31-Processos de Recrutamento e Seleção

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RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
recrutamento e seleção
SUMÁRIO2
recrutamento e seleção
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BIBlIoteca multIVIX (Dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
eDItorIal
FaculDaDe caPIXaBa Da serra • multIVIX
catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2017 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Diretor executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora acadêmica
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Diretor administrativo Financeiro
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Diretor Geral
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Diretor da educação a Distância
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conselho editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
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revisão técnica
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Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design editorial e controle de Produção de conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
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Genivaldo Felix Soares
multivix educação à Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EAD
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
mIssão
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
VIsão
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
Nunes, Marília Eduarda Menezes.
 Processos de Recrutamento e Seleção / Marília Eduarda Menezes Nunes, Juliane Escola (revisora). – 
Serra : Multivix, 2017.
 
 
 
 
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
Diretor executivo do Grupo multivix
Bem-vindo(a) à disciplina de Recrutamento e Seleção na qual estudaremos para 
aprofundar seus conhecimentos sobre os processos de Recrutamento e Seleção.
Para que seu estudo se torne proveitoso e prazeroso, esta disciplina foi organizada 
em 08 unidades, com temas e subtemas que, por sua vez, são subdivididos em se-
ções (tópicos), atendendo aos objetivos do processo de ensino-aprendizagem.
De forma geral na disciplina Recrutamento e Seleção, que trata de assuntos im-
portantes para todo profissional de Recursos Humanos e principalmente aqueles 
que praticam ou pretendem praticar os processos Recrutamento e Seleção. Procu-
raremos compreender a definição de Recrutamento e Seleção, diferenciando um 
processo do outro. Descreveremos a importância de cada etapa dos processos se-
letivos, aprendendo sobre avaliação psicológica, que não remete somente a testes 
psicológicos, além da observação de comportamentos e dinâmicas de grupos vi-
sando maior conhecimento acerca do candidato. Detalharemos sobre a dinâmica 
de grupo, discutindo sobre cada tipo de dinâmica e o que se é esperado de cada 
uma delas.. Ao longo da disciplina de Recrutamento e Seleção promoveremos uma 
discussão partindo da contextualização sobre a seleção por competência e os bene-
fícios que o seu uso trás para as empresas, fazendo com que o recrutador tenha uma 
melhor visão do candidato baseando-se em fatos que aconteceram com as entre-
vistados., destacando também a contratação de Pessoas Com Deficiência (PCDs) e a 
atuação dos Headhunters para assim realizar um bom curso.
Esperamos que, até o final da disciplina vocês possam:
• Ampliar a compreensão sobre os subsistemas e atividades dos processos de Recru-
tamento e Seleção;
• Conhecer as diferenças entre estes dois processos, saber a importância de cada 
etapa dos processos seletivos e aprender sobre avaliação psicológica;
• Identificar os aspectos relacionados a entrevista, que é a técnica de seleção mais 
utilizada pelas empresas, e sobre cada tipo de entrevista;
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sumÁrIo
2UNIDADE
1UNIDADE 1 unIDaDe 1 111.1 aPresentação Da unIDaDe 11
1.2 recrutamento e seleção De Pessoas 11
1.3 recrutamento: um Processo De Busca 12
1.4 seleção: um Processo De FIltro 12
1.5 recrutamento 13
1.6 VaGa em aBerto nem semPre É sInal De recrutamento 15
1.7 Fontes De recrutamento 16
1.8 o ProcessoDe recrutamento De Pessoal 17
1.9 tIPos De recrutamento 19
1.9.1 recrutamento Interno 19
1.9.2 recrutamento eXterno 21
1.9.3 recrutamento mIsto 24
1.9.4 recrutamento eXterno seGuIDo Do Interno 24
1.9.5 recrutamento Interno seGuIDo Do eXterno 24
1.9.6 recrutamento eXterno e recrutamento Interno, 
concomItantemente 25
1.10 seleção 25
1.11 PerFIl Da Função 28
2 unIDaDe 2 31
2.1 aPresentação Da unIDaDe 31
2.2 a aValIação PsIcolÓGIca nos Processos seletIVos 31
2.3 testes como uma meDIDa oBJetIVa e PaDronIZaDa Do comPor-
tamento 32
2.4 aValIação PsIcolÓGIca 33
2.5 testes PsIcolÓGIcos seGunDo os autores 34
2.6 a eFIcIÊncIa Dos testes PsIcolÓGIcos 37
2.7 aPlIcação Dos testes PsIcolÓGIcos 39
2.8 entreVIsta PsIcolÓGIca 40
2.9 tÉcnIcas VIVencIaIs 41
2.10 aValIação Dos resultaDos 41
2.11 DeVolutIVa 42
2.12 resumo Para o VÍDeo 43
• Compreender a importância do Turnover e da atuação de um Headhunter;
Para tanto, fiquem atentos a à leitura dos mais importantes conceitos da atualida-
de no que se refere ao Recrutamento e Seleção dentro da realidade das empresas, 
sempre tendo como premissa de que estes processos são alguns dos mais impor-
tantes dentro da área de Recursos Humanos.
Porém, antes de iniciar a leitura, gostaríamos que vocês parassem um instante para 
refletir sobre algumas questões como: Qual o impacto de uma contratação ruim 
para a empresa? Uma empresa que não se preocupa em recrutar e selecionar corre-
tamente as pessoas possui um diferencial competitivo?
Não se preocupe. Não queremos que vocês respondam de imediato todas essas 
questões. Mas esperamos que, até o final, vocês tenham respostas e também formu-
lem outras perguntas.
Enfim, esperamos promover reflexões sobre o assunto e desejamos sucesso e bons 
estudos!
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6UNIDADE3 unIDaDe 3 473.1 aPresentação Da unIDaDe 47
3.2 entreVIsta De seleção 47
3.3 moDelos De entreVIsta De seleção 49
3.3.1 entreVIsta estruturaDa 49
3.4 entreVIsta semIestruturaDa 52
3.5 entreVIsta não estruturaDa 53
3.6 QuestÕes maIs comuns na entreVIsta De seleção 56
3.7 tIPos De entreVIsta De seleção 56
3.8 conDução Da entreVIsta 61
3.9 resumo Para o VÍDeo 63
4 unIDaDe 4 67
4.1 aPresentação Da unIDaDe 67
4.2 DInÂmIca De GruPo 67
4.3 InÍcIo Das DInÂmIca De GruPo 68
4.4 conceItos Da DInÂmIca De GruPo 70
4.5 PlaneJamento Da DInÂmIca De GruPo 70
4.6 tIPos De DInÂmIca De GruPo 71
4.7 conDução Da DInÂmIca De GruPo 72
4.7.1 FacIlItaDor Da DInÂmIca De GruPo 72
4.7.2 oBserVaDor Da DInÂmIca De GruPo 73
4.8 etaPas Da DInÂmIca De GruPo 74
4.9 as DInÂmIcas De GruPo 77
4.9.1 tÉcnIca De QueBra-Gelo 77
4.9.2 tÉcnIca De aPresentação 78
4.9.3 atIVIDaDe InDIVIDual 78
4.9.4 tÉcnIca De InteGração 78
4.9.5 tÉcnIca De encerramento 79
5 unIDaDe 5 81
5.1 aPresentação Da unIDaDe 81
5.2 seleção Por comPetÊncIa 81
5.3 entenDenDo o conceIto De comPetÊncIas 83
5.4 o Processo De seleção Por comPetÊncIas 87
5.5 DeFInIção De comPetÊncIa seGunDo autores 90
5.6 resumo Para o VÍDeo: 91
6 unIDaDe 6 95
6.1 aPresentação Da unIDaDe 95
6.2 recrutamento e seleção De Pessoas com DeFIcIÊncIa 95
6.3 como se reFerIr a este PÚBlIco 98
6.4 DIVersIDaDe cultural 99
6.5 Inclusão, InteGração e eXclusão 103
6.6 DeVeres Da socIeDaDe Perante a Pessoa com DeFIcIÊncIa 105
6.7 recrutamento, seleção e Pessoa com DeFIcIÊncIa (PcD) 110
6.8 manual Para contratação De PcD 114
6.8.1 eXPerIÊncIa 114
6.8.2 escolarIDaDe 115
6.8.3 atItuDes releVantes 115
6.9 crItÉrIos Que DIscrImInam o PerFIl Do canDIDato 115
6.10 locaIs Que DIsPonIBIlIZam canDIDatos PcD’s 116
6.11 mão De oBra Do PcD - PortaDor De necessIDaDes esPecIaIs 116
7 unIDaDe 7 119
7.1 aPresentação Da unIDaDe 119
7.2 turnoVer 119
7.3 conceIto De turnoVer 120
7.4 tIPos De turnoVer 120
7.5 PrIncIPaIs causas Do turnoVer 122
7.6 conseQuÊncIas Do turnoVer 125
7.7 taBela: custos Do turnoVer 127
7.8 como o turnoVer aFeta a ProDutIVIDaDe? 128
7.9 cÁlculo Do turnoVer 128
7.10 a ImPortÂncIa Do recrutamento na reDução Do turnoVer 130
8 unIDaDe 08 134
8.1 aPresentação Da unIDaDe 134
8.2 HeaDHunters 134
8.3 conceIto De HeaDHunter 137
8.4 o moDelo De HeaDHuntInG 138
8.5 a eFIcIÊncIa Dos HeaDHunters 139
8.6 a Busca Por ProFIssIonaIs 140
8.7 o DesaFIo Do HeaDHuntInG 141
8.8 PerFIl Do HeaDHunter 142
8.9 caracterÍstIcas De um Bom HeaDHunter: 142
8.10 DIFerenças entre rePlacement, outPlacement, HeaDHunter e 
5UNIDADE
4UNIDADE
3UNIDADE
7UNIDADE
8UNIDADE
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IconoGraFIa
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
DOWNLOADS
coacHInG. 143
8.10.1 rePlacement (recolocação ProFIssIonal) 143
8.10.2 outPlacement 143
8.10.3 coacHInG 144
8.10.4 HeaDHunter 144
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SUMÁRIO
recrutamento e seleção
oBJetIVo 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Saber diferenciar 
os processos de 
Recrutamento e de 
Seleção
> Conhecer os tipos 
de recrutamento
> Entender os termos 
Recrutamento 
Interno, Externo e 
Misto
> Definir o que é o 
Perfil da função
UNIDADE 1 1 UNIDADE 1
1.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE
Nesta unidade você vai entender os processos e as diferenças entre Recrutamento 
e Seleção. Vai conhecer também a definição de Recrutamento, sua evolução com o 
passar do tempo, opiniões de autores a respeito, as fontes de recrutamento, as etapas 
do processo de Recrutamento, os tipos de recrutamento e as vantagens e desvanta-
gens do Recrutamento Interno, Recrutamento Externo e Recrutamento Misto.
Nesta unidade também abordaremos a definição de Seleção, a sua evolução, cita-
ções de autores a respeito e o perfil da função.
Por meio desses dois processos é possível encontrar e contratar os melhores profissio-
nais do mercado e, assim, ter um diferencial estratégico muito importante.
1.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
Os processos de recrutamento e seleção são responsáveis por buscar e identificar os 
profissionais que possuem o perfil e as competências que melhor atendem às neces-
sidades de determinada vaga a ser ocupada e que também estão alinhados aos va-
lores pregados pela empresa contratante. Embora muitas pessoas confundam esses 
dois processos, recrutamento e seleção são dois conceitos muito diferentes e que se 
complementam.
Entender os processos e as diferenças entre Recrutamento e Seleção é fundamental, 
pois são algumas das atividades mais importantes do setor de Recursos Humanos. 
Por meio desses dois processos é possível encontrar e contratar os melhores profissio-
nais do mercado e, assim, ter um diferencial estratégico muito importante. Por isso, é 
indispensável muita atenção, perspicácia e comprometimento na hora de realizá-los. 
Profissionais mais experientes sabem que nem sempre são etapas fáceis: recrutar e 
selecionar demandam preparo e dedicação em sua execução.
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1.3 RECRUTAMENTO: UM PROCESSO DE BUSCA
Vamos começar entendendo o processo de Recrutamento. Esse é o processo de 
busca de candidatos que tenham as competências desejadaspara a vaga em aber-
to — o que não é uma tarefa simples, se levarmos em consideração o excesso de mão 
de obra desqualificada ou que não se enquadram no perfil que a empresa procura.
Essa primeira etapa tem o intuito de informar ao mercado de trabalho sobre as (s) va-
gas (s) existentes na empresa e por meio de ferramentas de comunicação, captar o 
currículo de profissionais para a próxima etapa, a Seleção. 
No processo de recrutamento, é importante definir as competências (conhecimen-
tos, habilidades e atitudes) mínimas desejadas em um candidato. Como, por exem-
plo: formação, experiência profissional, idiomas, dentre outros.
Essas informações podem muitas vezes ser encontradas na descrição de cargo e aju-
dam na triagem inicial dos currículos, eliminando os profissionais que não possuem 
tais exigências.
Então, em resumo, o recrutamento consiste na aplicação de um conjunto de técnicas 
e procedimentos que visam atrair a atenção de candidatos potencialmente qualifica-
dos a uma vaga em aberto na empresa. 
1.4 SELEÇÃO: UM PROCESSO DE FILTRO
A seleção, por sua vez, possui como objetivo a escolha e contratação de um profissio-
nal para a vaga que está disponível. Trata-se de uma etapa posterior ao recrutamento: 
após atrair diversos candidatos, é iniciada a seleção que irá escolher os candidatos 
mais adequados para a empresa.
O processo seletivo requer muita atenção e paciência do selecionador, uma vez que 
esta etapa tem impacto direto no sucesso da contratação e da manutenção deste 
novo empregado na empresa, o que contribui para um turnover baixo. Esse segundo 
passo é composto por diversas etapas que visam encontrar um único finalista: o can-
didato ideal.
Assim, após recrutar os melhores profissionais, é hora de aplicar uma bateria de en-
trevistas e testes para identificar qual melhor se adéqua à vaga, avaliando questões 
como: comunicação, liderança, espírito de equipe, etc.
Dentre as principais etapas do processo de seleção, podemos destacar: análise de 
currículos, dinâmicas em grupo, testes psicológicos, testes de aptidão e entrevistas 
com os finalistas.
Ambos os processos possuem diversas variáveis e etapas, a seguir vamos aprofundar 
nosso conhecimento.
1.5 RECRUTAMENTO
O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um 
cargo vago e a pesquisa por candidatos que preencham o perfil exigido pela vaga e 
reúnem condições para ingressar na empresa. Assim o recrutamento tornou-se uma 
das principais ferramentas em que a área de Recursos Humanos e os gestores con-
seguem verificar se um candidato tem ou não o perfil necessário para preencher o 
cargo na empresa e consequentemente obterá bons resultados, trazendo economia 
com abstinência e rotatividade de pessoas (turnover), além de melhorar resultados 
com pessoas mais eficientes e comprometidas com os ideais da organização.
O recrutamento também pode ser definido como o processo de gerar um conjunto 
de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar as especificações do car-
go no mercado e atrair candidatos alinhados e qualificados para disputá-lo. A orga-
nização pode buscar os candidatos com processos internos, externos ou mistos. Em 
outras palavras, a organização pode buscar candidatos dentro ou fora da organização.
Diversos autores possuem uma definição de recrutamento, cada um com a sua per-
cepção e a sua realidade.
O termo “recrutamento” é ter atitude em recrutar. Seu significado teve origem inicial-
mente nos exércitos, onde captar recrutas para vagas de futuros soldados ou postos 
de guerrilha era habitual. Rapidamente o termo, bem como seu objetivo (captação 
de pessoas) foi incorporado e chamado Recursos Humanos (RH), em especial, ao sub-
sistema de Recrutamento e Seleção de Pessoal (GIL, 2001).
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Segundo Ribeiro (2006), recrutamento é um sistema de informações, que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros em-
pregados da organização.
Já Chiavenato ressalta o empenho das organizações em tentar utilizar as melhores 
técnicas e procedimentos para atraírem os melhores candidatos para a organização.
Os métodos para captação de pessoas às vagas serão rigorosamente aplicados nos 
processos de seleção. Para isso, os “caça talentos” abordam inúmeras modalidades 
de recrutamento, buscando encontrar profissionais com destaque em determinadas 
funções exigidas pelo contratante ou empresa (CHIAVENATO, 2002).
Na citação de Chiavenato quando ele menciona “caça talentos” se refere aos profissio-
nais de Recursos Humanos das empresas, incumbidos com a tarefa de procurarem 
e pesquisarem os melhores candidatos, com as melhores qualificações para agrega-
rem ao time da empresa e da equipe do setor. Esses profissionais são os recrutadores.
Para Pontes (2010) o recrutamento é a simples atração de mão de obra. Ou seja, re-
crutar é divulgar uma oportunidade de emprego em determinada empresa, com o 
objetivo de atrair pessoas para o processo de seleção.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 67), “as pessoas e as organizações estão engaja-
das em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros”. Assim, o processo 
de atrair pessoas para determinada vaga de uma organização pode ser chamado de 
recrutamento. Para esse mesmo autor, o recrutamento é um conjunto de técnicas e 
procedimentos que tem por objetivo atrair candidatos potencialmente qualificados 
e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. É o pro-
cesso de divulgação e oferecimento ao mercado de oportunidade de emprego que 
pretende preencher.
No conceito de Recrutamento, Lodi (1986, p.16) diz: “Recrutamento é uma função do 
Departamento de Pessoal, constituindo em procurar empregados para a organiza-
ção, a fim de preencher as vagas nas várias seções e departamentos”.
Werther e Davis (1983) afirmam que o recrutamento é o processo de encontrar e 
atrair pessoas capazes para a vaga disponível.
No processo de recrutamento deve-se realizar todo esforço necessário para atrair a 
atenção de novos profissionais, ou seja, ações que a área de Recursos Humanos irá 
executar para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os melho-
res candidatos para suprir as vagas em aberto. Trata-se de uma ação convidativa, no 
sentido de atrair pessoas e estimulá-las a ingressar na organização. É uma ação de 
relações públicas. (CHIARADIA e ALVES, 19, p. 04).
Há outros autores que também expõem seus conceitos como Flippo: “é o processo 
de procurar empregados, estimulá-los e encorajá-los a se candidatar numa certa or-
ganização”. Halsey, recrutamento é o “termo comumente aplicado à descoberta e 
desenvolvimento de boas fontes de fornecimento dos candidatos necessários à or-
ganização”.
Todo recrutamento deve atrair um número suficiente de candidatos para o processo 
de seleção que vem logo a seguir.
Quando Werther e Davis cita sobre o número suficiente de candidatos para um pro-
cesso seletivo, ele se refere que para um recrutamento ter um bom retorno, ele deve 
possuir um bom número de candidatos dentro do perfil da vaga e do esperado pela 
empresa. Isso depende muito do recrutador, fazer uma divulgação interessante e 
clara da vaga, ser assertivo na triagem de currículos, saber fazer as perguntas corretas 
ao entrar em contato com o candidato, saber as melhores fontes para divulgar cada 
tipo de vaga.
1.6 VAGA EM ABERTO NEM SEMPRE É SINAL DE 
RECRUTAMENTO
O recrutamento tem início com a tomada de decisão de preenchimento do car-
go vago por parte do órgão que possui a vaga (Chiavenato, 2000). Esta pode surgir 
por abandono de um cargo (por transferência do respectivo colaboradorou por este 
abandonar a empresa), ou quando surge um novo cargo (Câmara, Guerra e Rodri-
guês, 2003). 
Contudo nem sempre o surgimento de uma vaga é sinónimo de recrutamento (Ro-
cha, 1997). Preencher uma vaga é uma decisão importante para a organização, pois 
além de esta ser feita por tempo indeterminado vai implicar em custos, assim deve-
-se ponderar alternativas ao início do processo de recrutamento: 
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recrutamento e seleção
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a) redistribuição das tarefas para outros empregados; 
b) eliminação ou automatização de tarefas; 
c) alteração ou enriquecimento das competências das funções próximas ao cargo 
vago mediante uma reanálise das mesmas (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2003); 
d) recurso a agências (Rocha, 1997). 
Se a necessidade de preencher o cargo vago persistir, há que oficializá-la mediante 
a emissão da requisição de pessoal (RP). Este documento é preenchido pelo respon-
sável do departamento que tem a vaga disponível (Chiavenato, 2000) e transmitido 
ao serviço responsável pelo recrutamento, contendo informações acerca da qualifica-
ção, remuneração, data e duração da necessidade, bem como nível de conhecimen-
tos, formação e experiência necessária à realização da função, meio envolvente do 
posto de trabalho e variáveis circunstanciais (Peretti, 2001).
1.7 FONTES DE RECRUTAMENTO
Para Chiavenato (1999, p.54), o problema básico do recrutamento é diagnosticar e 
localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam 
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim, as fon-
tes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois passam a 
representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. 
Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos.
Ainda segundo Chiavenato (1999, p.55), a fase preliminar do recrutamento de pes-
soal é a identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas 
adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades 
de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. A identificação, a esco-
lha e a manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas 
quais a ARH (Administração de RH) pode: 
a) Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a propor-
ção de candidatos triados para a seleção, bem como a proporção de candidatos ad-
mitidos; 
b) Diminuir o tempo do processamento do recrutamento; 
c) Reduzir os custos operacionais de recrutamento, por meio da economia na aplica-
ção de suas técnicas.
1.8 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Cada empresa pode possui um procedimento diferente para o recrutamento, mas 
algumas etapas são comumente utilizadas em grande maioria:
Abertura da Vaga: Inicia-se com a tomada de decisão de um gestor que informa a 
área de Recursos Humanos através de um formulário próprio, que normalmente cha-
ma-se de Requisição de Pessoal (RP) e que especifica a necessidade da abertura da 
vaga, prazo para contratação e justificativa da necessidade da contratação (substitui-
ção, aumento de demanda, transferência e/ou o surgimento de nova posição).
Definição do Perfil do Profissional: Momento de se definir qual o perfil exigido do 
profissional para que ela tenha condições de exercer a atividade: conhecimentos 
práticos e teóricos, qualificação formal, nível de maturidade profissional, competên-
cias, habilidades e requisitos pessoais e comportamentais. Essas informações nor-
malmente podem ser obtidas na descrição de cargo, onde constam os requisitos 
“mínimos” para o cargo. Também é importante o diálogo entre o gestor da vaga e o 
recrutador para que o gestor entenda o que a empresa espera dos colaboradores e o 
recrutador entenda o que o gestor espera do candidato, alinhando assim o perfil da 
vaga. Independentemente do tipo de empresa é recomendado que o setor que irá 
realizar o recrutamento saiba exatamente qual é o tipo de profissional que a empresa 
está buscando. Não considerar todos os detalhes deste perfil pode comprometer o 
processo de contratação.
Recrutamento Interno ou Externo: A área de Recursos Humanos realizará avaliação se 
fará a opção em realizar o recrutamento interno para aproveitar e valorizar os recursos 
que já possui ou se é mais interessante buscar novas ideias e perfis do mercado de 
trabalho. Essa opção leva em conta vários fatores e depende da cultura organizacio-
nal e da gestão estratégica da empresa.
Formulação do Anúncio da Vaga: Dependerá das políticas de Recursos Humanos da 
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empresa e por isto varia de empresa para empresa, mas o básico que um anúncio 
deve conter é: nome da posição oferecida ou cargo, quantidade de vagas, breve des-
crição das responsabilidades, breve descrição das exigências técnicas e conhecimen-
tos exigidos, escolaridade mínima, conhecimentos de informática, localidade da em-
presa, benefícios e/ou salário, prazo e método de candidatura. Algumas observações 
sobre o que se deve divulgar:
O nome da empresa: Não há obrigatoriedade de divulgar, pois há empresas que op-
tam por manter seu nome em sigilo. 
Salário Oferecido: Há empresas que divulgam o salário oferecido, há empresas que 
informam a faixa salarial, há empresas que não divulgam o salário e solicitam a pre-
tensão salarial e há empresas que informam que o salário é aberto e negociável.
Idade: De acordo com a Lei Federal nº 9.029 de 13 de abril de 1995 é proibido a dis-
criminação de idade, bem como sexo, origem, raça, cor, estado civil, aparência ou si-
tuação familiar. Com relação à idade a exceção são os menores de idade (já que existe 
a lei do Menor Aprendiz).
Experiência: De acordo com a Lei Federal nº 11.644 de 10 de março de 2008, é proi-
bido exigir comprovação de experiência superior a seis meses.
Fontes de Divulgação das Vagas: Definição de fontes que serão utilizadas para divul-
gar o anúncio: divulgação interna, seja para obter recomendação de pessoas externas 
ou mesmo a inscrição de colaboradores internos. Divulgação externa em meios de 
comunicação abertas ao público. As formas de divulgação irão depender do público 
que a empresa quer alcançar. Por exemplo, se a vaga for uma vaga mais operacional 
os canais de divulgação serão diferentes dos canais de divulgação de vagas gerenciais.
Definição prévia das Técnicas de Seleção: Definição de quais técnicas e procedimen-
tos serão utilizados na seleção tais como entrevista em grupo; entrevista individual; 
aplicação de dinâmicas de grupo (com o intuito de avaliar aspectos comportamen-
tais como iniciativa, comunicação, liderança etc.); aplicação de testes técnicos (avalia-
ção de conhecimentos técnicos e teóricos); aplicação de testes práticos (verificação 
dos conhecimentos técnicos requeridos); aplicação de testes comportamentais (apli-
cados por administrador ou tecnólogo para avaliar abordagens comportamentais); 
testes psicológicos (somente podem ser aplicados por psicólogos, para avaliar abor-
dagens psicológicas); elaboração de redação (para avaliar capacidade de raciocínio 
e estruturação de ideias, organização e concentração, avaliação do vocabulário e da 
gramática).
Triagem dos Currículos: Essa etapa ocorre em paralelo ao recebimento dos currículos 
provindos das fontes utilizadas de divulgação da vaga. Normalmente o recrutador 
não leva mais que 30 segundos para avaliar o currículoem um primeiro momento, 
por isso o currículo deve ser bem elaborado, com layout agradável e contendo pala-
vras-chave acerca do conhecimento técnico do profissional, para que o recrutador 
encontre o que procura e possa avaliar mais detalhadamente tal currículo.
Quanto maior o número de candidatos recrutados, mais rico será o processo e maio-
res serão as chances de se encontrar o profissional ideal para aquela vaga.
1.9 TIPOS DE RECRUTAMENTO
1.9.1 RECRUTAMENTO INTERNO
A divulgação de vagas em aberto dentro das empresas ou organizações, busca recru-
tar colaboradores com interesse em mudar de área buscando promoção ou algum 
interesse profissional (CHIAVENATO, 2004, pág. 68).
Segundo Barbosa e Dalpozzo (2006) o recrutamento interno sendo realizado de for-
ma errada, faz com que colaboradores que não participaram do processo possam 
ficar descontentes e frustrados. Alguns procedimentos podem ser adotados para que 
isto não ocorra:
• Levantar potencial de capacidade do candidato em relação ao cargo dispo-
nível.
• Realizar divulgação interna na empresa para que todos tomem conhecimen-
to, sendo importante que se utilizem métodos que alcancem a todos os ní-
veis dentro da empresa.
• Critérios e informações claras sobre a qualificação exigida para participar do 
recrutamento.
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Além disso, grande parte das empresas segue uma série de normas ou políticas in-
ternas para a participação em processos internos, tais como tempo no cargo atual, 
compatibilidade salarial, mudança de localidade, dentre outros.
O processo de recrutamento interno geralmente contempla as seguintes etapas:
• Divulgação da vaga através dos meios de comunicação interna da empresa 
tais como: murais, intranet, TV, SMS, e-mails, dentre outros;
• Inscrição dos interessados e entrega de formulários devidamente preenchi-
dos;
• Aplicação de provas técnicas e/ou psicológicas; 
• Dinâmica de grupo (caso haja muitos interessados); 
• Entrevista com a área de Recursos Humanos e com o gestor solicitante da 
vaga; 
• Feedback do processo para os candidatos.
Vantagens do recrutamento interno:
• Os empregados se sentem mais valorizados e integrados à empresa e é de-
senvolvido um espírito sadio de competição;
• Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são mais conheci-
dos;
• Melhor aproveitamento do potencial humano da organização;
• Geralmente mais prático e econômico, pois não é necessária a contratação de 
empresas externas de recrutamento;
• Fortalecimento da política da empresa, pois representa um incentivo e opor-
tunidade importante para os empregados;
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional;
• Maior fidelização e permanência dos colaboradores na empresa, o que con-
tribui para redução do Turnover;
• Contribui para uma maior estabilidade e pouca mudança ambiental;
• Não requer uma socialização e ambientação organizacional de novos mem-
bros;
Desvantagens do recrutamento interno:
• O bom desempenho que um empregado possui em uma função não garante 
seu desempenho em outra atividade;
• Mantém um sistema fechado sem uma reciclagem contínua.
• Conflito entre os empregados da área anterior que não foram promovidos;
• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual, ou seja, não traz novas 
ideias para a organização;
• Gestores ressentidos pela perda de um bom funcionário;
• A expectativa ao novo cargo pode diminuir seu rendimento no cargo atual;
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
1.9.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
Esse tipo de recrutamento normalmente é realizando quando não se consegue re-
crutar pessoas com o perfil desejado para a vaga em aberto dentro da própria em-
presa. Assim o preenchimento da vaga será através da contratação de uma pessoa de 
fora da empresa, ou seja, do mercado de trabalho.
Segundo CHIAVENATO, (1999), o recrutamento é externo quando, havendo uma de-
terminada vaga, a organização tenta colmatar a mesma com candidatos externos 
que são atraídos pela organização através de técnicas de recrutamento. As técnicas 
de recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência 
de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humano mais adequa-
das. O que vai definir as técnicas são as fontes de recrutamento e as qualificações que 
a nova vaga demanda.
O recrutamento externo visa candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado 
e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento. As principais técnicas de 
recrutamento externo são:
• Consulta na base de dados da própria empresa: os candidatos que tenham 
enviado o seu currículo para a organização e não tenham sido considerados 
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em processos anteriores, têm a sua candidatura devidamente arquivada no 
sistema de recrutamento e assim podem ser chamados para futuros proces-
sos de seleção. Por isto é importante que a empresa estimule o recebimento 
de currículos, para garantir um estoque de candidatos para qualquer even-
tualidade. Considera-se esta técnica a que acarreta menores custos para a 
organização, uma vez que elimina a necessidade de anúncios, muitas vezes 
pagos, e a torna uma das mais rápidas;
• Indicações: apresentação do candidato a partir de um empregado, o que faz 
com que o empregado se sinta prestigiado pelo fato da organização consi-
derar as suas recomendações, ao apresentar algum amigo ou conhecido e, 
dependendo da forma como o processo é conduzido, o colaborador torna-se 
corresponsável junto à empresa pela sua admissão. É também uma técnica 
de baixo custo, alto rendimento e baixa morosidade;
• Cartazes ou anúncios na área externa empresa: possui baixo custo, mas a 
eficácia nos resultados depende de fatores, como a localização da empresa, 
proximidade das fontes de recrutamento, movimento de pessoas, facilidade 
de acesso, dentre outros. É uma técnica que espera que o candidato vá até a 
empresa. Normalmente, é utilizada para cargos de chão de fábrica.
• Anúncios em jornais e revistas – online e off-line: é considerada uma das téc-
nicas de recrutamento que atrai mais candidatos à organização. Porém, é 
mais quantitativa, uma vez que se dirige ao público em geral e a efetividade 
depende da objetividade do anúncio;
• Contatos com sindicatos e associações de classe: tem a vantagem de envolver 
outras organizações no processo de recrutamento sem que isso traga à orga-
nização qualquer tipo de encargos;
• Contatos com centros de emprego, como o SINE (Sistema Nacional de Em-
prego);
• Contatos com universidades, associações de estudantes, escolas e centros de 
formação profissional;
• Conferências e participações de feiras em universidades e escolas;
• Empresas especializadas em recrutamento: contratação do serviço de empre-
sas externas que estão aptas a recrutar e selecionar candidatos independen-
temente das suas qualificações. Ou seja, ao contrário de outras técnicas, esta 
permite recrutar candidatos não só de baixo nível, mas também altamente 
qualificados. Normalmente é mais oneroso e em que a efetividade depende 
da qualidade dos serviços oferecidos. Torna-se, então uma das técnicas mais 
caras, embora seja compensada pelos fatores tempo e rendimentos.
Na maior parte das vezes, mais de uma técnica de recrutamento são utilizadas con-
comitantemente, pois o processo de recrutamentotem que ter levar em conside-
ração o custo e o prazo. Assim, o custo de recrutamento aumenta à medida que se 
exige maior rapidez do recrutamento e seleção dos candidatos.
Vantagens do recrutamento externo:
• Maior amplitude e diversidade de candidatos
• O processo de Seleção normalmente terá mais candidatos
• Leva a conhecimento de pessoas externas a marca da empresa
• Oxigenação de ideias e conhecimentos para a empresa, devido a entradas de 
novos profissionais.
• Possibilidade de contratação de Mão de Obra sazonal para casos de contratos 
com prazo definido.
Desvantagens do recrutamento externo:
• Processo que normalmente é mais lento e oneroso
• Possibilidade de afetar a política salarial da empresa (para casos em que o 
novo funcionário terá um salário maior ao praticado pela empresa contratan-
te).
• Insatisfação na equipe existente e desmotivação dos empregados que aguar-
davam uma oportunidade para ser promovido.
• Redução da lealdade dos atuais empregados com a organização.
• No caso da mão de obra sazonal, a inteligência do trabalho estará nas mãos 
de empregados que irão deixar a empresa depois do contrato ser expirado.
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1.9.3 RECRUTAMENTO MISTO
Tendo em vista a complexidade das vantagens e, principalmente, as desvantagens 
do Recrutamento Interno e do Recrutamento Externo, algumas organizações estão 
optando pela utilização do Recrutamento Misto.
Pode-se caracterizar o Recrutamento Misto como aquele que busca as vantagens dos 
dois métodos conhecidos de recrutamento: Interno e Externo, porém, minimizando 
o máximo possível suas desvantagens. Geralmente, três aspectos fundamentais fa-
zem parte do Recrutamento Misto, a seguir.
1.9.4 RECRUTAMENTO EXTERNO SEGUIDO DO 
INTERNO
Empresas que aplicam o procedimento nesta ordem, normalmente se preocupam 
mais com entrada de novos profissionais do que com a utilização dos atuais. Para 
essa finalidade, normalmente a empresa busca por profissionais ainda mais qualifi-
cados. E, também há possibilidade desse empregado ser buscado dentro do quadro 
de empregados da empresa, desde que apresentem a qualificação esperada para 
exercer a função do cargo em aberto.
1.9.5 RECRUTAMENTO INTERNO SEGUIDO DO 
EXTERNO
Normalmente é o procedimento adotado por empresas com processos de Recursos 
Humanos consolidados e que se preocupam com a valorização de seus profissionais. 
Primeiramente a organização busca em seu quadro de empregados pelo candidato 
à vaga em aberto. Da mesma maneira do que seria feito com profissionais externos, é 
exigido que o candidato possua todos os pré-requisitos da vaga e, caso os emprega-
dos não apresentem essa qualificação, a empresa irá buscar no recrutamento externo 
pelo profissional ideal.
1.9.6 RECRUTAMENTO EXTERNO E RECRUTAMENTO 
INTERNO, CONCOMITANTEMENTE
Mesmo oferecendo oportunidades para seus próprios colaboradores, a empresa não 
apresenta visão fechada, aspirando também uma renovação e oxigenação. Desta ma-
neira abre-se ao mesmo tempo, oportunidades para o recrutamento de candidatos 
interno e também do que não fazem parte de seu quadro de empregados, desde 
que se enquadrem no perfil exigido pela vaga em aberto.
1.10 SELEÇÃO
Em recursos humanos, a Seleção nas organizações é a escolha do candidato com 
os melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinadas tarefas 
dentre todos os candidatos recrutados por meio de técnicas de análise, avaliação e 
comparação de dados.
É um processo decisório baseado em fontes confiáveis para agregar talentos e com-
petências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização. Resu-
midamente é a escolha do candidato certo, para o cargo certo.
O processo de seleção de pessoas busca, dentre os vários candidatos recrutados, 
aqueles que são mais adequados ao cargo de acordo com as exigências das organi-
zações, com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e, consequentemente, o 
desempenho da equipe e a eficácia da organização.
O critério da seleção é baseado em dados e informações a respeito do cargo e dos 
candidatos recrutados com isso o processo de seleção é feito basicamente por com-
paração, que é a junção entre o pré-requisito da vaga e o perfil do candidato. Depois 
desta análise, é feita a seleção como um processo decisório sendo o gestor da vaga o 
responsável por tal escolha, porém tendo sempre o apoio do recrutador.
Assim a seleção de candidatos é uma atividade de responsabilidade do sistema de 
gestão de pessoas, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, can-
didatos à vaga, recebidos pelo setor de recrutamento para o atendimento das neces-
sidades internas da empresa.
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O processo de seleção busca entender se os valores e crenças dos empregados estão 
alinhados ao da cultura da empresa, pois geralmente quando não estão ajustados, 
o funcionário não permanece por um período longo na organização, desta forma o 
empregado gera custos com o processo de seleção e admissão e não desempenha 
os papéis que foram esperados pela empresa.
O mundo dos negócios caracteriza-se, atualmente, pela forte competitividade entre 
as empresas, o que impõe a busca por candidatos que melhor possam cumprir as 
tarefas dos cargos a serem ocupados, bem como contribuir para que a organização 
atinja seus objetivos. Daí a importância de um processo que viabilize a admissão de 
pessoas capazes de fazer o diferencial dentro da organização.
A seleção de pessoas é o processo que busca, dentre os vários candidatos recrutados, 
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes nas organizações, visando 
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia 
da organização, ou seja, preservar ou enriquecer o capital intelectual da organização 
(CHIAVENATO, 1999).
Assim, o objetivo do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato com 
melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa, de 
modo que a empresa possa ver o seu funcionário como peça valiosa na obtenção dos 
resultados almejados.
Quando o profissional responsável pela seleção não possui conhecimentos técni-
cos acerca desse processo, tende a contratar pessoas com base em sua experiência 
pessoal ou na própria imagem, gerando dessa forma um procedimento equivocado 
optando por pessoas que não são capazes de desempenhar de maneira correta as 
tarefas que lhe são confiadas. Um processo de seleção mal conduzido resulta, por-
tanto, em profissionais insatisfeitos em seus cargos, desperdício de dinheiro para a 
organização, problemas na produção e no atendimento, hostilidade por parte de 
clientes e fornecedores, e consequentemente, o aumento inaceitável de rotatividade 
de pessoas (GIL, 2009).
Dessa forma, selecionar pessoas para uma organização é uma tarefa que exige prepa-
ro e técnica por parte de quem a desempenha, pois é a partir desse processo que as 
pessoas ingressam na empresa, e o desempenho destas nas atividades exigidas pelo 
cargo, irá dar indicações do processo que lhes selecionaram.
Na seleção há a comparação entre os requisitos do cargo a ser preenchido (requisi-
tos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos 
que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, 
enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção (CHIA-
VENATO,1999).
Segundo Chiavenato (1983) a Seleção de Recursos Humanos pode ser definida sin-
gelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamen-
te entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes da 
organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de 
pessoal. Assim sendo a Seleção de pessoal deve solucionar dois problemas básicos:
a. Adequação do Homem ao cargo; e
b. Eficiência do Homem ao cargo;
Chiavenato (1983) discute ainda que os profissionais do departamento de Seleção 
de Pessoal não podem impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos apro-
vados no processo seletivo, podem apenas prestar serviços especializados como por 
exemplo a aplicação de técnicas e procedimentos psicológicos para então recomen-
dar os candidatos que julgarem mais adequados ao cargo, onde a decisão final na 
escolha da mão-de-obra que ocupará o determinado cargo será sempre responsabi-
lidade dos órgãos requisitantes.
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas 
algumas pessoas possam ingressar na organização, somente aquelas que apresen-
tam características desejadas pela organização. A seleção de busca, aqueles que são 
mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar 
a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Em resumo, a seleção de pessoas é o momento de decisão pela escolha do profis-
sional que apresenta as melhores condições de acordo com o perfil para o cargo em 
aberto. É um processo dinâmico em que se procura conciliar os interesses da organi-
zação com os interesses do candidato.
Esse processo tem por objetivo dar mais segurança à empresa quanto ao profissional 
que fará parte do seu quadro de funcionários, pois procura identificar, dentre as op-
ções disponíveis, os mais aptos para ocupar a função.
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São várias as técnicas a serem utilizadas, e para diminuir a possibilidade de erro na 
escolha de um candidato, é recomendável a utilização de múltiplas técnicas que 
se complementem, visto que dessa forma pode-se conseguir uma percepção mais 
abrangente do comportamento dos candidatos.
Com isto e devido a alta competitividade das empresas e a procura cada vez maior 
por pessoas capacitadas, a seleção de pessoas é um processo que ganha visibilidade 
e valorização dentro das organizações.
1.11 PERFIL DA FUNÇÃO
Se não existir previamente, a análise da função deverá ser elaborada ou revista aquan-
do do recrutamento (Peretti, 2001). A definição da função visa descrever exata e 
exaustivamente os componentes de uma função (Caetano e Vala, 2002), levantando 
os aspectos intrínsecos do cargo, ou seja, o seu conteúdo, e os aspectos extrínsecos do 
mesmo, ou seja, os requisitos que o colaborador deve possuir para ocupá-lo (Chiave-
nato, 2000). Parafraseando Mejia, Balkin e Cardy (1995), trata-se de pôr em palavras o 
que as pessoas fazem no trabalho.
Quando se procede à análise de uma função, existem três elementos a abordar (Câ-
mara, Guerra e Rodriguês, 2003): 
1. Identificar a função concretamente, o seu título e o seu enquadramento na or-
ganização; 
2. Especificar os requisitos pretendidos para o candidato nomeadamente: apti-
dões e competências técnicas, experiência anterior, dimensões comportamen-
tais exigidas para o sucesso na função e fatores preferenciais; 
3. Especificar o que a organização oferece em troca como remuneração e benefí-
cios atribuídos, oportunidades de formação e de carreira, o local de trabalho, o 
horário, entre outros. 
Existem várias metodologias através das quais se pode desenvolver a análise de fun-
ções, sendo de referência “quase obrigatória” a técnica dos incidentes críticos de Fla-
nagan (1959), o PAQ (“Position Analysis Questionnaire”) de McCormick e o Coeficiente 
J de Primoff (1955) (Caetano e Vala, 2002).
A análise da função deve ser o mais fiel possível à realidade sob pena de trazer in-
convenientes como insatisfação no momento da integração ou insucesso profissional 
(Peretti, 2001).
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recrutamento e seleção
SUMÁRIO
recrutamento e seleção
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que possa:
> Entender a importância 
da avaliação psicológica 
para os processos 
seletivos
> Saber que a avalição 
psicológica não remete 
somente a testes 
psicológicos
> Conheçer alguns dos 
principais tipos de 
avaliação psicológica
> Saber como conseguir 
um melhor retorno da 
avaliação psicológica
UNIDADE 2 2 UNIDADE 2
2.1 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE
Nesta unidade discutiremos a importância da avaliação psicológica para os proces-
sos seletivos. Vamos reforçar que a avalição psicológica não remete somente a testes 
psicológicos, abarcam entrevistas, observação de comportamentos e dinâmicas de 
grupos visando maior conhecimento acerca do indivíduo ou grupo avaliado. Iremos 
analisar cada um desses tipos de avaliação psicológica e a eficiência deles dentro do 
processo de seleção. Discutiremos também opiniões de autores acerca dessa ferra-
menta de seleção.
Daremos dicas de como conseguir um melhor retorno na avaliação psicológica, com 
menos interferências do ambiente ou do clima no candidato. Vamos falar também 
sobre a aplicação e avaliação dos resultados dos testes. Terminamos então o Unidade 
aprendendo sobre a entrevista devolutiva e a importância dela para a empresa e o 
candidato.
2.2 A AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA NOS PROCESSOS 
SELETIVOS
A avaliação psicológica se remete quase invariavelmente aos testes psicológicos. Po-
rém, não se restringe a eles, abarcam entrevistas, observação de comportamentos e 
dinâmicas de grupos visando maior conhecimento acerca do indivíduo ou grupo ava-
liado. No que tange aos instrumentos psicológicos, a sua preparação exige algumas 
condições necessárias para assegurar a qualidade e uso seguro desses instrumentos: 
elaboração e análise de itens, estudos de validade, precisão e padronização.
A avaliação psicológica é muito importante para a empresa na hora da contratação. Os 
testes aplicados, que são vários disponíveis no mercado, servem para avaliar e obser-
var diversos aspectos emocionais, como por exemplo, se a pessoa fica muito nervosa 
em momentos de pressão, se ela prioriza qualidade ou quantidade e se é muito en-
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vergonhada e reservada ou extrovertida demais. Também mostram como a pessoa 
se apresenta diante de um problema ou situação de risco e se ela convive bem em 
grupo ou prefere atuar mais individualmente, entre outros aspectos.
A partir destas respostas que são coletadas também, por exemplo, por meio de en-
trevista, um questionário de múltipla escolha, um desenho ou uma colagem, a em-
presa acaba escolhendo o perfil mais adequado de funcionário para preencher de-
terminado cargo e função.
2.3 TESTES COMO UMA MEDIDA OBJETIVA E 
PADRONIZADA DO COMPORTAMENTO
Os testes de uma avaliação psicológica podem ser relacionados à  inteligência, ap-
tidões e personalidade. Podem, ainda, analisar como o candidato se comporta em 
um trabalho em equipe, como é seu relacionamento com pessoas que exercem auto-
ridade sobre ele e também seus traços de liderança. Ou seja, elementos que talvez os 
outros métodos, como entrevista e análise de currículonão consigam detectar. Para 
os especialistas da área, os testes psicológicos fornecem uma medida objetiva e pa-
dronizada do comportamento, possibilitando assim entendimento e conhecimento 
ao selecionador.
Os testes não devem ser aplicados isoladamente. Eles complementam outras eta-
pas anteriores, como entrevistas pessoais e dinâmicas. Mas a principal função desses 
testes é ajudar o recrutador a entender o perfil do candidato e ajudá-lo a concluir se 
o candidato está mesmo preparado e tem as principais características exigidas pela 
vaga aberta.
Lembre-se:
1. avaliação não é uma prova
É importante que o recrutador leve em conta que, neste momento, é o emocional do 
candidato que está sendo testado e ele apresenta certo grau de ansiedade, pois está 
disputando uma vaga que pode mudar seu destino profissional. O candidato deve ser 
incentivado a ficar calmo e estar ciente que isso não se trata de uma prova, na qual há 
certos e errados. Deve saber também que é apenas uma avaliação que vai se juntar a 
outros procedimentos de seleção.
2. local
A escolha do local ideal para a aplicação dos testes é de extrema importância. O 
local deve ser onde o candidato possa estar e concentrado no que está fazendo. A 
temperatura deve estar cômoda e ter água e café no local. É conveniente considerar 
o próprio ambiente físico em todas as suas condições gerais (iluminação, temperatu-
ra, ventilação, higiene), físicas (conforto dos móveis, espaço suficiente) e psicológicas 
(ausência de interrupções, apresentação pessoal do examinador com roupas, posicio-
namento e vocabulário adequados), porque, dentro de uma visão sistêmica, olhamos 
para todo o contexto e suas inter-relações, não focando apenas partes isoladas. O de-
sempenho de um candidato em um teste, por exemplo, pode não depender apenas 
de suas habilidades prévias, mas de toda a condição presente (Pasquali, 2001).
3. comprovando a sintonia
O teste escolhido deve avaliar a atenção, a agilidade, a disposição do candidato para 
conversar, o raciocínio lógico, naturalidade e forma de agir nas mais variadas situa-
ções. Porém, ao avaliar os resultados, é importante levar em conta que esses aspectos 
não são eliminatórios, mas futuramente pode ser usado como comprovação da sin-
tonia que pode ser estabelecida entre o candidato e a vaga/empresa.
2.4 AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA
É comum pensar que a avaliação psicológica deve ser aplicada apenas aos candi-
datos às funções administrativas, mas isso não é verdade. Ela é importante também 
para os casos de cargos operacionais, já que os testes funcionam como um eficiente 
método de segurança. Eles podem mensurar, por exemplo, qual o nível de atenção 
de um operador para dirigir uma empilhadeira numa fábrica. Ou, ainda, saber se a 
pessoa está apta para portar uma arma na função de vigilante. Cabe a você identificar 
qual dos testes psicológicos é mais adequado a cada vaga e quais serão as necessida-
des especiais daquela função.
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2.5 TESTES PSICOLÓGICOS SEGUNDO OS 
AUTORES
Banov (2012) afirma que os testes psicológicos ajudam na identificação de compor-
tamentos mais frequentes apresentados pelos candidatos. Geralmente os mais uti-
lizados nos processos seletivos são os testes de inteligência, interesse, personalidade 
e integridade que nos permitem complementar a avaliação realizada. Devidos às di-
vergências de opiniões acerca da utilização destes testes em processos seletivos e sua 
expressiva utilização na etapa seletiva, vinculados ao número insuficiente de estudos 
e esclarecimentos sobre sua adoção, esse estudo irá focar nessa etapa do processo 
seletivo a fim de trazer esclarecimentos sobre sua real contribuição para o recruta-
mento e seleção.
Os testes psicológicos são de uso exclusivo dos psicólogos. O Conselho Federal de 
Psicologia (CFP), de acordo com a resolução 02/2003, é responsável por definir e re-
gulamentar seu uso, elaborando-os e comercializando-os em todo território nacional. 
Esse controle é feito com o intuito de aprimorar os procedimentos de avaliação por 
meio da aferição da qualidade dos já existentes, impedindo o uso dos testes de má 
qualidade. Tais testes remetem aos estudos desenvolvidos por vários pesquisadores 
renomados ao longo dos anos, dentre eles: Fechner, Weber e Galton. Esses estudos, 
que tem como objetivo explicar as respostas oferecidas pelos sujeitos a tarefas, pro-
pondo técnicas de medidas dos processos mentais é denominado, segundo Pasquali 
(2009), de psicometria.
A psicometria moderna é integrada por duas vertentes, a Teoria Clássica dos Testes 
(TCT) e Teoria de Resposta ao Item (TRI). Em ambas a série de respostas dadas pelos 
sujeitos a determinadas tarefas são denominadas itens. Pasquali (2009) afirma que 
na TCT busca-se encontrar o escore total que é composto pela soma das respostas 
apresentadas para uma série de itens, enquanto na TRI, cada item é estudado a fim 
de definir a probabilidade individual do mesmo ser acertado ou errado, testes de ap-
tidão, ou mesmo aceito ou rejeitado, testes de personalidade, por exemplo.
Hammond (2010) afirma que existem quatro tipos de testes psicométricos: testes 
projetivos, inventário de autodescrição, medidas idiográficas e testes objetivos. Para 
esse estudo iremos nos concentrar nos testes psicológicos objetivos devido ao rigor 
científico para elaboração dos mesmos. Estes são definidos como: Um teste psico-
lógico objetivo é um instrumento de avaliação psicológica que presumivelmente 
possibilita uma medição quantitativa de um determinado comportamento, traço de 
personalidade, função cognitiva e/ou intelectual. Recebe essa designação, “objetivo”, 
em decorrência de seu resultado ser obtido de modo independente do julgamen-
to subjetivo do avaliador. Justamente por compreender, em tese, medida científica, 
deve ser calcado nos parâmetros padronizados da psicometria. Dentre esses testes 
objetivos se destacam testes de inteligência, testes de aptidão, testes de interesse e 
testes de personalidade. (CASTRO et al, 2006, p. 265) Algumas distinções devem ser 
feitas, segundo Hammond (2010), quanto à tipologia do teste objetivo. As principais 
classificações seriam: 
• Conhecimento: quando é necessário que o candidato possua alguma infor-
mação previamente adquirida, como informações sobre a história do Brasil, 
por exemplo; 
• Desempenho: quando o indivíduo precisa raciocinar para resolver a questão, 
como problemas de aritmética ou geometria. 
• Capacidade: consiste na resolução dos problemas um a um, sem limitação 
de tempo; 
• Rapidez: consiste na resposta de questões em um tempo pré-determinado. 
No tocante à utilização dessa ferramenta, Banov (2012) aponta que, em geral, os tes-
tes psicológicos mais utilizados pelos profissionais durante a seleção são os de perso-
nalidade, os de interesse, os de inteligência e os de integridade. 
Os testes de personalidade enfocam os aspectos afetivos do indivíduo, geralmente 
são apresentados como inventários ou provas expressivas (CASTRO et al, 2006). São 
exemplos desses testes, segundo o Conselho Federal de Psicologia: a Bateria Fatorial 
de Personalidade, o Inventário Fatorial de Personalidade, o Palográfico e o Quati.
Em contrapartida, os traços de integridade são aqueles constituintes da personalida-
de que apresentam maior correlação com a predição de desempenho relacionada à 
honestidade e a confiança e são comumente considerados no estudo do comporta-
mento organizacional (BAUMGARTL et al, 2009). Gestão e Tecnologia para a Compe-
titividade.
Segundo Castro et al (2006), os testes de interesse são aqueles relacionados à prefe-
rência do indivíduo em diferentes camposde trabalho e estudos e tiveram grande 
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destaque na área de avaliação educacional e vocacional. O BBT (testes de foto de 
profissão) e SDS (questionário de busca autodirigida) são exemplos destes testes (NO-
RONHA; AMBIEL, 2006)
Os testes de inteligência foram desenvolvidos paralelamente por importantes autores 
no século XX, mas tiveram sua primeira escala elaborada por Binet e Simon. Tinham 
como objetivo mensurar o coeficiente de inteligência dos indivíduos e ainda hoje 
são utilizados na avaliação psicológica (ANASTASI; URBINA, 2000). São representados 
por exemplos por: RI, R2, G36, G38, Wisc e Waiss. Segundo Pereira, Primi e Côbero, os 
mais utilizados em processos seletivos, de acordo com as pesquisas dos mesmos, são: 
G36, D70, G38 e Teste Equicultural de Inteligência. Para que a utilização de um teste 
psicológico em uma etapa do processo seletivo traga resultados satisfatórios e rele-
vantes, faz-se necessário que estes sejam escolhidos de acordo com as exigências do 
cargo que se pretende preencher, buscando sempre considerar seus conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012).
A fim de se verificar se a escolha e a utilização do teste em um processo seletivo foram 
adequadas e satisfatórias, trazendo informações importantes e colaborativas sobre o 
candidato para o processo de seleção, é relevante que seja considerada a validade 
preditiva da ferramenta. A validação do instrumento é essencial e deve ser verificada 
perante estudos realizados, inclusive a sua adaptação para o nosso país, e pesquisada 
na lista dos testes recomendados pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP). A vali-
dade é importante, pois tem como intuito verificar se de fato o instrumento mede 
aquilo que se pretende a medir (PASQUALI, 2008).
O uso dos testes psicológicos em processos seletivos foi alvo de alguns estudos. Sch-
midt e Hunter (1998) realizaram uma pesquisa acerca dos instrumentos mais cola-
borativos para um processo de seleção e apontaram que a relação entre testes de 
capacidade cognitiva geral e teste de integridade, utilizados como preditores de de-
sempenho do candidato, alcançou a correlação de 0,65 - a mais alta. Já a correlação 
entre testes de capacidade cognitiva e entrevista estruturada foi de 0,63 e entre teste 
cognitivo e simulação de trabalho foi de 0,63. Foram consideradas também outras 
variáveis e os pesquisadores identificaram que a grafologia, por exemplo, demonstrou 
baixa relação com o desempenho do candidato. Por isso, apesar de amplamente uti-
lizada, essa ferramenta não demonstrou validade satisfatória.
Já o estudo realizado por Pereira, Primi e Côbero (2003) em 33 empresas nacionais 
e multinacionais no Estado de São Paulo, concluíram que as técnicas mais utilizadas 
no processo de recrutamento e seleção são: o Teste de Wartegg (não recomendado 
pelo CFP), dinâmica de grupo, entrevista estruturada, entrevista não-estruturada tes-
te de atenção concentrada (AC), grafologia, palográfico, G-36 e bateria fatorial CEPA, 
respectivamente.
Apesar da utilização dos testes psicológicos no processo seletivo serem defendidos 
por muitos profissionais, existem divergências (PEREIRA, PRIMI; CÔBERO, 2003). Isso 
porque, segundo Pasquali (1999), quase não existem testes construídos para esta ou 
aquela profissão, como nos Estados Unidos da América, por exemplo. Por isso, não 
se sabe se os que estão sendo utilizados são válidos para a seleção do cargo que se 
pretende preencher.
Uma pesquisa realizada por Godoy e Noronha (2005) aponta que aproximadamente 
metade dos testes utilizados em território brasileiro não possuem estudos de valida-
de. Além Gestão e Tecnologia para a Competitividade disso, um número expressivo 
dos testes não sofreram adaptações para a população brasileira, o que coloca em dú-
vida os resultados apresentados. A falta de capacitação profissional necessária para 
manuseio dos testes também é presente.
De acordo com o estudo realizado por Padilha, Noronha e Fagan (2007), com 85 
psicólogos organizacionais que atuavam no interior do estado de Santa Catarina na 
data da pesquisa e eram inscritos no CRP da 12° região, 50% afirmaram não utilizar 
os testes psicológicos em sua atuação. A justificativa foi à falta de domínio e conheci-
mento da ferramenta, principalmente devido a falhas no processo de formação des-
tes profissionais. Todas as considerações levantadas são importantes para se refletir 
acerca da condução dos processos que são realizados. É essencial que o profissional 
atue com objetividade e clareza, a fim de que se reduza a possibilidade de exclusão 
do candidato ou discriminação deste de acordo com os resultados dos testes. 
2.6 A EFICIÊNCIA DOS TESTES PSICOLÓGICOS
Atualmente, os testes psicológicos têm recebido muitas críticas que variam desde a 
fundamentação teórica, passando pela ausência de estudos recentes e de adapta-
ções para diferentes realidades, até o alto custo de determinados materiais (NORO-
NHA, 1999; PRIETO; MUÑIZ, 2000; OLIVEIRA; NORONHA; DANTAS, 2005; NORONHA). 
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Outros questionamentos dizem respeito a sua utilidade prática, tendo em vista que 
alguns autores não concordam com as propriedades que os próprios psicólogos atri-
buem ao instrumento padronizado.
Figueiredo e Pinheiro (1998) apontam que no Brasil a maior crítica feita aos testes psi-
cológicos, à época do estudo, refere-se à falta de adaptações, uma vez que a maioria 
dos instrumentos disponíveis no mercado brasileiro é originária de outro país. Mesmo 
quando elaborados no Brasil, os testes são raramente submetidos a uma adaptação 
rigorosa, e as normas não são habitualmente atualizadas e revisadas após as publica-
ções originais. Nos últimos anos, no entanto, não parece ser este o problema central 
dos instrumentos de medida, já que a pesquisa de Noronha, Primi e Alchieri (no pre-
lo) revela que mais da metade dos instrumentos comercializados no país é de produ-
ção nacional. Em contrapartida, o estudo revela que aproximadamente metade dos 
testes não possui estudos de validade.
Embora as qualidades técnicas venham-se aperfeiçoando, apenas a formação do 
psicólogo aliada à competência dele, possibilitará uma compreensão mais ampla e 
contextualizada do processo de avaliação, permitindo uma interpretação mais ade-
quada dos resultados. Trata-se, portanto, de aprimorar a formação do psicólogo em 
avaliação psicológica, incluindo no currículo dos cursos de Psicologia temas e con-
teúdo que reflitam ou fundamentem tal aprimoramento, permitindo, assim, que o 
psicólogo seja capaz de avaliar a qualidade dos instrumentos que utiliza e que saiba 
fazer uso adequado deles (NORONHA et. al., 2003)
O estatuto da avaliação psicológica, de acordo com Azevedo e outros (1996), tem 
granjeado uma melhor reputação no seio da investigação e da prática psicológica, 
nomeadamente por parte dos profissionais que lidam com recursos humanos em 
geral ou ainda dos órgãos que necessitam de avaliações periódicas e sistemáticas 
de seus projetos ou programas. Os autores mencionam que, comparativamente à 
situação estritamente clínica e individual de uso tradicional dos testes, atualmente se 
enfatiza mais uma avaliação dirigida aos contextos habituais de desempenho, como 
a apreciação da eficácia dos programas de intervenção, metodologias de trabalho ou 
condições de realização.Entretanto, são essas necessidades mais recentes que estão 
contribuindo para o crescimento do campo de atuação da avaliação psicológica na 
área de recursos humanos, mais do que o diagnóstico psicológico feito na avaliação 
psicológica tradicional.
Alchieri (1999) afirma que existem procedimentos na avaliação com regras e situa-
ções bem definidas que, seguidos fielmente, permitem a qualquer psicólogo obter 
o mesmo resultado que outro profissional. Outros procedimentos, por sua Revista 
do Departamento de Psicologia - UFF, v. 17 - nº 1, p. 139-159, Jan./Jun. 2005 Silvia 
Leite de Godoy e Ana Paula Porto Noronha vez, exigem a intervenção interpretativa 
do examinador, tais como, julgar a adequação ou a categoria de uma determinada 
resposta, segundo modelos existentes e que podem exigir, também, a apreciação 
das condições do exame e julgamento de fatores externos, facilitadores ou não das 
tarefas propostas. Ainda no mesmo estudo, o autor alerta para a importância de os 
profissionais usuários de instrumentos psicológicos terem condições de entender os 
usos e as limitações dos testes que utilizam, considerando que eles são construídos 
para avaliar certos eventos, ou procedimentos, ou atributos, numa determinada po-
pulação e sob circunstâncias restritas; de tal sorte que um único teste pode apresen-
tar vários índices de validade, desde a inexistência dela até a sua mais alta expressão, 
sem que sua indicação possa estar assegurada para toda e qualquer atividade (APA; 
AERA; NCME, 1999).
Uma das grandes críticas em relação aos testes é que o problema não se encontraria 
neles, mas sim no aplicador, na forma como ele os utiliza e interpreta. Certamente 
um aspecto imprescindível na escolha de um teste é, além do fato de se adequar às 
intenções de avaliação, que o profissional tenha pleno domínio em seu uso, tanto 
no que se refere à aplicação, quanto à interpretação de resultados (Goulart Júnior, 
2003). Porém, o teste nunca prescindirá de uma relação interpessoal entre avaliador 
e avaliando. Sendo assim, é conveniente aprender a conviver com o que Vasconcelos 
(2002) chama de uma “objetividade entre parênteses”, de modo que o fato de os tes-
tes serem aplicados por um ser humano passível de uma interpretação subjetiva não 
os invalida. Isso também se aplica a todos os outros instrumentos e ainda para toda a 
ciência, dentro de uma visão sistêmica.
2.7 APLICAÇÃO DOS TESTES PSICOLÓGICOS
Um primeiro aspecto no que se refere à aplicação da avaliação psicológica diz respei-
to à intersubjetividade que está presente em todas as relações, mas que é ainda mais 
característica nessa situação. O próprio psicólogo é uma influência ao desempenho 
do candidato. Assim, sem tentar neutralizar essa influência (o que não é possível), é 
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importante compreender que o “pensamento complexo não rejeita, de maneira al-
guma, a clareza, a ordem, o determinismo, mas os sabe insuficientes” (Vasconcellos, 
2002, p.165).
Em relação aos instrumentos a serem utilizados a partir de uma postura sistêmi-
ca, adota-se uma atitude ‘e-e’, podendo-se articular diferentes técnicas ainda que 
pareçam excludentes (exemplo: aplicar entrevista individual e coletiva, sem ter que 
necessariamente escolher entre uma ou outra). Tratemos de algumas das principais 
técnicas utilizadas no processo de avaliação psicológica pelos psicólogos organizacio-
nais em seleção de pessoal.
2.8 ENTREVISTA PSICOLÓGICA
A entrevista pode ser caracterizada como uma interação em que uma das partes 
busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação. No caso da 
entrevista psicológica, esses dados se referem a diferentes dimensões psicológicas do 
indivíduo (Goulart Júnior, 2003). Como técnica de avaliação psicológica, a entrevista 
apresenta vantagens e desvantagens. Isso, porém, não a invalida do ponto de vista 
sistêmico, já que podemos trabalhar com aspectos opostos de um mesmo fenôme-
no, através de um pensamento integrador que aceita a contradição, confrontando-a 
e superando-a, mas sem negá-la ou querer reduzi-la. Assim, tendo em vista a com-
plexidade do indivíduo que se apresenta, confrontamos a contradição de um instru-
mento que possui vantagens e desvantagens. Isso evidencia que a questão não está 
na técnica, mas no método, na postura do psicólogo que já teria admitido que não há 
uma melhor metodologia previamente definida e que também novas metodologias 
poderão ser construídas.
Classicamente, um dos aspectos da entrevista tido como negativo é a influência in-
terpessoal que o entrevistado exerce sobre o entrevistador e, por outro lado, a inter-
ferência que o entrevistador exerce nas respostas e comportamento do entrevistado 
(Gil, 1994).
A entrevista vai exigir do profissional maior preparo para conduzi-la e dela obter re-
sultados. O uso de entrevistas estruturadas pode permitir uma maneira mais provei-
tosa de alcançar os objetivos almejados.
2.9 TÉCNICAS VIVENCIAIS
Conforme Graminha (1995), técnicas vivenciais são técnicas planejadas, tendo como 
referência situações reais, que pressupõem a participação ativa do sujeito ou grupo, 
permitindo a ele ampla participação e comprometimento com o momento viven-
ciado. Um tipo de técnica vivencial bastante utilizado nos dias de hoje em processos 
de seleção é a dinâmica de grupo. A dinâmica de grupo é uma técnica muito inte-
ressante do ponto de vista sistêmico, pois permite contato com o comportamento 
do indivíduo dentro de uma rede de relações: com os demais candidatos, com a 
situação-problema, com os recursos etc. (complexidade). Permite ao entrevistador 
experimentar as características sistêmicas do grupo, trabalhando por uma integra-
ção que não elimine as diferenças e permita aos participantes em sua relação com 
o outro aceitá-lo como legítimo outro na convivência. Essa metodologia decorre exa-
tamente “da convicção de que cada sujeito, em sua relação com o mundo, faz emer-
gir uma realidade na qual, não havendo critério de verdade, a única alternativa é a 
convivência na conversação e no respeito pela verdade do outro” (Vasconcellos, 2002, 
p.177). Assim, a dinâmica de grupo não elimina as diferenças individuais no processo 
seletivo; ao contrário, as considera, pois a visão do todo não exclui um estudo mais 
detalhado das partes.
2.10 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
Cabe ao próprio psicólogo a tarefa de correção dos instrumentos psicológicos, se-
guindo os critérios apropriados de cada instrumento de modo a contextualizar os 
dados quantitativos obtidos, integrando-os com uma avaliação qualitativa (Wechsler, 
1999). Ao considerar a instabilidade dos sistemas, o psicólogo também considera que 
o desempenho apresentado pelo indivíduo está relacionado à situação em que foi 
avaliado, ao momento de vida e tantas outras variáveis inter-relacionadas, podendo 
se alterar à medida que muda a relação do indivíduo com o ambiente (ao iniciar 
a atuação na organização, após passar por um processo de treinamento, quando 
concluir os estudos etc.). A instabilidade também se faz presente nas constantes mu-
danças das relações de trabalho, sendo oportuno que tal fato seja levado em conta 
na avaliação dos resultados, bem como a cultura da organização e o perfil do cargo 
pleiteado.
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2.11 DEVOLUTIVA
A entrevista devolutiva com o candidato avaliado se caracteriza como etapa legítima 
do