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AULA 6 
 CONTROLADORIA AVANÇADA 
Profª Anelise Krauspenhar Pinto Figari 
 
 
2 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
1.1 Avaliação de desempenho nas organizações 
A avaliação de desempenho é uma das etapas do processo de gestão 
organizacional, assim como o planejamento e o controle. Ela tem um papel 
relevante tanto na mensuração do desempenho da empresa como um todo quanto 
na mensuração do desempenho dos indivíduos, de modo que pode ser uma 
ferramenta vinculada à remuneração e à promoção desses indivíduos. 
Frezatti et al. (2009, p. 156) enfatizam que: 
Para que seja efetiva para a organização, é fundamental que a forma de 
avaliar o desempenho seja alinhada com o processo de planejamento, 
mais especificamente, em termos operacionais, utilizando algum sistema 
orçamentário, tendo como foco principal a sustentabilidade da entidade. 
Isso proporciona uma hierarquia no processo que se inicia pela visão 
global da organização, para posteriormente tratar as unidades de 
negócios, os departamentos e os indivíduos. 
Como mencionado pelos autores, é necessário que a avaliação de 
desempenho esteja alinhada ao processo de planejamento da empresa, ou seja, 
deve ser vinculada ao planejamento estratégico e ao plano orçamentário, de modo 
que as metas atribuídas aos gestores, diretores e funcionários possam estar 
alinhadas aos objetivos estratégicos da empresa e possam contemplar a 
mensuração de desempenho. Nesse sentido, a figura a seguir evidencia a etapa 
de avaliação de desempenho no processo de gestão. 
Figura 1 – Etapas da avaliação de desempenho 
 
Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 157. 
 
 
3 
Com base nessa figura, os autores demonstram como ocorre a integração 
do planejamento, controle e avaliação de desempenho. Para isso, Marr (2006, 
citado por Frezatti et al., 2009) demonstra as razões que justificam a realização 
da avaliação de desempenho por parte da organização: 
• checar a posição, isto é, verificar como a empresa se encontra; 
• melhorar a gestão, especificamente no processo decisório; 
• realizar comunicação quanto à posição da empresa; 
• possibilitar o foco nas prioridades da empresa; 
• contribuir para a motivação dos gestores; 
• contribuir com a política/estratégia de remuneração, recompensa e 
promoção dos funcionários da organização. 
É importante destacar que “além de medidas de desempenho financeiro, 
as organizações usam muitas medidas de desempenho não financeiras” 
(Garrison; Noreen; Brewer, 2013, p. 480). Em consonância, Atrill e McLaney 
(2014, p. 464) também afirmam que “tanto para as divisões como para as 
empresas como um todo, os gestores estão usando cada vez mais medidas não 
financeiras para auxiliar na avaliação de desempenho”. Os autores ainda reiteram 
que “a divulgação de medidas não financeiras pode ser um útil contrapeso para a 
comunicação de informações financeiras” (Atrill; McLaney, 2014, p. 464). 
Justifica-se tal fato, pois as medidas financeiras podem capturar o que 
medidas não financeiras não capturam e vice-versa, de modo que o uso de ambas 
pode geram um poder informacional mais equilibrado ao gestor. Nas palavras de 
Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 480), “enquanto as medidas financeiras 
expressam os resultados do que as pessoas na organização fazem, elas não 
medem o que determina o desempenho organizacional”. 
Por exemplo, as variações das atividades e receitas expressam os 
resultados dos esforços direcionados ao aumento das vendas, mas não 
medem as ações que realmente determinam as vendas, como melhorar 
a qualidade, expor mais clientes potenciais ao produto, atender pedidos 
de clientes no prazo, e assim por diante. (Garrison; Noreen; Brewer, 
2013, p. 480) 
Outro ponto a ser levado em consideração é o seguinte caso: para que seja 
possível avaliar o desempenho organizacional, é necessário mensurar esse 
desempenho. Nesse sentido, Frezatti et al. (2009, p. 157) apresentam cinco 
atributos a serem considerados no momento de construção dos indicadores para 
 
 
4 
a mensuração de desempenho: qualidade, quantidade, relevância, oportunidade 
e velocidade. O quadro a seguir detalha cada um deles. 
Quadro 1 – Cinco atributos para a construção dos indicadores de desempenho 
Qualidade 
Deve demonstrar como o desempenho foi alcançado, levando em conta o 
comportamento e a conduta. 
Quantidade 
A quantidade de algum tipo de produto a ser entregue é o que se pretende 
nesse atributo. 
Relevância Indica onde se encontra e qual a necessidade do desempenho. 
Oportunidade Esse atributo se refere ao momento em que o desempenho ocorre. 
Velocidade 
A velocidade em que a atividade deve ser desempenhada corresponde a um 
relevante aspecto a ser considerado, principalmente nos ambientes em que 
o número de profissionais atuantes é reduzido e o acúmulo de trabalho pode 
ser uma constante 
Fonte: Elaborado com base em Frezatti et al., 2009, p. 157. 
Assim, verifica-se que não é tão simples definir indicadores para a 
mensuração do desempenho em uma empresa. Para isso, há a necessidade de 
considerar o que se deseja capturar com esse indicador, de modo que seja 
possível definir o uso de indicador financeiro ou não financeiro. Ainda, deve-se 
levar em consideração os atributos mencionados no quadro anterior para a 
construção desses indicadores. 
Com isso, é importante lembrar que “as medidas de desempenho são 
partes críticas do controle das operações” (Atkinson et al., 2011, p. 94) e que a 
controladoria tem um papel relevante no controle e na avaliação de desempenho 
organizacional; é ela que auxilia em todo o processo de gestão e possui as 
ferramentas adequadas para a execução dessa avaliação de desempenho. 
TEMA 2 – ECONOMIC VALUE ADDED (EVA®) 
O Valor Econômico Agregado corresponde ao indicador conhecido, em 
inglês, como Economic Value Added (EVA®). Trata-se de uma marca registrada 
da empresa de consultoria americana Stern Stewart & Company. 
Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 154), “no contexto natural da 
evolução da controladoria e contabilidade gerencial, alguns pesquisadores e 
consultores de empresas norte-americanas começaram a divulgar, há mais de 
duas décadas, um outro método para medir o desempenho e os resultados das 
empresas”. 
 
 
5 
Ademais, de acordo com Araújo e Assaf Neto (2003), as empresas 
passaram a avaliar o desempenho por meio da perspectiva de uma gestão voltada 
para a riqueza dos acionistas, não utilizando mais o modelo convencional de 
somente usar métricas de lucro e rentabilidade. 
Esse método defende que, para criar valor, a empresa deve ganhar mais 
do que o custo da dívida e o custo do capital próprio e, para tanto, propõe-se a 
mensuração do desempenho econômico por meio do EVA. 
Ehrbar (2003) aponta que, além de o EVA ser um indicador que contribui 
como um direcionador dos objetivos da empresa, ele é utilizado para o 
monitoramento do desempenho organizacional. Em consonância, Stewart III 
(2005, p. 25) relata que o indicador mencionado é a melhor medida para se 
“estabelecer objetivos, avaliar desempenho, determinar políticas de remuneração 
de executivos, comunicar-se com os investidores, decidir sobre orçamento de 
capital e realizar avaliações de qualquer natureza”. 
Com o cálculo do indicador EVA, é possível saber se a empresa está 
criando ou destruindo o valor econômico. Se o indicador é positivo, a empresa 
está criando valor econômico; se é negativo, a empresa está destruindo valor 
econômico. 
Assaf Neto e Lima (2017) ressaltam que: 
Pela análise de indicadores financeiros tradicionais (lucro e 
rentabilidade), é impossível identificar se a empresa está criando ou 
destruindo valor econômico. A medida de valor agregado é importante 
porque, entre outras contribuições relevantes, associa o custo de 
oportunidade do capital ao investimento realizado, ressaltando a eficácia 
da administração. Empresas que convivem com uma gestão baseadano 
valor têm uma visão mais direcionada à concepção dos negócios, à 
continuidade do empreendimento e ao objetivo de maximização da 
riqueza de seus acionistas. 
Muitas empresas utilizam o EVA como métrica em sua avaliação de 
desempenho. De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 154), mais 
de 200 empresas norte-americanas utilizam o indicador, além de levar tal 
informação em consideração para a tomada de decisão de investimentos. O autor 
ainda cita o uso do EVA pelas empresas europeias e pelo Brasil, sendo que, no 
Brasil, a Brahma foi umas das primeiras a implantar o EVA na empresa, isso em 
1995. 
Nesse sentido, o EVA possui duas premissas principais (Grant, 2003): 
• uma organização não é efetivamente lucrativa a menos que o retorno do 
capital investido for maior do que o custo de oportunidade desse capital; 
 
 
6 
• a riqueza é criada quando gestores tomam decisões sobre investimentos 
no Valor Presente Líquido (VPL) que afetam positivamente os acionistas. 
O EVA corresponde ao resultado operacional líquido após os impostos 
menos o custo médio ponderado de capital multiplicado pelo capital investido. O 
cálculo é o seguinte: 
𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝑊𝐴𝐶𝐶 ∗ 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜 
Em que: 
𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 = resultado operacional líquido após os impostos; 
𝑊𝐴𝐶𝐶 = custo médio ponderado do capital; 
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑑𝑜 = capital oneroso total. 
Com base na equação apresentada, verifica-se a necessidade de obter 
WACC da empresa. Para isso, é utilizada esta fórmula: 
𝑊𝐴𝐶𝐶 = {𝐾𝑒 ∗ [
𝑃𝐿
(𝑃 + 𝑃𝐿)
]} + {𝐾𝑖 ∗ (1 − 𝐼𝑅) ∗ [
𝑃
(𝑃 + 𝑃𝐿)
]} 
Em que: 
𝐾𝑒 = custo do capital próprio; 
𝐾𝑖 = custo do capital de terceiros; 
𝑃 = montante de passivos onerosos; 
𝑃𝐿 = montante de patrimônio líquido; 
(1 − 𝐼𝑅) = benefício fiscal dos juros. 
O WACC corresponde à ponderação entre o custo de capital próprio e o 
custo da dívida. O quociente 
𝑃𝐿
(𝑃+𝑃𝐿)
 identifica a proporção de capital próprio em 
relação a estrutura de capital total e o quociente 
P
(𝑃+𝑃𝐿) 
 identifica a proporção de 
capital de terceiros em relação à estrutura de capital total da empresa. 
Vamos acompanhar um exemplo elaborado por Oliveira, Perez Junior e 
Silva (2015, p. 159): “digamos que um investidor tem $ 50.000,00 disponível, 
sendo duas as opções de investimento: poderia investir no mercado financeiro e 
ganharia 10% ao ano; ou abrir um pequeno negócio. Escolheu a segunda opção 
[...]”. O resultado dessa operação está detalhado na tabela a seguir. 
 
 
 
7 
Tabela 1 – Exemplo de retorno de investimento 
 $ 
Receita operacional líquida 129.045 
(–) Despesas operacionais -119.954 
Lucro operacional 9.091 
(–) Tributação sobre o lucro = 34% -3.091 
Lucro líquido operacional, após a tributação = Nopat 
(net operating profit after taxes) 
6.000 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 159. 
Dessa forma, observa-se Nopat positivo de $ 6.000,00. Nesse sentido, 
Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 159) complementam que “se tivesse 
investido no mercado financeiro a 10%, teria ganho $ 5.000, igual a $ 50.000 × 
10% ao ano. Comparando o resultado das duas opções, pode-se apurar o valor 
econômico agregado”. A tabela a seguir apresenta esses dados. 
Tabela 2 – Valor Econômico Agregado 
 $ 
Lucro operacional líquido depois dos impostos (Nopat) 6.000 
Custo do capital 5.000 
EVA (Economic Value Added) 1.000 
 Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 159. 
Nesse exemplo, o EVA é de $ 1.000 positivo, o que significa que a empresa 
está criando valor econômico. 
 É importante destacar que atualmente existem variações na fórmula de 
cálculo do EVA. Você vai encontrar diversos autores que utilizam o indicador e, 
por vezes, as equações podem variar. 
Saiba mais 
Você sabe se as empresas do Brasil estão criando ou destruindo valor? No 
site do Instituto Assaf Neto, é possível visualizar os setores que possuem EVA 
positivo nos últimos três anos. Disponível em: 
<https://institutoassaf.com.br/indicadores-e-demonstracoes-financeiras/nova-
metodologia/indicadores-de-desempenho-e-valor-de-balancos/>. 
 
 
 
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TEMA 3 – MARKET VALUE ADDED (MVA®) 
O Valor Agregado de Mercado corresponde ao termo em inglês da medida 
conhecida como Market Value Added (MVA®), patenteada pela Stern Stewart & 
Co. “A medida do MVA® reflete a expressão monetária da riqueza gerada aos 
proprietários de capital, determinada pela capacidade operacional da empresa em 
produzir resultados superiores a seu custo de oportunidade” (Assaf Neto; Lima, 
2017, p. 153). 
O EVA e o MVA estão relacionados, de modo que “se os administradores 
melhorarem a medida EVA, o MVA da empresa terá uma probabilidade maior de 
melhorar também” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 164). 
O EVA mensura se a empresa criou valor econômico em um determinado 
período. De acordo com Assaf Neto e Lima (2017, p. 153), “essa medida orienta 
as decisões financeiras para a agregação de valor aos acionistas, assim como 
revela os resultados atingidos”. A principal limitação ocorre devido ao fato de 
analisar o passado, de modo que o EVA “nada diz aos administradores sobre 
como suas atuais estratégias devem provavelmente efetuar o valor futuro de suas 
empresas” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 164). 
O MVA mensura o “valor acumulado em toda a trajetória de uma empresa 
até determinada data” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 164), ou seja, “é a 
mensuração da riqueza gerada por um empreendimento” (Assaf Neto; Lima, 2017, 
p. 153). 
Nesse sentido, Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 164) elencam 
algumas ações que uma empresa pode tomar para aumentar tanto o EVA como 
o MVA: 
1. cortar custos e reduzir impostos para aumentar o Nopat (representa o 
Lucro Operacional Líquido, deduzido o imposto de renda) sem crescer 
capital. Ou seja, operar de forma mais eficiente para ganhar um maior 
retorno sobre o capital já investido no negócio; 
2.empreender todos os investimentos nos quais o aumento de Nopat 
será maior do que o aumento de encargos de capital. Ou seja, investir 
em crescimento lucrativo, empreendendo todos os projetos com valor 
líquido presente positivo que prometam produzir um retorno sobre capital 
que exceda o custo de capital; 
3.retirar capital de operações quando as economias decorrentes da 
redução dos encargos de capital excedam qualquer redução de Nopat. 
Ou seja, deixar de investir em – ou liquidar – ativos e atividade que não 
estejam gerando retornos iguais ou maiores do que o custo de capital. A 
grande mudança nessa área é a venda de ativos que valham mais para 
outros, mas a categoria também inclui coisas como a redução de 
estoques e a aceleração da cobrança de contas a pagar (ambas 
representam investimentos de capital); 
 
 
9 
4.estruturar as finanças da empresa de forma tal que minimizem o custo 
de capital, algo que reside exclusivamente nos domínios do 
departamento financeiro e do conselho de administração. 
De acordo com Assaf Neto (2014), uma metodologia gerencial de avaliação 
do MVA corresponde à equação apresentada a seguir: 
𝑀𝑉𝐴 =
𝐸𝑉𝐴
𝑊𝐴𝐶𝐶
 
Nesse caso, o MVA corresponde ao valor presente do EVA, calculado pela 
divisão do EVA pelo WACC da empresa. Para fins de exemplificação, vamos dizer 
que temos um EVA positivo de R$ 50.000,00 e um WACC calculado de 17%. 
Nesse caso, quanto será o MVA? Veja o cálculo: 
𝑀𝑉𝐴 =
50.000
0,17
= 294.117,64 
Assim, os R$ 294.117,64 evidenciam “o quanto a empresa vale mais que o 
total do capital investido” (Assaf Neto, 2014a, p. 2014), isto é, o goodwill da 
empresa, de modo que o valor de mercado corresponde ao montante de capital 
investido mais o MVA (goodwill) encontrado. 
Se, no nosso exemplo, a empresa tivesse um total de capital investido de 
R$ 1.000.000,00, o valor de mercado dela seria a soma do total investido e do 
MVA, conforme expressa a tabela a seguir. 
Tabela 3 –Valor de mercado 
Investimento R$ 1.000.000,00 
(+) MVA (goodwill) R$ 294.117,64 
(=) Valor de mercado da empresa R$ 1.294.117,64 
O valor de mercado da empresa, nesse exemplo, corresponde a 
R$ 1.294.117,64. É valido ressaltar que existem outras metodologias em relação 
ao MVA. De acordo com Assaf Neto (2014, p. 186), a MVA é “calculada com base 
nas expectativas do mercado com relação ao potencial demonstrado pelo 
empreendimento em criar valor”. Esse processo pode ser calculado da seguinte 
maneira: 
𝑀𝑉𝐴 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 
 
 
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Nesse caso, “o valor total de uma empresa pode ser determinado pelo 
produto do preço de mercado de suas ações e a quantidade em circulação, mais 
o valor de mercado de seus passivos” (Assaf Neto, 2014a, p. 186). Assim, o 
investimento total corresponde ao capital total investido na empresa pelos 
acionistas e credores. 
TEMA 4 – EBITDA 
A sigla Ebitda corresponde ao termo em inglês Earnings Before Interest 
Rates, Taxes, Depreciation and Amortization; é traduzida como Lucro antes dos 
Juros, Imposto, Depreciação e Amortização e conhecida no Brasil pela sigla 
Lajida. Foi no mercado norte-americano, em 1970, que o Ebitda passou a ser 
conhecido. 
De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 295), na década de 
1970, o Ebitda “era utilizado pelos analistas como uma medida temporária para 
avaliar o tempo que seria necessário para que uma empresa, com grande volume 
de investimento em infraestrutura, viesse a prosperar sob uma perspectiva de 
longo prazo”. 
Nesse sentido, o Ebitda é um indicador amplamente utilizado e divulgado 
pelo mercado como medida de desempenho operacional; é utilizado em geral por 
todos os setores. Entretanto, destaca-se que é uma medida alternativa de 
mensuração e que não atende aos princípios contábeis geralmente aceitos, sendo 
assim, passível de críticas e ponderações quanto ao seu uso. 
Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 295) mencionam que o Ebitda é 
conhecido como fluxo de caixa operacional, pois “leva em conta apenas o 
desempenho operacional da empresa e não reflete o impacto no resultado, dos 
itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças havidas 
no capital de giro”. 
Em outras palavras, “o Ebitda é uma informação operacional de caixa, 
indicando quanto a empresa gera de recursos financeiros de sua atividade, 
desconsiderando juros, impostos e depreciação” (Assaf Neto, 2014b, p. 28). Essa 
medida é utilizada para avaliar a qualidade da gestão operacional de caixa da 
empresa. Assaf Neto (2014b, p. 28) destaca que “o Ebitda não pode ser entendido 
como a disponibilidade efetiva de caixa da empresa, sendo mais bem interpretado 
como um indicador da capacidade (potencial) de geração de caixa de suas 
operações”. 
 
 
11 
Além da utilização já mencionada, o Ebitda “serve para comparar empresas 
em qualquer país, podendo ser utilizado como representatividade da eficiência 
dentro de um determinado segmento de atividades” (Padoveze, 2015, p. 466). 
Para fins de exemplificação, com a finalidade de verificar o cálculo do 
Ebitda com base na demonstração de resultado da empresa apresentada a seguir, 
vamos acompanhar um exercício realizado por Oliveira, Perez Junior e Silva 
(2015). 
Ao lucro líquido da empresa, são adicionados estes itens para o cálculo do 
Ebitda: 
1) a depreciação contida no custo de produtos vendidos; 
2) a depreciação incluída nas despesas operacionais; 
3) os juros contabilizados na Demonstração do Resultado do Exercício, 
decorrentes de empréstimos financeiros e bancários; 
4) os impostos sobre o lucro. (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 296). 
Vejamos a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) da empresa na 
tabela a seguir. 
Tabela 4 – Demonstração do Resultado do Exercício 
Companhia ABC 
Demonstração do Resultado do Exercício, em 31 de dezembro de 2010 – R$ 
Receitas líquidas de vendas 2.000.000 
(–) Custos dos produtos vendidos, incluindo R$ 80.000 de depreciação -1.300.000 
(=) Lucro Bruto 700.000 
(–) Despesas operacionais, incluindo R$ 20.000 de depreciação e R$ 30.000 
de juros decorrentes de financiamentos 
-400.000 
(=) Lucro antes dos tributos 300.000 
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social (34%) -102.000 
(=) Lucro líquido final, após o Imposto de Renda e a Contribuição Social 198.000 
 Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 296. 
Com essas informações, adicionando-se os itens já mencionados ao lucro 
líquido final, tem-se os dados apresentados na tabela a seguir. 
Tabela 5 – Demonstração do Resultado do Exercício após adição dos itens 
Companhia ABC 
Demonstração do Resultado do Exercício, em 31 de dezembro de 2010 – R$ 
Receitas líquidas de vendas 2.000.000 
(–) Custos dos produtos vendidos, incluindo R$ 80.000 de depreciação -1.300.000 
 
 
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(=) Lucro Bruto 700.000 
(–) Despesas operacionais, incluindo R$ 20.000 de depreciação e R$ 30.000 
de juros decorrentes de financiamentos 
-400.000 
(=) Lucro antes dos tributos 300.000 
(–) Imposto de Renda e Contribuição Social (34%) -102.000 
(=) Lucro líquido final, após o Imposto de Renda e a Contribuição Social 198.000 
Demonstração da apuração do Ebitda em 31 de dezembro de 2010 – R$ 
Lucro líquido contábil final, após Imposto de Renda e Contribuição Social 198.000 
Mais 
Total da depreciação incluída nos custos dos produtos vendidos e nas 
despesas operacionais 
100.000 
Juros decorrentes de empréstimos 30.000 
Imposto de Renda e Contribuição Social 102.000 
Ebitda: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization 430.000 
 Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 296. 
Como é possível observar no exemplo, o Ebitda da empresa corresponde 
a R$ 430.000,00, valor este maior que o lucro líquido final apurado pela 
contabilidade na demonstração apresentada. 
Vale ressaltar que isso ocorre devido ao indicador mensurar a capacidade 
e o potencial de geração de caixa das operações da empresa, de modo que 
desconsidera, de acordo com Assaf Neto (2014b, p. 28), os seguintes aspectos: 
• depreciação (amortização e exaustão), por tratar-se de despesas não 
desembolsáveis e sem reflexos no caixa; 
• as despesas financeiras (juros de dívidas referentes ao período de 
apuração), por não terem relação com a atividade operacional da 
empresa (são determinadas por decisões de financiamento, e não de 
ativo); 
• impostos sobre os lucros (IR e CSLL). 
TEMA 5 – BALANCED SCORECARD 
De acordo com Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 483), “o balanced 
scorecard [BSC] consiste em um conjunto integrado de medidas de desempenho 
que são provenientes da estratégia de uma empresa e servem de suporte a ela”. 
Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2015, p. 124), “é a tradução de estratégia em 
ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas 
estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização”. 
Já Frezatti et al. (2009, p. 182) descrevem que “o ponto central é a premissa 
de que a combinação de medidas financeiras com medidas não financeiras 
orientará a organização para o alcance dos objetivos estratégicos”. De acordo 
 
 
13 
com os autores mencionados, essa ferramenta é “uma das principais respostas 
da contabilidade gerencial às demandas estratégicas das organizações” (Frezatti 
et al., 2009, p. 174). 
O BSC possui quatro perspectivas integradas com a visão e a estratégica 
da empresa. São elas: financeira, dos clientes, dos processos internos e da 
aprendizagem e crescimento. Na figura a seguir, há uma visualização gráfica das 
perspectivas do BSC junto à visão e à estratégia organizacionais. 
Figura 2 – Perspectivas do BSC 
 
Fonte: Elaborado com base em Kaplan; Norton, 1992, p. 72, citados por Frezatti et al., 2009, p. 
183. 
Nesse sentido, as perspectivas dos “processos internos de negócios são o 
que a empresa faz natentativa de satisfazer os clientes” (Garrison; Noreen; 
Brewer, 2013, p. 483) e são fundamentais para o negócio e sua continuidade, de 
modo que “os gestores devem identificar as características de custo, qualidade, 
tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços que 
atendam às necessidades dos clientes da organização” (Frezatti et al., 2009, p. 
184). 
A perspectiva de aprendizagem e crescimento aponta que “a empresa deve 
continuamente estar atenta a sua infraestrutura, ajustando-a a suas necessidades 
no tocante ao modelo, aos sistemas produtivos e gerenciais e aos procedimentos 
organizacionais” (Figueiredo; Caggiano, 2008, p. 292). 
 
 
14 
De acordo com Frezatti et al. (2009, p. 185), essa perspectiva pode ser 
analisada em três categorias: “(i) capacidades dos funcionários; (ii) capacidades 
dos sistemas de informação; e (iii) motivação, empowerment e alinhamento”. 
Em relação à perspectiva de clientes, Figueiredo e Caggiano (2008, p. 293) 
apontam a necessidade de saber a imagem que os clientes possuem em relação 
à empresa; para isso, “deve-se incialmente identificar clientes e mercado, suas 
necessidades, seus anseios, procurando meios de atingi-los”. 
Para fins de exemplificação, Frezatti et al. (2009) apresentam um quadro 
que evidencia alguns objetivos para a perspectiva de clientes e seus respetivos 
indicadores de desempenho. 
Tabela 5 – Objetivos para a perspectiva de clientes 
Objetivos Indicadores de Desempenho 
Aumento da participação de mercado 
Porcentagem de participação de mercado 
Porcentagem de crescimento de participação de 
mercado 
Aumento da satisfação dos clientes Índice de satisfação dos clientes 
Aumento da retenção de clientes Porcentagem de clientes que retornam 
Aumento da rentabilidade por cliente Rentabilidade por cliente 
Redução do prazo de entrega Prazo médio de entrega 
Melhoria da qualidade do produto 
Porcentagem de devoluções 
Porcentagem de defeitos 
Quantidade de reclamações 
Diminuir o custo total para o cliente 
Variação percentual do preço de venda e dos custos 
pós-venda 
Fonte: Frezatti et al., 2009, p. 188. 
Por fim, a perspectiva financeira está relacionada com os proprietários da 
empresa. De acordo com Frezatti et al. (2009, p. 189): 
Os objetivos financeiros devem representar a meta de longo prazo da 
empresa que proporcione condições de sustentabilidade na vertente 
econômica, sendo traduzidas para a entidade através do aumento do 
retorno, numa dimensão mais tradicional, ou do valor da entidade, numa 
perspectiva mais contemporânea. Para tanto, procura condicionar seus 
vetores ao setor de mercado, ao ambiente de competição e à estratégia 
adotada. 
Em suma, o BSC “é um sistema de gestão que complementa as medidas 
financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores que 
impulsionam o desempenho futuro” (Oliveira; Perez Junior; Silva, 2015, p. 121). 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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