NOVO MBA Facilities Management visao holistica miguel feyo 15112022(1)(1)

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Facilities 
Management
O pensamento, a gestão eficaz do lugar e do espaço. 
A integração da infraestrutura de suporte de uma 
organização para entregar serviços para funcionários, 
clientes, usuários e acionistas criando valor e 
maximizando o desempenho organizacional.
MBA em Facilities Management
Miguel Noronha Feyo
▪ 60 anos, 35 anos de carreira em organizações como Interchange, Philips, Arthur
D' Little, Grupo Eberle, Springer Carrier, Banco do Estado Rio Grande do Sul e
Banco da Amazônia;
▪ Palestrante, Consultor e Professor em Estratégia Empresarial, Marketing e
Inovação;
▪ Autor e Revisor técnico de vários livros e artigos;
▪ Experiência anterior como Diretor Geral em Portugal / Lisboa e Porto;
▪ Experiência como Consultor Sênior de negócios na Espanha, USA e Canadá;
▪ Experiência anterior como Gerente de Marketing no Brasil / São Paulo;
▪ Experiência em Marketing Estratégico, Operacional, Digital e CRM;
▪ Consultoria em marketing para diversas empresas brasileiras e multinacionais;
▪ Mestre em Marketing e Professor de MBA em Planejamento Estratégico, Marketing.
miguel@miguelfeyo.com.br
Competência Comportamentais
• Inovação
• Liderança
• Negociação
Competências Gerenciais
• Gestão Estratégica
• Planejamento e gestão financeira
• Gestão de Projetos e processos
Competências Especificas
• Facilities Management – Visão Holística
• Gerenciamento da Infraestrutura
• Gestão de Operações, Logística e Serviços
• Gestão da terceirização, Suprimentos
• Valor Patrimonial, Desempenho e Resultados
• Tecnologias – Prédios Inteligentes e Gestão
MBA em Facilities Management
MBA em Facilities Management
Apresentação da Disciplina
Facilities Management – Visão Holística
APRESENTAÇÃO E 
ENTENDIMENTO 
PENSAMENTO E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
CORPORAÇÃO, CLIENTES E 
FORNECEDORES - NECESSIDADES 
INDICADORES DE DESEMPENHO Avaliar
Executar
Planejar
Pensar
Facilities Management – Visão Holística
Apresentação e Entendimento
• As mudanças e seus impactos em Facilities 
Management;
• Conceitos fundamentais sobre FM; 
• Os pilares de FM;
• As competências e habilidades dos gestores 
de FM; 
FM: Muito mais que 
gestão de instalações
• Entender e Atender Pessoas
• Desenvolvimento de 
Projetos e Processos
• Manutenção e melhoria das 
instalações
• Integração Tecnológica
• Geração de Valor
As mudanças e seus impactos 
em Facilities Management
A evolução de Facilities Management 4.0
FM = Integração + Alinhamento + Inovação
• Operação e 
Manutenção 
de uma ou 
mais 
instalações
• Gestão de 
serviços
• Coordenação da 
Construção
• Operação e 
Manutenção de 
múltiplas 
instalações
• Suporte ao negócio
• Gestão de projetos e 
serviços
• Gestão Energética
• Planejamento dos 
espaços
• Gestão de alterações
• Coordenação da 
Construção
• Operação e 
Manutenção de 
múltiplas instalações
• Corporate Real Estate
• Planejamento Estratégico 
do Portifólio
• Otimização de CAPEX e 
OPEX
• Gestão da 
Sustentabilidade
• Gestão de projetos e 
serviços
• Gestão Tecnológica
• Estratégia de 
Terceirização
• Operação e Manutenção 
de múltiplas instalações
1970 1980 1990 ATUAL
O AUMENTO 
EXPONENCIAL DA 
VELOCIDADE DA 
MUNDANÇA
ACUMULAÇÃO DO CONHECIMENTO GERA 
MAIS CONHECIMENTO E PRODUZ 
TRANSFORMAÇÕES
POPULAÇÃO 
CRESCENDO E 
ENVELHECENDO
SEGURANÇA ALIMENTAR E BEM ESTAR
URBANIZAÇÃO
95% DA 
POPULAÇÃO
SUSTENTABILIDADE. MOBILIDADE. 
INFRAESTRUTURA. ESPAÇOS DE 
TRABALHO E LAZER.
CIDADES 
INTELIGENTES
FM IRÁ USAR A TECNOLOGIA PARA 
PROVER QUALIDADE DE VIDA E BEM-
ESTAR SOCIAL.
CAMPOS 
INTELIGENTES
A TECNOLOGIA PARA PROVER 
QUALIDADE DE VIDA E BEM-ESTAR 
SOCIAL.
PRÉDIOS 
INTELIGENTES
IRÁ USAR IoT E SOFTWARE PARA A 
OTIMIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS 
ATIVIDADES.
PRÉDIOS 
INTELIGENTES
IRÁ USAR IoT E SOFTWARE PARA A 
OTIMIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DAS 
ATIVIDADES.
LOCAIS DE 
TRABALHO
ENTENDER E ATENDER AS 
NECESSIDADES DAS DIFERENTES 
GERAÇÕES.
LOCAIS DE 
TRABALHO
ENTENDER E ATENDER AS 
NECESSIDADES DAS DIFERENTES 
GERAÇÕES.
TECNOLOGIA 
APLICADA
IRÁ ALTERAR A FORMA COMO 
TRABALHAMOS, VIAJAMOS E NOS 
DIVERTIMOS.
Facilities Management – Visão Holística
Apresentação e Entendimento
• As mudanças e seus impactos em Facilities 
Management;
• Conceitos fundamentais sobre FM; 
• Os pilares de FM;
• As competências e habilidades dos gestores 
de FM; 
NEGÓCIOS PRÉDIO ESPAÇO
ESTILO STAFF
FM - Abrangência
FM - Definições
“Função organizacional que integra
pessoas, lugares e processos dentro do
ambiente construído com o objetivo de
melhorar a qualidade de vida das
pessoas e a produtividade do negócio
principal .”
ISO 41011:201
FM - Definições
“Gerenciar instalações (FM) é uma 
profissão que abrange várias 
disciplinas para garantir 
funcionalidade, conforto, segurança 
e eficiência do ambiente 
construído, integrando pessoas, 
locais, processos e tecnologias.”
FM - Definições
“Aplicado corretamente, FM é muito mais do
que a gestão de edifícios e serviços - é
fundamental para o funcionamento bem-
sucedido de cada organização que ocupa
propriedade ou administra a infraestrutura
que sustenta nossa sociedade.”
The Royal Institution of Chartered Surveyors 
FM - Definições
É com grande satisfação que a Associação Brasileira de Facilities –
ABRAFAC comunica e comemora um avanço em regulação na 
área de Facility management. 
As normas são:
• ISO 41001:2020 - Facility management — Sistemas de gestão , 
Requisitos com orientações para uso;
• ISO 41011:2019: Facility management — Vocabulário;
• ISO 41012:2019: Facility management — Diretrizes sobre 
processo de compras e desenvolvimento de acordos;
• ISO/TR 41013:2019: Facility management — Escopo, 
conceitos-chave e benefícios.
ABNT CEE 267 – FACILITY MANAGEMENT 
OUTRAS NORMAS IMPORTANTES
Saúde e Segurança
Ambiente & Energia
Sistemas de Gestão
ISO 14001 (Ambiental)
ISO 50001 (Energia)
ISO 45001 (Saúde e Segurança)
ISO 9001 (Qualidade)
ISO 27001 ( Segurança Informações)
Facilities Management – Visão Holística
Apresentação e Entendimento
• As mudanças e seus impactos em Facilities 
Management;
• Conceitos fundamentais sobre FM; 
• Os pilares de FM;
• As competências e habilidades dos 
gestores de FM; 
Os cinco 
pilares do 
Facilities 
Management
(gestão de instalações)
Os edifícios certos nos lugares certos - portfólio de 
construção
O uso correto das instalações e edifícios - gestão do 
espaço
A operação e manutenção corretas
O serviço organizacional certo
A gestão, organização e modelo de negócios certos
Integração de todos os pilares
1:
Propriedade
&
Estratégia FM
2:
Programa de
Investimento
(capital)
3:
Property & 
FM Serviços
4:
Desempenho
& Avaliação 
de Valor
ESTRATÉGIA
DE
NEGÓCIOS
Integrando as partes interessadas
Proprietárioinvestidores
Cliente Terceiros
Usuáriocomunidade
Asset Management 
(gestão de ativos)
Real Estate (gestão da 
propriedade)
Facilities Management 
(criação e entrega de 
valor)
Facilities Management – Visão Holística
Apresentação e Entendimento
• As mudanças e seus impactos em Facilities 
Management;
• Conceitos fundamentais sobre FM; 
• Os pilares de FM;
• As competências e habilidades dos 
gestores de FM; 
LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
Liderar a 
organização de 
facilities.
Liderar, inspirar e 
influenciar a organização 
de facilities, pesquisar 
melhores práticas, 
gerenciar as mudanças, 
promover a melhora 
contínua e fornecer as 
ferramentas necessárias.
Defender as 
necessidades e 
prioridades do 
gerenciamento de 
facilities.
Desenvolver, 
implementar e 
avaliar políticas, 
procedimentos e 
práticas para as 
organizações de 
facilities.
Esclarecer e 
comunicar 
responsabilidades.
Resolver conflitos 
(da organização e 
pessoais).
Organizar e equipar 
a organização de 
facilities.
LIDERANÇA E 
ESTRATÉGIA
• Fornecer liderança para toda a organização.
• Promover e incentivar a adesão a um código de conduta.
• Desenvolver e gerenciar/supervisionar os relacionamentos(com fornecedores, comunidade, inquilinos, governo, 
parceiros de negócios, ocupantes).
• Garantir a adesão às políticas de responsabilidade social da 
organização.
• O gerente competente de facilities é capaz de planejar 
estrategicamente.
• Alinhar as necessidades estratégicas das facilities com as 
necessidades de toda a organização.
• Desenvolver e implementar um processo de planejamento 
estratégico.
• Avaliar quais serviços são necessários para satisfazer os 
requisites dos negócios da organização.
GERENCIAMENTO IMOBILIÁRIO E 
DE PROPRIEDADES
• O gerente de facilities é capaz de desenvolver e 
implementar um plano diretor imobiliário.
• O gerente de facilities é capaz de gerenciar/supervisionar 
ativos imobiliários.
• Determinar e avaliar as necessidades imobiliárias (utilização 
dos espaços, gerenciamento, maiores e melhores usos).
• Adquirir e dispor de imóveis (comerciais, institucionais, 
industriais, residenciais, alugados ou próprios).
• Gerenciar/supervisionar o portfólio imobiliário (próprio, 
alugado, sublocado, próprios com sócios e gerenciados por 
contrato).
• Preparar e administrar o orçamento de serviços e alocar 
entre sócios ou inquilinos.
FINANÇAS E NEGÓCIOS
• Gerenciar e supervisionar o desempenho financeiro da organização de facilities.
• Desenvolver, recomendar, gerenciar e supervisionar as necessidades do 
orçamento das facilities (despesas, operação, capital).
• Preparar estudos de casos, documentação de apoio e relatórios financeiros.
• Analisar e interpretar os documentos fiscais (orçamento, demonstrações 
financeiras, proporções, etc.).
• Administrar e gerenciar as finanças associadas aos contratos.
• Desenvolver e gerenciar contratos.
• Administrar e monitorar os contratos.
• Interpretar os elementos dos contratos financeiros (acordos de leasing, 
contratos de serviços, demonstrações de custos, etc.).
• Resolver os conflitos com fornecedores.
• Administrar os procedimentos de aquisição e de estorno.
• Definir, justificar e aplicar procedimentos de estorno.
• Administrar os procedimentos de contratação para terceirização de produtos, 
serviços, empreiteiros, projetistas e edifícios inteiros.
PLANEJAMENTO DE EMERGÊNCIAS E 
CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS
• Planejar, gerenciar e apoiar os programas de preparação para as 
emergências de todas as organizações.
• Desenvolver um plano de gerenciamento de riscos.
• Desenvolver planos e procedimentos para o gerenciamento de 
emergências.
• Auxiliar no projeto de exercícios e simulações para testar os 
planos de continuidade do gerenciamento de emergências e 
continuidade dos negócios.
• Gerenciar a execução de simulações ou de exercícios para testar 
os planos.
• Assegurar os sistemas de tecnologia e os serviços.
• Gerenciar, supervisionar e apoiar os programas de continuidade 
de toda a organização.
• Desenvolver um plano de continuidade dos negócios.
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
• O gerente de facilities é capaz de planejar projetos.
• Definir e programar projetos (finalidade, tamanho, 
escopo, cronograma, orçamento e necessidades dos 
usuários).
• Planejar projetos (recursos, cronograma e sequência).
• Desenvolver especificações e solicitações de 
contratos.
• O gerente competente de facilities é capaz de 
gerenciar/supervisionar projetos.
• Administrar contratos (implementar e monitorar 
níveis de serviço).
• Gerenciar/supervisionar projetos (construção, 
deslocamento, renovação, mudança organizacional).
• Avaliar os resultados dos projetos.
FATORES HUMANOS
• Desenvolver e implementar práticas que apoiem o desempenho e as 
metas de toda a organização.
• Supervisionar o ambiente de trabalho para apoiar o pessoal, o 
recrutamento, a retenção, a motivação e a produtividade.
• Criar um ambiente favorável à inovação (investigar tendências e realizar 
testes piloto).
• Propiciar um ambiente saudável e seguro.
• Fornecer segurança que satisfaça as necessidades das facilities 
(segurança do local físico, controle do acesso e informação).
• Desenvolver e implementar práticas que apoiem o desempenho da 
organização da facilities.
• Proporcionar oportunidades para crescimento pessoal e professional 
(coaching, orientação, treinamento, educação e plano de carreira).
• Encorajar a diversidade.
• Usar sistemas de avaliação de desempenho (estabelecimento de metas, 
orientação e avaliação de desempenho).
COMUNICAÇÕES
• Desenvolver e implementar um plano de comunicações do 
gerenciamento de facilities (mensagens, lembretes, missão e 
visão).
• Selecionar os meios e as técnicas para as situações de 
comunicações com as partes interessadas.
• Preparar e enviar mensagens que obtenham os resultados 
pretendidos.
• Promover informações e recomendações de FM para partes 
interessadas internas e externas (pessoal de facilities, público, 
gerentes sêniores, clientes e diretoria).
• Preparar relatórios para as partes interessadas (pessoal de 
facilities, público, gerentes sêniores, clientes, diretoria, etc.).
• Gerenciar as percepções e as expectativas das partes 
interessadas.
TECNOLOGIAS
• O gerente de facilities é capaz 
de planejar, dirigir e 
gerenciar/supervisionar os 
negócios do gerenciamento de 
facilities e as tecnologias 
operacionais.
• Monitorar e avaliar as 
tendências e as inovações 
tecnológicas.
• Realizar avaliações e/ou 
colaborar para as análises das 
necessidades tecnológicas do 
gerenciamento de facilities.
• Alinhar as tecnologias do 
gerenciamento de facilities e as 
tecnologias de informação 
organizacional.
• Avaliar a aplicação das 
tecnologias nas operações de 
facilities.
• Avaliar, implementar e operar 
sistemas integrados de 
gerenciamento do trabalho.
SEGURANÇA AMBIENTAL E 
SUSTENTABILIDADE
• Planejar, gerenciar e apoiar o compromisso de toda a 
organização para a proteção ambiental.
• Gerenciar, supervisionar e salvaguardar o ambiente 
natural.
• Gerenciar e supervisionar o compromisso de toda a 
organização com a sustentabilidade dos ambientes 
naturais e construídos.
• Desenvolver e dirigir os programas de sustentabilidade.
• Fornecer dados para apoiar a avaliação das facilities.
• Avaliar a gerenciar o processo do ciclo da vida dos ativos.
QUALIDADE
• Um gerente de facilities é capaz de desenvolver e gerenciar/supervisionar 
a criação e a aplicação de padrões para as organizações de facilities.
• Desenvolver, revisar e comparar as métricas de desempenho dos serviços 
de gerência de facilities (estabelecendo padrões, medindo 
comportamentos observáveis, as respostas aos serviços, os tempos de 
resolução, etc.).
• Estabelecer os indicadores chave de desempenho.
• Estabelecer a manter as especificações (materiais, equipamentos, 
mobiliário, acabamentos, detalhes e critérios de projetos).
• Desenvolver, implementar e monitorar melhores práticas de valor.
• Desenvolver acordos de nível de negócios de serviços para os clientes.
• O gerente competente de facilities é capaz de medir a qualidade dos 
serviços prestados.
• Monitorar a satisfação dos clientes e o desempenho dos serviços 
prestados e oferecer feedback aos clientes.
QUALIDADE
• Coletar, verificar, analisar e relatar dados sobre o gerenciamento de facilities de várias fontes 
(serviços de utilidade pública, planos de espaços, satisfação dos clientes, mecanismos de 
feedback).
• Coletar, verificar, analisar e relatar dados internos sobre o gerenciamento de facilities 
(serviços de utilidade pública, ordens de trabalho, histórico dos trabalhos executados).
• Fazer avaliações de serviços de terceiros (fornecedores, empreiteiros, consultores).
• O gerente de facilities é capaz de gerenciar/supervisionar a melhora dos processos de 
trabalho).
• Avaliar maneiras de melhorar a produtividade no local de trabalho.
• Desenvolver e implementar melhorias de processos.
• O gerente de facilities competente é capaz de assegurar e de monitorar o cumprimentos dos 
códigos, regulamentos, políticas e padrões.
• Auditar e documentar o cumprimento dos códigos, regulamentos,políticas e padrões.
• Garantir o cumprimento dos códigos, regulamentos, políticas e padrões.
OPERAÇÕES e MANUTENÇÃO
• O gerente competente de facilities é capaz de avaliar as condições do empreendimento.
• Gerenciar/supervisionar a avaliação da condição dos sistemas prediais.
• Avaliar a condição da estrutura, interior, exterior e terreno da instalação.
• O gerente competente de facilities é capaz de gerenciar/supervisionar as atividades de 
operações e de manutenção da instalação.
• Gerenciar/supervisionar a aquisição, instalação, operação, manutenção e eliminação dos 
sistemas prediais e dos elementos estruturais, interiores, exteriores e do terreno.
• O gerente de facilities é capaz de gerenciar/supervisionar os serviços para os ocupantes 
(estacionamento, serviços de zeladoria, serviços de alimentação, portaria, central de ajuda, 
segurança e proteção).
• Identificar os serviços necessários para os ocupantes.
• Decidir/recomendar a maneira mais adequada de prestar os serviços necessários para os 
ocupantes (através de terceiros e fornecidos internamente).
• Gerenciar/supervisionar as modificações dos sistemas prediais, dos elementos estruturais, 
internos, externos e do terreno.
• Monitorar o desempenho dos prestadores de serviços.
OPERAÇÕES e MANUTENÇÃO
• O gerente competente de facilities é capaz de gerenciar/supervisionar o seguinte:
• Os processos de contratação de manutenção.
• Desenvolver as especificações dos contratos de manutenção.
• Garantir que empreiteiros competentes de manutenção sejam selecionados.
• Negociar os acordos de nível de serviços.
• Monitorar o trabalhos dos empreiteiros de manutenção.
• Resolver as disputas relativas aos contratos com os empreiteiros.
• O gerente competente de facilities é capaz de desenvolver, recomendar e de 
gerenciar/supervisionar o planejamento das necessidades operacionais das facilities 
(controle de temperatura, iluminação, substituição de equipamentos, etc.).
• Desenvolver políticas e orientações relacionadas ao uso e à manutenção.
• Determinar os custos dos ciclos de vida.
• Monitorar o uso e o desempenho de todos os sistemas, equipamentos e terrenos das 
facilities.
• Monitorar a satisfação dos ocupantes.
7º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Estratégia
Três formas que as organizações desenvolvem suas estratégias 
Estratégia
Pensamento
Estratégico
Planejamento
Estratégico
Decisões
Estratégicas
Conhecer
Mercado
Tendências Clientes Concorrência
Pensamento Estratégico
• A próxima década provavelmente
será tão turbulenta e imprevisível
quanto esta, apresentando novos
desafios e oportunidades para
nossa sociedade, nossa indústria,
nossos clientes e nossa empresa.
• Manter uma vantagem competitiva
no mercado futuro exigirá
vigilância, imaginação e, a vontade
de tomar medidas decisivas.
O processo de pensamento 
estratégico envolve a síntese, 
divergência e criatividade, enquanto 
o planejamento envolve a análise, 
convergência e o convencional. 
Com isso, a proposta do 
pensamento estratégico é descobrir 
o novo, imaginar estratégias que 
possam ser reescritas como regras 
do jogo competitivo, e visar futuros 
potenciais, significativamente 
diferentes do presente. 
Enquanto a proposta do 
planejamento estratégico consiste 
em operacionalizar as estratégias 
desenvolvidas por meio do 
pensamento estratégico, e apoiá-lo. 
O pensamento estratégico: 
transformar o propósito, a 
visão e a missão 
empresarial em realidade e 
avaliar se está ocorrendo!
Pensamento estratégico
13 Mega 
tendências para 
pensar em FM
FATORES
- Crescimento Econômico
- Globalização
- Demografia
- Sustentabilidade
CONHECIMENTO
- Desenvolvimento Tecnológico
- Aumento da especialização
- Aprendizagem contínua
SOCIAL
- Individualização
- Comercialização
- Foco em qualidade de vida
AMEAÇAS
- Catástrofes naturais
- Densidade populacional
- Novas formas de trabalhar
8º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Estratégias pós Covid-19;
Novo tema 
em FM:
+ uma 
competência
necessária 
• O tema BIOSSEGURANÇA vem ganhando notoriedade e necessidade dentro 
do ambiente de trabalho, do ambiente coletivo e do ambiente domiciliar. 
Infraestrutura, segurança, limpeza e recursos humanos são pontos onde a 
biossegurança se integra.
• Os aspectos ligados a biossegurança sempre existiram sendo mais estudados 
e praticados em algumas áreas e agora, durante e pós COVID19, passam a ter 
a importância que sempre tiveram mas, só agora está sendo compreendido.
• A consciência e o entendimento das pessoas frente às questões de 
higienização, limpeza, desinfecção no tocante a prevenção dos riscos 
biológicos ganham notoriedade e uma necessidade vital.
94% das empresas aprovam home office, mas 
70% vão encerrar ou manter em parte
• Pesquisa da Fundação Instituto de 
Administração (FIA) revela que 67% das 
empresas tiveram dificuldades para 
implementar home office;
• Nas empresas consultadas, 46% dos 
funcionários estavam em cargos passíveis 
de home office e 41% realmente passaram 
a trabalhar de casa;
• Cerca de 67% mantiveram seu quadro de 
funcionários estáveis, mas 25% reduziram 
salários e jornada de trabalho e 20% 
adotaram férias coletivas;
• Riscos trabalhistas podem ser o principal 
motivo para descontinuar o home office, 
mostra a pesquisa.
9º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Estratégias transformação digital
Quais são as 
estratégias de 
transformação 
digital usadas 
pelas 
empresas?
Michelin cria
programa para 
transformar
experiência do 
cliente
"Continua essencial manter nossa vantagem em termos de
qualidade e desempenho do produto, e nossa relação com
nossos clientes é a chave para o nosso sucesso. Como
resultado, precisamos fornecer uma experiência
extraordinária do cliente", afirmou Eric Chaniot, diretor
digital do Michelin Group.
Diante da 
necessidade de se 
conectar mais 
estreitamente aos 
seus clientes, a 
fabricante francesa 
de pneus Michelin, 
que emprega cerca 
de 112 mil 
funcionários e opera 
em 170 países, 
decidiu lançar um 
programa mundial 
denominado Engage
para transformar 
completamente a 
forma como se 
envolve com os 
clientes.
“Trabalhamos com o conceito dos
três ‘Is’, Inquieto, Impecável e
Interessado”. “É a busca de uma
nova cultura. Estamos alinhados
com o nosso desejo de solução e
de entregar a melhor experiência
para o cliente. A gente sabe que
esse cliente é mais exigente e
precisamos olhar para os
processos internos. É uma jornada
que vai gerar frutos”, disse Débora
Cardoso Vieira Oliver, head da
Comgás.
Leadership and Strategy Course, Facility Management Professional (FMP®), Edition 2015, Version 3.1
Pensamento – Centrado no Cliente
CLIENTES
Demanda Organizacional – Plano Estratégico (Estratégia Corporativa)
Organização das Unidades de Negócio Planos Outras
Unid. Negócios
Operações & Manutenção
Orça-
mentos
Design &
Planos de
Construções
Execução
Medir Desempenho
Validar Estratégia
Planos de
Operações
Planos de
Manutenção
Nível
Planejamento Estratégico
Unidade de Negócio
Nível
Planejamento Tático
Nível de Execução
Nível de Avaliação
Nível de Feeedback
Nível
Propósito Estratégico
Nível
Planejamento Estratégico
10º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Planejamento Estratégico
Planejamento 
Estratégico
Planejamento é o 
processo de 
determinar como a 
organização pode 
chegar onde deseja e 
o que fará para 
executarseus 
objetivos. 
Em termos mais 
formais, é o 
desenvolvimento 
sistemático de 
programas de ação 
destinados a alcançar 
objetivos de negócios 
estabelecidos de 
comum acordo por 
meio da análise, da 
avaliação e da seleção 
das oportunidades 
previstas.
Planejamento é a 
função gerencial 
básica – aquela que 
precede as demais e 
constitui a base para 
as funções dos 
gerentes de organizar, 
influenciar e controlar.
Planejamento 
Estratégico
Compreende o processo de formulação das estratégias
que a organização utilizará para direcionar e fortalecer seu
desempenho e posição competitiva, e como essas
estratégias são desdobradas em planos de ação e metas
para todas as áreas da organização, e examina como o
processo de formulação e operacionalização das
estratégias pode ser reavaliado e melhorado.
Onde estamos e 
onde queremos 
chegar?
O que deve ter um plano estratégico?
• Estudo de mercado
• Público-alvo
• Missão, visão e valores
• Análise SWOT da marca
• Objetivos macros
• Estratégias para alcançar os 
objetivos macros
• Planos de ação
• Indicadores para medir os 
resultados
CENÁRIOS
SITUAÇÃO
MATRIZ PFOA
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
PLANO DE AÇÃO 
MARKETING MIX
FEEDBACK
CONSUMI-
DOR
EMPRESA
PREÇO
POSICIONAMENTO
F
E
E
D
B
A
C
K
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO
PROPOSTA DE VALOR
PRODUTO/SERVIÇO
MACRO-
AMBIENTE
MERCADO
CONCOR-
RÊNCIA
PRODUTO
FORÇAS E FRAQUEZAS DO PRODUTO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO MERCADOPlano
Estratégico
Plano
Operacional
PESSOAS PROCESSOS
PHYSICAL 
EVIDENCES
PROPÓSITO
CADEIA DE VALOR
Onde estamos e onde queremos chegar?
Resumo: 
Diferença 
entre 
Pensamento e 
Planejamento
Estratégico
FM – Resumindo
O FM de sucesso deverá estrategicamente.....
• alinhado com os objetivos e valores do Demandante
• flexível e responsivo a mudanças internas e externas
• focado em atender às necessidades dos usuários do serviço
• multifuncional e interdisciplinar
• trabalhar para atender os objetivos de curto e longo prazo 
• em constante desenvolvimento.
11º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Modelo Holístico/Sistêmico
Um sistema é um conjunto de
elementos interdependentes de
modo a formar um todo
organizado.
Todo sistema possui um objetivo
geral a ser atingido.
A correta integração dos
elementos componentes do
sistema é chamada sinergia,
determinando que as
transformações ocorridas em
uma das partes influenciará
todas as outras.
Visão Sistêmica
11º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Visão Holística/Sistêmica em FM
Visão Holística/Sistêmica em FM
Estratégia Planejamento Planos/Alternativas Entrega Avaliação
Facilities Management: Visão Holística
FOCO DO USUÁRIO FOCO DO INVESTIDOR FOCO DO FORNECEDOR
Estratégia Corporativa
Estratégia da Unidade 
de Negócio
Avaliação do Desempenho
(Negócios)
Avaliação do Desempenho
(Local & Serviços)
Planejamento
Local & Espaço
Gestão do espaço &
Serviços entregues
Visão 
Holística/Sistêmica 
em FM
Visão Holística/Sistêmica em FM
Corporate Real Estate
entradas estratégicas
Estratégia
Unidades de Negócio
Alocação operacional
ótima
dos espaços
Estratégia
Lugar e Espaços
Avaliação de
desempenho
Avaliação de
desempenho
entradas estratégicas
Serviços
entregues e satisfação
dos usuários
Visão Holística/Sistêmica em FM C-Level
Unidades de Negócios
TI/RH/Compras
estratégia Workplaceestratégia locação
Serviços compartilhados
12º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Desenvolvimento de Cenários
Cenários Estratégicos
Conceito de 
Cenários
• Técnica originalmente desenvolvida na Royal Dutch/Shell em
Londres (Pierre Wack, em meados dos anos 60 e início dos 70);
• Consiste em um método disciplinado para imaginar e examinar
FUTUROS POSSÍVEIS.
• Finalidades:
• Analisar os efeitos de várias FORÇAS INCONTROLÁVEIS de
mudança sobre o campo estratégico de um negócio;
• Testar a RESILIÊNCIA de alternativas estratégicas específicas
(capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar às
mudanças);
• A análise divide o conhecimento em duas categorias:
• Coisas sobre as quais ACREDITAMOS QUE SABEMOS ALGO
(tendências);
• Elementos que consideramos INCERTOS OU DESCONHECIDOS.
Processo de Construção de Cenários
• Os cenários ilustram futuros possíveis, mas não formas
específicas para lidar com eles. Faz sentido convidar pessoas
de fora para participar do processo:
• Clientes e fornecedores importantes;
• Representantes de órgãos reguladores;
• Consultores e membros da comunidade acadêmica.
• OBJETIVOS:
• Ver o FUTURO DE FORMA ABRANGENTE em termos de
tendências e incertezas fundamentais;
• Construir uma estrutura COMPARTILHADA para o
pensamento estratégico que estimule a DIVERSIDADE e as
percepções mais aguçadas sobre mudanças externas e
oportunidades.
Processo de 
Construção de 
Cenários
• DEFINIR OS LIMITES DO ESFORÇO PARA O PLANEJAMENTO
decidindo quais possíveis acontecimentos futuros deverão ser
investigados, quais tendências incluir (tecnológicas, demográficas,
etc.) e que horizonte de tempo considerar.
• IDENTIFICAR AS FORÇAS OU FATORES que, possivelmente, tem mais
capacidade de moldar o futuro (condicionantes, macrotendências,
forças-motrizes)
• Construir um conjunto abrangente de CENÁRIOS FUTUROS
baseados em diferentes combinações de FUTUROS POSSÍVEIS DAS
FORÇAS OU FATORES. Identificar os cenários de maior interesse (os
de maior efeito sobre negócio e maior probabilidade de ocorrência)
• GERAR CONJUNTOS DE CENÁRIOS que permitam avaliar implicações
de futuros alternativos (oportunidades e ameaças) para que se
assumam posturas e escolhas estratégicas.
CENÁRIOS
INTERMEDIÁRIOS
CENÁRIO ATUAL
FORNECEDORES
EMPRESA
CONCORRENTES
DEMANDA MERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
AMBIENTE
CENÁRIO FUTURO
EMPRESA
CONCORRENTES
DEMANDA
MERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
FORNECEDORES
AMBIENTE
SOCIAL
ECONÔMICO
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
CULTURAL
Conceito de Cenários
Resultado 
Mais ou Menos
Resultado 
Ruim
Resultado 
Ótimo
AGORA FUTURO
Representa o 
estado final
Deve acontecer para que 
o estado final chegue
Deve acontecer para que o 
próximo evento seja 
possível
Construção de Cenários
PRO – Pessimista, Realista, Otimista
CLIENTES CONCORRENTES PARCEIROS FORNECEDORES
Mudança contínua no ambiente externo de mercado 
Oportunidades e Ameaças
Qual apresenta as melhores 
oportunidades e o menor risco?
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Consolidar o posicionamento mercado 
lógico nos atuais mercados e atuais 
clientes
Desenvolvimento de Novos Mercados
Desenvolvimento de Novos Produtos
Diversificação
PRODUTO
PESSOAS
PHYSICAL
ENVIRONMENT
PROCESSOS PROMOÇÃO
PREÇO
PRAÇA
Mudança contínua no ambiente interno 
- Adaptando-se às mudanças
- Forças e Fraquezas
Cenários Simplificados
• Escolha o tempo futuro e defina como seria o resultado incrivelmente bom. Use
palavras, desenho, ícone, uma forma simples para representá-lo;
• Defina como seria um resultado incrivelmente ruim e um intermediário.
Também use palavras, desenho, ícone, uma forma simples para representá-los;
• Trabalhando para trás, pergunte: “O que é preciso que aconteça para terminar
com este resultado?”
• Faça a mesma pergunta em cada estágio, até voltar ao presente.
• Faça a mesma sequencia para os três cenários. Se precisar, use lembretes para
refinar a história;
• Os padrões visuais para cada um dos três hipotéticos cenários começarão a
revelar alguns padrões das suposições que montou;
• Mantenha solta a imaginação, pois está inventando uma história possível, não
uma factual.O objetivo é buscar insights que de outra forma não teria.
A estratégia de serviço FM resultante 
• confiabilidade (oportunidade) e 
consistência (qualidade) dos serviços 
entregues;
• eficácia de custo geral dentro dos ciclos 
orçamentários e ao longo da vida dos 
ativos que estão sendo gerenciados;
• flexibilidade para atender às 
necessidades em constante mudança;
• aplicação de inovação e melhores 
práticas da indústria para os serviços.
13º vídeo
Pensamento e planejamento estratégico 
• Pensamento Estratégico; 
• Planejamento Estratégico; 
• Modelo Holístico e Sistêmico; 
• Cenários e Modelos de Negócio.
Canvas de Modelos de Negócios
Questão: 
Os modelos de 
pensamento, 
formulação e 
planejamento 
estratégicos 
ainda são 
válidos?
- O Mp3 faliu as gravadoras;
- O Netflix faliu as locadoras;
- O Booking complicou as agências de turismo;
- O Google faliu a Listel, Páginas Amarelas e as 
enciclopédias;
- O Airbnb está complicando os hotéis;
- O Whatsapp está complicando as operadoras 
de telefonia;
- As mídias sociais estão complicando os 
veículos de comunicação;
- O Uber está complicando os taxistas;
- A OLX acabou com os classificados de jornal;
- O Smartphone acabou com as revelações 
fotográficas e com as câmeras amadoras;
- O Zip Car está complicando as locadoras de 
veículos;
- A Tesla está complicando a vida das montadoras 
de automóveis;
- O e-mail e a má gestão complicou os Correios;
- O Waze acabou com o GPS;
- O 5 andar está acabando com as imobiliárias que 
intermediam aluguéis;
- O Original e o Nubank ameaçam o sistema 
bancário tradicional;
- A "nuvem" complicou a vida dos "pen drive";
- O Youtube complica a vida das tvs. Adolescentes 
não assistem mais canais abertos;
- O Facebook complicou a vida dos portais de 
conteúdo;
Novas 
Estratégias ou 
Novos Modelos 
de Negócio?
A 
Tempestade 
Digital e o 
desafio de 
liderar em 
um Mundo 
Pandêmico
A Tempestade 
Digital e o desafio 
de liderar em um 
mundo pós 
moderno
14º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades da Corporação
Corporate 
Real Estate
• O impacto do COVID-19 na economia global e na indústria de CRE mudou
completamente o futuro do setor.
• CRE precisam digitalizar as operações, fechar as instalações físicas devido ao novo
ambiente híbrido de trabalho, preparar para novas instalações, garantindo a saúde e
a segurança dos funcionários e ocupantes e considerando a saúde financeira dos
inquilinos e usuários finais.
Tecnologia: a 
transformação digital e a 
experiência do usuário 
são um imperativo dos 
negócios
• A COVID-19 acelerou o uso de tecnologia na
indústria de CRE. 
• Em questão de semanas, a maior parte da força de 
trabalho da CRE mudou para trabalho remoto, as 
movimentações pelas instalações tornaram-se virtuais, 
a maior parte da comunicação do inquilino foi
convertida em canais online e mais tecnologia foi
necessária para gerenciar as operações do dia-a-dia.
• Algumas empresas CRE também aumentaram seus
uso de ferramentas de colaboração e produtividade
baseadas na nuvem para reduzir os custos de 
tecnologia internos e aumentar a flexibilidade.
15º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades da Corporação
Operações: a chave 
para aumentar a 
resiliência dos 
negócios
• A o atual cenário tornou o gerenciamento de 
custos e a redefinição da proposta de valor das 
propriedades de CRE as principais prioridades para 
as operações.
• Com uma demanda muito menor por espaço 
alugado, as empresas CRE enfrentam uma pressão 
crescente para conter os custos. 
• Globalmente, 40% dos entrevistados esperam uma 
queda no crescimento dos aluguéis e 59% 
antecipam um aumento nas taxas de vacância nos 
próximos 12 meses.
• As empresas também estão incorrendo em custos 
operacionais mais altos por causa das medidas 
adicionais de saúde e segurança que estão 
implementando em espaços de escritórios. 
Finanças: 
Pisando com 
cautela
• As empresas CRE mantiveram a solidez 
financeira, mas muitas começaram a sentir o 
impacto do ambiente turbulento de 
negócios. 
• As arrecadações médias de aluguel ficaram 
acima de 90% para indústrias, de escritórios, 
apartamentos e saúde durante o período de 
abril a julho de 2020.
• As arrecadações de aluguel de shopping 
centers dos EUA caíram para 50% em abril, 
mas continuam a se recuperar, subindo para 
80 % em agosto.
Talento: Um 
diferencial 
competitivo 
importante
• A mudança para o trabalho remoto foi difícil para o setor: 
muitos empregos, como gerente de instalações, avaliador, 
agente ou corretor, tradicionalmente exigiam que os 
funcionários comparecessem pessoalmente. 
• As empresas deveriam fornecer a infraestrutura que 
possibilitasse aos funcionários trabalhar de forma eficaz em 
casa, priorizando a saúde e a segurança. 
• Dados os desafios e estresses causados ​​pela pandemia, 
muitas empresas também investiram em programas de 
saúde e bem-estar para seus funcionários. 
• A JLL, por exemplo, ofereceu aos funcionários uma 
variedade de opções de saúde e bem-estar, permitindo que 
selecionassem programas adequados às suas necessidades. 
As atividades incluíram aulas de culinária virtuais gratuitas, 
jogos, programas educacionais, aulas de ginástica e acesso a 
aplicativos de meditação.
16º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades dos Clientes
• Os eventos dos últimos anos mudaram o mundo do 
trabalho hoje e no futuro próximo. 
• Desde março de 2020, o conceito híbrido de 
trabalho tem se consolidado. 
• Essa mudança abrupta nas operações do local de 
trabalho resultou em mudanças comportamentais 
significativas que podem ter um impacto duradouro 
no design e no uso do espaço de trabalho, ao 
mesmo tempo que alteram a demanda por 
escritórios comerciais nos próximos anos. 
• Além disso, será necessária uma colaboração 
significativa entre proprietários de edifícios, 
inquilinos, funcionários e governos para enfrentar 
os desafios que temos pela frente.
• À medida que começamos a navegar
em um mundo pós moderno, o
objetivo será o de fornecer uma
perspectiva sobre o que os inquilinos
em geral vão querer ao retornar aos
escritórios e tentar aumentar a
produtividade, inovação e cultura.
• Serão necessárias discussões
contínuas com inquilinos de todos os
tamanhos em setores e regiões
geográficas, e reconhecer que haverá
grande variação nas necessidades
específicas dos inquilinos e que os
problemas e oportunidades estarão
evoluindo rapidamente.
• Curiosamente, algumas dessas
tendências identificadas já estavam
surgindo e, com certeza, ganharão
impulso neste novo ambiente.
O novo lugar de 
trabalho
O novo lugar de 
trabalho
• Os locais de trabalho há muito deixaram
de ser apenas locais físicos onde as
pessoas realizam trabalho tarefas.
• Seus limites se estendem além das
paredes físicas e incluem áreas de
trabalho em casa e em lugares de
terceiros.
• Facilitado por laptops, tablets,
smartphones com banda larga móvel e
outros dispositivos, os trabalhadores
agora podem trabalhar de qualquer
lugar a qualquer momento, sem
experimentar uma diminuição no seu
desempenho.
Projeto de espaços que oferecem maior 
dedicação, privacidade e separação dos 
demais
• O novo ambiente levou a reavaliar a proximidade física de outras
pessoas. Enquanto pensamos em voltar a trabalhar em escritórios, e
independentemente da saúde e do progresso médico necessários,
algum nível de ansiedade sobre contágios invisíveis persistirá. Isso
resultará em um foco no espaço pessoal e mudanças temporárias em
nosso nível de conforto com a proximidade física.
• No futuro imediato, os layouts do local de trabalho e a densidade de
funcionários precisarão ser considerados com cuidado para lidar com
algumas formas de distanciamento social constante, sejapor mandato
ou preferência, que serão esperados no local de trabalho nos
próximos meses, se não mais.
Horários e locais 
de trabalho 
flexíveis
Hiperfoco em 
saúde e 
segurança
• Conforme voltamos aos locais de trabalho 
físicos, o foco na saúde, segurança, proteção 
e localização também terá significados 
totalmente novos.
• Com base nas observações das políticas de 
segurança de escritórios no Japão, China e 
Coréia, prevê-se que certos edifícios 
implementem varreduras de temperatura ou 
outras verificações de saúde para entrada de 
edifícios.
Oportunidades de colaboração e 
oportunidades de concentração
• O motivo mais citado para que as pessoas se concentrem no trabalho 
interno foi a inovação.
• Muitas pessoas podem trabalhar independentemente de casa, mas a 
verdadeira inovação muitas vezes exige que as pessoas em uma sala 
resolvam um problema. 
• Particularmente nos setores de engenharia, computação e design, as 
equipes podem resolver problemas que nenhum indivíduo poderia 
resolver por conta própria.
• Como os últimos anos foram muito fortes para o crescimento 
econômico, quase todas as empresas se concentraram em inovação, 
desenvolvimento de produtos e velocidade de lançamento no 
mercado. Esses objetivos normalmente requerem que as pessoas 
estejam juntas e trabalhem em equipe.
Oportunidades de colaboração e 
oportunidades de concentração
• Funcionários podem realizar muitas 
tarefas remotamente, mas tais 
tarefas não incorporam 
verdadeiramente a cultura de uma 
empresa.
• O desenvolvimento de uma cultura 
corporativa exige que as pessoas 
realmente estejam juntas, 
compartilhando valores, 
compartilhando ideias e 
socializando no mesmo lugar. 
• A cultura pode ser mantida 
remotamente por meio de vídeo e 
outros meios, e a colaboração e a 
socialização à distância melhoraram 
significativamente por necessidade. 
• Mas para criar uma cultura 
definidora que seja uma vantagem 
competitiva, experiências pessoais 
compartilhadas, desafios e triunfos 
são normalmente necessários.
Os negócios estão 
sendo redefinidos a 
todo momento.
• É difícil mudar rapidamente as 
operações no nível empresarial quando 
todos estão em casa fazendo seu próprio 
trabalho. 
• Nos últimos anos, quase todos os 
setores foram sujeitos a mudanças 
devido a tecnologias ou novas empresas 
que ameaçaram os modelos de negócios 
tradicionais. 
• Esses desafios são difíceis de resolver, ou 
mesmo identificar, em uma 
teleconferência. Eles são mais bem 
resolvidos, geralmente em salas de 
reunião entre pessoas que confiam 
umas nas outras e se conhecem e estão 
trabalhando juntas para resolver um 
problema específico.
17º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades dos Clientes
Trabalhando 
remotamente: da 
sobrevivência à 
prosperidade
• A novo ambiente de trabalho forçou as empresas a 
adotarem novas tecnologias para garantir que seus 
processos críticos e atividades de trabalho possam 
continuar remotamente. 
• 77% dos funcionários afirmou que estavam 
equipados com a tecnologia básica necessária para 
trabalho a partir de casa. 
• No entanto, 1 em cada 2 funcionários não se sente 
tão produtivo em casa, sugerindo que nem todo 
mundo está prosperando nesta nova realidade. 
• Muitos funcionários não estavam acostumados a 
trabalhar de casa - pelo menos não por um longo 
período de tempo - e lutam para ser tão produtivos 
como se estivessem no escritório.
A qualidade do ambiente 
doméstico é crucial para 
funcionar remotamente
• Como a tecnologia, a qualidade do 
ambiente doméstico de uma pessoa 
também tem um grande impacto em sua 
capacidade de ser produtivo enquanto 
trabalha remotamente. 
• Na verdade, existem desigualdades e 
disparidades nos padrões de vida dentro 
da sociedade e da força de trabalho. 
• Adaptar-se à mudança repentina para o 
trabalho remoto apresenta desafios para 
todos, mas tem sido especialmente difícil 
para aqueles que vivem em ambientes 
que não são propícios para a realização 
do trabalho.
As empresas 
instaladas 
precisarão
O nosso papel
O nosso papel
• Os provedores de FM devem perceber os locais 
de trabalho que entregam como organizações 
plataformas - “valor total”. 
• Esses ecossistemas incluem configurações 
virtuais e físicas que devem ser perfeitamente 
integradas. 
• As configurações físicas devem deixar de 
escritórios privados e mesas designadas para 
arranjos completamente em rede consistindo 
em hot desks, pontos de contato e espaços de 
terceiros.
• Essas áreas são onde as organizações podem 
moldar as experiências que clientes e 
funcionários têm ao interagir com empresas.
18º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades dos Fornecedores
Fornecedores: necessidades
• desenvolvimento de relacionamentos
abertos e honestos com todos os
fornecedores de serviços;
• alinhamento dos serviços solicitados
com os requisitos do organização;
• incentivo para respostas rápidas à
mudança e inovação no fornecimento.
Gestão eficaz de 
contratos
• Garantir que os mecanismos apropriados 
estejam em vigor nos contratos como 
incentivos compartilhados, modelos de 
preços mensuráveis por KPIs e estruturas 
de avaliação de desempenho. 
• Garantir que os níveis de serviço sejam 
respeitados. Revisão da lucratividade dos 
contratos (se possível). 
• A fim de determinar a lucratividade de 
contratos, os fornecedores devem 
desenvolver relatórios trimestrais de 
forma a garantir a transparência em torno 
receitas, taxas e margens.
Auditorias de 
conformidade 
• Realizar auditorias internas periódicas 
de faturamento e desempenho;
• Taxas de gestão podem ajudar a 
garantir que os clientes não estão 
pagando a mais pelos serviços. 
• Auditorias e avaliações periódicas 
garantem que o serviço prestado 
esteja alinhado ao que estava previsto 
no início da formação contratual.
Abertura para 
renegociação
• Na fase de renegociação, os clientes podem exigir taxas
para contratos de longo prazo, que muitas vezes
deprimem ainda mais margens.
• Avaliar como o fornecedor atende a essas demandas
em um forma que minimiza o impacto potencial pode
atuar como um indicador de sua força de negócios no
mercado e / ou sua disposição para aceitar margens
mais baixas.
• Embora às vezes a ênfase em um cliente seja para
demonstrar que uma rodada subsequente de aquisição
oferece “custo/benefício” para sua organização, deve
haver um foco igual em outras alavancas de valor além
da redução de custos, como suporte ao negócio e
gestão de riscos adicionais.
Revisão das disposições de rescisão 
e continuidade dos negócios
• Os fornecedores e clientes devem
estar em posição de compreender
totalmente suas capacidades de
livrar-se das obrigações contratuais
e, no caso de uma falha crítica, quais
etapas podem ser executadas para
minimizar os negócios perturbação.
• O planejamento de continuidade de
negócios é o processo de criação de
uma estrutura para prevenir e se
recuperar de qualquer ameaça
potencial para o negócio.
• Dever haver um amplo espectro de
opções no planejamento de
continuidade dos negócios por meio
de outros fornecedores.
• O plano deve garantir que a equipe,
ativos e as operações estão
protegidas e podem continuar a
operar no caso de um desastre.
19º vídeo
Corporação, clientes e fornecedores -
necessidades 
• Corporação; 
• Clientes/Usuários; 
• Fornecedores.
Necessidades dos Fornecedores
Aumentar a capacidade dos funcionários por 
meio de treinamento e desenvolvimento
• Uma das principais fontes estratégicas de
gerenciamento de instalações é o treinamento e
desenvolvimento adequados dentro da empresa como
um dos principais fatores que levam a um negócio de
sucesso.
• Alguns estudos mostraram que 60% dos trabalhadores
sentiam que não atingiam todo o seu potencial no
trabalho devido à falta de oportunidades de
desenvolvimento.
• A importânciado treinamento e do desenvolvimento é
garantir a continuidade dos negócios com sucesso.
• O desenvolvimento das habilidades profissionais de
seus funcionários beneficia não apenas sua evolução
pessoal, mas também impacta a produtividade e a
lucratividade da empresa. Reforça a boa vontade do
negócio, permite manter a vantagem competitiva e
leva a uma maior satisfação do cliente, menores custos
e crescimento mais rápido.
Manter relacionamento 
transparente 
• Cercar-se de um grupo de
fornecedores profissionais e
qualificados é uma forma de
“sourcing” estratégico de
gerenciamento de instalações.
Obviamente, uma nova
solicitação pode ser enviada a
outros fornecedores sempre
que você precisar de um
produto e serviço.
• Mas ter que começar tudo de
novo sempre que precisar de
algum serviço envolve um longo
processo de pesquisa de cada
novo fornecedor, aprendendo
sobre sua posição no setor e
identificando suas táticas de
negociação.
Nosso papel
1. ter um escopo detalhado e claramente 
definido dos serviços, garantindo o que está e 
não está incluído;
2. estabelecer objetivos claros para a aquisição;
3. desenvolver critérios de avaliação que reflitam 
os seus objetivos;
4. ter uma estrutura de preços clara declarando 
quais serviços e custos estão incluídos e o que 
está excluído;
5. ter prazos claros para a aquisição;
6. fornecer um mecanismo claro quanto aos 
pagamentos;
7. cumprir as regras de proteção de dados.
20º vídeo
Indicadores de desempenho 
• Indicadores de desempenho – KPI´s; 
• BSC – Balanced Score Card; 
• Finanças; 
• Clientes; 
• Processos
• Aprendizagem e Inovação
Indicadores de desempenho 
• Os principais indicadores de
desempenho, ou KPIs, são
conjuntos de dados que
fornecem aos gerentes de
instalações informações
importantes sobre o estado
atual das instalações que
gerenciam e como as práticas
atuais se alinham aos objetivos
de negócios.
• Eles ajudam os gerentes das
instalações a identificar áreas
problemáticas e fazer planos
para melhorar a confiabilidade,
sustentabilidade, segurança e
conformidade.
• Além disso, os KPIs fornecem
uma visão de como os planos
atuais estão se saindo.
KPIs para FM: 
Satisfação dos 
funcionários
• Uma força de trabalho infeliz
pode ser um sintoma de
problemas subjacentes que
estão prejudicando a
produtividade.
• Pode haver algo os impedindo
de concluir seus trabalhos -
resultando, portanto, em
menor satisfação - ou pode
haver condições de trabalho
inseguras.
• De qualquer forma,
funcionários insatisfeitos
geralmente levam a uma alta
taxa de rotatividade, o que
aumenta os custos de pessoal.
KPIs para FM: 
Produtividade da 
força de trabalho
• A produtividade geral de sua força 
de trabalho indica quão bem seus 
funcionários são capazes de concluir 
as tarefas no prazo. 
• Se estiver baixo, pode significar que 
há algo atrapalhando a 
produtividade ou pode 
simplesmente ser o resultado de 
baixo moral.
KPIs para FM: Tempos de resolução das 
ordens de serviço
O tempo que leva para concluir as ordens de serviço de 
manutenção mostra a eficiência de seu planejamento de 
manutenção e fluxos de trabalho. 
Se as ordens de serviço parecem levar um tempo 
excessivamente longo para serem concluídas, pode ser um 
sinal de planejamento deficiente ou obstáculos no processo 
que demoram a conclusão. 
No final, os tempos de resolução lentos podem afetar a 
confiabilidade, pois as tarefas de manutenção preventiva não 
são concluídas a tempo.
KPIs para FM: 
Custos brutos 
por 1 m² 
• Medir os custos brutos de FM por
metro quadrado pode dar aos
gerentes de instalações uma ideia
aproximada de quanto orçamento
eles precisam para manter a
instalação em funcionamento.
• O valor médio varia de acordo com o
setor, portanto, vale a pena olhar
este KPI com o tempo para obter os
melhores resultados.
• Um custo excessivamente alto pode
significar a necessidade de mais
orçamento ou pode indicar a
necessidade de agilizar os processos
em algum lugar.
KPIs para FM: 
manutenção 
planejada vs. 
manutenção corretiva
• O ideal é que você execute mais manutenção planejada do que corretiva. 
• Se o tempo gasto na manutenção reativa ficar acima de um certo limite em 
comparação com a manutenção planejada, você provavelmente não está se 
mantendo no controle das tarefas preventivas necessárias. 
• Ou a prevenção não é a prioridade que deveria ser ou há algo que está impedindo a 
conclusão de OS a tempo.
KPIs para FM: Número de reclamações de funcionários 
• Um grande número de
reclamações de funcionários
pode indicar práticas de gestão
inadequadas, condições de
trabalho inseguras, práticas de
manutenção inadequadas,
ambientes de trabalho tóxicos
ou problemas semelhantes.
• O número - e a natureza - dessas
reclamações podem fornecer
informações valiosas sobre as
práticas de gerenciamento de
instalações.
KPIs para FM: Dinheiro 
gasto em novos 
equipamentos versus 
reparos
Fontes de dados comuns em FM para definir KPIs:
• Sistema de Informação 
• Sistema Financeiro
• Funcionários/Usuários
• Pesquisas Internas
• Empresas de serviços públicos
• Empresas de serviço
• Fornecedores
• Sistema de automação predial
• Sistema de Gestão de Energia
• Outros Sistemas Internos
21º vídeo
Indicadores de desempenho 
• Indicadores de desempenho – KPI´s; 
• BSC – Balanced Score Card; 
• Finanças; 
• Clientes; 
• Processos
• Aprendizagem e Inovação
BSC – Balanced Score Card
Por quê o 
negócio 
precisa de um 
Balanced 
Scorecard ?
Por que não continuar usando só as medidas financeiras?
Larry Brady, Presidente da FMC:
“Como uma empresa altamente diversificada, … a medição 
do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante 
para nós. 
No final de cada ano nós premiávamos os diretores das 
unidades que atingiam as metas financeiras. Nós fizemos 
isso nos últimos 20 anos com sucesso. 
Mas estava ficando pouco claro para nós onde crescer e 
como se preparar para o futuro. 
Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco 
potencial para continuar crescendo. 
E os nossos relatórios financeiros não eram claros sobre os 
progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
PERSPECTIVA 
DO CLIENTE
PERSPECTIVA 
INTERNA
PERSPECTIVA 
DE 
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
RENTABILIDADE E 
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Aumentar
a receita
Melhorar
desempenho
financeiro
Percepção de Valor
Ser referenciada nas redes 
dos clientes
Desenvolver a
Liderança 
Implementar melhores 
práticas do mercado
Ambiente Organizacional 
(Reter talentos c/ ambiente 
estimulante, meritocrático e seguro)
Portfólio completo
Atendimento ao 
Cliente
Compreender, prover e 
priorizar necessidades dos 
clientes
Relacionamento
excepcional
Ter atendimento e produtos 
diferenciados
Ter excelência
operacional
PERSPECTIVA 
ESTRATÉGICA
BSC – Fluxo Esquemático (exemplo)
Os 
direcionadores 
do mapa 
estratégico
1 - CONSTRUIR VALOR 
PARA ORGANIZAÇÃO. -
Construa um 
empreendimento 
perene.
2 - INOVAÇÃO. -
Entenda como 
conquistar uma 
reputação impecável 
para sua Marca.
3 - EXPERIÊNCIA DO 
CLIENTE - Como 
dominar todos os 
pontos de contato que 
impactam na 
experiência e 
satisfação do cliente.
4 - TRANSFORMAÇÃO 
DIGITAL - Como 
maximizar a 
produtividade 
individual e em grupo 
para alcançar 
excelência operacional.
5 - CONSTRUIR UMA 
ORGANIZAÇÃO 
TALENTOSA. - Como 
atrair, reter e 
remunerar por 
meritocracia seus 
líderes e key players. 
INDICADORES RESULTANTES 
(OUTCOMES)
INDICADORES DIRECIONADORES 
(DRIVERS)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
PERSPECTIVA 
DO
CLIENTE
PERSPECTIVA 
INTERNA
PERSPECTIVA 
DE APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
•F1:Retorno sobre as despesas
•F2: Despesas/Investimento 
Estratégicos
•F3: Produtividade
•C1: Soluções Inovadoras
•C2: Parceiros confiáveis
•C3: Serviços de Qualidade
•C4: Operação exemplar
• I1:Compreender, prover e dar 
prioridade às necessidades dos 
clientes
• I2: Gerenciar riscostécnico-
operacionais
•A1:Atrair e reter pessoal 
qualificado
•A2: Capacitar os colaboradores
•A3: Alinhar e conectar metas e 
recompensar
•Resultado Operacional
•Rentabilidade sobre o 
Patrimônio Líquido
•Liquidez Geral
•Lucro Líquido do Exercício
•EBTIDA
•Geração de Caixa
•Faturamento relativo a novos 
produtos
•Margem 
•Endividamento
•Prazo médio de pagamento
•Market Share
•Production Share
•Top of Mind
•Satisfação dos Clientes
•Nível de Fidelidade
•Devoluções de produtos
•Margem de Contribuição
•Reclamações de Clientes
•Entregas no prazo
•Vendas de produtos lançados 
nos últimos 3 anos
•Tempo médio de 
desenvolvimento de produtos
•Vendas ( P x R )
•Produtividade
• Índice de Desempenho de 
Fornecedor - IDF
•Rentabilidade diária
•Ociosidade diária
•Não-conformidades na auditoria
•Disponibilidade do sistema
•Clima organizacional
•Nº de acidentes
•Turn Over
•% do faturamento investido em 
treinamento
•Pesquisa salarial
• Índice de alcance de metas da 
PLR
•Horas de Treinamento
•Ganhos obtidos com projetos de 
qualidade
•Absenteísmo
Mapas Estratégicos
Perspectivas Mapa da 
Estratégia
Objetivos 
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento 
do Negócio
Participação 
no Mercado
Lucro 
operacional
Crescimento 
do negócio
Aumento de 
20% no lucro
Aumento de 
12% no 
faturamento
Aumento do 
pontos de 
vendas
Expansão do 
crédito
Clientes Qualidade do 
Serviço
Satisfação do 
cliente
Lealdade do 
cliente
% de 
retenção de 
clientes
% satisfação 
de clientes
Crescimento 
vendas/ano
Aumento de 
50% na 
retenção
Aumento de 
15% na satisf.
Aumento de 
12% nas 
vendas
Intensificação 
da propaganda
Ampliação de 
vendedores
Implantação 
do atendimento 
ao cliente
Processos 
Internos
Excelência na 
Produção
Melhoria no 
cumprimento 
dos prazos
Maior 
eficiência
% de carros 
atendidos no 
prazo
Melhoria de 
30% na 
qualidade
Aumento de 
10% na 
eficiência
Programa de 
qualidade total
Programa de 
produtividade
Aprendizado 
e 
Crescimento
Competências 
Pessoais
Capacitação 
das Pessoas
Treinar e 
equipar o 
pessoal
Maior 
motivação do 
pessoal
Produtividade 
do pessoal
Melhoria do 
clima 
organizacional
Aumento de 
10% na 
produtividade
Melhoria do 
clima 
organizacional
Implantação 
da Universidade 
Corporativa
Aumento do 
treinamento
22º vídeo
Indicadores de desempenho 
• Indicadores de desempenho – KPI´s; 
• BSC – Balanced Score Card - FM; 
• Finanças; 
• Clientes; 
• Processos
• Aprendizagem e Inovação
BSC – Balanced Score Card
Balanced Score card e FM:
• Financeiro - como a função de FM atinge os objetivos?
• Cliente - como os usuários das instalações nos veem?
• Processos internos - quão eficiente e eficaz é a entrega dos serviços?
• Aprendizagem e crescimento - como a função de FM continua a melhorar e sustentar o negócio 
principal?
23º vídeo Encerramento
60 anos, 35 anos de carreira em organizações como Philips, Arthur D ' 
Little, Springer Carrier,
Grupo Eberle, Interchange, Banco do Estado Rio Grande do Sul e Banco da 
Amazônia;
Palestrante, Consultor e Professor em Estratégia Empresarial, Marketing e 
Inovação;
Autor e Revisor técnico de vários livros e artigos;
Experiência anterior como Diretor Geral em Portugal / Lisboa e Porto;
Experiência como Consultor Sênior de negócios na Espanha / Madrid;
Experiência anterior como Gerente de Marketing no Brasil / São Paulo;
Experiência em Marketing Estratégico, Operacional, Digital e CRM;
Consultoria em marketing para diversas empresas brasileiras e 
multinacionais;
Mestre em Marketing e Professor de MBA em Planejamento Estratégico, 
Marketing.
MUITO OBRIGADO! SUCESSO. ALEGRIAS. SAÚDE!
	Slide 1: Facilities Management
	Slide 2
	Slide 3
	Slide 4: Apresentação da Disciplina
	Slide 5: Facilities Management – Visão Holística
	Slide 6: FM: Muito mais que gestão de instalações
	Slide 7: A evolução de Facilities Management 4.0 FM = Integração + Alinhamento + Inovação
	Slide 8: O AUMENTO EXPONENCIAL DA VELOCIDADE DA MUNDANÇA
	Slide 9: POPULAÇÃO CRESCENDO E ENVELHECENDO
	Slide 10: URBANIZAÇÃO 95% DA POPULAÇÃO
	Slide 11: CIDADES INTELIGENTES
	Slide 12: CAMPOS INTELIGENTES
	Slide 13: PRÉDIOS INTELIGENTES
	Slide 14: PRÉDIOS INTELIGENTES
	Slide 15: LOCAIS DE TRABALHO
	Slide 16: LOCAIS DE TRABALHO
	Slide 17: TECNOLOGIA APLICADA
	Slide 18: Facilities Management – Visão Holística
	Slide 19: FM - Abrangência
	Slide 20: FM - Definições
	Slide 21: FM - Definições
	Slide 22: FM - Definições
	Slide 23: FM - Definições
	Slide 24
	Slide 25: Facilities Management – Visão Holística
	Slide 26: Os cinco pilares do Facilities Management (gestão de instalações) 
	Slide 27: Integração de todos os pilares
	Slide 28: Integrando as partes interessadas
	Slide 29: Facilities Management – Visão Holística
	Slide 30: LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
	Slide 31: LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
	Slide 32: GERENCIAMENTO IMOBILIÁRIO E DE PROPRIEDADES 
	Slide 33: FINANÇAS E NEGÓCIOS 
	Slide 34: PLANEJAMENTO DE EMERGÊNCIAS E CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS 
	Slide 35: GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
	Slide 36: FATORES HUMANOS 
	Slide 37: COMUNICAÇÕES 
	Slide 38: TECNOLOGIAS 
	Slide 39: SEGURANÇA AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE 
	Slide 40: QUALIDADE 
	Slide 41: QUALIDADE 
	Slide 42: OPERAÇÕES e MANUTENÇÃO
	Slide 43: OPERAÇÕES e MANUTENÇÃO
	Slide 44: 7º vídeo
	Slide 45: Estratégia
	Slide 46: Pensamento Estratégico
	Slide 47
	Slide 48
	Slide 49: 13 Mega tendências para pensar em FM
	Slide 50: 8º vídeo
	Slide 51
	Slide 52
	Slide 53: Novo tema em FM: + uma competência necessária 
	Slide 54: 94% das empresas aprovam home office, mas 70% vão encerrar ou manter em parte
	Slide 55: 9º vídeo
	Slide 56
	Slide 57
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	Slide 60
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	Slide 64
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	Slide 67: 10º vídeo
	Slide 68: Planejamento Estratégico
	Slide 69: Planejamento Estratégico
	Slide 70
	Slide 71: O que deve ter um plano estratégico? 
	Slide 72
	Slide 73
	Slide 74
	Slide 75: Resumo: Diferença entre Pensamento e Planejamento Estratégico
	Slide 76: FM – Resumindo
	Slide 77: 11º vídeo
	Slide 78
	Slide 79
	Slide 80
	Slide 81
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	Slide 84
	Slide 85
	Slide 86
	Slide 87: 11º vídeo
	Slide 88
	Slide 89: Facilities Management: Visão Holística
	Slide 90
	Slide 91
	Slide 92
	Slide 93: 12º vídeo
	Slide 94
	Slide 95: Conceito de Cenários
	Slide 96: Processo de Construção de Cenários
	Slide 97: Processo de Construção de Cenários
	Slide 98: Conceito de Cenários
	Slide 99: Construção de Cenários PRO – Pessimista, Realista, Otimista
	Slide 100: Mudança contínua no ambiente externo de mercado 
	Slide 101: Mudança contínua no ambiente interno - Adaptando-se às mudanças - Forças e Fraquezas
	Slide 102: Cenários Simplificados
	Slide 103: A estratégia de serviço FM resultante 
	Slide 104: 13º vídeo
	Slide 105: Questão: Os modelos de pensamento, formulação e planejamento estratégicos ainda são válidos?
	Slide 106
	Slide 107: Novas Estratégias ou Novos Modelos de Negócio?
	Slide 108
	Slide 109: A Tempestade Digital e o desafio de liderar em um Mundo Pandêmico 
	Slide 110: A Tempestade Digital e o desafio de liderar em um mundo pós moderno 
	Slide 111: 14º vídeo
	Slide 112: Corporate Real Estate
	Slide 113
	Slide 114: Tecnologia: a transformação digital e a experiência do usuário são um imperativo dos negócios
	Slide 115
	Slide 116: 15º vídeo
	Slide 117: Operações: a chave para aumentar a resiliência dos negócios
	Slide 118: Finanças: Pisando com cautela
	Slide 119: Talento: Um diferencial competitivo importante
	Slide 120
	Slide 121: 16º vídeo
	Slide 122
	Slide 123
	Slide 124
	Slide 125: O novo lugar de trabalho
	Slide 126: Projeto de espaços que oferecem maior dedicação, privacidade e separação dos demais
	Slide 127: Horários e locais de trabalho flexíveis
	Slide 128: Hiperfoco em saúde e segurança
	Slide 129: Oportunidades de colaboração e oportunidades de concentração
	Slide 130: Oportunidades de colaboração e oportunidades de concentração
	Slide 131:Os negócios estão sendo redefinidos a todo momento.
	Slide 132: 17º vídeo
	Slide 133: Trabalhando remotamente: da sobrevivência à prosperidade
	Slide 134: A qualidade do ambiente doméstico é crucial para funcionar remotamente
	Slide 135: As empresas instaladas precisarão
	Slide 136: O nosso papel
	Slide 137: O nosso papel
	Slide 138: 18º vídeo
	Slide 139: Fornecedores: necessidades
	Slide 140: Gestão eficaz de contratos
	Slide 141: Auditorias de conformidade 
	Slide 142: Abertura para renegociação 
	Slide 143: Revisão das disposições de rescisão e continuidade dos negócios 
	Slide 144: 19º vídeo
	Slide 145: Aumentar a capacidade dos funcionários por meio de treinamento e desenvolvimento
	Slide 146: Manter relacionamento transparente 
	Slide 147: Nosso papel
	Slide 148: 20º vídeo
	Slide 149
	Slide 150: KPIs para FM: Satisfação dos funcionários 
	Slide 151: KPIs para FM: Produtividade da força de trabalho 
	Slide 152: KPIs para FM: Tempos de resolução das ordens de serviço 
	Slide 153: KPIs para FM: Custos brutos por 1 m² 
	Slide 154: KPIs para FM: manutenção planejada vs. manutenção corretiva 
	Slide 155: KPIs para FM: Número de reclamações de funcionários 
	Slide 156: KPIs para FM: Dinheiro gasto em novos equipamentos versus reparos 
	Slide 157: Fontes de dados comuns em FM para definir KPIs:
	Slide 158: 21º vídeo
	Slide 159: Por quê o negócio precisa de um Balanced Scorecard ?
	Slide 160
	Slide 161
	Slide 162
	Slide 163
	Slide 164: BSC – Fluxo Esquemático (exemplo)
	Slide 165: Os direcionadores do mapa estratégico
	Slide 166
	Slide 167: Mapas Estratégicos
	Slide 168
	Slide 169: 22º vídeo
	Slide 170
	Slide 171
	Slide 172
	Slide 173: 23º vídeo
	Slide 174
	Slide 175