Divisão e Modelagem de Cargos, Salários e Sistemas de Benefícios

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gente criando o futuro
DIVISÃO E MODELAGEM 
DE CARGOS
Organizadores Fábio Marcos Fonseca Boiani
 Márcia Valéria Marconi
DIVISÃO E MODELAGEM 
DE CARGOS
(Divisão e Modelagem de 
Cargos, Salários e Sistemas 
de Benefícios)
Organizadores Fábio Marcos Fonseca Boiani
Márcia Valéria Marconi
Divisão e M
odelagem
 de Cargos
GRUPO SER EDUCACIONAL 
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
Divisão e Modelagem de 
Cargos
(Divisão e Modelagem 
de Cargos, Salários e 
Sistemas de Benefícios)
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(Bibliotecário responsável: Nelson Oliveira da Silva – CRB 10/854)
M321d Marconi, Márcia Valéria.
Divisão e modelagem de cargos [recurso eletrônico]/ Tiago 
Mendonça Scavone; Fábio Marcos Fonseca Boaini. – Recife: 
Telesapiens, 2020. 
152 p. : pdf
ISBN: 978-65-86073-37-9
1. Gestão de recursos humanos 2. Boiani, Fábio Marcos
Fonseca I. Título.
CDU 658.3 
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Divisão e Modelagem 
de Cargos
Fundador e Presidente do Conselho de Administração: 
Janguê Diniz
Diretor-Presidente: 
Jânyo Diniz
Diretor de Inovação e Serviços:
Joaldo Diniz 
Diretoria Executiva de Ensino:
Adriano Azevedo
Diretoria de Ensino a Distância:
Enzo Moreira
Créditos Institucionais
Todos os direitos reservados
2020 by Telesapiens
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OS AUTORES
Olá. Meu nome é nome é Fábio Marcos Fonseca Boiani. Sou 
graduado em Comunicação Social, pela Universidade Mackenzie, 
com especialização em Marketing, pela mesma instituição e 
cursei mestrado em Administração, na PUC-SP, tenho experiência 
técnico-profissional na área editorial de mais de 15 anos, ocupando 
cargos na área de gestão. Possuo também experiência na área 
acadêmica como professor e gestor na área educacional, atuo como 
professor, coordenador de curso e gestor de faculdade. Passei 
por empresas como a Editora Nova Cultural, Editora Cortez, 
Universidade Bandeirante de São Paulo, Faculdade Anhanguera, 
Kroton Educacional, Faculdade de Tecnologia Jardim, Faculdade 
Sumaré e Universidade Brasil. Sou apaixonado pela área de 
educação e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões e contribuir para a construção 
do conhecimento e desenvolvimento profissional. Acredito na 
educação como caminho transformador de uma sociedade. Por 
isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco 
de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
FÁBIO MARCOS FONSECA BOIANI
Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional nas 
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos 
e educação, sendo mais de 20 anos. Passei por empresas como a 
Esso Brasileira de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, 
Grupo Uninter, Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonado 
pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida àqueles 
que estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela 
Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. 
Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo 
e trabalho. Conte comigo!
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
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ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam:
OBJETIVO
Breve descrição do objetivo 
de aprendizagem; +
OBSERVAÇÃO
Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
CITAÇÃO
Parte retirada de um texto;
RESUMINDO
Uma síntese das 
últimas abordagens;
TESTANDO
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação do 
conteúdo;
DEFINIÇÃO
Definição de um 
conceito;
IMPORTANTE
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
ACESSE
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
DICA
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido no 
conteúdo;
SAIBA MAIS
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
+++
EXPLICANDO 
DIFERENTE
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
EXEMPLO
Explicação do conteúdo ou 
conceito partindo de um 
caso prático;
CURIOSIDADE
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da obra;
REFLITA
O texto destacado deve 
ser alvo de reflexão.
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SUMÁRIO
UNIDADE 01
Modelagem de Cargos e Salários ..........................................12
Ergologia .................................................................................12
Psicotécnica ..............................................................................13
Conceito de Cargo ............................................................14
Desenho de cargos ...................................................................16
Quem desenha os cargos ..........................................................17
Modelo de desenho de cargos ................................................18
Modelo clássico ou tradicional ................................................18
Vantagens do modelo clássico: .........................................20
Desvantagens do modelo clássico ....................................21
Modelo humanístico .................................................................23
Modelo Contingencial ............................................................26
Enriquecimento de cargos ................................................31
Enriquecimento vertical e lateral ......................................32
Vantagens do enriquecimento de cargos...........................33
Situações possíveis do enriquecimento de cargos ............34
Críticas ao enriquecimento de cargos ...............................35
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Aspectos motivacionais do desenho de cargos .................35
Seis conceitos implementadores .......................................37
Aplicando as técnicas de Divisão e Modelagem de cargos .40
Preferências para desenho de cargos ................................40
Identificando e solucionando problemas relacionados a Descrição 
de cargos ..................................................................................41
Responsabilidades ...........................................................42
UNIDADE 02 ..............................................................................
Compreendendo como funciona a estrutura orçamentária .46
Atribuiçõese responsabilidades ...............................................46
Gestão por competências ..................................................49
Avaliação de Desempenho ..............................................51
Esclarecendo dúvida sobre modelagem de cargo ................53
Desempenho profissional .........................................................57
Avaliação de Cargos ...............................................................59
Competitividade no ambiente de trabalho ...............................60
Novos modelos de mudança ....................................................62
Uma visão sistêmica ........................................................65
Modelo de Gestão Participativa .......................................65
Modelo de Gestão por Competência ...............................69
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Modelo de Gestão por Resultados ...................................70
Devolutiva da Avaliação de cargos .......................................71
Criatividade de Inovação .........................................................72
UNIDADE 03 ..............................................................................
Compreendendo como funciona a Gestão de Pessoas ........80
A evolução da Gestão de Pessoas e ordenamento dos cargos ..80
Esclarecendo dúvidas sobre o Modelo de Gestão Estratégica .83
Gestão por Competências na gestão estratégica de RH ...........84
Impactos das mudanças no campo da gestão de pessoas ........85
Gestão de pessoas: do modelo tradicional ao estratégico .......87
Gestão tradicional de pessoas ..........................................88
Gestão estratégica de pessoas no conceito de competência ..90
Articulação da estratégia organizacional .............................92
Articulação entre cultura e gestão por competências ...............94
Estruturas e etapas ordenadas de gestão por competências ....96
Carreira.................................................................................100
Treinamento ...........................................................................101
Crescimento profissional ........................................................103
Desenvolvimento Organizacional (DO).................................105
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Recompensas ..........................................................................107
Curva de maturidade ou curva de carreira .............................109
UNIDADE 04
Compreendendo a implantação do plano de cargos .........116
A evolução da implantação do plano de cargos .....................116
Grupo envolvido na implantação do plano de cargos ............118
Impactos dos modelos de cargos na gestão de pessoas ....119
O Modelo de Walton .............................................................120
O Modelo de Westley ............................................................121
O Modelo de Davis e Werther ...............................................122
O BPSO-96 ...........................................................................123
Estrutura salarial .................................................................125
Programas de incentivos salariais ..........................................128
Programas de benefícios sociais ............................................130
Remuneração ........................................................................134
Remuneração Estratégica .......................................................134
Remuneração por competências ............................................135
Remuneração por habilidades ................................................138
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Divisão e Modelagem de Cargos 11
UNIDADE
01
UNIDADE 01
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Divisão e Modelagem de Cargos12
INTRODUÇÃO
Você sabia que a área de modelagem de cargos é uma 
das áreas mais importantes de uma organização? Assim como 
uma competência essencial para o gestor de qualquer área 
de atuação? Esta atividade está totalmente relacionada com 
o sucesso de uma organização no setor em que ela atua, pois 
interfere diretamente no desempenho daquilo que uma empresa 
tem de mais importante, o seu capital humano. Além disso, trata-
se de um ótimo campo de trabalho para você atuar. Cada vez é 
maior a demanda por profissionais especializados nesta área de 
atuação. Modelagem de cargos é a área da gestão que realiza a 
especificação do que se espera de cada cargo, como o trabalho 
deverá ser realizado e as relações com os demais cargos. Mostra 
a estruturação e o dimensionamento. Demonstrando o conteúdo 
do cargo, os métodos e processos de trabalho, quem é o seu 
superior imediato, quem serão os seus subordinados, entre outras 
coisas. Entendeu? Ao longo desta unidade você irá mergulhar 
neste universo!
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Divisão e Modelagem de Cargos 13
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
1 Facilitar a compreensão da necessidade de gerir o potencial construtivo do ser humano e dos grupos nas organizações;
2 Instrumentalizar o aluno com uma visão crítica sobre o papel do líder e sua importante contribuição para o sucesso da sua equipe e o gerenciamento das mudanças organizacionais;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades inter-pessoais para atuar como Gestor de Recursos Hu-manos;
4 Como aplicar as Técnicas de Modelagem de Cargos.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos14
Modelagem de Cargos e Salários
O sucesso ou o fracasso de uma organização depende, cada vez 
mais, da qualidade do trabalho executado por seus colaboradores. 
Quanto maior o tamanho de uma organização, consequentemente 
maior é o número de funcionários que ela possui e mais complexa 
será a inter-relação entre as tarefas executadas por eles. Por isso, o 
fundamental um bom desenho da estrutura de cargos.
A maneira como as pessoas trabalham nas organizações depende 
de como o trabalho é planejado, modelado e organizado, e como 
é realizada a distribuição das tarefas entre os empregados. Essas 
tarefas são distribuías em cargos. A estrutura de cargos é definida 
pelo desenho organizacional, que condiciona e configura o grau 
de especialização dos cargos.
IMPORTANTE
A maneira como os cargos serão desenhados depende, 
em grande parte, da estrutura organizacional. Caso a estrutura 
organizacional seja rígida e imutável, os cargos serão fixos, 
permanentes e definidos, fechados, individualizados e delimitados. 
Se a estrutura for flexível e adaptável, os cargos serão maleáveis, 
ajustáveise abertos, com elevado índice de interação com o 
ambiente em que a organização está inserida. Atualmente, a 
modelagem do trabalho exige flexibilidade e forte participação 
dos colaboradores envolvidos na realização do trabalho.
Ergologia 
De acordo com Almeida (2015, p. 21) Ergologia é o nome 
dado para a ciência do trabalho, que abrange os estudos do fator 
humano, do fator técnico e dos fatores sociais no trabalho. A parte que 
se concentra no fator humano também é chamada de psicotécnica.
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Divisão e Modelagem de Cargos 15
Psicotécnica
Psicotécnica é a técnica que busca a compreensão do 
comportamento humano no ambiente de trabalho, além de 
objetivar a melhor adaptação do homem ao trabalho e vice-versa. 
Essa técnica permite identificar se uma pessoa está apta a realizar 
o trabalho que lhe é oferecido; entender porque essa pessoa rende 
diferentes maneiras e adequar funcionários e funções de acordo 
com os interesses dos primeiros e tornar o ambiente favorável ao 
melhor desempenho possível. (Almeida, 2015, p. 22)
Tradicionalmente, a estrutura organizacional é definida 
pela arquitetura de cargos e as atividades descritas de uma 
maneira racional e lógica a fim de proporcionar adequação entre 
a especialização vertical (níveis hierárquicos) e a especialização 
horizontal (departamentalização). Essa arquitetura dos cargos 
é representada pelo organograma da empresa, onde cada 
departamento é formado por um conjunto de cargos, como em 
uma montagem de blocos. Essa visão tradicional está sendo 
substituída por uma visão sistêmica e contingencial, que busca 
integrar mais as tarefas e atividades dos empregados.
Figura 1
Fonte: freepik
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Divisão e Modelagem de Cargos16
Conceito de Cargo
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando 
determinado cargo. O cargo é composto por todas as atividades 
desempenhadas por uma pessoa em uma organização – o ocupante 
– que corresponde em certa posição formal do organograma da 
empresa. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa 
faz na organização pergunta-se qual é o cargo que desempenha. 
Cada cargo consiste em um conjunto de deveres e responsa-
bilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 
Figura 2
Fonte: freepik
Para a organização, o cargo constitui as atribuições das 
pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo 
constitui uma das maiores fontes de expectativas e motivação 
na organização. Desde que as pessoas ingressam em uma 
determinada organização e durante toda a sua trajetória, elas são 
ocupantes de um cargo. Desse modo, ao desempenhar as suas 
atividades, a pessoa que ocupa um cargo tem uma posição definida 
no organograma. A posição do cargo no organograma define o 
seu nível hierárquico, a quem está subordinada (a quem presta 
responsabilidade), quem são os seus subordinados (sobre quem 
exerce autoridade) e o departamento ou a divisão à qual pertence.
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Divisão e Modelagem de Cargos 17
Horizontalmente, cada cargo está alinhado a outros do 
mesmo nível hierárquico que, em geral, recebem titulagem 
equivalente (como diretores, gerentes, chefes, operadores, etc.). 
Verticalmente, cada cargo está incluído em algum departamento.
Os cargos também são desdobrados em funções e tarefas. 
A figura abaixo exemplifica a divisão entre cargo, funções e 
tarefas para o cargo de comprador:
Figura 3
Fonte: elaborada pelo autor.
No organograma, os cargos são representados por retângulos. 
Cada retângulo possui dois terminais de comunicação: o superior, 
que o liga ao cargo acima e define sua subordinação; e o inferior, 
que o liga com os cargos abaixo e define seus subordinados.
EXPLICANDO MELHOR+++
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Divisão e Modelagem de Cargos18
Desenho de cargos
Segundo (Chiavenato, 2014, p.176) “O desenho de cargos 
(job design) envolve a especificação do conteúdo, dos métodos 
de trabalho e das relações com os demais cargos.” Para que 
seja bem desempenhado, cada cargo exige certas habilidades e 
competências de quem o ocupa. 
Para se desenhar um cargo, é necessário definir quatro 
condições básicas, são elas, o conteúdo do cargo, métodos e 
processos de trabalho, responsabilidade e autoridade. Para cada 
uma dessas condições, temos:
1. Conteúdo do cargo: é o conjunto de tarefas ou 
atribuições que o ocupante deve desempenhar.
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas ou 
atribuições devem ser desempenhadas
3. Responsabilidade: a quem o ocupante do cargo deve 
se reportar, isto é, quem é o seu superior imediato.
4. Autoridade: quem o ocupante do cargo deve supervi-
sionar ou dirigir, isto é, quem são seus subordinados ou as 
pessoas que dele dependem para trabalhar. (Chiavenato, 2014, 
p. 176)
Segundo Chiavenato (2014, p. 177) No fundo, o desenho dos 
cargos representa o modo pelo qual os gestores projetam os cargos 
individualmente e os combinam em unidades, departamentos e 
organizações. Nesse sentido, o desenho de cargos define o grau 
de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se 
o cargo oferece compromisso pessoal com o negócio ou com o 
cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições humilhantes 
ou a regras burocráticas.
EXPLICANDO MELHOR+++
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Divisão e Modelagem de Cargos 19
Portanto, temos que o desenho do cargo é que vai determinar 
as atividades que serão desempenhadas pelo colaborador, a 
maneira pela qual essas atividades serão desenvolvidas, o grau de 
responsabilidade e autonomia que o funcionário terá e a quem deve 
se reportar. Enfim, determina também qual regras deve seguir.
Quem desenha os cargos
Não há a definição de um departamento que seja o responsável 
exclusivo pelo desenho dos cargos. Em geral, os cargos fabris ficam 
nas mãos do órgão de engenharia industrial. Para os cargos de 
escritório, é atribuição da área de organização e métodos (O&M), 
que se incumbem também do planejamento e da distribuição das 
tarefas e atribuições dos colaborados da organização. 
Os cargos das áreas administrativa, financeira e de marketing 
quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências e 
devem ser vistos e revistos constantemente em um processo de 
melhoria e atualização contínuas. Isso significa que um desenho 
de cargos não é imutável ou definitivo, sempre estão em evolução 
e inovação para se adaptarem às constantes transformações do 
mercado e da sociedade. Novos cargos surgem, outros deixam 
de existir, e ainda outros precisam ser redesenhados para assumir 
novos papéis e funções.
De acordo com Chiavenato (2014, 178), “O que está acontecendo 
atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo por 
causa das exigências do mundo moderno e da globalização da 
economia.”
IMPORTANTE
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Divisão e Modelagem de Cargos20
Nos dias atuais, as organizações vivem um processo de 
constante inovação, necessário para que elas sobrevivamem um 
mercado cada vez mais competitivo. E isso exige que as organizações 
necessitam estar constantemente se revendo e reinventando.
Modelo de desenho de cargos
Podemos destacar três modelos de desenho de cargos: o 
clássico ou tradicional, o humanístico e o contingencial.
Modelo clássico ou tradicional
É o modelo que foi introduzido pelos precursores da 
Administração Científica; Taylor, Gantt e Gilbert. Esse modelo 
baseia-se na racionalização do trabalho para modelar os cargos, 
definindo métodos padronizados para treinar as pessoas e obter 
a máxima eficiência possível.
Figura 4
Fonte: wikipedia
Parte do princípio da divisão do trabalho e fragmentação 
das tarefas para definir os cargos. Estabelece uma divisão rígida 
entre o pensar e o executar. O pensar fica a cargo do gerente 
que planeja, e o operário obedece e executa as tarefas simples e 
repetitivas, tendo como objetivo é a máxima eficiência.
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Divisão e Modelagem de Cargos 21
Figura 5
Fonte: wikipedia
O modelo clássico de desenho de cargos possui quatro 
aspectos principais:
 �A pessoa como apêndice da máquina: A tecnologia vem 
antes das pessoas. A pessoa é um mero recurso produtivo. O 
desenho dos cargos é baseado no desempenho dos equipamentos, 
máquinas, instalações etc.
 � Fragmentação do trabalho: Cada pessoa executa apenas 
uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência 
parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e 
monótona. O trabalho das pessoas deve ser feito de maneira 
harmoniosa, cadenciada e coordenada. Tudo deve funcionar 
com a regularidade e cadência de um relógio. Toda atividade 
humana deve ser padronizada.
 �Ênfase na eficiência: O trabalho é cadenciado e medido 
por estudos de tempos e movimentos, onde o “tempo-padrão” 
para executar determinada tarefa corresponde a 100% de 
eficiência. O operário que consegue maior eficiência é premiado 
pelo conceito do homo economicus. 
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Divisão e Modelagem de Cargos22
 �Conservantismo: No âmbito do modelo clássico não 
são previstas mudanças. O desenho do cargo é feito para durar 
para sempre.
Figura 6
Fonte: wikipedia
O conceito de Homo economicus admite que o homem 
é um ser racional, perfeitamente informado e centrado em si 
próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho desnecessário 
e tem a capacidade de decidir de forma a atingir esses objetivos. 
O homem económico é, portanto, um ser idealizado, utilizado 
em muitas teorias econômicas. Esse conceito surgiu nas teorias 
econômicas no Século XIX e inícios do século XX.
O modelo clássico enxerga as pessoas e equipamentos 
como máquinas: a organização e as pessoas são coisas que 
funcionam em uma lógica simples e mecânica. O trabalhador e 
o cargo recebem o mesmo tratamento das máquinas.
Vantagens do modelo clássico:
O desenho de cargos clássico busca alcançar as seguintes 
vantagens:
 �Redução de custos: operários com baixa qualificação 
e baixos salários facilitando a seleção e diminuindo custos de 
treinamento.
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Divisão e Modelagem de Cargos 23
 �Padronização das atividades: o trabalho padronizado 
facilita a supervisão e o controle, gerando a amplitude adminis-
trativa com um número elevado de subordinados por supervisor.
 �Apoio à tecnologia: a aplicação da linha de monta-
gem associada à tecnologia aumenta consideravelmente a 
produtividade e lucratividade da organização.
O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin retrata a vida 
urbana nos Estados Unidos no ano de 1930, demonstrando 
os modos de produção industrial baseados na divisão e 
especialização do trabalho na linha de montagem.
SAIBA MAIS
Desvantagens do modelo clássico
Podemos observar no modelo clássico uma série de 
desvantagens:
 �Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos 
e chatos: este fator torna-se motivo de apatia, fadiga psicológica, 
desinteresse e perda do significado do trabalho. Esses efeitos negativos 
podem gerar desmotivação e consequente aumento rotatividade de 
pessoal, absenteísmo e pouca dedicação dos funcionários. Esses 
efeitos acabam provocando uma relação contrária à buscada redução 
de custos, gerando muitas vezes até um aumento deste. Além disso, 
esse modelo leva em conta apenas aspectos físicos e manuais, 
desprezando a inteligência dos empregados.
 �Desmotivação pelo trabalho: esse motivo faz com 
que as pessoas foquem mais nas reinvindicações por melhores 
condições de trabalho e salários como meio de compensar as suas 
frustrações.
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 �Trabalho individualizado e isolado: o contato social e 
interação com os colegas de trabalho não é estimulada. As pessoas 
estão fisicamente juntas, porém socialmente distantes, o que 
gera uma situação de confinamento social. A interdependência 
é da tarefa e não social.
 �Monopólio da chefia: Cada ocupante de cargo 
relaciona-se unicamente com seu supervisor, este monopoliza 
os contatos do trabalhador com o restante da organização. Tudo 
passa pelo supervisor e nada acontece sem a sua anuência. O 
operário apenas executa o que é programado pelo gerente, ele 
não pensa sobre as atividades.
Atualmente vivemos a Era da Informação, que trouxe 
inúmeras transformações sociais, culturais e econômicas que 
fazem com que o desenho clássico tradicional não seja mais 
adequado às necessidades organizacionais. Podemos ressaltar 
três razões para isso:
 �A força de trabalho atual é composta por jovens que 
estão recebendo melhor educação e maior quantidade de 
informação que desejam cargos mais significativos, desafiadores 
e de acordo com sua capacidade e padrão de formação. 
 �A geração atual é menos propensa a aceitar cegamente 
as ordens dadas por seus superiores. O perfil do colaborar atual 
é mais proativo e contestador.
 �Atualmente há uma maior valorização do bem-estar 
social e qualidade de vida, os cargos rotineiros e enfadonhos 
estão se tornando indesejáveis e sendo realizados por máquinas. A 
tecnologia está exterminando cargos rudimentares, sujos e ruins, 
ao mesmo tempo que cria cargos mais inovadores e criativos.
 �Nos dias atuais também é possível perceber uma 
drástica mudança dos empregos do setor industrial para o setor 
de serviços, o que demanda uma nova visão sobre as habilidades 
e competências necessárias para o trabalhador atual. O modelo 
clássico proporcionou enorme avança no desenho dos cargos, já 
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Divisão e Modelagem de Cargos 25
que foi pioneiro nesse quesito, porém, as vantagens esperadas 
por esse modelo tornaram-se ultrapassadas nos dias de hoje e 
foram sendo substituídas por novas abordagens e conceitos.
Figura 7
Fonte: pixabay
Modelo humanístico
Surge com a Escola das Relações Humanas, na década 
de 1930, a partir da experiência de Hawthorne. O movimento 
humanista é comumente definido como uma reação pendular à 
administração tradicional, no sentido de substituir a engenharia 
industrial pelas ciências sociais, a organização formal, pela 
organização informal, a chefia pela liderança, o incentivo salarial 
pelas recompensas sociais e simbólicas,o comportamento 
individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo 
sociograma. 
O conceito de homo economicus passa a ser substituído 
pelo de homo social. Busca substituir a administração autocrática 
pelo modelo democrático.
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Divisão e Modelagem de Cargos26
Figura 8
Fonte: wikipedia
No modelo humanístico surgem os conceitos de liderança, 
motivação e comunicação no trabalho. Substitui a ênfase 
colocada nas tarefas e na estrutura organizacional pela ênfase 
nas pessoas e grupos sociais.
A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo 
Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National 
Research Council), em uma fábrica da Western Electric 
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Os 
resultados dessa experiência deram início à chamada Escola 
das Relações Humanas na administração, de onde tem origem o 
Modelo Humanístico de modelagem de cargos.
O desenho de cargo no modelo humanístico preocupa-
se mais com o contexto do cargo do que com o conteúdo do 
cargo. Portanto, o modelo do cargo em si não é diferente do 
modelo clássico. A mudança se dá no deslocamento da atenção 
para as condições sociais sob as quais o cargo é desempenhado, 
deixando de lado o conteúdo.
O conceito de homo social traz três características 
principais: 1. O ser humano não pode ser reduzido a um ser 
cujo comportamento é simples e mecânico; 2. O homem é, ao 
mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de 
ordem biológica; 3. Todos os homens possuem necessidades de 
segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
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Divisão e Modelagem de Cargos 27
Figura 9
Fonte: pixabay
O modelo humanista introduz a questão da interação entre 
as pessoas e com os seus superiores com meio de satisfazer as 
necessidades pessoais do empregado de modo a aumentar o 
moral das pessoas e consequentemente aumentar também sua 
produtividade para a organização. No entanto, esses fatores 
pessoais não afetam o cumprimento da tarefa e nem o fluxo das 
atividades do trabalho que permanecem sendo as mesmas do 
modelo clássico.
O que muda é o papel do gerente. Que deixa de ter o papel 
de capataz e deve desenvolver um grupo de trabalho coeso e 
integrado, promover uma atmosfera psicológica amigável e 
cooperativa. Com o intuito de reduzir a monotonia e a chatice da 
tarefa, o modelo busca momentos de escape nas horas de lazer e 
em momentos esporádicos por meio da interação social.
O modelo humanístico revelou-se também insuficiente 
para resolver os problemas enfrentados pelas organizações e 
acabou sendo desacreditado e sofrendo críticas pelo excesso 
de romantismo de sua abordagem e por carregar aspectos 
manipulativos. No quadro abaixo, podemos ressaltar as 
principais diferenças entre o modelo clássico e humanístico.
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Divisão e Modelagem de Cargos28
Tabela 1: Comparação de modelos: clássico X humanístico 
Modelo clássico Modelo humanístico
Ênfase na tarefa e na tecnologia. Ênfase na pessoa e no grupo social. 
Fundamentado na estrutura 
organizacional.
Fundamentado na interação na 
dinâmica de grupo. 
Busca a eficiência por meio 
do método e racionalização do 
trabalho. 
Busca a eficiência pela satisfação e 
interação das pessoas.
Preocupação com o conteúdo do 
cargo. 
Preocupação com o contexto do 
cargo, isto é, com o entorno social. 
Baseado em ordens e imposições. Baseado em comunicações. 
Trabalhador executa e obedece. Trabalhador participa nas decisões. 
Conceito de Homo economicus. Conceito de Homo social. 
Recompensas salariais e materiais. Recompensas sociais e simbólicas.
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 181
Modelo Contingencial
O modelo contingencial diferencia-se dos dois anteriores 
por levar em consideração três variáveis, simultaneamente: 
as pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. Por isso, 
representa uma abordagem mais ampla e complexa. Essas 
três variáveis possuem características diferentes, por isso o 
resultado é relativo, contingente, e não fixo e padronizável. 
Como descrito anteriormente, os modelos clássico e humanista 
desenham o cargo como algo definitivo e permanente. Levam 
em consideração a expectativa de um ambiente estável e com 
mudanças lentas e previsíveis. 
No modelo contingencial, leva-se em consideração que o 
ambiente é dinâmico e se baseia na contínua mudança, o que 
torna-se necessário uma revisão constante dos cargos, que é de 
responsabilidade do gerente e sua equipe de trabalho.
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Figura 10
Fonte: freepik
Assim, no modelo contingencial, o cargo é mutável em 
decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do 
desenvolvimento tecnológico da tarefa. Vivemos em um mundo 
globalizado e de alta concorrência em que tudo muda com 
uma velocidade cada vez maior, isso faz com que os cargos e 
as tarefas necessitem de constantes ajustes, pois a organização 
moderna exige, cada vez mais, competitividade e qualidade para 
atingir seus objetivos.
O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades 
de autodireção e autocontrole das pessoas, dessa maneira, 
os objetivos são definidos conjuntamente entre o ocupante e 
o seu gerente com o intuito de tornar o cargo um verdadeiro 
fator motivacional. Cabe ao gerente criar mecanismos pelos 
quais haja um compromisso recíproco de melhoria contínua, de 
maneira que o colaborador possa contribuir para a melhoria do 
desempenho departamental.
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Figura 11
Fonte: freepik
Maria Lúcia Gili Massi fala sobre a influência da 
globalização no processo de modelagem de cargos, segundo ela:
O aumento da competitividade global tem levado 
as empresas a relacionarem a formação de 
competências à definição de sua estratégia. De um 
lado, temos a organização com seu conjunto próprio 
de competências, de outro, temos o empregado, 
com seu conjunto de competências. A organização 
transfere seu patrimônio de competências para o 
empregado, enriquecendo-o e preparando-o para 
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, 
dentro ou fora da empresa. O empregado, por sua 
vez, ao desenvolver sua capacidade individual, 
transfere para a organização seu aprendizado, 
permitindo que ela enfrente novos desafios. 
(MASSI, 2012)
Em virtude dessa relação de troca entre empregado e 
empregador, as pessoas ocupam uma posição destacada na 
organização, de maneira que só elas podem agregar, continuamente, 
novos valores aos negócios empresariais, promovendo a inovação 
e, como consequência, o êxito organizacional.
 �O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões 
essenciais, são elas:
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1. Variedade: existe quando o cargo apresenta ampla 
gama de operações ou uso de diversidade de equipamentos 
e procedimentos que tornam as tarefas menos repetitivas e 
monótonas. Umtrabalho com variedade elimina a rotina, a 
chatice e a monotonia, além de tornar-se desafiante para o 
ocupante desenvolver suas habilidades e competências. A 
ausência de variedade ocorre quando o cargo é sequencial e 
monótono, quando a pessoa não pode conversar com os colegas, 
quando o trabalho é rigidamente programado por terceiros e 
totalmente dependente de insumos do gerente.
2. Autonomia: refere-se ao grau de independência e 
liberdade que o ocupante tem para planejar e executar o seu 
trabalho. A autonomia está relacionada diretamente com o 
intervalo de tempo em que o ocupante recebe a supervisão direta 
do seu superior. Quanto maior a autonomia, maior o espaço de 
tempo em que o ocupante deixa de receber supervisão direta e 
maior é o nível de autoadministração do seu próprio trabalho.
3. Significado das tarefas: trata-se da noção de 
interdependência do cargo com os demais cargos da organização 
e qual a contribuição deste trabalho na atividade geral do 
departamento e da empresa. Quanto maior a noção do significa 
do seu trabalho, maior a sua contribuição e maior grau de 
responsabilidade o ocupante terá. Quando o ocupante vê 
significado, conseguirá distinguir melhor o que prioritário, dessa 
maneira poderá adequar melhor o seu cargo às necessidades da 
organização tanto para o cliente interno quanto para o externo.
4. Identidade com a tarefa: refere-se à noção de 
totalidade e extensão do trabalho do ocupante. Identifica-se mais 
com a tarefa, o ocupante tem a percepção do produto final da sua 
atividade. Quando a tarefa é fragmentada e a pessoas não tem a 
noção do todo há perda de identificação. Por exemplo, quando 
a pessoa aperta parafusos o dia inteiro não consegue saber para 
que serve o seu trabalho.
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Divisão e Modelagem de Cargos32
5. Retroação: refere-se à informação de retorno que 
a pessoa recebe sobre o resultado dos seus esforços. Ela 
é fundamental para que o colaborador possa realizar uma 
autoavaliação do seu desempenho, sem a necessidade do 
julgamento do seu superior ou de qualquer órgão externo.
Figura 12
Fonte: freepik
Essas cinco dimensões, quando bem trabalhadas, fazem 
com o que o cargo seja carregado de fatores motivacionais e 
tragam satisfação ao ocupante. Elas afetam intrinsecamente 
a qualidade dos cargos, produzem satisfação pessoal e 
envolvimento humano gerando maior produtividade para a 
organização. Como consequência, podemos destacar as seguintes 
vantagens (Chiavenato, 2014, p. 183):
 �A pessoa utilize várias de suas habilidades e 
competências pessoais na execução das tarefas.
 �A pessoa tenha certa autonomia, independência e 
autodireção na execução das tarefas.
 �A pessoa faça algo significativo e que tenha certo 
sentido ou razão de ser. 
 �A pessoa se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso 
ou fracasso das tarefas em função dos seus próprios esforços. 
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Divisão e Modelagem de Cargos 33
 �A pessoa perceba e avalie o seu próprio desempenho 
enquanto executa o trabalho, sem intervenção de terceiros ou da 
chefia.
O modelo contingencial ganha importância, pois as 
mudanças que ocorrem na sociedade desatualizam rapidamente 
o conteúdo e a estrutura dos cargos e acabam por impor novas 
habilidades a seus ocupantes. Isso faz com que seja necessário 
redesenhar os cargos e atualizá-los contingencialmente. Há 
também o fato de que as pessoas sofrem mudanças: elas aprendem 
novas habilidades, absorvem novos conceitos, desenvolvem 
atitudes e enriquecem o seu comportamento mediante o trabalho 
que executam. Quando o ambiente se torna dinâmico e mutável, 
as mudanças acabam se tornando constantes e intensas.
Enriquecimento de cargos
O desenho de cargos no modelo contingencial é mais 
dinâmico em relação aos modelos clássico e humanístico, pois 
privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal 
do ocupante. Essa adaptação contínua é realizada por meio do 
enriquecimento de cargos.
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e a ampliação 
do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido 
de aumentar a satisfação intrínseca, por meio do acréscimo de 
variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as 
tarefas e retroação.
DEFINIÇÃO
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Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, o enriqueci-
mento de cargos é a maneira de obter satisfação intrínseca por 
meio do cargo. É que o cargo é pequeno demais para o espírito 
de muitas pessoas e, nesse caso, precisam ser redimensionados.
A teoria dos dois fatores de Herzberg é a teoria proposta 
por Frederick Herzberg que aborda a situação de motivação e 
satisfação das pessoas. O objetivo era entender os fatores que 
causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis 
pela satisfação no ambiente de trabalho. Os fatores tratados pelo 
autor são os intrínsecos e extrínsecos.
Enriquecimento vertical e lateral
O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal 
(carga lateral com a adição de novas responsabilidades do 
mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas 
responsabilidades mais elevadas). 
O enriquecimento vertical adiciona tarefas mais complexas 
ou atribuições administrativas ao cargo, como planejamento, 
organização e controle, enquanto transfere para outro cargo de 
nível mais baixo as tarefas mais simples. 
O enriquecimento lateral adiciona tarefas variadas, com a 
mesma complexidade das tarefas atuais, ao mesmo tempo que 
transfere para outros cargos do mesmo nível algumas das tarefas 
atuais. O enriquecimento vertical busca tarefas mais complexas 
e maiores responsabilidades, enquanto o horizontal busca variar 
tarefas de igual complexidade e responsabilidade.
Figura 13: Enriquecimento de cargos vertical e lateral
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Divisão e Modelagem de Cargos 35
O que se espera do enriquecimento de cargos é o aumento 
na produtividade e na redução das taxas de rotatividade e 
absenteísmo. Isto exige uma reeducação da gerência e da 
chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de 
responsabilidades, maiores oportunidades de participação, etc
Vantagens do enriquecimento de cargos
 �Maior motivação intrínseca do trabalho. 
 �Contínuo desenvolvimento das competências do 
colaborador. 
 �Crescimento profissional e impulso ao encarreiramento 
mais rápido. 
 �Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
 �Elevada satisfação com o trabalho. 
 �Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos 
(rotatividade).
De uma maneira geral, as pessoas que executam trabalhos 
que consideram interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas 
do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras.
Os resultados do trabalho aumentam quando estão 
presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que 
executam o trabalho:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como 
significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados 
do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém 
fazendo o trabalho.
A figura abaixo ilustra as alternativas para o enriquecimento 
de cargos:
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Figura 14
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 185
Situações possíveis do enriquecimento de cargos
Tabela 2: Condicionamento pessoal x condicionamento social
Situações de 
condicionamento pessoal
Situações de condicionamento 
social
TRABALHO 
Situações 
relacionadas 
com a tarefa 
(Task related)
- Trabalho interessante, 
criativo e desafiador.
- Trabalho independente 
e sentimento de 
responsabilidade.
- Oportunidade de realização.
- Reconhecimento pelos 
superiores.
- Reconhecimento pelos colegas.
- Reconhecimento pelos 
subordinados.
AMBIENTE
Situações não 
relacionadas 
com a tarefa 
(Non task 
related)
- Avanço e aprendizagem.
- Compensação salarial.
- Segurança no trabalho.
- Status e vida profissional 
pessoal.
- Políticas e normas da 
companhia.
Condições físicas de 
trabalho; conforto pessoal.
- Reconhecimento pelos clientes.
- Competência e apoio dos 
superiores.
- Boas relações com os colegas.
- Boas relações com os 
subordinados nos dois sentidos.
- Boas relações com os clientes.
Fonte: PORTER, Lyman W.; LAWLER III, Edward E.; HACKMAN, J. Richar. 
Behavior in organizations. Nova York: McGraw-Hill, 1975, p. 309. Apud: 
Chiavenato, 2009, p. 50)
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Críticas ao enriquecimento de cargos
É normal que as pessoas reajam de maneiras diferentes às 
mudanças que ocorrem no ambiente de trabalho. Essa mudanças 
em suas atividades, quando constantes, podem provocar uma 
sensação de ansiedade e angústia e até o sentimento de estarem 
sendo exploradas. 
Nas organizações tradicionais e conservadoras é de se 
esperar que o espírito de mudança e inovação esteja bloqueado 
em seus colaboradores e exista uma relação de insegurança 
com relação a toda novidade, as pessoas podem não se sentir 
preparadas para as inovações adotadas. 
Assim, o enriquecimento de cargos pode gerar alguns 
efeitos indesejáveis, principalmente em organizações que 
privilegiam a conservação do status quo. Nessas organizações 
as reações de resistência podem ser comuns. 
Aspectos motivacionais do desenho de cargos
Segundo Chiavenato (2014, p. 85) as dimensões profundas 
tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes 
de cargos.
1. Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o 
ocupante sente que seu trabalho é importante, valioso e contribui 
para a organização.
2. Percepção da responsabilidade pelos resultados do 
trabalho: é o grau em que o ocupante se sente pessoalmente 
responsável pelo trabalho e que os resultados do trabalho 
dependem dele. 
3. Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em 
que o ocupante toma conhecimento do seu trabalho e autoavalia 
o seu desempenho.
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Divisão e Modelagem de Cargos38
Figura 15
Fonte: freepik
A aplicação prática das cinco dimensões essenciais e dos 
três estados psicológicos críticos pode ser feita por meio de seis 
conceitos implementadores. A ideia básica dessa abordagem 
é reunir as dimensões, os estados psicológicos por meio do 
enriquecimento de cargos e de recompensas individuais e 
grupais. Conforme quadro abaixo:
Tabela 3
Cinco dimensões 
básicas
Três estados 
psicológicos
Seis conceitos 
implementadores
- Variabilidade
- Autonomia
- Percepção do trabalho 
como significativo e de 
valor.
- Tarefas combinadas.
- Unidades naturais de 
trabalho.
- Significado das 
tarefas.
- Identidade com a 
tarefa.
- Percepção de ser 
responsável pelos 
resultados do trabalho 
realizado.
- Relações diretas com o 
cliente ou usuário.
- Carga vertical.
- Canais de retroação
- Retroação
- Conhecimento dos resultados do trabalho.
- Grupos autônomos.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 52)
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Divisão e Modelagem de Cargos 39
Figura 16
Fonte: freepik
Seis conceitos implementadores
1. Tarefas combinadas: significa combinar e juntar 
várias tarefas em uma só. Para isso é necessário reunir essas 
partes divididas em módulos maiores de trabalho integrados. Ao 
invés da linha de montagem temos a célula de produção ou a 
montagem do produto por uma só pessoa, o gerente de tarefa. 
2. Formação de unidades naturais de trabalho: Consiste 
em identificar diferentes tarefas, agrupá-las em módulos 
significativos e atribuí-las a uma só pessoa. Isso gera significado 
e identidade do colaborador com a tarefa, proporcionando um 
sentimento de propriedade em relação àquilo que faz.
3. Relações diretas com o cliente ou usuário: O cliente 
pode ser interno ou externo. O objetivo é dar a cada cargo um 
cliente e um fornecedor. Consiste em estabelecer relações diretas 
entre o ocupante, clientes e fornecedores. Primeiramente é preciso 
identificar os clientes (saídas) e fornecedores (entradas) e quais 
são os requisitos ou exigências. Envolve maior responsabilidade 
e autonomia e também favorece a retroação.
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Divisão e Modelagem de Cargos40
4. Carga vertical: enriquecimento vertical com a adição 
de tarefas mais elevadas ou atividades gerenciais. O ocupante 
recebe mais autoridade, responsabilidade e critério para planejar, 
organizar e controlar seu próprio trabalho.
5. Abertura de canais de retroação: atribui ao ocupante o 
controle de seu desempenho, criando uma tarefa total e completa 
e com conhecimento pleno dos resultados. Isso aumenta a 
realimentação por meio do próprio cargo e faz fluir a retroação 
diretamente entre os usuários e fornecedores, sem necessidade 
de incluir gerentes ou pessoal de staff.
6. Criação de grupos autônomos: consiste em transferir 
trabalhos individuais para grupos interativos ou equipes de 
trabalho. A dinâmica que ocorre nos grupos proporciona maior 
satisfação, pois o trabalho se torna uma atividade social e o 
grupo influencia o comportamento individual criando soluções 
de trabalho com maior eficácia do que isoladamente. Essa 
abordagem envolve grupos multifuncionais, equipes autogeridas, 
células de produção, círculos de controle de qualidade (CCQ), 
equipes transitórias, forças-tarefas, etc. A interação grupal 
proporciona recursos sociais capazes de estimular a motivação, 
o desempenho no trabalho e a produtividade. 
Com a aplicação das dimensões profundas e os conceitos 
implementadores o que se espera é uma melhora considerável 
nas atitudes dos colaboradores diante do cargo ocupado e diante 
da empresa.
Os cargos representam o desenho da estrutura da organi-
zação. Descrevem as atribuições de cada pessoa determinado as 
atividades e tarefas a serem realizadas. 
O desenho organizacional é a representação estrutural 
da empresa, demonstrando a maneira pela qual seus órgãos e 
cargos estarão arquitetados e distribuídos. Se uma estrutura 
organizacional for rígida, certamente os cargos serão fixos. Se a 
estrutura for maleável, os cargos será flexíveis.
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Divisão e Modelagem de Cargos 41
Quando se pretende saber o que uma pessoa realiza na 
organização, questiona-se qual a função desempenhada. Com 
isto, identificamos as atribuições do colaborador na corporação. 
Para a empresa, o cargo constituia base de sua aplicação nas 
tarefas organizacionais. Para a pessoa, personifica a fonte de 
expectativa e de motivação na empresa em que trabalha.
O cargo é um composto de todas as atividades 
desempenhadas por um indivíduo, o ocupante. A posição do cargo 
no organograma define o nível hierárquico e o departamento ou 
divisão em que está localizado.
À medida em que as tarefas da organização aumentam, 
demandando por mais pessoas a realizá-las, evidencia-se a 
necessidade de aplicar uma experiência comprovada como 
eficaz. Dentro da gestão de pessoas consagram-se três modelos 
de desenhos de cargos:
 �Modelo Clássico: o qual faz referência à administração 
científica, onde havia a separação rígida entre o pensar (gerência) 
e o executar (operário);
 �Modelo Humanístico: caracteriza uma reação ao 
mecanismo da administração tradicional da época e tenta 
substituir a organização formal pela informal;
 �Modelo Contingencial: representa uma dimensão 
mais ampliada e complexa pelo fato de considerar três variáveis 
paralelamente, tais como pessoas, tarefas e estrutura empresarial.
Bucando a adaptação do cargo ao potencial de desenvol-
vimento pessoal do ocupante, as organizações realizam o 
enriquecimento de cargos, com o objetivo de maximizar 
sua satisfação intrínseca mediante acréscimo de variedade, 
autonomia e identidade com a tarefa realizada.
A estrutura de cargos é dependente do desenho organi-
zacional em que está inserida. Sem dúvida, o conhecimento acerca 
desta área de modelagem de cargos torna-se imprescindível à 
obtenção de objetivos da empresa.
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Aplicando as técnicas de Divisão e 
Modelagem de cargos
Preferências para desenho de cargos
Como estudado, atualmente os cargos estão sendo 
desenhados para proporcionar condições de elevado desempenho 
e satisfação ao ocupante - dessa maneira, alavancar resultados para 
ambos os lados, organização e ocupante. A proposta da atividade 
é utilizar a coluna direita no quadro a seguir para avaliar as 
características de trabalho que julgar mais importantes, com notas 
de 1 (baixo grau de importância) a 10 (alto grau de importância).
Importância 
Variedade de tarefas e habilidades
Retroação do desempenho
Autonomia e liberdade de trabalho
Trabalho em equipe
Responsabilidade quanto a metas e resultados
Relacionamento com pessoas
Trabalho integral e não fragmentado
Importância do trabalho para os outros
Planejamento dos recursos necessários
Programação flexível de trabalho
Na internet você pode encontrar várias sites com artigos que 
podem complementar seus estudos. Uma dica de site que traz 
muito material sobre modelação de cargos é o Portal do RH. 
https://www.rhportal.com.br/?s=cargos
SAIBA MAIS
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Divisão e Modelagem de Cargos 43
Estabeleça um ranking hierarquizado sobre o que você 
acredita que seja mais importante na modelagem de cargos. 
Compare com outros colegas e realize uma reflexão a respeito.
Identificando e solucionando problemas 
relacionados a Descrição de cargos
Exemplo de descrição de cargo. (Chiavenato, 2014, p. 189)
Título do cargo: Enfermeira
Resumo do cargo: Responsável pelo esquema completo 
de cuidados ao paciente, desde a admissão até a transferência 
ou saída do processo de enfermagem, bem como da avaliação, 
do planejamento e da implementação. A enfermeira tem 
autoridade e total responsabilidade sobre o processo de 
enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente 
e/ou da família. Dirige e guia os processos, os cuidados ao 
paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto mantém 
o alto padrão de enfermagem profissional.
Qualificações 
Educação: graduação em escola superior de enfermagem 
Experiência profissional: cuidados críticos exigem 
um ano de experiência médico-cirúrgica
Requisitos de licença ou registro 
Requisitos físicos: 
A: capacidade de bend, alcançar ou assistir a 
transferência de 50 ou mais pounds. 
B: capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift. 
C: acuidade visual e auditiva para desempenhar 
funções relacionadas.
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Responsabilidades 
1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicosso-
ciais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após sua 
admissão e comunicá-la aos que dele cuidam, conforme as 
políticas internas da instituição. 
2. Formular um plano escrito de cuidados ao paciente 
desde a admissão até a alta. Desenvolver objetivos de curto 
e longo prazos após a admissão. Rever e atualizar o plano. 
3. Implementar plano de cuidados. Demonstrar habi- 
lidade em desempenhar procedimentos comuns de enfer-
magem. Completar as atividades de cuidado com o paciente 
de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo priori-
dades apropriadas.
O quadro acima exemplifica a descrição do cargo de 
enfermeira. Suponha que você trabalha em uma consultoria 
de RH e foi contratado por uma empresa para realizar o 
recrutamento e seleção e precisa fazer a descrição de um cargo 
para a busca de um profissional no mercado de trabalho. Faça 
a descrição de um cargo, à sua escolha, que contenha: título do 
cargo, resumo do cargo, pelo menos, três qualificações exigidas 
e três responsabilidades.
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UNIDADE
02
UNIDADE 02
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Você sabe qual é a principal responsabilidade da adminis-
tração Financeira? Nessa disciplina você aprenderá sobre as 
dúvidas mais frequentes sobre a implantação do Plano de Cargos 
e Salários. Além disso, será capaz de analisar e interpretar o 
desenho de cargos nas organizações, modelos de desenho de 
cargos e estrutura de cargos. Com isso, também, realizará a 
avaliação de cargos e salários e estará apto a fazer a devolutiva 
da avaliação. Desse modo, ao final da disciplina você estará 
preparado para refletir e tomar decisões nas organizações a partir 
de uma visão sistêmica e que traga resultados equilibrados e 
positivos para a organização. Entendeu? Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
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Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos: 
OBJETIVOS
1 Facilitar a compreensão da necessidade de gerir o potencial construtivo do ser humano e dos grupos nas organizações;
2 Instrumentalizar o aluno com uma visão crítica sobre o papel do líder e sua importante contribuição para o sucesso da sua equipe e o gerenciamento das mudanças organizacionais;
3 Facilitar o desenvolvimento de habilidades interpessoais para atuar como Gestor de Recursos Humanos;
4 Ajudar a empresa estar em constante atualização, para que a mesma seja competitiva e agregue valor aos seus produtos e serviços.
Então? Está preparadopara uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Divisão e Modelagem de Cargos48
Compreendendo como funciona a 
estrutura orçamentária
Ao término deste capítulo você irá aprender sobre as plano 
de cargos e salários. Verá que as finanças são extremamente 
importantes para a gestão eficiente das empresas, visando a 
análise do plano de cargos e salários e as dúvidas desta gestão. 
E ainda a avaliação do plano de cargos e salários e os tipos de 
método utilizado. Então vamos lá. Avante!
OBJETIVO
Atribuições e responsabilidades
Para que possamos mensurar a agregação de valor, 
precisamos medir a complexidade das atribuições e 
responsabilidades dos cargos do pessoal. Esses dois elementos 
costumavam ser chamados de espaços ocupacionais. Com o 
passar do tempo, o conceito foi aprimorado, e agora, segundo 
Dutra (2009), podemos dizer que os espaços ocupacionais 
buscam estabelecer a correlação entre complexidade e entrega 
(o quanto a pessoa mobiliza as competências que possui).
Cargo “é o conjunto de funções substancialmente idênticas 
quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações 
exigidas dos ocupantes”. (PONTES, 2000, p. 41-42).
É possível ampliar o nível de complexidade das atribuições 
e responsabilidades sem precisar alterar a função desse 
colaborador dentro da organização. Chamamos esse processo de 
ampliação do espaço ocupacional, e ele decorre de dois fatores, 
como mostra a imagem:
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Figura 1: Fatores que influenciaram o espaço ocupacional
Fonte: Dutra, 2009, p. 51 (adaptado).
Observando a imagem, podemos concluir que a ampliação 
do espaço ocupacional acontece devido às necessidades da 
organização e às competências (individuais e coletivas) para 
atendê-las. Vamos pensar nas atribuições e responsabilidades de 
uma secretária. A secretária de ontem precisava ter conhecimento 
em datilografia, atender o telefone, enviar fax, acompanhar 
reuniões e receber os clientes (normalmente, da mesma região 
da empresa). Hoje, ela precisa ter conhecimentos de informática, 
saber trabalhar com smartphones, conhecer novas tecnologias 
(videoconferências, por exemplo), ter maior disponibilidade de 
horários, dominar outros idiomas para conversar com clientes 
de diversos países etc. Isso quer dizer que as organizações atuais 
delegam mais poder de decisão a essas profissionais, das quais 
se espera a administração dos recursos necessários para o bom 
andamento das atividades dos escritórios. Podemos verificar, por 
meio do exemplo, que devido às necessidades da organização 
e às novas competências, o espaço ocupacional da secretária 
aumentou, fazendo com que ela passasse a ter mais atribuições 
e responsabilidades.
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Ainda hoje, as organizações tendem a identificar e 
recompensar as pessoas por conta das tarefas realizadas, e não 
pela entrega, justamente porque ainda não conseguem levar em 
consideração o espaço ocupacional. 
Para que possamos conhecer o espaço ocupacional de 
cada pessoa, é necessário ir além do desenho de cargos, que 
é mais genérico, e precisamos conhecer as reais atribuições 
e responsabilidades de cada colaborador. Um reflexo disso 
é que tendemos a sobrecarregar as pessoas mais competentes 
com atribuições mais complexas, mas sem oferecer o devido 
reconhecimento. 
O desenho de cargos é a estrutura do cargo. Para Bohlander 
e Sell (2009), ele deve contemplar atividades, deveres e 
responsabilidades inerentes ao trabalho, que contribuirão tanto 
para o alcance dos objetivos da empresa quanto para a satisfação 
dos funcionários. 
Figura 2: Atribuições dos cargos
Fonte: freepik
Precisamos prestar atenção aos perigos de não 
considerarmos o espaço ocupacional. Vamos pensar em uma loja 
na qual o colaborador tem como função vender roupas e, por 
causa disso, possui metas de vendas. 
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Normalmente, premiamos o profissional que vende mais, 
aquele que traz mais lucro para a organização, certo? Quanto 
melhor forem os resultados das metas, mais atribuições e 
responsabilidades serão incorporadas ao vendedor. Suponhamos 
que Maria seja a melhor vendedora da loja: ela sempre bate todas 
as metas e é um modelo para os colegas. Ao perceber o excelente 
desempenho da vendedora, o gerente passou a solicitar que ela 
acompanhasse as compras da empresa, lidando também com os 
fornecedores. Como resultado desse aumento de atribuições, Maria 
deixou de bater as metas de vendas e acabou sendo repreendida 
pela gerência. A incorporação da nova responsabilidade não foi 
levada em conta pela empresa na hora de avaliar o desempenho 
da funcionária. Outra situação que merece nossa atenção é 
que o diferencial do vendedor não está no volume de vendas, 
mas nas competências mobilizadas durante o atendimento ao 
cliente. Esse colaborador se dedica mais, encanta os clientes, 
mas talvez não venda tanto porque leva mais tempo atendendo a 
cada um. Isso nos leva a refletir que tanto o espaço ocupacional 
(atribuições e responsabilidades) quanto a entrega (mobilização 
de competências) precisam ser levadas em consideração na hora 
de avaliar os colaboradores e reconhecer seu trabalho.
Agora que já conhecemos a relação da complexidade e dos 
espaços ocupacionais com a gestão por competências, precisamos 
verificar a relação de outros temas com esse modelo de gestão.
Gestão por competências
Gestão de Pessoal é um tema introdutório, mas poderemos 
ter a percepção que serão tratados assuntos que irão ajudar no 
seu ambiente de trabalho, como: modelo de mudança, modelo 
de gestão, entre outros. 
Na Gestão por Competência trataremos do tão conhecido 
“CHA” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que irão 
auxiliar e fazer parte dos demais, pois servirá como base para 
outras estratégias.
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Já o tema Recursos Humanos Estratégicos vem mostrar 
históricos e assuntos que irão colaborar no seu trabalho, como, 
por exemplo: Remuneração por Competências e Remuneração 
por Habilidades, etc. 
Com Cargos e Salários vocês verão a necessidade de se 
montar hierarquias e organizar os processos com controle de 
pessoal e de atividades, evitando assim reclamatórias trabalhistas 
com “Equiparação Salarial”, entre outros.
Assim sendo, Desenvolvimento Pessoal quer informar o 
desenvolvimento e carreira da pessoa para que possa ser um 
assunto interessante, pois o crescimento pessoal depende de cada 
um, e veremos temas como: desenhar, orientar e acompanhar as 
atividades desempenhadas na empresa, etc.
Figura 3: Responsabilidades dos cargos
Fonte: freepik
Por fim, com a Avaliação de Desempenho vocês estarão 
seguros dos resultados alcançados com o as competências 
e estratégias bem definidas, além de cargos e salários e 
desenvolvimento de pessoal que serão necessários para o bom 
andamento da empresa e principalmente, para que possa ser 
medidas as habilidades dos colaboradores, elaborando metas 
a serem alcançadas, sempre buscando a satisfaçãodo cliente 
interno e externo.
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Avaliação de Desempenho 
Algumas empresas apresentam um crescimento exponen-
cial, enquanto outras não conseguem o mesmo resultado. Por 
que isso ocorre? Uma das razões é a forma como a empresa 
gerencia e faz uso dos seus recursos produtivos. 
Primeiramente, precisamos saber que a gestão por 
competências pode ser vista como originária da teoria da visão da 
empresa baseada em recursos, que enxerga a organização como 
a associação de recursos que são empregados para gerar ganhos. 
Cada organização possui recursos que outras empresas não têm, 
Além disso, os recursos podem ser utilizados de formas diferentes 
por cada uma das empresas, o que reflete nos resultados e no 
desempenho e, consequentemente, no crescimento diferenciado 
(FERNANDES, 2013).
Para acompanhar as mudanças nos modelos de gestão e 
no papel estratégico das pessoas na organização, é necessário 
integrar cada vez mais a estratégia organizacional à gestão de 
pessoas, de forma a incentivar e monitorar o desempenho das 
pessoas e da organização. 
Dessa forma, podemos dizer que a gestão por competências 
visa aumentar o desempenho organizacional por meio do 
desempenho individual de seus colaboradores. Nesse sentido, o 
desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema 
importância para as organizações que veem o talento de seus 
profissionais como peça fundamental no diferencial de negócio 
em relação à concorrência. 
Em relação à mensuração do desempenho da empresa, 
tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros. 
Contudo, esse cenário está mudando. Um importante aliado 
dessa nova proposta é o Balanced Scorecard (BSC), um método 
desenvolvido na década de 1990 por Kaplan e Norton, que 
permite avaliar o desempenho organizacional por meio da 
decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do 
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alinhamento do desempenho das pessoas com o da organização 
(FERNANDES, 2013).
O banco Santander utiliza o BSC considerando os 
assuntos mais relevantes em relação à sustentabilidade. Para 
conhecer mais detalhes sobre o BSC do Santander, acesse o site 
institucional do banco e confira.
Utilizando o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia 
organizacional em objetivos, que são organizados por indicadores 
ligados a dimensões (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem/crescimento) que orientam todos os envolvidos 
sobre os caminhos para atingir o sucesso. A ideia é que todas 
as pessoas canalizem energia e competências para alcançar os 
objetivos estratégicos. Cada colaborador tem a possibilidade de 
acompanhar e observar nitidamente seu desempenho, em caráter 
individual, verificando como ele está conectado ao desempenho 
organizacional. Em outras palavras, cada um sabe como está (ou 
não) contribuindo para o desempenho global.
Figura 4: Resultado da Avaliação de Desempenho
Fonte: freepik
Assim, precisamos saber que as atividades devem estar 
alinhadas à estratégia organizacional, de forma que a organização 
e seus colaboradores tenham o melhor desempenho possível. Esse 
desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o BSC, 
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que nos permite monitorar e conhecer cada detalhe da empresa, 
entre eles, as competências que estão sendo mobilizadas, e 
agregam valor. Em resumo, as competências indicam o nível de 
presteza de uma empresa para executar suas estratégias.
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso à 
seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo: “A remu-
neração como incentivo ao desempenho”.
http://bit.ly/2EliYeX
ACESSE
Esclarecendo dúvida sobre modelagem 
de cargo
Dentre as variadas organizações, grandes ou pequenas 
voltam-se, as mesmas cada vez mais, para a gestão de 
pessoal. Um grande desafio dos futuros gestores da gestão 
contemporânea. Deve ser preciso entender que, para executar 
essa função, são necessários um aprimoramento e uma visão 
sistêmica, que prevejam um alinhamento das atribuições e das 
tarefas desenvolvidas pelos indivíduos, no interior das empresas. 
De acordo com Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a 
habilidade para visualizar a instituição, empresa ou grupo de 
empresas, como um conjunto integrado”, que consiste em 
compreender o ambiente organizacional e objetiva a análise das 
interações existentes entre áreas e funções.
As organizações estão modificando seus conceitos e 
práticas gerenciais, para mobilizar e adequar as pessoas a suas 
atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a adminis-
tração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a qual 
consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas 
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atividades. Sendo assim, ao vincular a administração de pessoas 
à estratégia empresarial, busca-se em relação aos objetivos 
organizacionais gerais potencializar o entendimento das pessoas 
que trabalham na empresa.
Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e instrumentos 
que fazem parte da função de Gestão de Pessoas fortalece as tarefas 
funcionais e básicas da área de RH, como: seleção, treinamento 
e avaliação da performance. Neste caminho globalizado, destaca 
que o desenvolvimento organizacional deve reforçar o trabalho 
do funcionário, por meio de suas posturas estáveis, satisfeitas, 
motivacionais e principalmente produtivas. Sendo o RH parte 
fundamental para a condução desse comportamento, evitando 
divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a 
articulação e a intervenção entre pessoas e práticas organizacionais, 
conforme o direcionamento da empresa. 
Figura 5: Redes de Relacionamento
Fonte: freepik
Buscando a eficiência, a Gestão de Pessoas utiliza elementos 
e regras que buscam o controle, a ordenação e a distribuição dos 
indivíduos, conforme as demandas organizacionais, desenvol-
vendo suas práticas, segundo pressupostos positivistas.
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Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração, que necessitam ser 
evidenciadas. Estabelecer a função da Gestão de Pessoas é um 
grande desafio para os gestores, sendo que seu objetivo é garantir 
a motivação e a administração do homem, com relação ao 
ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a cultura 
das organizações, necessitamos compreender que o processo de 
decisão sobre o indivíduo e sobre os aspectos comportamentais 
deve identificar as ambições da empresa e seus valores.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura 
organizacional: A cultura da empresa, ou cultura organizacional, 
ao propor seus valores e seu processo de socialização, 
seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os 
participantes da organização em uma fantasia comum proposta 
por seus dirigentes. Seu sistema de símbolos, que fornece um 
sentido preestabelecido a cada uma das ações dos indivíduos, 
tem por objetivo prendê-los totalmente