desenvolvimento a média é próxima de 4.
 Existem um pouco mais de 1 bilhão de carros no mundo.
 36% da população mundial está em níveis abaixo da pobreza. Em países em desenvolvimento, esse número é cerca de 50%.
 A pandemia COVID-19 proporcionou resultados positivos para alguns mercados, como o de tecnologia, e negativos para outros, como o de turismo.
OBS: esses valores podem ser alterados constantemente, sugerimos uma pesquisa individual para garantir a confiabilidade do banco de fatos.
Indicadores Socioeconômicos
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5. Resumo das 
Indústrias
49
5.1 AUTOMOTIVA 50
5.2 VEREJO 51
5.3 COMPANHIAS AÉRIAS 52
5.4 SERVIÇOS DE SAÚDE 53
5.5 FARMAUCÊUTICA 54
5.6 SERVIÇOS FINANCEIROS 55
5.7 PRIVATE EQUITY 56
5.8 ÓLEO E GÁS 57
5.9 TELECOMUNICAÇÕES 58
5.10 MÍDIA E ENTRETENIMENTO 59
Clientes
Industria Automotiva
 B2B: Frota de veículos para transportadoras, indústrias, Governo etc. 
 B2C: Cliente individual de classes econômicas A, B e C.
Produtos/
Serviços
 Veículos: Carros, Caminhões, Ônibus, Vans, Motocicletas.
 Autopeças e acessórios para substituição ou veículos novos.
Mercado
 Tamanho do Mercado no Brasil: U$ 59,1 bilhões. Representa 22% do PIB 
industrial e 4% do PIB total (2015).
 10 principais marcas dominam, aproximadamente, 90% do mercado no Brasil. 
Mercado de autopeças e acessórios é muito fragmentado.
Players: Chevrolet (GM), Volkswagen, Fiat, Ford, Hyundai, Toyota, Honda, Nissan.
Canais
 Concessionárias.
 Atacado (Para empresas ou revendedores).
 Varejo físico e online de autopeças e acessórios.
Tendências
 Novas tecnologias de utilização de energia, como veículos elétricos e híbridos 
(ecológicos e sustentáveis).
 Diminuição do desejo de posse de um veículo (mobilidade compartilhada).
 IoT: Expansão da conectividade do veículo envolvendo objetos em volta.
Direcionadores de Receita
 Demanda fortemente influenciada pelo 
crescimento econômico;
 Táticas para aumento de demanda: 
Possibilidade de financiamento e aceitar 
carro antigo como parte do pagamento;
 Ganhadores de pedido: Preço, Consumo 
econômico, Design.
Estrutura de Custos
Fixos:
 Custos de produção (Aluguel, Manutenção,
Depreciação...);
 Logística e distribuição;
 Marketing e vendas;
Variáveis:
 Matéria prima (Aço, Vidro, plástico,
acessórios...).
Comissões
Fonte: https://novovarejo.com.br/a-configuracao-do-setor-automotivo-no-brasil/
Clube de Consultoria UFC
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Clientes
Varejo
 Cliente individual de diferentes classes econômicas A, B, C, D e E.
 Público alvo diverge de acordo com a indústria, localização, canais de venda e 
outros critérios.
Produtos/
Serviços
 Mercadorias