Gestão de Produção

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GESTÃO DE PRODUÇÃO
2
Michele Lisboa Silveira
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
GESTÃO DE PRODUÇÃO
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Coordenador
Mariana Gerardi Mello
Revisor
Charlie Hudson Turette Lopes
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Silveira, Michele Lisboa
Gestão de produção / Michele Lisboa Silveira. – São 
 Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022. 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-173-1
 1. Gestão de produção. 2. Sistemas de produção. 
3. Controle da produção. I. Título. 
3. Técnicas de speaking, listening e writing. I. Título. 
CDD 658.5
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
S587g
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Sistemas de produção: características e tipologias __________ 08
Planejamento e Controle de produção: Diferentes horizontes de 
planejamento ________________________________________________ 22
Planejamento de projetos ____________________________________ 36
Logística empresarial ________________________________________ 48
GESTÃO DE PRODUÇÃO
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Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo à disciplina Gestão de produção. Aqui faremos uma 
abordagem ampla sobre o gerenciamento de diferentes sistemas de 
produção.
O Tema 1 traz uma discussão sobre a natureza dos sistemas produtivos 
que ofertam bens e serviços. Além disso, os sistemas produtivos 
discretos e contínuos também são analisados para compreendermos 
o motivo de em alguns casos ser interessante produzir de forma 
puxada, ou seja, a partir da encomenda do cliente, ou, em outros casos, 
sob produção empurrada, isto é, ofertar os produtos de acordo com 
previsões de demanda.
O Tema 1 traz ainda uma discussão importante sobre os princípios 
da manufatura enxuta, na qual o Sistema Toyota de Produção ficou 
reconhecido pelas melhores práticas, evitando desperdícios nas linhas 
de produção. Nesse sentido, são apresentadas ferramentas aplicáveis 
para as indústrias modernas, como troca rápida de ferramentas, 
relacionamento de parceria entre fornecedores, gestão à vista, redução 
de lotes econômicos, entre outras práticas voltadas para a otimização 
da produção. Finalizando, apresentamos uma técnica recente e pouco 
aplicada no Brasil, denominada Quick Response Manufacturing (QRM), 
cujo objetivo é reduzir o lead time em sistemas produtivos.
Após conhecer os diferentes sistemas produtivos, é importante definir o 
planejamento e o controle da produção, que atua em diferentes prazos, 
indo desde o planejamento estratégico no desenvolvimento de um 
negócio até o acompanhamento e o controle da produção, etapa final 
em que um produto é fabricado.
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O Tema 2 apresenta uma análise sobre a definição de missão e valor 
empresariais, além de direcionar a tomada de decisões nas estratégias 
corporativa e competitiva. Em seguida, são apresentadas atividades 
a longo e médio prazos, como a definição do Plano de Produção e do 
Planejamento Mestre da Produção. No curto prazo, são apresentadas as 
atividades de programação da produção e acompanhamento e controle 
da produção.
O Tema 2 também inclui a aplicação do MRP (Materials Resource 
Planning), cujo objetivo é planejar a produção de acordo com a 
necessidade de materiais. Apresenta ainda diferentes técnicas de 
controle de estoques, como o controle por revisões periódicas ou por 
revisões contínuas.
O Tema 3 é direcionado para os sistemas de produção discretos por 
projetos, isto é, sistemas de produção puxados a partir da encomenda 
de clientes específicos. São apresentadas as técnicas do caminho crítico, 
conhecidas como Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation 
and Review Technique (PERT), com seu detalhes, permitindo conhecer 
as atividades gargalos dos projetos. Sendo assim, esforços devem ser 
direcionados a fim de que essas atividades sejam concluídas em tempo 
hábil.
Visando à integração de todas as atividades de um sistema produtivo, 
o Tema 4 aborda a importância da logística empresarial. É importante 
conhecer as diferenças entre logística e cadeia de suprimentos, além 
de identificar a utilização de sistemas de informação para promover 
a integração entre todos os responsáveis pela concepção e pela 
entrega de produtos e serviços aos clientes finais. Nesse contexto, são 
apresentadas as atividades-chave e secundárias da logística.
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Devido à extensão das atividades logísticas, surge uma discussão 
importante, que é a terceirização. Nesse sentido, o Tema 4 propõe 
ainda reflexões sobre as vantagens e as desvantagens dos operadores 
logísticos terceirizados.
Nós o convidamos a ler a Leitura Digital, acompanhar as videoaulas, 
praticar os exercícios e ouvir o podcast. Bons estudos!
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Sistemas de produção: 
características e tipologias 
Autoria: Michele Lisboa Silveira 
Leitura crítica: Charlie Hudson Turette Lopes
Objetivos
• Analisar os tipos e as características dos sistemas de 
produção.
• Compreender os princípios de produção enxuta.
• Apontar as características da abordagem Quick 
Response Manufacturing (QRM). 
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1. Introdução
Os sistemas de produção são um conjunto de elementos que, juntos, 
permitem a produção de produtos e serviços. Em um sistema de 
produção ocorre um processo de transformação de um conjunto 
de entradas, que são transformadas em produtos ou serviços finais. 
Alguns autores, como Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), utilizam a 
nomenclatura input – transformação – output.
Não devemos limitar as entradas dos sistemas produtivos pensando 
somente em matéria-prima, mão de obra, equipamentos e capital. 
Existem inúmeras entradas, como as entradas externas, que incluem 
influências sociais, econômicas e tecnológicas, e as entradas de 
mercado, ou seja, a concorrência e os desejos do cliente.
Além do sistema geral com entradas, transformações e saídas, é 
possível desdobrar os processos de transformação em subníveis, 
como subprocesso, tarefa e atividade. Por exemplo, em uma fábrica 
de roupas, o processo é a transformação do tecido em camisa pronta; 
os subprocessos são funções como corte, bordado e costura; a tarefa 
está relacionada à ação de um funcionário – a tarefa dos inspetores é 
verificar a qualidade; enquanto a atividade é o trabalho real, ou seja, o 
ato realizado por um funcionário específico. Isso significa que a tarefa 
de dois inspetores pode ser a mesma, mas um pode realizar a tarefa em 
menos tempo que o outro.
Quanto às saídas dos sistemas de produção, estas não se limitam 
a produtos ou serviços. É importante pensar em diferentes saídas 
como: resultados financeiros obtidos pelas remunerações e pelos 
salários; influência do produto sobre o mercado consumidor; impostos 
arrecadados pelo governo; resíduos e poluição gerados nas linhas de 
produção; avanços tecnológicos; atividadesde alcance comunitário; 
entre tantos outros.
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E qual a importância de conhecer detalhadamente os sistemas de 
produção? A estratificação de um processo produtivo possibilita 
identificar atividades desnecessárias que não impactam valor direto para 
os clientes. Essas atividades, conhecidas como desperdícios, consomem 
os recursos das empresas, sendo importante eliminá-las ou atenuá-las. 
Logo, é importante compreender a função de cada elemento do sistema 
de produção, priorizando aqueles que geram valor.
2. Classificação dos sistemas de produção
Os sistemas produtivos são classificados de diferentes formas, como 
veremos a seguir.
2.1 Pela natureza do produto: bens ou serviços
Neste caso, os bens e serviços podem ser tangíveis e intangíveis, 
respectivamente. Um grande volume de bens tangíveis é produzido 
todos os dias, como automóveis, eletrodomésticos, roupas, alimentos, 
produtos de limpeza e eletrônicos. Similarmente, os serviços, que são 
produtos intangíveis, parecem intermináveis, pois são todos os serviços 
de que usufruímos, como educação, coleta de lixo, assistência médica, 
serviços bancários, transporte, hospedagem, internet, entre tantos 
outros.
2.2 Pelo grau de padronização dos produtos: sob medida 
ou padronizados
Os produtos sob medida são aqueles desenvolvidos para um cliente 
específico. Como o sistema produtivo espera a manifestação dos clientes 
para definir os produtos, estes não são produzidos para estoque, e, 
portanto, trata-se de uma produção puxada.
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De acordo com Batalha (2009), a produção desses itens é conhecida 
como produção unitária, ou seja, o produto final é único e requer alto 
lead time (pode ser definido como o tempo decorrido desde o pedido 
feito pelo cliente até a entrega deste). Como exemplos podemos citar 
a fabricação de máquinas, ferramentas, construção civil, alta costura, 
entre outros. Quanto aos serviços, podemos pensar em restaurantes, 
taxis, projetos arquitetônicos, clínicas médicas etc.
Os produtos padronizados caracterizam-se pela uniformidade, ou 
seja, pelas características idênticas para um grande número de 
produtos. Com relação aos processos de transformação, também 
são padronizados, formados por máquinas, mão de obra, materiais e 
métodos de trabalho específicos. Nesse sentido, é comum a busca pela 
economia de escala, que consiste em utilizar da existência de custos 
fixos para obter uma redução dos custos variáveis unitários à medida 
que o volume de produção aumenta. Esses sistemas produtivos são 
submetidos à produção empurrada, ou seja, disponibilizada para o 
mercado, sendo a quantidade de oferta e a definição de estoques 
fundamentadas em previsões de demanda.
Os produtos padronizados podem passar por pequenas, médias e 
grandes séries. A produção em pequenas e médias séries é realizada em 
volumes médios, por meio de lotes de produção, que variam de produto 
a produto. O lead time desses lotes ou pedidos é potencialmente inferior 
quando comparado com os produtos sob encomenda. Indústrias de 
máquinas e ferramentas, motores, redutores e equipamentos agrícolas 
são exemplos de produção em pequenas e médias séries.
Por fim, a produção em grandes séries é realizada em grandes volumes, 
com lead times individuais muito baixos. Há pouca diversificação de 
produtos e alta repetitividade de produção. Indústrias de alimentos, 
químicas e de derivados de petróleo são exemplos de produção em 
grandes séries.
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2.3 Pelo fluxo de produção: contínuo ou discreto
No fluxo de produção contínuo, os produtos não podem ser 
identificados separadamente e a produção é uniforme, ou seja, os 
processos são interdependentes. Essa característica está associada 
à automação de processos, ou seja, não há flexibilidade nas linhas 
produtivas. Cervejarias, refinarias de petróleo e empresas de 
fornecimento de energia elétrica são exemplos de processos contínuos 
(BATALHA, 2009).
Classificam-se como sistemas de produção discretos aqueles nos quais 
os produtos são passíveis de serem isolados em lotes ou unidades. Esse 
processo subdivide-se em processo por projeto, processo repetitivo em 
massa e processo repetitivo em lotes, como detalhado a seguir.
2.3.1 Processo por projeto
Possui muitas das características da produção unitária, ou seja, dos 
produtos sob medida, como ligação exclusiva com o cliente. Sendo 
assim, os recursos produtivos deverão ser flexíveis.
2.3.2 Processo repetitivo em massa
É um processo adotado para altos volumes de produção e produtos 
altamente padronizados. Normalmente, o sistema produtivo é pouco 
flexível, como um abatedouro de aves.
2.3.3 Processo repetitivo em lotes
É um processo utilizado para produzir uma ampla variedade de 
produtos não padronizados e customizáveis. Nesse caso, a sequência 
de operações necessárias à fabricação varia de produto para produto 
e geralmente a produção é feita em grandes lotes, visando diminuir os 
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tempos de preparação das máquinas. Esse sistema exige flexibilidade, 
alcançada utilizando-se equipamentos universais e mão de obra 
polivalente. Assim, é possível atender diferentes quantidades de 
produtos.
Há ainda uma subdivisão da produção em lote, podendo ser do tipo job 
shop ou flow shop. Nos sistemas job shop, o layout utilizado é o funcional, 
ou seja, diferentes setores fabricam produtos diversificados. A variedade 
de produtos é grande e o volume de produção é de médio para baixo. O 
fluxo de produção é intermitente e irregular, o que resulta em altos lead 
times.
Já a produção flow shop assume algumas das características da produção 
contínua em massa, apesar de ser um processo discreto. Nesse 
subsistema, o layout usado é em linha, ou seja, etapas sequenciais de 
produção. Os produtos não são muito diversificados e geralmente são 
agrupados em famílias, devido ao fato de possuírem operações de 
produção similares. O volume de produção é alto, com respectivo lead 
time unitário pequeno.
3. Produção enxuta
Os princípios da manufatura enxuta surgiram por volta de 1950, 
quando aplicada pelo Sistema Toyota de Produção (STP). Trata-se de 
uma estratégia para organizar e gerenciar os relacionamentos de uma 
empresa com os clientes, a cadeia de fornecedores, o desenvolvimento 
de produtos e as operações de produção. O termo enxuto está 
relacionado à redução de esforço, equipamentos, máquinas, espaço etc.
A manufatura enxuta busca a eliminação total das perdas, reduzindo 
os custos. Os sete tipos de desperdícios foram criados por Ohno, o 
principal idealizador do STP, e são conhecidos como:
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1. Excesso de produção: decorrente de produção realizada 
antecipadamente à demanda.
2. Espera: materiais em espera nos sistemas produtivos.
3. Transporte: não agrega valor ao produto, sendo necessário devido 
às instalações fabris.
4. Excesso de processamento: operações desnecessárias, não 
agregam valor.
5. Movimento: excesso ou inconsistência de movimentos nas 
operações de fábrica.
6. Produtos defeituosos: problemas de qualidade implicam 
desperdício de materiais, mão de obra, disponibilidade de 
equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, entre 
outros.
7. Estoques: representam desperdício de tempo e espaço.
Além de buscar evitar os sete desperdícios, a manufatura enxuta prioriza 
a utilização de lotes econômicos, aqueles que reduzem os custos totais 
associados aos estoques. Os custos totais com estoques compreendem 
os custos diretos, os custos de preparação e os custos de manutenção 
dos estoques.
De acordo com Tubino (2015), a redução dos lotes econômicos 
apresenta as seguintes vantagens:
• Produção em fluxo contínuo, eliminando os desperdícios de 
superprodução.
• Redução do lead time produtivo e adequação às demandas.
• Giro rápido dos estoques e utilização de programação puxada.
• Identificação de problemas no fluxo e na qualidade do sistema 
produtivo.
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Outra abordagem da manufatura enxuta é a troca rápida de ferramentas 
(TRF), que pode ser entendida em quatro passos sequenciais, conforme 
descrito por Tubino (2017).1. Identificar as atividades de setup interno (realizadas com a 
máquina parada) e externo (realizadas enquanto a máquina 
opera) e eliminar as desnecessárias (aquelas que não possuem 
nenhuma relação com o setup). 
 
Para compreender uma atividade desnecessária, considere a 
espera para que uma empilhadeira traga um molde de aço para 
ser trocado, quando esse molde já deveria estar ao lado da 
máquina em posição para a troca. Após eliminar as atividades 
desnecessárias, é preciso separar setup interno e setup externo. 
2. Converter as atividades de setup interno em externo. 
 
Transformar as atividades internas (realizadas com máquina 
parada) em atividades externas, ou seja, com a máquina 
funcionando. Um exemplo seria o aquecimento externo de 
matrizes que serão submetidas a algum processo de fabricação 
que requeira altas temperaturas, como fundição. 
3. Simplificar e melhorar o setup. Para obter melhorias no setup, as 
seguintes ações são recomendadas:
• Usar operações paralelas: utilizar mais de um colaborador em 
casos que exijam grandes esforços. Por exemplo, enquanto um 
colaborador coloca a peça na máquina, o outro faz a limpeza.
• Usar sistemas de colocações finitas: manter as máquinas 
reguladas.
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• Empregar fixadores rápidos: manter as dimensões corretas 
e padronizadas, facilitando o posicionamento de peças nas 
máquinas.
• Eliminar a tentativa e o erro: padronização de atividades.
4. Se possível, eliminar o setup. 
 
Neste caso, conforme proposto por Tubino (2017), é preciso 
responder à seguinte pergunta: Como produzir itens diferentes 
sem promover o setup nas máquinas? Para isso, é preciso criar 
projetos de produtos inteligentes, como aqueles que utilizem 
menos componentes. Outro ponto seria utilizar a produção 
em células, definindo funções específicas para cada setor de 
produção. Também se recomenda a padronização de ferramentas, 
que possam ser utilizadas em um único setup, porém processando 
diferentes grupos de produtos.
Outra abordagem importante da manufatura enxuta é manter 
relacionamentos de longo prazo com fornecedores, ao contrário 
de relacionamentos convencionais, em que existem múltiplos 
fornecedores para um mesmo item. Nesse tipo de relacionamento 
convencional, não ocorre o compartilhamento de informações de forma 
estratégica e competitiva, e a qualidade de fornecimento não está 
assegurada à quantidade de fontes. Sendo assim, é preciso desenvolver 
relacionamentos de longo prazo com fornecedores, priorizando a 
exclusividade de fornecimento e a garantia da demanda.
Os princípios da manufatura enxuta são utilizados pelas empresas 
atuais, embora exista a ideia de que as melhorias propostas por essa 
filosofia sejam aplicadas somente em sistemas de produção com pouca 
variedade de produção. Nesse sentido, a filosofia apresentada a seguir 
indica técnicas de controle para sistemas produtivos cujo foco é a 
produção de vários tipos de produtos.
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4. QRM
A filosofia de produção Quick Response Manufacturing (QRM) foi 
desenvolvida em 1998 por Rajan Suri com o objetivo de reduzir o lead 
time em sistemas produtivos. Ela busca a redução do lead time ao 
longo de toda a cadeia de produção, abordando aspectos operacionais, 
internos e externos.
Um ponto importante é que muitos sistemas de produção utilizam 
estoques para reduzir o lead time, principalmente em sistemas 
produtivos com pouca variedade de produtos. Entretanto, este não é 
o objetivo do QRM, que prioriza reduzir o lead time mesmo quando se 
produz uma alta variedade de produtos.
Utiliza-se o termo Manufacturing Critical-path Time (MCT), que significa 
tempo do caminho crítico para a manufatura. Trata-se do tempo medido 
em dias corridos (incluindo finais de semana e feriados) desde a criação 
de uma ordem, passando pelo caminho crítico, até o momento em que 
pelo menos uma peça da ordem é entregue ao cliente (BATALHA, 2009).
O QRM trabalha com os cartões POLCA, que funcionam da seguinte 
forma: a fábrica recebe um pedido e trabalha com um sistema 
denominado HL/MRP, responsável pela autorização e pela liberação da 
produção. O HL/MRP tem as seguintes características:
• Utiliza lead time das células.
• As datas planejadas são datas de início das tarefas, denominadas 
datas de autorização.
• O operador de uma máquina somente inicia a produção se for 
autorizada pelo HL/MRP e se existirem matéria-prima e cartão 
POLCA.
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Para melhor compreensão, recomenda-se a leitura do exemplo criado 
por Suri (1998 apud CHINET; GODINHO FILHO, 2014) de uma fábrica de 
placas de identificação personalizada (esse artigo pode ser consultado 
na lista de referências). Nesse exemplo, tem-se um sistema de produção 
dividido em quatro células: impressão, fabricação, montagem e 
expedição.
Os autores Chinet e Godinho Filho (2014) explicam que a produção 
das placas terá início somente se ocorrer autorização pelo HL/MRP e 
existirem matéria-prima e um cartão POLCA. Na Figura 1, é possível 
observar os fluxos dos cartões POLCA. Nessa situação, temos um roteiro 
que inicia de L1 para Z2, passa para a montagem M4 e em seguida para 
T1, e assim será expedido. Essa ordem passa pelos loops do cartão 
POLCA com os pares L1/Z2, Z2/M4 e M4/T1.
Figura 1 – Fluxo do cartão POLCA
Fonte: Suri (1998 apud CHINET; GODINHO FILHO, 2014, p. 533).
19
De acordo com a Figura 1, o QRM pode ser entendido da seguinte forma:
• A tarefa inicia em L1 com a disponibilidade de matéria-prima e 
cartão POLCA L1/Z2.
• Após operações na célula L1, a tarefa e o cartão POLCA L1/Z2 
seguem para o pulmão de entrada Z2.
• Quando o cartão Z2/M4 chega a Z2, a tarefa é iniciada na célula Z2. 
Nesse momento, Z2 possui dois cartões POLCA: L1/Z2 e Z2/M4.
• Quando a tarefa Z2/M4 é completada, o cartão L1/Z2 é devolvido 
para o início de L1 e a tarefa é encaminhada para M4 junto com o 
cartão Z2/M4.
• O processo se repete na célula de montagem M4, sendo necessário 
um cartão M4/T1 para iniciar a tarefa nessa célula.
• Quando a tarefa M4 finaliza, segue para a entrada de T1, enquanto 
o cartão Z2/M4 volta para a célula Z2.
• T1 é a última célula e, portanto, não terá cartão POLCA. Sendo 
assim, a tarefa pode ser lançada em T1 sempre que estiver 
preparada para iniciar uma tarefa.
• Quando a tarefa T1 finalizar, o cartão M4/T1 volta para M4, 
concluindo o trajeto dos cartões POLCA para uma ordem de 
produção.
O QRM também trata sobre a variabilidade, que pode ocorrer nos 
tempos de serviço, nos tempos entre chegadas, no nível de qualidade, 
entre outros, o que torna o lead time maior. Para o QRM, existem dois 
tipos de variabilidade:
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• Variabilidade ocasionada pela má gestão de recursos: quebra de 
máquinas, problemas de qualidade, entre tantas outras. De acordo 
com o QRM, essa variabilidade deve ser eliminada.
• Variabilidade estratégica: está relacionada com fornecer a real 
variedade para os clientes. É necessária e muitas vezes é a 
principal fonte de vantagem competitiva da empresa. O QRM 
reconhece isso e traz ferramentas que conseguem tratar essa 
variabilidade. Esta é uma das principais diferenças entre QRM 
e Lean Manufacturing, que objetiva eliminar todos os tipos de 
variabilidade.
5. Conclusões
O conhecimento dos sistemas produtivos permite traçar estratégias para 
otimizar todas as operações de uma empresa. É preciso compreender 
detalhadamente as entradas, os processamentos e as saídas de um 
sistema de produção, buscando a melhoria contínua. Na gestão da 
produção, algumas filosofias como Manufatura enxuta e QRM são 
importantes e, quando adotadas pelas organizações, geram resultados, 
como redução de custos e do lead time de produção, sincronização de 
células produtivas, além de atendimento em prazos satisfatórios dos 
pedidos dos clientes.
Referências
BATALHA, M. O. (coord.). Gestão da Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2009.
CHINET, F. S.; GODINHO FILHO, M. Sistema Polca: revisão, classificação e análise da 
Literatura. Gest. Prod., [s.l.], v. 21, n. 3, 2014.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A. l.; JOHNSTON,R. Administração da Produção. 8. 
ed. São Paulo: Grupo GEN, 2018.
21
SURI, R. Quick response manufacturing: a companywide approach to reducing 
lead times. Portland: Productivity Press, 1998.
TUBINO, D. F. Manufatura enxuta como estratégia de produção: A chave para a 
produtividade industrial. São Paulo: Atlas, 2015.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
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Planejamento e Controle de 
produção: Diferentes horizontes 
de planejamento
Autoria: Michele Lisboa Silveira
Leitura crítica: Charlie Hudson Turette Lopes 
Objetivos
• Compreender as etapas do Planejamento e Controle 
da Produção a longo, médio e curto prazos.
• Demonstrar a aplicação de ferramentas de 
programação da produção.
• Apresentar modelos de controle de estoques por 
revisão contínua ou periódica. 
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1. Introdução
O horizonte de planejamento de um sistema produtivo pode ser 
entendido como um conjunto de etapas a serem seguidas, conforme 
representado pela Figura 1.
Figura 1 – Horizontes de Planejamento
Fonte: elaborada pela autora.
De acordo com a Figura 1, o Planejamento e o Controle da Produção 
atuam em diferentes prazos, que vão desde o planejamento estratégico 
no desenvolvimento de um negócio até o acompanhamento e o controle 
da produção, etapa final em que um produto é fabricado.
2. Planejamento estratégico
O planejamento estratégico busca a melhoria dos resultados 
organizacionais. Para que isso aconteça, é preciso controlar os riscos 
existentes na tomada de decisões a longo prazo.
Programação da produção 
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Uma ferramenta comumente aplicada é a análise SWOT (strengths–
forças, weaknesses–fraquezas, opportunities – oportunidades, threats–
ameaças). Essa técnica permite avaliar o ambiente externo, que são as 
oportunidades e as ameaças, e o ambiente interno, que são as forças 
e as fraquezas (BRUGNOLO, 2018). A partir dos resultados da matriz 
SWOT, é indispensável traçar planos de ação contra as fraquezas e as 
ameaças, bem como buscar intensificar as forças e as oportunidades. 
O planejamento estratégico é dividido em quatro etapas, definidas a 
seguir.
2.1	 Definição	da	missão	e	da	visão	corporativas
Quando uma empresa divulga sua missão, define de forma objetiva 
qual é o negócio atual. Já a visão está associada a um objetivo de 
expansão a longo prazo. O planejamento estratégico está associado 
aos diferentes interessados no negócio, como acionistas, funcionários, 
clientes, fornecedores etc. Isso significa que a missão e a visão, ainda 
que associadas a longo prazo, dependem do ambiente e do contexto de 
atuação das empresas (BRUGNOLO, 2018).
De maneira geral, a missão é o propósito do negócio, que deverá ser 
planejado para atender às necessidades dos clientes. Já a visão é uma 
meta de longo prazo que demonstra a intensidade de expansão que 
a organização deseja alcançar. Para que a missão e a visão sejam 
coerentes com o negócio planejado, é preciso traçar estratégias com 
diferentes objetivos: estratégias corporativa, competitiva e funcional, 
definidas a seguir.
2.2 Estratégia corporativa
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que 
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas; produz as 
principais políticas e planos para atingir essas metas; e define o escopo 
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de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica 
e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição 
econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, 
funcionários, clientes e comunidades (MINTZBERG, 2011). Isso significa 
que a estratégia corporativa indica as áreas de atuação de uma empresa.
Por exemplo, a Unilever atua em diversos segmentos, como higiene, 
beleza, alimentos e bebidas. Quando uma organização define o portfólio 
de produtos, deverá planejar como serão destinados os recursos da 
corporação a fim de suprir a demanda de cada um dos itens ofertados.
Considerando-se que uma empresa planeja trabalhar com produtos de 
naturezas distintas, a estratégia corporativa deverá unir os propósitos 
dos vários nichos em um mesmo objetivo. Para que isso aconteça, é 
preciso que as unidades de negócio sejam colaborativas, e assim o 
resultado final poderá ultrapassar a soma de resultados individuais.
2.3 Estratégia competitiva
Para terem um posicionamento bem-sucedido, as empresas devem 
oferecer uma proposição de valor que ultrapasse o que suas 
concorrentes podem oferecer (DRANOVE; MARCIANO, 2016). Sendo 
assim, a estratégia competitiva deve ser realizada na unidade de 
negócios, definindo como a organização vai competir no mercado. 
Essa competição pelo mercado pode ser direcionada para os seguintes 
objetivos: liderança de custos, diferenciação e focalização.
Na liderança de custos, busca-se a produção com o menor custo 
possível. Consequentemente, os menores preços de venda estão 
associados a maiores volumes vendidos. Esse tipo de estratégia é bem 
aplicado em sistemas produtivos contínuos e em massa, uma vez que a 
produção em grande escala permite a redução de custos. Os produtos 
de tais sistemas produtivos permitem maior experiência devido à 
26
padronização, bem como a automatização dos processos, o que viabiliza 
a liderança em custos.
Quando a estratégia adotada é de diferenciação, é preciso que o 
produto ofertado tenha características específicas, que serão valorizadas 
pelos clientes. Esse tipo de estratégia prioriza a qualidade do produto. 
Isso significa que deverão ser direcionados esforços para uma imagem 
atrativa da marca, oferta de assistência técnica, entrega pontual, 
entre outros pontos que de fato tornarão o produto diferenciado. 
Consequentemente, a empresa pode trabalhar com uma maior margem 
de lucro. Os processos repetitivos em lotes permitem aplicação de tal 
estratégia, afinal esse sistema permite produzir uma ampla variedade de 
produtos não padronizados e customizáveis.
Por fim, tem-se a estratégia competitiva de focalização, aplicada a 
produtos sob encomenda, por exemplo. Nessas situações, a empresa 
deverá focar suas habilidades em determinado grupo de clientes e assim 
atendê-los com exclusividade.
2.4 Plano de Produção
Ainda no planejamento a longo prazo, o Plano de Produção direciona 
os recursos produtivos para as estratégias adotadas. De acordo com 
Tubino (2017), os períodos de planejamento são de meses ou trimestres, 
abrangendo um ou mais anos para frente. Nessa etapa, são definidas, 
por exemplo, a capacidade de produção da empresa e a estruturação 
do setor de compras e são tomadas decisões sobre estoques, buscando 
entender quais critérios de controle podem ser adotados.
Para colocar a estratégia em prática, buscam-se recursos humanos, 
máquinas e instalações. Isso significa que o Plano de Produção 
representa a materialização das estratégias anteriores. Destaca-se que, 
para implementar tais estratégias, é preciso que os setores de finanças e 
27
marketing (que está trabalhando com previsão de vendas, por exemplo) 
atuem em conjunto.
3. Planejamento Mestre de Produção
Na fase do planejamento mestre de produção, ocorre uma análise sobre 
a capacidade produtiva a médio prazo. Sendo assim, é preciso validar 
a capacidade do sistema produtivo para atender às demandas futuras. 
Após a validação, é possível desmembrar as estratégias anteriores, 
colocando-as em prática. Essa função inicial conecta o longo e o médio 
prazos.
A outra função do planejamento mestre de produção é implementar 
uma tática para o curto prazo. Portanto, define-se a quantidade de 
produto acabado a ser produzida e tem-se uma conexão entre o médio 
e o curto prazos.
Para que essa fase seja realizada, é indispensável a presença de diversos 
membros do sistema produtivo, como:
• Manufatura: fornece subsídios para a tomada de decisão e adota 
a estratégia do resultado do planejamento mestre da produção, 
denominado Plano Mestre de Produção (PMP).
• Finanças: responsável pela coordenação dos custos com compras, 
estoques, horasextras, manutenção de instalações, equipamentos 
etc.
• Marketing: divulgará os planos de vendas e previsão de demanda 
para os períodos analisados.
• Engenharia: informações sobre tempo e consumo de materiais 
para a realização das tarefas.
28
• Produção: definirá limitações de capacidade e instalações.
• Compras: informará suas necessidades referentes à logística de 
fornecimento externo.
• Recursos Humanos: plano de contratação e treinamento de 
pessoal etc.
4. Programação da produção
Essa fase consiste na programação de curto prazo. Atividades como 
administração dos estoques, sequenciamento, emissão e liberação de 
ordens de fabricação e montagem são realizadas pela programação 
da produção. Como essa fase é sequencial ao planejamento mestre da 
produção, já existem projeções de quantidades a serem fabricadas, e, 
portanto, na programação da produção é preciso tomar decisões sobre 
quanto e quando comprar, além de programar a montagem de itens 
necessários para que produtos acabados sejam entregues.
Para que não ocorram problemas de capacidade na realização da 
programação de produção, é preciso que as etapas anteriores tenham 
sido corretamente realizadas. Isso significa que, desde o Plano de 
Produção, os recursos necessários já deveriam ter sido providenciados, 
enquanto o planejamento mestre da produção foi responsável por 
programar uma produção viável, com a colaboração de diferentes 
responsáveis por todo o sistema produtivo. Sendo assim, a programação 
da produção estará apta a sequenciar as ordens emitidas a fim de obter 
menores lead times (tempo de processamento) e estoques no sistema.
29
4.1 Materials Resource Planning (MRP)
Para que a programação da produção seja executada, é comum a 
utilização de softwares MRP (Manufacturing Resource Planning ou 
planejamento das necessidades dos materiais). O MRP busca uma 
programação da produção eficiente, sincronizando ordens de produção, 
com foco no controle de estoques. Fornece a programação específica 
para materiais, peças e componentes, que devem ser encomendados 
ou produzidos (JACOBS; ROBERT; CHASE, 2012). O MRP é utilizado para 
planejar os níveis de estoques e, assim, dispara uma rotina na qual as 
necessidades líquidas de produção são supridas por lotes padrões.
Na prática, é um software para programação de materiais, que trabalha 
com as seguintes informações:
• Tamanho do lote econômico: dimensionar o lote com menores 
custos totais. Tais custos estão associados aos custos de aquisição, 
manutenção e preparação dos estoques.
• Necessidade diária: programar, conforme definições do Plano 
Mestre de Produção, as necessidades de fabricação.
• Dimensionar estoques de segurança: necessários para suprir 
variações de tempo de entrega dos fornecedores e variabilidades 
na demanda.
O MRP parte do pressuposto de que a demanda de itens componentes 
de produtos acabados é dependente. Por exemplo, para produzir 
uma bicicleta, são necessários dois pneus; sendo assim, existe uma 
dependência entre as matérias-primas, ou seja, precisa-se do dobro 
de pneus para produzir um determinado número de bicicletas. Dessa 
forma, o MRP inicia o planejamento pensando no produto final, e 
ocorre um desdobramento para calcular a necessidade bruta dos itens 
dependentes. Começa-se pelos componentes de nível superior e desce 
de nível até chegar às matérias-primas (TUBINO, 2017).
30
O MRP pode ser entendido como um fluxograma com etapas de 
planejamento, conforme representado pela Figura 2.
Figura 2 – Fluxograma MRP
Fonte: elaborada pela autora.
De acordo com a Figura 2, tem-se o seguinte planejamento:
• Liberação de ordens no Plano Mestre da Produção + demanda 
adicional–recebimento programado–estoque inicial = estoque final.
• Em seguida, tem-se um ponto de decisão para avaliar se o estoque 
final é menor do que o estoque de segurança. Em caso afirmativo, 
calcula-se: estoque de segurança–estoque final = necessidade 
líquida.
31
• Em seguida, a ordem será liberada.
• Voltando ao ponto de decisão, caso o estoque final seja maior 
do que o estoque de segurança, não há emissão de ordem de 
fabricação, e, portanto, a necessidade líquida é igual a zero.
4.2 Modelos de controle de estoques
O controle de estoques pode ocorrer por revisões contínuas ou 
periódicas. Na revisão contínua, determina-se o Ponto de Pedido, 
ou seja, uma quantidade de unidades em estoques a partir da qual 
ocorrerá um pedido de compra ou fabricação, conforme representado 
no Gráfico 1. Nesse caso, tem-se uma revisão contínua do estoque, que 
é monitorado para ser reabastecido sempre que o nível está em 30 
unidades.
Quando o MRP emite uma ordem de compra ou fabricação, o 
fornecedor demora um tempo para entregar o pedido. Esse tempo é 
denominado Lead Time, representado por LT no Gráfico. Observe que, 
quando é feita a entrega, o estoque é reconstituído, atingindo um valor 
máximo, conforme solicitado no pedido de compra.
32
Gráfico	1	–	Controle	de	estoques	por	revisões	contínuas
Fonte: elaborado pela autora.
Conforme apresentado no Gráfico 1, a revisão por ponto de pedido 
permite o controle contínuo para a reposição das unidades estocadas. 
Sendo assim, ocorre uma antecipação dos pedidos, considerando o 
tempo de entrega necessário. Quando a ordem de compra ou fabricação 
é emitida, existe um tempo hábil até a chegada de um novo lote. Logo, a 
produção opera sem ser interrompida por falta de peças em estoque.
Outra forma de controlar os estoques ocorre por revisões periódicas. 
Nesse caso, controla-se a quantidade de itens em estoque em função 
do tempo. De acordo com Tubino (2017), enquanto o modelo de 
controle contínuo por ponto de pedido trabalha no eixo Y (quantidade 
em estoque), repondo estoques à medida que o nível ultrapassa a 
quantidade do ponto de pedido, o modelo por revisões periódicas 
controla o eixo X (que indica o tempo).
33
No Gráfico 2, temos um exemplo de controle de estoques por revisões 
periódicas. De acordo com as indicações do gráfico, tr é o tempo entre 
revisões e LT é o lead time correspondente ao tempo de entrega do 
fornecedor.
De acordo com o Gráfico 2, sempre que o nível de estoques “passar” 
pela linha que limita os períodos entre revisões (t r ), deverá ser 
providenciada uma reposição (Q), que levará determinado tempo 
de ressuprimento (LT) para chegar e recompor os níveis de estoque. 
Isso significa que a cada 21 dias é emitido um pedido de compra ou 
fabricação para os fornecedores, correspondendo o tempo médio de 
entrega a aproximadamente 10 dias.
Gráfico	2	–	Controle	de	estoques	por	revisão	periódica
Fonte: elaborado pela autora.
34
5. Acompanhamento e controle da produção
Esta é a fase final do ciclo de planejamento. Neste momento, é inviável 
realizar alterações na programação da produção. Sendo assim, o 
acompanhamento e o controle consistem na verificação de desempenho 
de todas as atividades planejadas anteriormente.
É comum a utilização da gestão visual, de modo que toda a equipe tenha 
conhecimento dos índices de produção, dos níveis de estoques, dos lead 
times do processo produtivo, entre outras informações importantes. 
Nessa etapa, também é indispensável que ocorra o controle de 
qualidade das saídas do sistema produtivo.
6.	Considerações	finais	
O Planejamento e o Controle da Produção utilizam diversas ferramentas 
para traçar e cumprir os objetivos de uma organização. É preciso 
planejar estratégias a longo prazo, bem como programar e controlar a 
produção.
Em processos de fabricação, é preciso gerenciar os estoques, uma vez 
que estão associados a custos de aquisição, manutenção e preparação. 
Sendo assim, o PCP utiliza softwares para controle de estoques. As 
revisões podem ser periódicas ou contínuas, dependendo de fatores 
como variabilidade nos tempos de entrega dos fornecedores, previsões 
de demanda, entre outros fatores que influenciam no armazenamento 
de produtos.
35
Referências
BRUGNOLO, M. F. Gestão	estratégica	de	negócios. São Paulo: Saraiva, 2018.
DRANOVE,D.; MARCIANO, S. Estratégia. São Paulo: Saraiva, 2016.
JACOBS, B.; ROBERT, F.; CHASE, R. Administração	de	operações	e	da	cadeia	de	
suprimentos. Porto Alegre: Grupo A, 2012.
MINTZBERG, H. O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Grupo A, 2011.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
36
Planejamento de projetos
Autoria: Michele Lisboa Silveira
Leitura crítica: Charlie Hudson Turette Lopes
Objetivos
• Compreender as principais características de 
projetos.
• Apresentar as técnicas do caminho crítico: PERT 
(Program Evaluation and Review Technique – Técnica 
de avaliação e revisão de programas) e CPM (Critical 
Path Method – Método do caminho crítico.) 
• Resolver um problema do caminho crítico de acordo 
com o tempo de duração das atividades. 
37
1. Introdução
De acordo com o Project Management Institute (PMI, 2021), um projeto 
é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva 
para criar um produto ou serviço único. Ele passa por diferentes fases, 
que vão desde as etapas de início, passam pela execução, até serem 
finalizadas.
Os projetos são realizados para atender a empreendimentos de diversas 
naturezas, para a construção civil, desenvolvimento de produtos, 
implantação de melhorias em sistemas, entre outros objetivos. 
Sendo assim, têm características unitárias, isto é, são desenvolvidos 
com exclusividade para determinado cliente, diferentemente do que 
acontece com produtos manufaturados, que podem ser fabricados de 
forma repetitiva em massa, lotes ou ainda de forma contínua.
O desenvolvimento de projetos tem como objetivo a conclusão dentro 
de um prazo e de um orçamento preestabelecido. Para que isto ocorra, 
existem diferentes métodos de gerenciamento de projetos, como as 
técnicas de caminho crítico, que serão trabalhadas neste Tema.
2. As técnicas do caminho crítico
As técnicas do caminho crítico representam a execução de projetos 
por meio de uma rede, também chamada de grafo, a fim de explicitar 
a relação de dependência entre atividades. O Critical Path Method 
(com), que em português quer dizer método do caminho crítico, 
foi desenvolvido em 1957, com o objetivo de planejar e controlar a 
velocidade de construção de uma das fábricas da Du Pont, que se 
tornou referência na fabricação de explosivos e ficou conhecida como a 
primeira corporação norte-americana moderna de produção.
38
O método do caminho crítico foi criado diante da necessidade de reduzir 
a duração de um projeto, o que poderia ser feito por meio da utilização 
de uma quantidade maior de recursos, priorizando formas econômicas. 
Portanto, trata-se de uma análise simultânea da duração e do custo 
do projeto, fenômeno que ficou conhecido como Time-Cost Trade-Off 
Problem.
Em 1958, surgiu uma outra técnica do caminho crítico, denominada 
Program Evaluation and Review Technique (PERT), que significa Técnica de 
Avaliação e Revisão de Programas. Essa técnica foi desenvolvida com o 
objetivo de auxiliar no planejamento de projetos submarinos atômicos.
O PERT e o CPM possuem semelhanças. No entanto, o PERT controla 
o tempo no projeto, assumindo que a duração das atividades é uma 
variável aleatória, enquanto o CPM busca gerenciar projetos com foco 
no tempo e no custo.
3. Construção de uma rede PERT
O primeiro passo para a aplicação da técnica PERT é definir as 
atividades do projeto e a relação de dependência entre elas. Para o nível 
operacional, as atividades de um projeto deverão ser desdobradas em 
subatividades.
Depois de definir as atividades que compõem um projeto, é preciso 
estabelecer uma relação de dependência entre elas. Assim, cada 
atividade estará associada a suas antecessoras, ou seja, aquelas que 
devem estar concluídas para iniciar a atividade em questão.
Para entender melhor, considere o projeto de trocar uma lâmpada 
queimada. No Quadro 1 são apresentadas as atividades desse projeto.
39
Quadro 1 – Atividades do projeto: troca de lâmpada
Atividade Descrição Dependência
A Providenciar uma lâmpada nova -
B Desligar o disjuntor A, C
C Posicionar a escada no local -
D Retirar a lâmpada queimada B
E Inserir a lâmpada nova D
F Religar o disjuntor E
G Descartar a lâmpada queimada D
H Retirar a escada E
Fonte: elaborado pela autora.
De acordo com os dados apresentados no Quadro 1, é preciso conhecer 
a relação de dependência entre as atividades. Por exemplo, antes de 
desligar o disjuntor, uma lâmpada nova e uma escada devem já ter sido 
providenciadas.
De acordo com Tubino (2017), o próximo passo para a construção 
da rede de um projeto é a elaboração da rede de eventos, conforme 
representado pela Figura 1.
Figura 1 – Elementos da rede de um projeto
Fonte: elaborada pela autora.
Na rede de eventos representada pela Figura 1, os vértices do grafo (ou 
nós) indicam o início ou o fim de uma ou mais atividades. As setas são 
utilizadas para direcionar os eventos, representando as atividades do 
projeto. (CONTADOR, 2010).
40
Para construir uma rede de eventos, devemos observar os princípios a 
seguir:
1. Princípio da dependência: uma atividade, que sempre tem origem 
em um evento (simbolizado por nó), depende, para ser iniciada, 
da conclusão de todas as atividades que têm seu término nesse 
evento.
2. Princípio da não ocorrência de braços paralelos: se n atividades 
têm origem em um mesmo nó da rede, então elas devem 
necessariamente convergir para exatamente n nós distintos da 
rede; caso contrário, originarão braços paralelos, o que não é 
permitido.
3. Princípio da enumeração crescente: os eventos da rede devem ser 
numerados de forma que, para toda atividade da rede, seu evento 
início receba um número inferior àquele atribuído ao evento fim. 
Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima para 
baixo.
4. Princípio da unicidade da origem e do destino: a rede deve possuir 
um único evento inicial (de onde devem nascer todas as atividades 
iniciais do projeto – atividades que não possuem antecessoras) 
e um único evento terminal (para onde devem convergir todas 
as atividades finais do projeto – atividades que não possuem 
sucessoras).
5. Princípio da utilização da atividade fictícia: é necessário utilizar 
atividades fictícias, ou seja, fantasmas, para garantir a observação 
dos princípios anteriores. Uma atividade fictícia se caracteriza por 
possuir duração e custo iguais a zero. A Figura 2 apresenta um 
exemplo da utilização de atividades fictícias. Como o início e o fim 
das atividades A e B coincidem, a representação à esquerda não é 
correta. Assim, recomenda-se a criação de uma atividade fictícia Z, 
conforme representado na figura à direita.
41
Figura 2 – Representação de atividades fictícias: 
a) forma incorreta e b) forma correta
Fonte: elaborada pela autora.
Agora que já conhecemos os princípios para a construção de uma rede 
PERT, vamos compreender a aplicação da técnica. Considere os dados 
da Tabela 1, que correspondem ao diagrama de rede da Figura 3.
Tabela 1 – Dados para a construção do grafo
Atividade Dependência Nós Duração (dias)
X - 1-2 5
Y - 1-3 3
Z X 2-4 4
W Y 3-4 2
K Y 3-5 7
U Z e W 4-6 4
T K 5-6 2
Fonte: elaborada pela autora.
42
Figura 3 – Diagrama de rede
Fonte: elaborada pela autora.
De acordo com a rede apresentada na Figura 3, existem eventos únicos 
que marcam o início e o fim do projeto. Nesse caso, há os nós 1 e 6, 
respectivamente. Como as atividades X e Y não dependem de nenhuma 
outra atividade, são elas que iniciam o projeto no nó 1. As atividades U e 
T marcam o fim do projeto no nó 6.
Observe que na Figura 3 são apresentadas frações próximas aos nós. O 
numerador indica o chamado Cedo do evento, enquanto o denominador 
indica o Tarde. De acordo com Tubino (2017), Cedo de um evento é 
o tempo necessário para a realização do evento caso não ocorram 
atrasos nas atividades anteriores. A seguir são demonstrados os cálculos 
dos Cedos, cujos resultados aparecem nos numeradores das frações 
indicadas na Figura 1.
Para o nó1, o valor do cedo é igual a 0, pois é o início do projeto. O 
nó 2 é subsequente da atividade X; logo, o valor de Cedo2 = 5, que 
corresponde à soma: 0 + 5 = 5.
43
Prosseguindo com os cálculos, tem-se que o nó 3 depende apenas da 
conclusão da atividade Y, e, portanto, Cedo3 = 0 + 3 = 3. Agora vamos 
observar o nó 4, que só inicia quando as atividades Z e W estiverem 
concluídas. Nesse caso, deve-se escolher o maior valor da soma dos dois 
caminhos: (5 + 4 = 9) ou (3 + 2 = 5). Portanto, Cedo4 = 9.
Para o nó 5, tem-se a soma das atividades procedentes. 
Portanto, Cedo5 = 7 + 3 = 10. Para finalizar com o valor do Cedo6, 
devemos escolher o maior resultado das seguintes somas: (9 + 4 = 13) e 
(10 + 2 = 12). Logo, Cedo6 = 13.
Procedendo com os cálculos, agora vamos identificar os denominadores 
das frações que aparecem próximos aos nós. Sendo assim, calcula-se o 
chamado Tarde de um evento. De acordo com Tubino (2017), esse valor 
é calculado pela subtração do Tarde do evento aonde a atividade chega 
do valor do seu tempo de execução.
Convenciona-se que o Tarde do evento final (nó 6) é igual ao valor do 
Cedo nesse nó, e, portanto, tem-se a fração 13/13. Para calcular os 
Tardes de toda a rede, inicia-se o procedimento a partir do nó 6 até 
chegar ao nó 1.
Para obter o valor do Tarde no nó 5, é preciso subtrair o valor do Tarde6 
pela duração da atividade T; logo, tem-se: (13–2 = 11). Para o nó 4, 
procede-se da mesma forma, ou seja: (13–4 = 9).
Para o nó 3, ocorre uma particularidade, afinal as atividades W e K 
partem desse nó. Sendo assim, é preciso escolher o menor valor entre 
os dois caminhos: (11–7 = 4) e (9–2 = 7). Portanto, o Tarde3 é igual a 
4. Para o nó 2, o procedimento é simples: (9–4 = 5). Finalmente, para 
o nó inicial, como seria esperado, dado que se convencionou que 
o Cedo6 = Tarde6, o Tarde1 = 0, sendo o menor valor entre (5–5 = 0) e 
(4–3 = 1).
44
Observe que, para concluir o projeto, existem diferentes caminhos (1-2-
4-6), (1-3-4-6) e (1-3-5-6), tendo cada um deles um tempo de realização 
decorrente da soma dos tempos das atividades que fazem parte desse 
caminho. A técnica PERT-CPM busca calcular o caminho critico, isto é, 
aquele que tem maior tempo de conclusão. Sendo assim, o objetivo 
principal de todos esses cálculos é encontrar o valor do caminho crítico, 
aquele em que não existe folga nas atividades pertencentes a ele. De 
acordo com Tubino (2017), para que a folga seja calculada, devemos 
conhecer os seguintes valores:
1. Primeira data de início (PDI): data mais cedo em que uma atividade 
pode iniciar, desde que as atividades precedentes tenham iniciado 
nas datas mais cedo possível.
2. Primeira data de término (PDT): indica a data mais cedo possível 
para que uma atividade seja concluída.
3. Última data de início (UDI): data mais tarde para iniciar uma 
atividade, considerando que não gera atrasos nas atividades 
subsequentes.
4. Última data de término (UDT): data mais tarde para a finalizar uma 
atividade.
Por exemplo, vamos calcular o valor de PDI, PDT, UDI e UDT da atividade 
W.
• PDI = Cedo3 = 3.
• PDT = Cedo3 + t = 3 + 2 = 5.
• UDI = Tarde 4–t = 9–2 = 7.
• UDT = Tarde4 = 9.
Agora que já conhecemos o significado das datas PDI, PDT, UDI e UDT, é 
preciso calcular o Tempo Disponível (TD) e, finalmente, a folga total das 
atividades. De acordo com Tubino (2017), o TD corresponde à subtração 
45
entre UDT e PDI. Isso significa que o TD é o maior intervalo de tempo 
possível para a realização de uma atividade. Para o caso apresentado, 
tem-se que: TD = UDT–PDI. Logo: TD = 9–3 = 6.
Agora, vamos calcular a folga de todas as atividades, que é definida 
como FT = TD–t, em que FT é a folga total; TD é o tempo disponível; e 
t é o tempo de duração da atividade (TUBINO, 2017). Para simplificar, 
considere o seguinte cálculo:
FT = TD–t (1)
Em que FT é a folga total; TD é o tempo disponível; e t é a duração da 
atividade.
Agora, considere a seguinte equação:
TD = UDT–PDI (2)
Em que UDT é a última data de término e PDI é a primeira data de início.
Substituindo a Equação (2) na equação (1), tem-se:
FT = UDT–PDI–t
Os cálculos são indicados na Tabela 2.
Tabela 2 – Cálculo da Folga Total
Atividade Cálculo
X FT = 5–0–5 = 0
Y FT = 4–0–3 = 1 
Z FT = 9–5–4 = 0
W FT = 9–3–2 = 4
K FT = 11–3–7 = 1
U FT = 13–9–4 = 0
T FT = 13–10–2 = 1 
Fonte: elaborada pela autora.
46
Considerando-se as atividades com menor folga total, o caminho crítico 
são os caminhos X, Z e U, ou, de acordo com os nós, 1, 2, 4 e 6.
De acordo com Contador (2010), a análise da criticidade das atividades 
é um potente instrumento gerencial. As atividades que possuem os 
maiores índices de criticidade devem receber maior atenção na fase de 
acompanhamento e controle do projeto. Isso significa que as atividades 
cujo valor de folga é zero ou baixo quando comparado com as demais 
atividades deverão ser executadas com cautela, pois, caso atrasem, 
poderão impactar no tempo de conclusão do projeto final.
Essa análise sobre o nível de criticidade das atividades e a decisão sobre 
o nível de atenção que se destinará a cada uma delas é uma das grandes 
vantagens das técnicas de caminho crítico. A ideia é concentrar o esforço 
gerencial durante a fase de acompanhamento do projeto, contemplando 
o que é mais importante.
No exemplo apresentado, vimos a programação do projeto enfocando 
o fator tempo. Existe outra abordagem sob a ótica de custos, por meio 
de uma classe de problema chamada de problema de balanceamento 
entre duração e custo (Time-Cost Trade-off Problem). Esse problema surgiu 
da observação de que é possível reduzir a duração de uma atividade do 
projeto desde que se pague mais pela sua execução. Assim, seu objetivo 
é acelerar a execução do projeto com a menor aplicação possível de 
recursos adicionais. Para tanto, é necessário escolher adequadamente 
as atividades que terão sua duração reduzida por meio da alocação de 
recursos extras.
De maneira geral, as atividades de um projeto podem ser realizadas 
com diferentes durações de tempo. Na maioria dos casos, a redução do 
seu tempo de execução aumenta seu custo direto, que são os gastos 
efetuados com a execução propriamente dita da atividade, como aqueles 
relacionados com mão de obra direta, com máquinas e equipamentos 
utilizados na sua execução, ou com matéria-prima utilizada.
47
4. Conclusões
A gestão da produção não está relacionada apenas ao gerenciamento 
de sistemas produtivos, em que produtos são fabricados em diferentes 
linhas de produção, sendo também seu objetivo o gerenciamento de 
projetos, característicos de sistemas puxados de produção. Gerenciar 
projetos é um desafio, pois envolve diferentes interesses, como custo, 
tempo e escopo para a concepção de um produto de qualidade.
Os métodos do caminho crítico são detalhados e permitem conhecer 
as atividades gargalos dos projetos. Sendo assim, esforços devem ser 
direcionados a fim de que essas atividades sejam concluídas em tempo 
hábil.
Um outro ponto importante são os custos. Aqui é interessante pensar 
que, para reduzir o tempo de atividades de um projeto, muitas vezes é 
necessário aumentar os custos, devido à contratação de mão de obra, à 
aquisição de materiais e à tecnologia. Assim, cabe às empresas analisar 
diferentes formas de gerenciar o projeto, priorizando atividades que 
permitam seu cumprimento de acordo com as expectativas dos clientes.
Referências
CONTADOR, J. C. Gestão de Operações: A Engenharia de Produção a Serviço da 
Modernização da Empresa. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010.
PMI. Project Management Institute. Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos. 7. ed. Pennsilvânia: Newtown Square, 2021.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
48
Logística empresarial 
Autoria: Michele Lisboa Silveira 
Leitura crítica: Charlie Hudson Turette Lopes
Objetivos
• Diferenciar os conceitos de logística e cadeia de 
suprimentos.
• Compreender a importância da logísticanos 
sistemas produtivos.
• Classificar as atividades-chave da logística, 
que incluem: padrões de serviços aos clientes, 
transporte, fluxo de informações e processamento 
de pedidos, e estoques.
• Compreender a importância das atividades de 
suporte na logística, denominadas de armazenagem, 
manuseio de materiais, compras e embalagem. 
49
1. Introdução
Para que possamos compreender as funções da logística, precisamos 
entender que a logística faz parte de uma cadeia de suprimentos ampla, 
responsável pela integração das atividades de diferentes membros, que 
incluem fábricas, transportadoras, armazéns, sistemas de informação 
e mercados consumidores. Gerenciar a cadeia de suprimentos 
consiste em desenvolver atividades como: gerenciar relacionamento e 
serviços com os consumidores; integrar previsões de demanda entre 
fornecedores e compradores; analisar fluxos diretos e reversos na rede 
de suprimentos; promover relações de parceria entre os fornecedores; 
desenvolver e comercializar produtos; entre outras atividades.
De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals 
(CSCMP, 2022), a logística faz parte da gestão da cadeia de suprimentos, 
sendo responsável pelo planejamento, pela implementação e pelo 
controle de produtos acabados, informações e serviços, que vão desde 
um ponto de origem até o consumidor final. A logística trata do fluxo 
direto e reverso dos produtos, direcionando suas ações às necessidades 
dos clientes.
A logística pode ser entendida como um grupo de atividades-chave 
e atividades secundárias. As atividades-chave ocorrerão em todo o 
canal logístico, contribuindo com o custo logístico total; são essenciais 
ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Já as 
atividades secundárias ocorrerão em alguns tipos de empresas em 
particular, contribuindo com a missão da logística.
2. Atividades-chave da logística
A seguir apresentaremos as atividades-chave da logística.
50
2.1 Padrões de serviços aos clientes
A logística deve direcionar as estratégias para o foco principal, que 
são as necessidades dos clientes. Dessa forma, é preciso identificar 
a estratégia de marketing da empresa e assim planejar os serviços 
logísticos. Mesmo quando os clientes buscarem preços baixos, 
promoções e propaganda, o desempenho logístico será importante, 
pois, para que a venda ocorra, os produtos devem ser disponibilizados 
no lugar certo e no tempo certo.
Para muitas empresas, a logística é um setor diferencial, que pode gerar 
vantagens competitivas. É preciso satisfazer ou superar as necessidades 
dos clientes, ofertando produtos ao menor custo possível, além de 
direcionar os esforços logísticos para velocidade, disponibilidade e 
flexibilidade dos produtos ofertados.
A prestação de serviços para o cliente pode ser entendida em três 
etapas: elementos de pré-transação, elementos de transação e 
elementos de pós-transação (BATALHA, 2019). Antes que uma venda 
ocorra, é preciso estabelecer a política de atendimento ao cliente, 
planejando a acessibilidade para a obtenção de informações, bem 
como a flexibilidade do sistema para o atendimento de necessidades 
eventuais.
Os elementos de transação envolvem atividades necessárias para 
disponibilizar o produto certo na hora certa. Por exemplo, incluem o 
intervalo de tempo planejado entre o recebimento do pedido até a 
sua entrega. Para que uma transação ocorra, estoques devem ter sido 
planejados anteriormente, para estarem disponíveis no momento da 
venda. Além disso, é preciso selecionar recursos humanos para que 
ocorra o atendimento aos clientes.
Após a transação, os clientes podem precisar de outros serviços, por 
exemplo, para tratar sobre problemas no desempenho do produto. A 
51
pós-transação poderá incluir serviços adicionais, que funcionarão como 
oportunidades para aumentar as vendas. Para promover melhorias nas 
atividades de pós-processamento, as empresas deverão ser rápidas no 
atendimento a chamadas de reparo. Além disso, no pós-processamento, 
podem ser identificadas oportunidades para encontrar falhas logísticas, 
e, assim, a empresa poderá promover planos de ação para que reparos 
sejam realizados.
Na pós-transação, podemos identificar as atividades da logística reversa, 
que atua justamente no ponto contrário da cadeia de suprimentos. Isso 
significa que o cliente poderá devolver o produto em caso de defeito 
ou se se arrepender de comprar on-line após um prazo de sete dias, 
por exemplo. Para esses casos, as receptoras dos produtos devolvidos 
realizarão o que se chama de logística reversa pós-vendas.
Um outro tipo de logística reversa é a logística pós-consumo, que deverá 
tratar de produtos consumidos, ou seja, no final do ciclo de vida útil. Um 
exemplo é a coleta de embalagens tóxicas após a utilização do produto 
embalado. As empresas responsáveis deverão cumprir legislações 
específicas, direcionando o fluxo reverso conforme orientado por lei.
2.2 Gestão de Transportes
A atividade de transporte é uma das operações principais da logística, 
afinal a maioria dos produtos não é consumida no mesmo local em 
que ocorre a produção. O gerenciamento de transportes pode afetar 
os custos logísticos e, consequentemente, outras atividades logísticas, 
como nível de serviço ao cliente e gestão de estoques (BATALHA, 2019).
As principais decisões de transporte são: escolha dos modais, 
roteirização/programação do transportador e tamanho/consolidação do 
embarque.
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O transporte de carga tem cinco modais: ferroviário, hidroviário, 
rodoviário, aeroviário e dutoviário. As escolhas do modal de transporte 
deverão ser fundamentadas em diferentes características, como 
custo, tempo médio de entrega e variabilidade, além da avaliação da 
integridade física do material transportado.
As atividades de roteirização também fazem parte da gestão de 
transportes. Consistem em planejar os pontos de origem e destino, 
definindo as rotas a serem seguidas pelo modal de transporte. A 
roteirização busca qualidade, agilidade e redução de custos.
Outro planejamento importante no que tange aos transportes é a 
consolidação de embarques, que busca a redução dos custos e a 
otimização do espaço disponível de maneira eficaz. Um exemplo é 
a utilização de contêineres na logística portuária, o que permite a 
consolidação de cargas em um montante, agilizando o armazenamento 
e o transporte.
2.3 Fluxo de informações e processamento de pedidos
A gestão da informação é uma das áreas mais importantes na cadeia 
de suprimentos e será fundamental para o desempenho da logística. 
Utilizam-se sistemas de informação para obtenção, transmissão e 
análise de informações, a fim de tomar decisões para cumprir os 
objetivos planejados. Por exemplo, os gerentes utilizam informações 
sobre níveis de estoques, previsão de demanda, disponibilidade de 
fornecedores, programação da produção e estratégias de marketing 
para estabelecer políticas de controle de estoques ou para tomar outras 
decisões.
Um outro exemplo seria a escolha do modal de transporte. Para que 
essa gestão seja realizada, é preciso que os gestores disponham de 
53
informações sobre localidade de clientes, depósitos e armazéns, 
rotas de veículos, orçamentos de custos, tempos de entrega, além de 
informações sobre as cargas transportadas.
A prioridade das atividades logísticas é fornecer informações sobre 
os pedidos dos clientes com velocidade e precisão. Sendo assim, o 
processamento será responsável pelo recebimento, pelo processamento 
e pela expedição dos pedidos para os clientes. De acordo com Batalha 
(2019), atividades como processamento do pedido, preparação, 
transmissão, entrada e preenchimento representam de 50 a 70% do 
tempo total do ciclo do pedido. O autor considera que o processamento 
de pedidos envolve as seguintes etapas:
• Preparação e transmissão do pedido.
• Entrada do pedido.
• Preenchimento do pedido.
• Informação sobre o estado do pedido.
Um ponto importante é que, na fase de preencher o pedido, deveráocorrer a alocação de mercadorias em estoque. As tarefas realizadas no 
preenchimento do pedido incluem: retirada dos itens dos pedidos em 
estoque; produção ou compra; embalagem do produto; programação 
de rota para entrega; preparação de documentos para liberar a entrega; 
entre outras atividades para liberar o pedido.
2.4 Estoques
Os estoques têm grande importância para desempenho logístico. Apesar 
de existir a ideia de que os estoques são indesejáveis, uma vez que 
implicam custos de diversas naturezas, a utilização de determinados 
volumes de mercadoria pode ser necessária para manter os sistemas 
54
produtivos em operação. Além disso, mercadorias devem estar 
disponíveis no momento em que o cliente manifesta o desejo de 
compra.
As atividades logísticas atuam sobre diversas funções dos estoques, 
detalhadas a seguir:
• Manutenção de estoques: promover a proteção e a organização 
dos estoques no armazém. Nessa função logística, é importante 
planejar as instalações. Por exemplo, uma adega de vinhos para 
armazenagem de produtos a longo prazo ou o planejamento de 
armazenagem a curto prazo, tal como produtos esperando para 
embarque em um terminal rodoviário.
• Consolidação de cargas: a logística deverá consolidar pequenas 
cargas em cargas maiores, buscando a redução dos custos com 
transporte. Essa operação deverá ser planejada quando os bens 
têm origens em diversas fontes e chegam a um ponto da rede 
logística, como armazéns e terminais de cargas.
• Quebra de volume de carga: nesta operação, os produtos com 
origem em um determinado fornecedor são transportados e 
descarregados no armazém, local em que ocorrerão a separação 
e o envio para os clientes. Para que essa operação de quebra 
de volume ocorra, é preciso que os armazéns estejam próximos 
aos clientes, ao contrário do que acontece com os armazéns de 
consolidação, que estarão mais próximos dos fornecedores.
• Combinação de consolidação e quebra de volume de carga: ocorre 
quando há necessidade de combinar sistemas de consolidação e 
quebra de volume de carga. Por exemplo, fabricantes de diferentes 
localidades geográficas enviam altos volumes de carga via 
transporte marítimo para armazéns portuários, e, assim, a taxa de 
frete pode ser reduzida. Nos terminais de transbordo, ocorre uma 
55
combinação de produtos vindo de diferentes países, e, em seguida, 
os veículos partem com carga cheia para os clientes.
• Estratégias just in time de produção puxada ou empurrada: na 
produção empurrada, a programação é centralizada e feita de 
acordo com um plano; por exemplo, os estoques de produtos 
acabados são projetados para atender a previsões de demanda. 
Já os sistemas puxados têm métodos próprios de programação 
e sequenciamento, como o sistema Kanban, além de projetos 
realizados sob encomenda.
3. Atividades de suporte da logística
Serão apresentadas a seguir atividade de suporte da logística.
3.1 Armazenagem
Armazéns podem ser definidos como “Local apropriado para guardar 
materiais e produtos que as empresas utilizam para facilitar o fluxo de 
entrada e saída de suas matérias-primas e dos produtos acabados.” 
(PAOLESCHI, 2014, p.13). São utilizados para reduzir os custos e o tempo 
de atendimento aos clientes, além de funcionarem como facilitadores 
nos processos de pós-transação.
Podem ser próprios ou terceirizados. Normalmente, grandes magazines 
utilizam armazéns próprios, devido à necessidade de atender aos 
clientes com precisão e qualidade. É comum denominar os armazéns 
como operadores logísticos que intermediam operações entre clientes 
finais e indústrias.
As atividades de armazenagem na logística são responsáveis por 
decisões de localização, como: número, tamanho e localização das 
unidades, pontos de estocagem para as fontes de abastecimento, 
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demarcação da demanda a pontos de estocagem ou abastecimento, 
armazenagem pública/privada. De maneira geral, a logística será 
responsável pelas seguintes atividades, de acordo com Ballou (2007):
• Determinação do espaço.
• Leiaute do estoque e desenho das docas.
• Configuração do armazém.
• Localização do estoque.
3.2 Manuseio de materiais
De acordo com Ballou (2007), o profissional de logística é responsável 
por práticas de movimentação e estocagem das empresas. O manuseio 
de materiais é uma atividade suplementar, importante pelo fato de 
influenciar no tempo necessário ao processamento dos pedidos, além 
de permitir a disponibilização dos insumos no canal de suprimentos.
As principais decisões do manuseio de materiais, segundo Ballou (2007), 
são:
• Seleção de equipamentos.
• Procedimentos para a separação de pedidos.
• Alocação e recuperação de materiais.
3.3 Compras
Uma das atividades da logística é a coordenação do fluxo de produtos 
e serviços entre diferentes membros da cadeia de suprimentos. O setor 
de compras toma decisões sobre a quantidade de compra, seleciona 
fornecedores e estabelece o momento ideal para realizar as transações.
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A função de compras faz parte da programação de produção. Apesar de 
ser uma operação simples, afetará o fluxo de produtos e serviços. Nesse 
sentido, a logística assume funções importantes, como selecionar as 
fontes de suprimentos e identificar o momento e a quantidade ideal de 
compra.
3.4 Embalagem
A embalagem é uma característica importante para que as atividades 
logísticas sejam realizadas. Com relação a suas funções nas operações 
logísticas, destaca-se que as protetoras são projetadas para 
manuseio, estocagem e proteção contra perdas e danos. Pensando 
nas características de marketing, ela tem diversas outras funções, 
como transmitir informações ao cliente e ser atrativa para despertar o 
interesse no consumidor.
Na logística, podemos pensar em dois tipos de embalagens:
• Embalagens primárias: aquelas que embalam o produto final 
pronto para consumo.
• Embalagens secundárias: utilizam um procedimento denominado 
unitização, a fim de facilitar as atividades de armazenamento e 
transporte.
Por exemplo, uma lata de refrigerante é uma embalagem primária. Já 
uma caixa de papelão com 30 latas de refrigerante é uma embalagem 
secundária.
Unitizar significa agregar pacotes ou embalagens menores a uma 
carga maior, garantindo a eficiência, reduzindo custos e aumentando a 
segurança. As vantagens obtidas são a facilidade na movimentação, a 
possibilidade de empilhamento e a melhor organização.
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4. Conclusões
Conforme exposto, a logística assume diversas funções importantes 
na cadeia de suprimentos. Suas atividades-chave são aquelas que 
impactam diretamente os fluxos diretos e reversos, incluindo padrões 
de serviços aos clientes, gestão de transportes, fluxo de informações 
e processamento de pedidos e planejamento de estoques. Um ponto 
importante é que essas atividades serão realizadas em todas as 
empresas que vendem um determinado produto.
Já as atividades de suporte da logística são aquelas que não serão 
obrigatoriamente realizadas por todas as organizações, o que significa 
que poderá ocorrer a terceirização destas. Como o próprio nome já 
diz, são atividades secundárias, ou seja, de suporte, e deverão ser 
utilizadas para que as atividades-chave sejam cumpridas. Recebem esse 
nome as funções de armazenagem, manuseio de materiais, compras e 
embalagens.
Para finalizar este Tema, é importante destacar que, embora explicadas 
de forma separada, tanto as atividades-chave quanto as atividades de 
suporte devem estar integradas, ou seja, devem ser realizadas visando 
a objetivos únicos e estratégicos. Para que essa integração ocorra de 
fato, utilizam-se sistemas de informação avançados para que todos os 
membros da cadeia de suprimentos tenham acesso e possam juntos 
direcionar os fluxos diretos e reversos de bens e serviços.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Logística Empresarial. 
5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.
BATALHA, M. O. Gestão da produção e operações: abordagem integrada. São 
Paulo: Atlas, 2019.
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CSCMP. Council ofSupply Chain Management Professionals. Definitions and 
glossary. CSCMP, 2022. Disponível em: https://cscmp.org/CSCMP/Academia/
SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Educate/SCM_Definitions_and_
Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-6878815ef921. Acesso em: 
9 jun. 2022.
PAOLESCHI, B. Estoques e Armazenagem. São Paulo: Érica, 2014.
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Sistemas de produção: características e tipologias 
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Classificação dos sistemas de produção 
	3. Produção enxuta 
	4. QRM 
	5. Conclusões 
	Referências 
	Planejamento e Controle de produção: Diferentes horizontes de planejamento
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Planejamento estratégico 
	3. Planejamento Mestre de Produção 
	4. Programação da produção 
	5. Acompanhamento e controle da produção 
	6. Considerações finais 
	Referências 
	Planejamento de projetos
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. As técnicas do caminho crítico 
	3. Construção de uma rede PERT 
	4. Conclusões 
	Logística empresarial
	Objetivos
	1. Introdução 
	2. Atividades-chave da logística 
	3. Atividades de suporte da logística 
	4. Conclusões 
	Referências