Apostila do Módulo 5 - Gerenciamento de Projetos

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Escola de Planejamento, Governança e Gestão 
Curso de Governança de TIC para o Governo Digital 
 
 
Módulo 05 – Gerenciamento de Projetos 
Curso de Governança de TIC para o Governo Digital 
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Módulo 05 (cinco) 
GERÊNCIA DE PROJETOS 
 
por Prof. Jorge Horácio Audy 
Última atualização: 25 de Novembro de 2018 
 
RESUMO 
Apresentação de fundamentos e boas práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos, 
contando com breve histórico e diagnóstico, conceitos essenciais e evolução em relação à 
estruturas organizacionais e apresentação dos principais frameworks utilizados. A partir de 
uma visão introdutória sobre os temas, seguido de uma apresentação das boas práticas 
sugeridas pelo corpo de conhecimento mantido pelo maior instituto internacional de 
gerenciamento de projetos e pelo framework ágil mais praticado no mundo. 
 
Palavras-chave: Projetos; Métodos ágeis; PMBOK; PMI; SCRUM. 
 
 
Informações Gerais: 
Este texto é parte integrante do conteúdo elaborado pelos professores da Escola de 
Negócios e Escola Politécnica da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul 
(PUCRS) para o Curso de Governança de TIC para o Governo Digital. 
A capacitação presencial é ministrada pela Pontifícia Universidade Católica do Rio 
Grande do Sul (PUCRS), constituindo-se em produto do Projeto de Fortalecimento 
Institucional da Secretaria de Planejamento, Governança e Gestão (SPGG) e integra o 
Programa de Apoio à Retomada do Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (PROREDES-
BIRD), com financiamento do Banco Mundial. 
A capacitação faz parte da Escola de Planejamento e tem como objetivo aperfeiçoar 
os gestores de TIC que compõem a Rede de TIC do Estado do Rio Grande do Sul e fortalecer 
a implementação da Política de TIC-RS, estabelecida pelo Decreto 52.616, de 19 de outubro 
de 2015. 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Este documento é complementar à apresentação construída em power point para o 
curso de governança de TIC para o governo digital, conforme Tabela 1 abaixo: 
Tabela 1. Tópicos da apresentação 
Tópico Descrição 
Estrutura Organizacional tradicional x Ágil Chama a atenção para as mudanças em curso nas 
estruturas tradicionais 
Gerenciamento de Projetos Histórico e conceituação da disciplina de 
gerenciamento de projetos 
Métodos Ágeis Histórico e conceituação das metodologias ágeis 
Diagnóstico Informações essenciais das principais pesquisas 
sobre gerenciamento de projetos e métodos ágeis 
Governança de Projetos Fundamentos sobre estratégia e táticas utilizadas 
para a governança de projetos 
PMBOK Apresentação dos cinco grupos de processo e dez 
áreas de conhecimento propostos pelo corpo de 
conhecimento mantido pelo PMI (instituto 
internacional sobre gerenciamento de projetos) 
SCRUM Apresentação do método SCRUM para 
gerenciamento de projetos 
Kanban Apresentação das melhores práticas sugeridas pelo 
método Kanban para desenvolvimento de software 
XP Apresentação de valores e boas práticas do 
método XP (Expreme Programming) 
Escalando Agile e Modelo Spotify Apresentação suscinta sobre os frameworks mais 
conhecidos para gerenciar várias equipes 
trabalhando com SCRUM 
Inovação e empreendedorismo Quais os modelos e sugestões mais utilizados no 
mercado para antecipar entendimento e 
aprendizados sobre um produto ou serviço 
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TRADICIONAL E ÁGIL 
Um número crescente de empresas vem trabalhando sob princípios mais fluidos, 
adaptativos a um mercado cada vez mais volátil frente a globalização, tecnologia 
exponencial e mudanças no mercado, posto isto, uma busca por governança ágil, escritório 
de projetos ágeis e adaptação dos principais frameworks e modelos de maturidade nos 
bancos de pesquisa científica mostra o quanto o modelo prescritivo tradicional baseado em 
planejamento extensivo, grandes projetos, hierarquia e políticas verticais vem se ajustando. 
 
 
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2.1 PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS 
Portfólio de Projetos – Conjunto de programas e projetos, agrupados para facilitar o 
gerenciamento eficaz destes a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. 
Programa – Um grupo de projetos gerenciados de modo coordenado para a obtenção 
de benefícios e controles indisponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. 
Projeto – Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e 
controladas com datas para início e fim, empreendido para alcance de um objetivo, com 
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos. 
Sub-Projeto – Parte menor de um projeto, criada quando necessária a subdivisão do 
esforço planejado em componentes mais facilmente gerenciáveis. 
2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
Organizações funcionais - A organização funcional é centrada em especialização e 
agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais. O trabalho 
em departamentos é especializado e exige pessoas com habilidades e experiências nessas 
funções para tarefas específicas. 
Organizações projetizadas - A ideia que respalda uma organização projetizada é 
cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional. Nas organizações estruturadas por 
projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. 
Organizações matriciais - Os funcionários de uma organização matricial se reportam ao 
gerente funcional e a, no mínimo, um gerente de projeto. O gerente funcional responde por 
incumbências administrativas e aloca funcionários para os projetos. 
Organizações em hipertexto - Nonaka e Takeuchi propuseram em 1997 (NONAKA e 
TAKEUSHI apud CARVALHO, 2012) uma estrutura organizacional em três dimensões, uma 
que preserva a hierarquia funcional da organização, onde são realizadas as operações de 
rotina corporativas. Há um nível de projetos, auto-gerenciados, formado por pessoas de 
diferentes competências e disciplinas. Finalmente o terceiro nível, relacionado a teoria das 
organizações que aprendem, para gestão do conhecimento. 
A estrutura em Dual Operating System de John Kotter (KOTTER, 2012) possui muitas 
semelhanças com a estrutura em hipertexto de Takeushi e Nonaka, onde a primeira 
dimensão funcional existe para suportar e gerar o substrato que facilitará e potencializará 
redes, equipes multi-disciplinares. 
 
 
 
 
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3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 GP é a aplicação do conhecimento, habilidades e técnicas para a execução de projetos 
de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica das organizações, 
unindo os resultados dos projetos com os objetivos de negócio. 
 Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de 
gestão de projetos na Philadelphia se reuniram para discutir as melhores práticas e 
fundaram o PMI (PMI founders, 2018). Hoje, o PMI é a maior associação sem fins lucrativos 
do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão 
associados e profissionais certificados em 185 países. Seu trabalho ao redor do mundo na 
divulgação do gerenciamento de projetos tem como base padrões de credenciais 
mundialmente reconhecidos, com um constante programa de pesquisa e desenvolvimento 
profissional. 
4 MÉTODOS ÁGEIS 
 O manifesto ágil de 2001 (BECK et al, 2001) foi um marco simbólico, 17 pessoas se 
reuniram para afirmar pontos comuns de métodos que chamavam a atenção do mercado 
por seus resultados desde os anos 80 e ram informalmenteconhecidos como métodos 
lightwave (leves). 
 A origem de todos os métodos ágeis origina-se dos princípios Lean Toyota da década 
de 50 no Japão: Fracionar o necessário; Dar autonomia ao time; Ver o todo e integridade; O 
quanto antes e frequente; Aprendizagem; Decidir o mais tarde possível; Eliminar todos os 
desperdícios. 
 Em Fevereiro de 2001, em uma estação de esqui em Utah, EUA, 17 profissionais que já 
vinham praticando, publicando e divulgando metodologias rotuladas como “lightwave”, se 
reuniram para declarar os pontos em comum que vinham chamando a atenção do mercado 
por gerarem bons resultados. 
5 DIAGNÓSTICO 
Existem pesquisas anuais que se tornaram referência para o mercado, como o CHAOS 
Report do Standish Group (STANDISH GROUP, 2016), o Status of Agile da Version One 
(VERSION ONE, 2017), Price Waterhouse & Coopers, Gartner e do próprio PMI. 
Por exemplo, a edição mais recente do Relatório anual do Standish Group apresenta a 
causa raiz do desempenho do projeto de software. Os relatórios também incluem dados 
clássicos do CHAOS em diferentes formas com muitos gráficos. A maioria dos gráficos vem 
do banco de dados CHAOS de mais de 50.000 perfis de projetos em profundidade dos anos 
fiscais de 2013 a 2017. 
 
 
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6 GOVERNANÇA DE PROJETOS 
O guia prático para Governança em Projetos, Programas e Portfólios, assim como sua 
certificação, propõe que uma boa governança tenha alçada na construção da tomada de 
decisão com seus protagonistas, lideranças e executivos. Para tanto, faz-se necessário um 
bom alinhamento de objetivos organizacionais e seus desdobramentos. Como os demais 
guias, busca agregar aos profissionais, boas práticas de governança em seus portfólios, 
programas e projetos. 
 Governança de projetos, como na gestão de um portfólio, é muito mais que 
acompanhar a execução de diferentes programas e projetos, o maior valor é apropriar-se da 
relação, valor e contribuição daquilo que poderá vir a ser feito, aguarda execução ou está 
em curso. Cada projeto proposto deve ser avaliado de forma holística, na parte e no todo, 
permanentemente. Assim como um gerente de projeto deve atuar para gerar o máximo de 
valor ao negócio através de decisões que o levem ao sucesso, um gerente de portfólio ou de 
governança se dedicara a tarefa diária de balanceamento de todos os componentes do 
portfólio, não só projetos, mas seus mediadores, moderadores e resultados. 
Segundo o Gartner (GARTNER, 2012): Uma TI Bimodal é sistematicamente perceber 
dois modelos de trabalho distintos: um mais previsível, outro mais imprevisível. O Modo 1 é 
otimizado para áreas mais previsíveis e controladas, em uma camada que o Gartner chama 
de registro, citando casos de projetos curtos e regulados por lei ou por regras estáveis e até 
certo ponto imutáveis. O Modo 2 é exploratório, de forma que há um desafio no 
mapeamento do problema e da solução por incertezas. São projetos baseado em hipóteses 
a serem validadas e ajustadas durante um processo iterativo-incremental-articulado, com 
abordagens mais Lean ou ágeis. 
7 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) 
O PMBOK é o conjunto de melhores práticas para gerenciamento de projetos mantido 
pelo PMI. Seus cinco grupos de processos – Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Encerramento - estão ligados pelos objetivos que produzem, as saídas de um processo 
representam as entradas do processo seguinte. Os grupos de processos não são lineares, 
eles representam atividades sobrepostas que ocorrem diversas vezes durante um projeto e 
interagem entre si através de suas entradas e saídas. 
São dez áreas de conhecimento, o PMBO oferece processos e boas práticas para cada 
uma dos cinco grupos – Integração, Partes Interessadas, Comunicação, Escopo, Riscos, 
Qualidade, Tempo, Recursos, Aquisição, Custo. 
 
 
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A intersecção útil de um dos cinco grupos de processos e uma das 10 áreas de 
conhecimento sugere processos enriquecidos com algumas técnicas e boas práticas, quer 
para identificação, planejamento, execução, controle, até o encerramento completo do 
projeto. Há vários modelos propostos, como o compartilhado no site projeto-processo 
(PROJETO-PROCESSO, 2018): 
 
 
8 MÉTODO SCRUM 
Um framework para desenvolver, entregar e manter produtos complexos. A definição 
do Scrum pelos seus criadores (SCHUTERLAND; SCHWEBER, 2017) - consiste em papéis, 
timeboxes, artefatos e regras. Três pilares o apoiam, A transparência, inspeção e adaptação, 
porque o empirismo afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de 
decisões baseadas no que é conhecido, por isso é preciso ser iterativo. 
8.1 CINCO VALORES 
Na edição de 2017 foram introduzidos no manual do SCRUM cinco valores: O time 
scrum precisa ter coragem para fazer a coisa certa e trabalhar problemas difíceis; Também 
precisa ter foco no trabalho da sprint e nos objetivos do time scrum; As pessoas se 
comprometem em alcançar os objetivos do time scrum; Os membros do time respeitam uns 
aos outros para serem capazes e independentes; O time scrum e seus stakeholders 
concordam em estarem abertos a todo o trabalho e desafios de sua execução. 
 
 
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8.2 TRÊS PAPÉIS 
Três papéis, o de Product Owner, único responsável pelo product backlog, manter 
claro o product backlog e suas informações, responsável pelo ROI do projeto e fazer-se 
respeitar em suas decisões; Scrum Master, para garantir o entendimento e seguimento do 
processo, retirar impedimentos, proteger a equipe e ajudar o representante do cliente (PO). 
Tem responsabilidades de apoio ao product owner, equipe de desenvolvimento e à 
organização; equipe de desenvolvimento, pequena e detentora das habilidades para 
construir o produto, garantir a qualidade necessária, deixar claro as tarefas e estimativas de 
seu trabalho, trabalhar diariamente para o sucesso da iteração e apresentar o resultado de 
seu trabalho ao cliente. 
8.3 DISCOVERY E DELIVERY 
No Scrum temos uma visão geral e um planejamento de projeto em que mapeamos o 
que os usuários desejam ou necessitam, para gerar uma estimativa de complexidade 
detalhar uma iteração por vez, sempre trabalhando na porção que mais agregará valor ao 
negócio naquele específico momento. 
Para tanto é preciso criar um continuo em que, sempre ao terminar um Sprint, já 
tenhamos o detalhamento do próximo para que possa ser estimado e desenvolvido. Isso 
exige que enquanto um Sprint está sendo construído haja em paralelo um esforço pela 
definição do próximo. 
Definition of Ready (DoR), o acrônimo dado ao detalhamento necessário de cada 
funcionalidade durante cada ciclo de Discovery é DoR, que identifica a especificação 
necessária para que cada funcionalidade possa ser considerada e preparada para ser 
planejada para o próximo Sprint. Um exemplo possível de DoR combinado é a construção de 
uma documentação simples onde o próprio usuário especifica o que precisa e por quê, 
enquanto um analista detalha o protótipo e regras funcionais, de negócios. 
Definition of Done (DoD), o acrônimo usado para que um pedaço de software possa 
ser considerado apto para ser promovido à produção é DoD, que esclarece a todos os 
interessados quais etapas e práticas devem ser vencidas para que algo desenvolvido possa 
ser considerado com qualidade e valor para ir a produção. 
Refinamento, reuniões com o time para refino da documentação que está sendo 
construída no Discoveryjunto aos usuários. Mesmo não constando do framework, há 
recomendações que estas reuniões de Grooming poderiam ocupar até 10% de um Sprint. 
8.4 PRODUCT E SPRINT BACKLOG 
A partir de técnicas ágeis, para levantamento de requisitos da solução desejada, deve 
ser montada uma lista de demandas devidamente organizadas e priorizadas, um 
instrumento vivo, que deve ser revisitado e ajustado à medida que pressupostos do produto 
 
 
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ou projeto são validados. O responsável pelo Product backlog é o Product Owner e as 
ferramentas utilizadas para repositório são as mais variadas, desde o MS-Excel, mapas 
mentais, soluções especialistas que suportam projetos ágeis de desenvolvimento ou mesmo 
a opção pelo uso de parede e muitos post-its. 
A construção do Product backlog a partir de técnicas como a User Story Mapping e 
outras dinâmicas de elicitação ou brainstorming deve gerar listas com um consenso de 
prioridade, valor e complexidade, à luz da visão e expectativa dos principais envolvidos. 
Enquanto o Product backlog contém a totalidade de requisitos e desejos já expressos pelos 
envolvidos, o Sprint backlog é o conteúdo pretendido para o próximo Sprint e que será 
confirmado ou não durante o pacto construído no planejamento do Sprint. 
8.5 SPRINT PLANNING 
A experiência mostra que uma boa reunião de Planning é para ser produtiva, eficiente, 
mas não precisa ser tensa ou chata. O melhor turno é o da manhã, com todos descansados. 
Podemos organizamos um café antes, entre aqueles que querem chegar um pouco mais 
cedo e descontrair. Iniciar alinhando datas, o que já foi e o que falta; cálculo de velocidade e 
DoD; apresentação das User stories e debate sobre estimativas; preparar o quadro de 
tarefas da iteração; Se necessário, negociar eventuais imprevistos; pacto final de trabalho 
para o sucesso do Sprint. 
8.6 REUNIÃO DIÁRIA E BURNDOWN 
É uma reunião diária de no máximo 15 minutos, sempre que possível executada no 
mesmo horário, todos os dias, com todos os integrantes da equipe em frente ao seu quadro 
de tarefas, de forma a compartilhar o progresso, oportunidades, dificuldades de cada 
integrante e a definição de microplanos de ação visando o atingimento da meta do Sprint. 
Com certa frequência, identificamos a necessidade de debates, detalhamento, revisão 
de análise ou estratégia, que devem ser assinalados para serem realizados após a reunião 
diária. Pode ser ali mesmo, em frente ao quadro de tarefas, em uma mesa ou mesmo em 
uma sala. 
O gráfico diário de burndown é uma peça-chave complementar à leitura e 
entendimento do quadro de tarefas e vice-versa, um indicador de tendência para 
atingimento dos objetivos pactuados no Planning. O quadro de tarefas não indica a 
tendência entre previsão e trabalho. 
A única forma de ter esta informação sem o burndown é somando os post-its e 
analisando-os sob diferentes aspectos, mas com o burndown atualizado, esta informação 
estará sempre acessível. Iniciamos o burndown ainda no Planning, com o total da dimensão 
do que estamos nos engajando à entregar. 
 
 
 
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8.7 REVIEW 
Esta é a timebox que garante o estreitamento de relações entre o time e seus 
usuários, evitando que a equipe só “conheça” o negócio através de filtros. O resultado deste 
erro estratégico todos conhecem, pois não podemos esperar entregar valor, pertencimento 
e inovação de quem apenas ouve falar do negócio e das necessidades através de terceiros. 
Seguindo uma premissa importante de qualquer timebox, a condução deve ter em 
vista a natureza de sua pauta, deve ficar esclarecer o previsto e apresentar o realizado. Uma 
reunião de Sprint Review põe na mesma sala todo o time Scrum e todos os seus principais 
usuários, com uma pauta exigente a ser cumprida, pois primeiro o PO apresenta os 
objetivos e depois a própria equipe de desenvolvimento apresenta o que acabou de ser 
concluído no Sprint. 
8.8 RETROSPECTIVA 
A reunião de retrospectiva é a nossa bússola, a cada Sprint a equipe se reúne para ver 
de onde venho, onde está e para onde quer ir. Precisa avaliar como trabalhou e se atingiu os 
obje¬tivos, como melhorar, como ser mais feliz fazendo o que faz e como tentar executar 
com mais produtividade. 
Também é dar espaço, não podemos forçar ninguém a falar, deixe que o tempo e a 
maturidade no método se encarreguem de achar a hora certa da equipe se abrir e falar as 
claras sobre suas dificuldades, acertos e erros. 
9 KANBAN 
Originalmente, quadros kanban surgiram como gestão visual operacional no chão de 
fábrica da Toyota a partir da década de 50 do século XX, o objetivo era gerenciar produção 
enxuta, volumes e reposição de forma rápida e simplificada. Em engenharia de software 
temos o eBook do Jesper Boeg (BOEG, 2012) traduzido pela InfoQ contendo suas 10 
principais recomendações, listadas na tabela 2.. 
Tabela 2. Dez recomendações essenciais sugeridas pelo Kanban 
Boas práticas recomendadas pelo Kanban 
Visualizar o fluxo de trabalho 
Limitar o trabalho em progresso - Compreendendo o WIP, visualizando limites 
de WIP e Identificação dos limites ideais para o WIP 
Políticas explícitas p/garantia de qualidade - Entendendo a qualidade e 
Visualização das políticas. 
Ajustar cadências - Entendendo cadências e Estabelecendo as cadências ideais 
 
 
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Medir o fluxo - Entendendo métricas e o que medir? Diagramas de fluxo 
cumulativo (CFD), Interpretando o CFD e tempo de ciclo e Índice de defeitos e 
ítens bloqueados 
Priorização - Custo de atraso e Visualizando prioridades 
Identificação de classes de serviço - Identificando tipos de trabalho, Definindo 
classes de serviço e Visualizando classes de serviço 
Gerenciamento do fluxo - Filtros de decisões, Otimizando o fluxo, não a 
utilização, Aliviando gargalos, Introduzindo buffers, Planejando entregas 
Estabelecer SLAs - Estabelecendo o SLA correto 
Melhoria contínua 
10 EXTREME PROGRAMMING (XP) 
Proposto em 1996 por Kent Beck, Ward Cunningham e Ron Jeffries (BECK, 1999). É 
uma metodologia ágil para equipes pequenas e médias que atuam em desenvolvimento de 
software com requisitos em constante mudança, propondo um ciclo iterativo-incremental 
muito curto, na escala de horas, e muitas práticas de alto valor agregado relacionadas a 
automação e excelência em engenharia de software. 
Seus valores são a comunicação, simplicidade, feedback, coragem e respeito. 
O SCRUM e XP podem ser vistos como complementares, enquanto o método Scrum 
promove um framework com boas práticas de gerenciamento, o XP diz respeito a práticas 
integradas de engenharia de SW. O nome vem da alusão de se utilizar boas práticas e 
valores ao extremo, demonstrado na tabela 2: 
Tabela 3. Dez recomendações essenciais sugeridas pelo XP 
Boas práticas recomendadas pelo XP 
Se revisar código é bom, revise o tempo inteiro, programe em pares 
Se testar é bom, todos testarão o tempo inteiro, teste de unidade e funcionais 
Se o projeto é bom, refatorar será parte das funções diárias de todos 
Se simplicidade é bom, o sistema deve ter o projeto mais simples possível 
Se arquitetura é importante, todos trabalharão para definir e redefini-la 
Se testes de integração são importantes, vamos integrar e testar todos os dias 
Se iterações curtas é bom, faremos elas na escala de minutos e horas 
O cliente esta sempre disponível, para dúvidas e repriorizações cotidianas 
Adotar padrões de codificação em consenso, sempreo mais simples possível 
Só 40 horas semanais de trabalho, descansar garante mais energia e ideias 
 
 
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11 ESCALANDO AGILE E MODELO SPOTIFY 
Existem diferentes frameworks disponíveis à times SCRUM para escalar o framework, 
quando temos mais de um time trabalhando no mesmo projeto. Como SCRUM of SCRUMS 
(SUTERLAND, 2001), SAFe (Scale Agile Framework), NEXUS (NEXUS, 2018), LeSS/Large Scale 
SCRUM (LESS, 2018) e recentemente Scrum@Scale (SCRUM at SCALE, 2017). 
Segundo Ingrid Lunden (LUNDEN, 2012) a Spotify inspirou-se em diferentes métodos, 
frameworks e boas práticas que lhe inspiraram em um processo interno que chamou a 
atenção das comunidades Agile e de TI e que serve de inspiração a milhares de empresas 
que passaram a adotar a nomenclatura e processo utilizado por eles. 
Uma SQUAD são equipes multi-disciplinares de 3 a 10 membros, unidade básica de 
organização dos times, podendo estar dedicado a projetos, operação ou ambos em 
determinado objetivo ou missão que lhe foi confiada. 
Uma TRIBE permite um agrupamento por conveniência de várias Squads que atuem 
em missão, funcionalidades e objetivos similares ou complementares e que ao trabalharem 
próximos ou estabelecerem rotinas que os alinhem e agreguem valor aos resultados. 
Um CHAPTER é equivalente a uma comunidade de prática, aproximando 
periodicamente profissionais com responsabilidades equivalentes para troca de idéias, 
experiência e conhecimento. Cada Chapter possui um líder que orienta o grupo. 
Uma GUILDA é um grupo de profissionais que podem estar em tribos diferentes que 
se reúnem periodicamente para debater assunto de comum interesse. Assim como os 
chapters, possuem coordenadores que organizam os encontros. 
12 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO 
Modelos como Design Thinking, Lean Startup e Design Sprint vem reinventando a 
forma como a governança de projetos é feita no mundo, cada vez mais deixando de ser uma 
atividade isolada de escritório, transformando-se em uma atividade baseada em 
orquestração, aproximação das partes interessadas, exercício de empatia e colaboração. 
Diferentes modelos, como o Design Sprint do Google (GOOGLE, 2018), podem ser 
considerados parte integrante de um processo de governança e gerenciamento de projetos, 
lastreado permanentemente em hipóteses-validações-construção-valor. 
Um modelo aderente não só a ideação e empreendedorismo, mas a todo o ciclo de 
vida de portfólios, programas e projetos, como ilustrado por Jeff Paton no seu modelo Dual 
Track (PATTON, 2018) e de Paulo Caroli na técnica de planejamento baseada em mínimos 
produtos viáveis ou MVP (CAROLI, 2018). 
 
 
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REFERÊNCIAS 
AGILE ALLIANCE. https://www.agilealliance.org/glossary/scrum-of-scrums, 2018. 
BECK et al, 2001. http://www.manifestoagil.com.br 
BECK, Kent. Embracing Change with Extreme Programming, Computer, Volume 32, Number 
10, October 1999, pp. 70-77. 
BOEG, Jasper. https://www.infoq.com/br/minibooks/priming-kanban-jesper-boeg, 2012. 
CARVALHO, Fábio. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Editora Pearson. 2012. 
CAROLI, Paulo. Lean Inception, Editora Caroli, 2018. 
STANDISH Group. Chaos Report, https://www.standishgroup.com/outline, 2016. 
GARTNER. http://www.gartner.com/it-glossary/bimodal, 2012. 
GOOGLE. https://designsprintkit.withgoogle.com/introduction/overview, 2018. 
KOTTER, John P, Accelerate. Harward Business Review, https://hbr.org/2012/11/accelerate 
LESS Company. https://less.works, 2018. 
LUNDEN, Ingrid. Spotify Model, https://techcrunch.com/2012/11/17/heres-how-spotify-
scales-up-and-stays-agile-it-runs-squads-like-lean-startups, 2012. 
NEXUS. https://www.scrum.org/resources/nexus-guide, 2018. 
PATTON, Jeff. Dual Track Development, http://www.jpattonassociates.com/dual-track-
development, 2018. 
PMI founders. https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/HallOfLeaders/Founders.aspx, 2018. 
PROJETO-PROCESSO. http://projeto-processo.com.br/guia-pmbok-6a-edicao, 2018. 
SUTERLAND, Jef. Cutter IT Journal, Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five 
Companies, 2001. 
SUTERLAND, Jef; SCHWEBER, Ken. https://scrumguides.org, 2017. 
SCRUM.org. https://www.scrum.org/resources/nexus-guide, 2018. 
SCRUM at SCALE. https://www.scrumatscale.com/scrum-at-scale-guide, 2017. 
VERSION ONE. Status of Agile, https://stateofagile.versionone.com, 2017. 
Sobre o Autor 
 Escoteiro, agilista, autor e blogueiro 24H por dia, consultor sobre métodos ágeis na 
DBServer, Professor na Escola Politécnica da PUCRS e Mestre em Administração na 
linha de pesquisa de Gestão da Informação na Escola de Negócios da PUCRS. 
Concursado na década de 80, empresário na década de 90, coordenador de 
desenvolvimento pela ADP Brasil e Grupo RBS nos anos 2000. 
 
https://www.agilealliance.org/glossary/scrum-of-scrums
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