AULA 2 Histórico da qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, você vai conhecer a história da evolução da gestão da 
qualidade ao longo do tempo. Assim, você verá que a gestão da qualidade 
passou por quatro grandes eras distintas: a era da inspeção, a era do controle 
estatístico da qualidade, a era da garantia da qualidade e a era da gestão 
estratégica da qualidade. Cada uma dessas eras apresenta um foco diferente 
sobre o que deveria ser priorizado nas organizações, em termos de qualidade, 
até se chegar aos dias atuais, em que se percebe a qualidade como uma filosofia 
a ser perseguida por todos, numa empresa. Você também conhecerá sobre o 
início da história da gestão da qualidade no Japão e no Brasil. 
Para melhorar seu conhecimento sobre termos relativos à gestão da 
qualidade, você será apresentado a uma série de estudiosos que ficaram 
conhecidos como gurus da qualidade, ou seja, pessoas responsáveis pelo 
avanço de seus conceitos. Dentre elas, você compreenderá as ideias de W. 
Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum e Philip B. Crosby. 
Ainda no quesito histórico, você descobrirá que existe uma série de 
prêmios destinados a empresas que se apresentam como excelentes em seus 
processos. Essas premiações, que existem até os dias atuais, iniciam-se no 
Japão da década de 1950, como o prêmio Deming, e se espalham pelo mundo 
na década de 1990, tais como os prêmios Malcolm Baldrige, Prêmio Europeu da 
Qualidade e Prêmio Nacional da Qualidade (atual Melhores em Gestão), no 
Brasil. Ainda na busca de consolidar seus conhecimentos acerca do universo 
que constitui a gestão da qualidade nas organizações, você poderá compreender 
os conceitos de padronização, de normalização e de sistemas de gestão, em 
especial do sistema de gestão da qualidade, de acordo com a norma ABNT NBR 
ISO 9001:2015 (ABNT, 2015). Assim, você terá uma visão sistêmica sobre como 
a gestão da qualidade vem se modificando ao longo do tempo, de acordo com 
as transformações sociais e organizacionais. 
TEMA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE, AO LONGO DO TEMPO 
A concepção de qualidade modificou-se muito ao longo do tempo, 
ocasionando transformações relevantes na forma de sua gestão, pelas 
organizações. Como conceito, a ideia de qualidade é milenar e remonta a uma 
série de situações, desde a Antiguidade. Podemos citar, como exemplo, 
 
 
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determinações, no Código de Hamurabi, acerca da necessidade de durabilidade 
das casas construídas à época; os documentos de controle de processos 
utilizados na construção das pirâmides do Egito ou na Grande Muralha da China; 
ou mesmo o uso da palavra qualitas, por Cícero, ao traduzir Platão, na Roma 
Antiga (Vasconcellos; Lucas, 2012). 
A qualidade passa a ser um desafio somente com a consolidação da 
Revolução Industrial e das necessidades de se ter um processo produtivo com 
menos desperdício de matérias-primas e de outros recursos mal-aproveitados 
pelo cada vez mais elevado número de peças produzidas com defeitos. Era 
preciso agregar uma nova função ao processo produtivo: a inspeção. Foi com a 
chegada, no século XIX, da produção em massa e da fabricação de produtos 
com peças intercambiáveis que se introduziu a função de se separarem os 
produtos bons dos produtos defeituosos. No entanto, ainda não se buscava 
encontrar a causa dos problemas apresentados. De acordo com Marshall Júnior 
et al. (2012), todo esse processo era limitado à “[...] inspeção e às atividades 
restritas, como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A 
solução de problemas era vista como fora das reponsabilidades do 
departamento de inspeção”. 
Figura 1 – Inspeção da qualidade em fábrica de automóveis 
 
Crédito: Everett Collection/Shutterstock. 
 
 
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Como a inspeção, além de não resolver os problemas de fabricação, 
apresentava alto custo no caso de se fazer a análise de todos os produtos 
fabricados, buscou-se uma nova forma de acompanhar a qualidade desses 
produtos. Essa nova forma é denominada, de acordo com Garvin (2002), 
controle estatístico da qualidade. Esse processo é desenvolvido em uma 
empresa norte-americana, a Bell Telephone Laboratories, em 1924, por Walter 
A. Shewhart, que entendia que o processo industrial era regido por princípios de 
probabilidade de eventos e que, portanto, poderia ser controlado por meio de 
técnicas estatísticas. 
O controle estatístico baseia-se no pressuposto de que todo processo de 
fabricação se caracteriza pela variabilidade entre unidades de produto, sejam 
esses produtos obtidos em um mesmo processo, sejam em processos 
diferentes. Essa variabilidade se mostra por meio de atributos ou variáveis, 
discretas ou contínuas, associados ao produto e que o caracterizem de modo 
claro quanto a padrões de aceite e rejeição. Em outras palavras, nessa era da 
qualidade se queria determinar qual grau de variação do processo era aceitável 
e qual não era, ou seja, determinar seus limites de variação (Toledo et al., 2014, 
p. 30). 
O controle estatístico da qualidade se consolidou durante a Segunda 
Guerra Mundial e, nos anos 1940, é reconhecido como disciplina (Garvin, 2002). 
Apesar de uma série de melhorias, nas fábricas, com o uso de amostragem para 
esse controle, como a menor necessidade de espaço físico para inspeção, um 
menor tempo de parada da produção, uma menor quantidade de retrabalho, 
entre outras, esse procedimento, assim como a inspeção, também não era 
suficiente para garantir a qualidade de alguns produtos. 
Surgiu, nessa ocasião, uma nova necessidade: obter os mais elevados 
níveis de qualidade possíveis de se conseguir com a tecnologia disponível 
naquele momento. A preocupação com a qualidade, então, extrapola a questão 
do produto e passa a ser um problema gerencial. Nesse momento, denominado 
era da garantia da qualidade, quatro elementos “[...] proporcionaram a expansão 
da importância da qualidade para o gerenciamento empresarial: quantificação 
dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da 
confiabilidade e o zero defeito” (Toledo et al., 2014, p. 32). Tais elementos 
voltam-se à solução dos problemas já existentes e ao aprimoramento dos 
 
 
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processos, de modo a garantir que esses problemas com a qualidade dos 
produtos não acontecessem mais. 
Porém, a garantia da qualidade relaciona a qualidade de produtos e 
processos somente aos níveis tático e operacional da organização. Ela não é 
associada aos níveis estratégicos da empresa e nem à busca de vantagem 
competitiva. E essa forma de tratar a qualidade começa a não satisfazer a 
necessidade das empresas, em especial da indústria norte-americana, que, na 
década de 1980, começa a perder terreno para a indústria japonesa. Nasce, 
assim, uma nova forma de pensar a qualidade, denominada gestão estratégica 
da qualidade. Nesse momento, a qualidade passou da condição de um problema 
interno da organização para uma sua vantagem competitiva externa, relacionada 
à percepção dos clientes sobre a empresa. Assim, a qualidade não pertence 
mais a um único setor da empresa, mas perpassa toda a organização. Nesse 
sentido, entende-se que a qualidade é uma filosofia organizacional que deve ser 
entendida e empregada por todos aqueles que se relacionam, direta ou 
indiretamente, com a empresa que pretenda ser de excelência. É nesse 
momento que a denominação total quality management (TQM) passa a ser 
utilizada. 
Portanto, a evolução do conceito e da aplicação da qualidade nas 
organizações, conforme Garvin (2002), ocorreu em quatro eras: a da inspeção, 
a do controle estatístico da qualidade, a da garantia da qualidade e a do 
gerenciamento estratégico da qualidade. Nesse processo, a qualidade deixou de 
ser vista como um problema a ser resolvido e passou a ser considerada uma 
oportunidade de vantagem competitiva de uma organização diante da sua 
concorrência. 
Figura2 – Eras da qualidade 
 
Fonte: Elaborado com base em Garvin, 2002. 
Para Toledo et al. (2014, p. 35), uma próxima era da qualidade deverá 
considerar com maior destaque o impacto social, econômico e ambiental da 
qualidade dos produtos e processos, tomando isso como oportunidade de 
 
 
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diferenciação do negócio, considerando as necessidades da sociedade e não 
somente do mercado e do consumidor, rediscutindo o uso das ferramentas 
estatísticas, com uma orientação relacional em referência à cadeia de produção 
em que se encontra a empresa, de caráter humano, com uma abordagem 
preditiva da qualidade orientada para a sociedade, de modo mais amplo. 
1.1 Gestão da qualidade no Japão 
Não é possível falar de história da qualidade ao longo do tempo sem fazer 
uma citação específica ao Japão. Há uma série de estudiosos japoneses que 
muito contribuíram para o desenvolvimento dos conceitos e da filosofia da 
qualidade nas organizações, na forma como os conhecemos hoje. Vale lembrar 
que, logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se com grandes 
problemas. Sua indústria estava destruída, e o país precisava recuperar sua 
economia. Acordos de paz assinados entre o Japão e os Estados Unidos, no 
início da década de 1950, propiciaram a troca de informações, entre os dois 
países, para a recuperação japonesa. Houve a possibilidade de industriais 
japoneses conhecerem as indústrias norte-americanas e de pesquisadores 
estadunidenses proporem inovações nos processos produtivos japoneses. 
Assim, nomes como Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi passam a ser 
reconhecidos como de fundamental importância para o desenvolvimento de 
processos que levariam à melhoria da qualidade. Ishikawa contribui como o 
inspirador dos chamados círculos de controle da qualidade (CCQs) e com o 
desenvolvimento de ferramentas da qualidade. Já Taguchi impulsiona o conceito 
de design industrial, propondo novas formas de desenvolvimento de produto que 
integrassem a ideia da qualidade ao projeto do produto desde o início de sua 
fabricação (Toledo et al., 2014). 
É interessante observar que, embora todos os estudiosos da qualidade no 
Japão dominassem as técnicas estatísticas desenvolvidas nos EUA e 
melhoradas no Japão, havia um componente fundamental para que a ideia de 
qualidade frutificasse no país: a cultura. É no Japão que se fortalece o conceito 
de que a qualidade não é meramente uma técnica, mas sim uma filosofia a ser 
incorporada por todos na organização que dela faz uso. 
 
 
 
7 
1.2 Gestão da qualidade no Brasil 
A gestão da qualidade no Brasil se inicia, de modo mais impactante, a 
partir do final da década de 1980, embora, desde a década de 1960, já se usasse 
o controle estatístico da qualidade e, no início dos anos 1980, começasse a 
surgir nas fábricas do país a prática de CCQs, dando início ao uso de uma série 
de ferramentas desenvolvidas no Japão, assim como da padronização de 
processos. No entanto, é a partir da abertura do mercado, instaurada no governo 
Collor, que as empresas nacionais começam efetivamente a se preocupar com 
sistemas de gestão da qualidade, em busca da melhoria de seus produtos e 
processos e da manutenção de sua vantagem competitiva, bem como de 
estabelecimento de uma normalização desses processos e produtos, via 
implementação das normas da Organização Internacional de Normalização 
(ISO). Além disso, nessa mesma época criou-se o Programa Brasileiro para 
Qualidade e Produtividade, um programa do governo cujo objetivo era 
disseminar a filosofia da qualidade nas empresas que atuam no país. 
TEMA 2 – GURUS DA QUALIDADE 
Ao longo das ditas eras da qualidade, alguns estudiosos se destacaram 
na pesquisa e na aplicação de inovação em termos de gestão da qualidade. 
Esses estudiosos ficaram conhecidos como gurus da qualidade, dentre os quais 
é possível destacar Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby. 
2.1 Deming 
William Edwards Deming foi um dos primeiros pesquisadores norte-
americanos a se deslocar ao Japão e auxiliar na busca por novos métodos 
produtivos, para a indústria japonesa, que alavancassem a qualidade dos 
produtos nipônicos. Deming nasceu em outubro de 1900. Na década de 1920, 
formou-se em Engenharia Elétrica pela Universidade de Wyoming e, após isso, 
tornou-se mestre em Matemática e Física pela Universidade do Colorado. Ele 
completou seus estudos na Universidade de Yale em 1928, onde obteve o 
doutorado em Física Matemática (W. Edwards, [20--]). 
No final da década de 1920, Deming se interessou pelo trabalho de Walter 
Shewhart, que estava experimentando a aplicação de técnicas estatísticas nos 
processos de fabricação, e decidiu levar essas técnicas a outros processos, 
 
 
8 
principalmente a atividades administrativas e de gerenciamento. Nesse momento, 
ainda nos Estados Unidos, Deming cria um programa de treinamento estatístico 
em que, entre outras ideias, demonstra o uso do ciclo plan, do, check, act (PDCA) 
(W. Edwards, [20--]). 
Figura 3 – Ciclo PDCA 
 
Crédito: Jaiz Anuar/Shutterstock. 
Após a Segunda Guerra Mundial, já no Japão, Deming se envolveu com 
a União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (Juse) e desenvolveu uma série 
de palestras sobre métodos estatísticos e qualidade em toda a empresa. Esses 
métodos ficaram conhecidos como gerenciamento da qualidade total (TQM). 
Esse trabalho se revelou de sucesso e, como homenagem ao estudioso, o Japão 
criou, em 1951, seu Prêmio Nacional da Qualidade, denominado Prêmio 
Deming. Deming terá reconhecimento mais rápido de seu trabalho no Japão do 
que nos EUA. Será somente a partir do final dos anos 1970 que os EUA 
começaram a tomar conhecimento das várias implicações do trabalho de 
Deming na indústria japonesa, tida até então como atrasada e com produtos de 
baixa qualidade. A década de 1980 inicia-se com a divulgação, nos EUA, de uma 
série de publicações que explicavam seu trabalho e sua influência (W. Edwards, 
[20--]). 
Em seminários americanos, durante a década de 1980, Deming (1986) 
fala da necessidade de uma total transformação do estilo ocidental de 
 
 
9 
administração, levando em conta toda a experiência adquirida no Oriente 
durante os anos anteriores, em especial a forma de pensar que levou à 
transformação da indústria manufatureira japonesa. Deming (1986) descreve 
esse seu pensamento na obra Out of the Crisis (Fora da crise), e ele pode ser 
resumido no que Deming denomina 14 pontos para gestão, que são os 
seguintes: 
1. Crie constância de propósitos para a melhoria de produtos e 
serviços, com o objetivo de se tornar competitivo, permanecer nos 
negócios e gerar empregos. 
2. Adote a nova filosofia. A administração ocidental deve despertar 
para o desafio, deve aprender suas responsabilidades e assumir a 
liderança pela mudança. 
3. Cesse a dependência da inspeção para garantir a qualidade. Elimine 
a necessidade de inspeção em massa construindo qualidade no 
produto desde o início. 
4. Termine a prática de conceder negócios com base apenas no 
preço. Em vez disso, minimize o custo total. Mova-se para um único 
fornecedor para qualquer item, com base em um relacionamento de 
lealdade e confiança a longo prazo. 
5. Melhore constantemente e para sempre o sistema de produção e 
serviço para melhorar a qualidade e produtividade e reduzir o 
desperdício, com constância. 
6. Institua treinamento no trabalho. 
7. Institua liderança. O objetivo da supervisão deve ser ajudar as 
pessoas e as máquinas e os equipamentos a fazer um trabalho melhor. 
A gerência precisa de supervisão, assim como os trabalhadores da 
produção. 
8. Afaste o medo, para que todos possam trabalhar efetivamente para 
a empresa. 
9. Quebre barreiras entre departamentos. Pessoas em pesquisa, 
design, vendas e produção devem trabalhar em equipe, para prever e 
resolver problemas de produção que possam ser encontrados em 
produtos ou serviços. 
10. Elimine slogans, exortações e metas para a força de trabalho,solicitando zero defeito e novos níveis de produtividade. Tais 
exortações apenas criam relações adversárias, pois a maior parte das 
causas de baixa qualidade e baixa produtividade pertence ao sistema 
e, portanto, está além do poder da força de trabalho. 
11a. Elimine padrões de trabalho (metas) para a força de trabalho. 
Substitua-os por liderança. 
11b. Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por 
números, objetivos numéricos. Substitua-os por liderança. 
12a. Remova barreiras que roubam do trabalhador seu direito de ter 
orgulho de seu trabalho. A responsabilidade dos supervisores deve ser 
alterada de números absolutos para qualidade. 
12b. Remova barreiras que roubam as pessoas que trabalham na 
gestão e na engenharia de seu direito de ter orgulho da mão de obra. 
Isso significa a abolição da classificação anual ou de mérito e da 
administração por objetivo. 
13. Institua um vigoroso programa de educação e 
autoaperfeiçoamento. 
14. Coloque todas as pessoas que compõem a empresa para trabalhar 
e realizar a transformação. A transformação é trabalho de todos. 
(Deming, 2018, p. 21-23, tradução nossa) 
 
 
10 
Os 14 pontos para gestão propostos por Deming (1986) conseguem algo 
inovador para a época: conciliar o mundo da matemática e da estatística com a 
administração taylorista/fordista e uma abordagem de relações humanas. Mais 
da metade de seus 14 pontos se concentra nas pessoas e não nos sistemas, 
pois Deming (1986) entende que a qualidade de produtos e processos nas 
empresas depende das pessoas. Ao se sentirem acolhidas, as pessoas acabam 
por contribuir com o seu melhor. Deming falece em 1993, pouco depois de fundar 
seu W. Edwards Deming Institute (W. Edwards, [20--]). 
2.2 Juran 
Joseph Moses Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904, na 
Romênia. No entanto, ele viveu pouco tempo nesse país, pois seus pais 
emigraram para os Estados Unidos. Desde que Juran começou seus estudos, 
ele demonstrou interesse em matemática e, em 1924, formou-se em Engenharia 
Elétrica. Após formado, começou a trabalhar em uma empresa subsidiária da 
Western Electric Company, importante empresa norte-americana de engenharia 
elétrica que produziu muitas inovações tecnológicas de produto, de processo e 
de gestão. Ele trabalhou então com a aplicação de novos métodos de gestão 
estatística de pessoal, quando começou a se preocupar com os mecanismos 
internos de gerenciamento e administração de negócios. Após a Segunda 
Guerra Mundial, Juran decidiu se tornar consultor independente. Ele também foi 
professor e conferencista em várias universidades, por exemplo, a Universidade 
de Nova York, onde abordou a questão do controle de qualidade. Juran faleceu, 
com 103 anos de idade, em 28 de fevereiro de 2008 (Joseph, [20--]). 
 
 
 
11 
Figura 4 – Princípio de Pareto 
 
Crédito: Astel Design/Shutterstock. 
Ao longo de todo esse tempo, Juran contribuiu com pesquisa e 
disseminação de conhecimento sobre a questão da qualidade, passando a ser 
considerado como um dos impulsionadores da revolução da qualidade no 
Japão. Dentre seus conceitos mais estudados está o Princípio de Pareto, no qual 
Juran explica que 80% dos efeitos provêm de 20% de causas. Ao analisar 
problemas da qualidade de um produto, por exemplo, é possível observar que 
poucas situações geram muitas inconsistências. Juran denomina seu princípio 
em homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, que, em certo momento, 
observa que 20% dos italianos eram donos de 80% das terras da Itália. A 
contribuição de Juran foi fundamental para a transformação da qualidade no 
Japão. Como já sabemos, após a Segunda Guerra Mundial, a qualidade dos 
produtos japoneses estava entre as piores do mundo. As empresas japonesas 
começaram então a utilizar, dentre outras, as ideias de Juran sobre qualidade, e 
iniciou-se um aumento na produtividade e uma melhoria na gestão da qualidade. 
Aproximadamente 20 anos após sua implementação, o mais alto nível de 
qualidade foi observado em uma ampla gama de produtos (Joseph, [20--]). 
Juran conseguiu reconhecer as principais falhas de qualidade que as 
empresas norte-americanas apresentavam. Situações como resistência à 
 
 
12 
mudança e relações humanas inadequadas levaram a indústria dos EUA à perda 
de sua vantagem competitiva. Para Juran, os processos de negócio são a maior 
e mais negligenciada oportunidade de melhoria da qualidade de produtos e 
processos. Segundo ele, boa parte dos problemas de qualidade é causada por 
processos administrativos. Baseando-se então em suas observações do que 
funcionava no Japão e se apresentava inadequado nos EUA, o estudioso propõe 
novos processos administrativos que ficam conhecidos como trilogia da 
qualidade ou trilogia Juran. Esses processos são: planejamento da qualidade, 
controle da qualidade e melhoria da qualidade (Joseph, [20--]). 
Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade do 
gestor, e o planejamento, a segunda, um esforço que deve contar com 
a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na opinião do 
autor, separar planejamento e execução é uma noção obsoleta, que 
remonta aos tempos de Taylor. A terceira prioridade consiste em 
promover o controle da qualidade. Juran aconselha sua delegação aos 
níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos 
trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas. (Marshall 
Júnior et al., 2012) 
2.3 Feigenbaum 
Armand Vallin Feigenbaum nasceu em Nova York em 1922 e faleceu em 
2014. Formou-se como engenheiro em 1943. Mas, mesmo antes de se formar, 
já trabalhava na General Electric, empresa para a qual trabalhará até 1968, tendo 
assumido, em 1944, o cargo de gerente de operações de manufatura e controle 
da qualidade e sendo promovido, posteriormente, a diretor de operações e 
controle de qualidade, atuando então na sede da General Electric em Nova York. 
Em 1968, ele funda a sua própria empresa com o objetivo de disseminar suas 
ideias acerca de qualidade (Armand, [20--]). 
Durante o tempo em que trabalhou na General Electric, ele desenvolveu 
sua obra mais importante, o livro Total quality control (Controle total da 
qualidade). Nessa obra, ele desenvolveu seu conceito próprio do que seria 
qualidade e de como alcançá-la nas empresas. A importância de sua 
contribuição foi a geração de uma nova maneira de competir no mercado 
nacional e internacional, com grande influência tanto nos Estados Unidos como 
no Japão. Feigenbaum (1961) defende a ideia de que a qualidade está 
relacionada ao atendimento das necessidades e expectativas do cliente, mais do 
que ao cumprimento de padrões internos e de conformidade do produto ao longo 
do seu processo de produção. Ou seja, em vez do foco em técnicas de 
 
 
13 
eliminação de defeitos nas operações industriais, Feigenbaum (1961) sugere 
que qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 
Nesse sentido, entende que a qualidade é dinâmica, já que depende dos desejos 
dos clientes, que estão sempre mudando. 
Suas ideias sofreram muitas críticas quando foram lançadas, pois não se 
entendia ser possível traduzir as expectativas dos clientes em produtos que 
pudessem ser realizados pelas organizações. Mas, para Feigenbaum (1961), 
tais práticas só seriam realmente possíveis a partir do momento em que todos 
os trabalhadores da empresa se sentissem responsáveis pelos processos de 
qualidade. E, ainda, conforme Marshall Júnior et al. (2012), para Feigenbaum: 
[...] a premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas 
as funções e atividades da organização e não apenas à fabricação e à 
engenharia. O comprometimento positivo com a qualidade é 
fundamental para que os programas de TQC. A forma de desenvolver 
e atingir esse comprometimento dependem da cultura, da história, da 
política, dos recursos e da personalidade da empresa. Mas é 
fundamental que o comprometimento ocorra a partir da direção.Reforçando essa ideia, em uma empresa voltada para a excelência, 
Feigenbaum (1961) entende que todos os membros da organização deveriam 
ser responsáveis pela qualidade do que estão produzindo, sem depender de um 
único departamento para tanto. A equipe do escritório, os engenheiros, os 
operadores da planta, todos, enfim, dessa maneira influenciariam a qualidade, 
tendo em vista suas possibilidades. A ideia é alcançar um desempenho 
impecável. Para tanto, a empresa deve garantir a formação de sua equipe para 
gerar nela o espírito de compromisso; todos devem ver a qualidade como um 
elemento estratégico do planejamento de negócios (Armand, [20--]). 
Feigenbaum também é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos 
da qualidade. Ele alerta que é necessário entender que os custos representam 
o que uma empresa precisa investir para fornecer ao cliente um produto de 
qualidade. Os custos, de acordo com Feigenbaum (1961), são classificados em 
custos de conformidade e custos de não conformidade. O primeiro conceito 
surge dos esforços para se impedir a ocorrência de defeitos. O segundo refere-
se a investimentos em treinamento, revisão de novos produtos, relatórios de 
qualidade e investimentos em projetos de melhoria. Assim, Feigenbaum (1961) 
considera que as não conformidades são ocorrências comuns em uma empresa 
e que, portanto, podem ser previstas, e os “[...] procedimentos para a prevenção 
e correção devem ser formalizados” (Toledo et al., 2014, p. 40). 
 
 
14 
2.4 Crosby 
Philip Bayard (Phil) Crosby é mais um dos estudiosos que contribuiu para 
o desenvolvimento de teorias e práticas de gestão da qualidade. Nasceu em 
junho de 1926, nos Estados Unidos, e faleceu em 2001. Seu pai queria que 
estudasse pediatria, mas ele nunca se formou nessa área. Como Crosby desiste 
da pediatria, começa a trabalhar em uma fábrica. Enquanto ganhava 
experiência, ele aprendeu a criar métodos para evitar problemas na fábrica. De 
1957 a 1965, atuou na Martin Corporation, onde trabalhou como gerente de 
controle de qualidade no projeto de mísseis Pershing. A partir daí, passou a 
ocupar cargos relacionados ao controle de qualidade em várias empresas nos 
Estados Unidos (Philip, [20--]). 
Em 1979, Crosby decide fundar a Philip Crosby Associates. Sua empresa 
logo é reconhecida e muitas organizações importantes como a GM, a Chrysler, 
a Motorola, a Xerox, entre outras em todo o mundo, buscam os treinamentos de 
Crosby voltados para o gerenciamento da qualidade. Crosby defendia, em 
especial, o conceito de zero defeito, já que, conforme o autor, se a prevenção 
fosse executada adequadamente, não haveria motivos para se cometer erros ou 
defeitos em qualquer produto (Philip, [20--]). Devido ao seu conceito de zero 
defeito, Crosby fica conhecido pela ideia do fazer certo na primeira vez, visto 
que a qualidade, para ele, 
[...] significa conformidade com especificações que, por sua vez, 
variam de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo é 
produzir atendendo às especificações, o que encoraja as pessoas a 
melhorarem continuamente. Ele acredita que zero defeito não é apenas 
um slogan, mas um padrão de desempenho. (Marshall Júnior et al., 
2012) 
Em seus textos ou nas suas intervenções nas empresas que o 
procuravam, ele afirmava que havia algumas tarefas que eram fundamentais 
para se garantir o sucesso e o compromisso com a qualidade. Ele acreditava 
que cada departamento de uma organização deveria estar comprometido com a 
melhoria da qualidade e que era importante incentivar o interesse de todos os 
funcionários pela qualidade, instituindo, por exemplo, uma comissão, para o 
programa zero defeito, na qual os funcionários pudessem expressar à gerência 
os obstáculos para o desenvolvimento de seus objetivos de melhoria (Philip, [20-
-]). 
 
 
15 
Portanto, para Crosby (Philip, [20--]), os responsáveis pela falta de 
qualidade não eram os trabalhadores, mas sim os gestores, já que as inciativas 
de implementação e manutenção da qualidade nos processos deveriam vir de 
cima para baixo e ser ensinadas por meio do exemplo: “Isso exige o empenho 
da alta administração e a formação dos empregados em técnicas de melhoria da 
qualidade” (Marshall Júnior et al., 2012). 
TEMA 3 – PRÊMIOS DA QUALIDADE 
A história da gestão da qualidade, como um programa e uma filosofia que 
abrangem toda a organização, nasce no Japão pós-Segunda Guerra Mundial, 
junto com o TQC e, posteriormente, o total quality management (TQM). É no 
Japão, também, que surge a ideia de premiar empresas que mostrassem 
preocupação com a melhoria contínua e com práticas e padrões elevados de 
qualidade. Surge, então, em 1951, o primeiro prêmio da qualidade de que se tem 
notícia, o Deming Prize, assim denominado em homenagem a um dos mais 
importantes gurus da qualidade para os japoneses, William Edwards Deming. 
Esse prêmio foi instituído pela Juse e tinha por “[...] objetivo propagar os 
fundamentos da qualidade através do reconhecimento de que melhorias no 
desempenho surgem a partir de uma implementação bem-sucedida de um 
sistema administrativo” para a qualidade, assim como buscar a “[...] melhoria 
contínua e a extensão da gestão da qualidade aos seus fornecedores” (Vilas 
Boas; Costa, 2011, p. 3). O prêmio continua ativo até os dias atuais e desde 1995 
ele recebe inscrições de empresas de qualquer país, tornando-se assim um 
prêmio mundial. 
 
 
 
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Figura 5 – Prêmio Deming 
 
Crédito: Catoblot/Shutterstock. 
É durante a década de 1990 que o conceito de premiação se dissemina 
pelo mundo, em especial com o surgimento do Prêmio Malcolm Baldridge, em 
1987. Esse é o prêmio da qualidade estadunidense e foi criado, por meio de lei, 
pelo Congresso norte-americano devido à preocupação que os Estados Unidos 
tinham, à época, com relação à concorrência nipônica, em especial no que diz 
respeito à indústria automobilística. Seu maior objetivo era “[...] promover a 
sensibilização para a qualidade, para melhorar as práticas de qualidade e 
competitividade das empresas americanas” (Vilas Boas; Costa, 2011, p. 3), já 
que as empresas norte-americanas vinham perdendo posições, em se tratando 
de competitividade em nível mundial. 
O prêmio é administrado pelo National Institute of Standards and 
Technology (Nist), ligado à Câmara de Comércio norte-americana, e sua 
proposta acaba servindo de modelo para uma série de outros prêmios 
espalhados pelo mundo, incluindo as primeiras versões do prêmio brasileiro. 
Inicialmente, o prêmio se voltava à questão da satisfação do cliente. Atualmente, 
o modelo tem por foco o desempenho de cinco áreas principais das empresas: 
“resultados do produto e do processo; resultados do cliente; resultados da força 
de trabalho; resultados de liderança e governança; resultados financeiros e de 
 
 
17 
mercado” (Malcolm, 2021, tradução nossa). A empresa que se propõe a 
participar do processo de premiação tem que demonstrar gerir “[...] um sistema 
que garanta a melhoria contínua do desempenho geral na entrega de produtos 
e que forneça uma abordagem para satisfazer e responder aos clientes e demais 
partes interessadas no negócio” (Malcolm, 2021, tradução nossa). 
Figura 6 – Prêmios da qualidade pelo mundo 
 
Crédito: New Africa/Shutterstock. 
Em 1992, é lançado o Prêmio Europeu de Qualidade, pela European 
Foundation for Quality Management (EFQM), com uma proposta diferente da dos 
prêmios japonês e norte-americano, por ser o primeiro prêmio em que se 
apresenta uma preocupação com sustentabilidade. A partir de então, mais de 
uma centena de nações lançam seus próprios prêmios, sempre com o intuito de 
promover uma cultura, entre suas organizações, de melhoria contínua e de 
busca de práticas de gestão de excelência que promovam um desempenho cada 
vez melhor. Os prêmios buscam estabelecer critérios de avaliação que possam 
inspirar as organizações a serem empresas de classe mundial,ou seja, que, 
devido à sua performance, são competitivas no mercado global. 
O Brasil também se lançou nessa onda de promoção de prêmios 
objetivando a melhoria da qualidade nas organizações e levando em 
consideração a situação de outros países, ainda nos primeiros momentos dessa 
 
 
18 
nova preocupação mundial. Já em 1991, o Brasil instituiu sua primeira 
premiação, com um modelo altamente baseado no Prêmio Malcolm Baldrige. 
Com a missão de auxiliar as organizações brasileiras a enfrentarem situações 
advindas da abertura de mercado iniciada pelo então presidente Fernando 
Collor, unem-se várias empresas em torno da, então, Fundação para o Prêmio 
Nacional da Qualidade (FPNQ), em busca de melhorar práticas e processos 
organizacionais, com foco na qualidade. Desde então, tanto o prêmio quanto a 
fundação sofreram várias transformações, buscando se adequar às 
necessidades das empresas e dos mercados em que atuam, das mais 
superficiais, como a mudança de nomes, já que a FPNQ passou a se chamar 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e o prêmio, que inicialmente era Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ), passou a se chamar Melhores em Gestão; mas, 
há também alterações mais significativas, em especial no escopo dos critérios 
relativos ao prêmio e ao incentivo de melhoria. A FNQ cria um modelo de gestão, 
o modelo de excelência da gestão (MEG), que auxilia as empresas a terem 
uma visão mais sistêmica de seu negócio e, assim, a melhorarem sua 
competitividade. 
Figura 7 – Modelo de excelência da gestão (MEG) 
 
Fonte: Sobre, [S.d.]. 
 
 
19 
TEMA 4 – PADRONIZAÇÃO E NORMALIZAÇÃO 
O conceito de padronizar produtos tem como origem as ideias de Eli 
Whitney, engenheiro mecânico e inventor norte-americano que propõe ao 
governo estadunidense, por volta dos anos 1800, uma forma de facilitar a 
produção de armamentos, tornando-a mais produtiva e reduzindo seus custos, 
ao mesmo tempo. A produção desses armamentos seria extremamente 
simplificada se eles pudessem ser montados e desmontados sem a preocupação 
com relação a quais peças compunham quais armas. Essa ideia de Whitney foi 
denominada intercambialidade de partes, ou seja, a mesma peça que se usava 
em uma arma poderia ser usada em outra arma do mesmo tipo, sem nenhum 
tipo de alteração ou piora de eficiência, quando do seu uso (Almeida, 2019). 
Figura 8 – Peças intercambiáveis de mosquetes 
 
Crédito: Stanislav Vostrikov/Shutterstock. 
Essa inovação é introduzida nas fábricas e possibilita a produção em 
massa, já que os produtos manufaturados podiam se utilizar desse conceito e, 
assim, se conseguia fabricar muito mais do que quando os produtos eram 
praticamente, cada um deles, um projeto isolado. Mas é ao longo da Segunda 
Guerra Mundial que ocorre a percepção de que havia a necessidade não 
somente de padronizar produtos em uma fábrica, mas de estender essa 
padronização a fábricas de vários países distintos, para que pudessem fornecer, 
uns aos outros, produtos que fossem compatíveis com os dessas várias nações 
e, portanto, pudessem ser utilizados em qualquer lugar, disseminando assim 
 
 
20 
padrões no campo da engenharia mecânica, em especial, e iniciando a partir daí 
a padronização não só dos produtos como também dos processos 
organizacionais (Almeida, 2019). 
Como definição, pode-se entender a padronização como uma “[...] técnica 
que busca a redução de variabilidade nos processos, descrevendo suas 
atividades para auxiliar em sua execução” (Silva; Silva, 2017, p. 133). A 
descrição das atividades produtivas se dá por meio de um padrão, que pode ser 
entendido com um documento que estabelece claramente o que deve ser 
realizado pela organização. No entanto, é importante entender que esse padrão 
poderá ser alterado ao longo do tempo, tendo em vista a necessidade de ele 
incorporar inovações nos produtos ou nos processos. Mas é com base no padrão 
que se pode basear para se estabelecer um processo de padronização em todo 
o escopo de uma organização. Para Silva e Silva (2017), a padronização, por 
sua vez, é um direcionador de ações para se alcançar a qualidade em processos 
e produtos, já que, por meio dela, se atinge previsibilidade e se mantêm 
resultados de acordo com o desejado por uma organização. 
Assim como houve a evolução do conceito e do uso da padronização nas 
empresas, também se percebe, conforme citam Toledo et al. (2014, p. 77), a 
evolução dos conceitos de qualidade fortemente relacionada à normalização. 
Para que se possa padronizar produtos e processos, é necessário, inicialmente, 
estabelecer sua normalização, que pode ser explicada como uma 
[...] atividade destinada a estabelecer, em face de problemas reais ou 
potenciais de mercado e tecnologia, diretrizes para utilização comum e 
repetida, tendo em vista a obtenção de previsibilidade nos resultados. 
A normalização resulta na elaboração, publicação e divulgação de 
diversos documentos; dentre esses tem destaque as normas. Uma 
norma consiste num documento, estabelecido por consenso e 
aprovado por um organismo reconhecido, que define regras, linhas de 
orientação ou características para atividades ou produtos destinados à 
utilização comum. As normas devem ser baseadas nos resultados 
consolidados da ciência, da tecnologia e da experiência, visando ao 
desenvolvimento da sociedade. (Toledo et al., 2014, p. 77) 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Figura 9 – Níveis de normalização 
 
Fonte: Seleme; Stadler, 2010, p. 135. 
Seleme e Stadler (2010) esclarecem que existem níveis de normalização 
e que esses níveis dizem respeito às estruturas de normas existentes em uma 
sociedade, como se houvesse uma espécie de hierarquia de normas a serem 
obedecidas. Os níveis de normalização podem ser observados na Figura 9. Cada 
nível diz respeito a normas distintas, bem como em que camada da hierarquia 
são executadas. De acordo com Ambrozewicz (2003, citado por Seleme e 
Stadler, 2012, p. 135, grifos do original), os níveis são os seguintes: 
Nível individual: compreende normas do próprio indivíduo, as quais 
orientam suas ações, independentemente de normas gerais 
Nível empresarial: diz respeito às normas que a organização utiliza na 
gestão de suas atividades internas, como normas para compra de 
material, escolha de fornecedores, códigos de conduta e ética. 
Nível de associação: comporta normas que as associações de 
entidades de um mesmo ramo elaboram para que sejam cumpridas 
pelos seus associados. 
Nível nacional: abarca as normas que visam adequar os interesses do 
governo, das indústrias, dos consumidores e da comunidade científica 
de um país. A normalização é feita por uma organização nacional, 
como, por exemplo, no caso das normas alemãs – Associação de 
Normas Técnicas (DIN) e das normas brasileiras – Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
Nível regional: compreende as normas que representam os interesses 
de nações independentes de um mesmo continente ou região. 
Exemplares, nesse caso, são as normas elaboradas pelo Comitê 
Mercosul de Normalização (CMN) ou pelo Comitê Europeu de 
Normalização (CEN), entre outros 
Nível internacional: são as normas que resultam da união, da 
cooperação e de acordo entre diversas nações que têm interesses 
comuns nas relações entre si. Como exemplo máximo à a ISO 
(International Organization for Standardization). 
 
 
22 
Ao se adotar a normalização, é possível obter uma série de benefícios tais 
como a aquisição de certificações, que possibilitam mostrar a idoneidade dos 
processos da empresa e a conformidade de seus produtos, e a busca de atuação 
internacional, por meio da prática de exportações, que oferecem assim uma 
vantagem competitiva para as empresas. 
TEMA 5 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
Ao buscar estabelecer um sistema de gestão da qualidade, qualquer 
organização terá por referência o modelo dado pelas normas ISO 9000, visto 
que, desde sua primeira publicação, em 1987, as normas da série ISO 9000obtiveram boa reputação mundial. Para entender como se formou essa 
reputação e por que hoje todas as empresas que buscam normalização em seus 
processos de qualidade usam as normas ISO 9000, é necessário conhecer a 
história da organização por trás dessas normas. 
A ISO é uma organização sem fins lucrativos, localizada na Suíça, cuja 
missão é propor padrões que possam se tornar mundiais. Para tanto, conta com 
a participação de 165 organismos de normalização nacionais. Suas ações são 
elaboradas por comitês técnicos que estudam o padrão a ser proposto. Com 
base na aprovação de todos os países que integram o estudo, a regra passa a 
valer e cada nação fica responsável pela tradução da norma para a sua língua 
(About, [20--]). No Brasil, o organismo oficial de normalização é a Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
No caso do sistema de gestão da qualidade, existe uma família de 
normas, a família ISO 9000 (composta atualmente pelas normas ISO 9000, ISO 
9001 e ISO 9004), que passou por diversas atualizações, visto que se entende 
que, conforme a sociedade e as organizações vão se modificando, surgem novas 
necessidades a serem atendidas. Assim, as normas devem se adequar a essa 
nova realidade. Quando foi lançada, em 1987, as normas ISO 9000 tinham por 
foco os processos produtivos e a garantia de que esses processos 
apresentariam conformidade, de acordo com o planejado pela organização. Com 
o passar do tempo e com o acolhimento da ideia de filosofia da qualidade, que 
abrange toda a estrutura de uma empresa e não só seu processo produtivo, o 
conjunto de normas foi se modificando. A versão em voga no momento, lançada 
em 2015, tenta promover a ideia da gestão da qualidade sistêmica, que se utiliza 
do ciclo PDCA para organizar a sua implementação e que dá importância 
 
 
23 
fundamental à liderança na condução do processo de implantação e manutenção 
de um sistema de gestão organizacional (ABNT, 2015). 
Para Silva e Barbosa (2017, p. 65), a ABNT NBR ISO 9001:2015 (ABNT, 
2015) abrange ainda outras formas inovadoras de encarar a normalização de um 
sistema de gestão da qualidade, em que se deve considerar não só o cliente 
consumidor, mas todas as partes interessadas da empresa. Nesse sentido, a 
imagem dos produtos da empresa estará “[...] diretamente ligada à percepção da 
sua qualidade” (Silva; Barbosa, 2017, p. 65). 
Figura 10 – Linha do tempo das versões da norma ISO 9001 
 
Fonte: Elaborado com base em ISO, 1987; ABNT, 1994, 2000, 2015. 
Essa nova forma de trabalhar o sistema de gestão da qualidade da 
empresa oferece, de acordo com Silva e Silva (2017), uma série de benefícios 
que são o engajamento das lideranças da empresa, auxiliando assim no 
atingimento das metas propostas para os processos de qualidade da empresa; 
o tratamento dos riscos e das oportunidades de forma planejada; e a facilidade 
de integração com outros sistemas de gestão, como o ambiental, o de saúde e 
o de segurança, já que todos se baseiam no mesmo modelo de normalização. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você teve a oportunidade de conhecer como a gestão da 
qualidade se modificou ao longo do tempo e como foi sofrendo a inclusão de 
uma série de novos conceitos, conforme as organizações ficaram mais 
complexas e a sociedade exigia mais dedicação às questões de competitividade 
e de melhoria contínua. Você pôde ver que a gestão da qualidade passou por 
 
 
24 
quatro eras distintas, desde a era da inspeção até a da gestão estratégica da 
qualidade, passando pela era do controle estatístico da qualidade e pela era da 
garantia da qualidade. A qualidade foi se modificando de mero processo pontual 
até sua transformação em uma filosofia organizacional, que perpassa a empresa 
como um todo. E você percebeu que essas modificações aconteceram 
incialmente no Japão do pós-Segunda Guerra Mundial, mas que a qualidade se 
transformou em necessidade mundial, gerando modificações em todas as 
organizações, incluindo as brasileiras. 
Para pensar essas transformações nos conceitos e nas práticas 
relacionadas à qualidade, surgem uma série de estudiosos, tais como Deming, 
Juran, Feigenbaum e Crosby. Mas há, também, outras iniciativas, sejam elas de 
empresas, sejam de organismos governamentais, com a proposta de premiar as 
empresas que apresentassem excelência em suas práticas. Nesse momento, 
você pôde conhecer alguns prêmios da qualidade, como o Prêmio Deming, o 
Prêmio Malcolm Baldrige, o Prêmio Europeu e o prêmio brasileiro, o Melhores 
em Gestão. Você também descobriu que padronização e normalização são 
conceitos relevantes para a gestão da qualidade nas empresas; que a 
padronização surge no início da Revolução Industrial norte-americana e se 
transforma em prática para todas as fábricas do mundo. A padronização levou à 
normalização, ou seja, à criação de normas que mantenham os padrões 
adequados, nas organizações. Você conheceu ainda o trabalho da mais 
importante organização de normalização do mundo, a ISO, bem como a norma 
mais utilizada para se constituir um sistema de gestão da qualidade: a ABNT 
NBR ISO 9001:2015 (ABNT, 2015). Assim, você pôde compreender a amplitude 
da história e dos conceitos relacionados à gestão da qualidade. 
 
 
 
25 
REFERÊNCIAS 
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sistemas da qualidade – modelo para garantia da qualidade em projeto, 
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Rio de Janeiro, 
30 dez. 1994. 
_____. ABNT NBR ISO 9001:2000: sistemas de gestão da qualidade – 
requisitos. Rio de Janeiro, 30 dez. 2000. 
_____. ABNT NBR ISO 9001:2015: sistemas de gestão da qualidade – 
requisitos. Rio de Janeiro, 30 set. 2015. 
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DEMING, W. E. Out of the crisis. Cambridge: MIT Press, 2018. 
FEIGENBAUM, A. V. Total quality control. Nova York: McGraw-Hill, 1961. 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2002. 
ISO – International Organization for Standardization. ISO 9001:1987: quality 
systems – model for quality assurance in design/development, production, 
installation and servicing. Genebra, mar. 1987. 
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biography.com/joseph-juran/>. Acesso em 2 set. 2021. 
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SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 
2. ed. Curitiba: Ibpex, 2010. 
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W. EDUARDS Deming. British Library, [20--]. Disponível em: 
<https://www.bl.uk/people/w-edwards-deming>. Acesso em: 2 set. 2021. 
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