AGILIDADE ORGANIZACIONAL BSC OKR(NPG4424) IPE3942_Ebook_BSC e OKRs

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E-book
BSC e OKRs
Sumário 
1. Planejamento estratégico
2. O que é balanced scorecard (BSC)?
3. Introdução a objetivos e resultados-chave (OKRs)
4. Os prós dos OKRs
5. OKRs e estratégia 
6. Construindo OKRs
7. Gestão dos OKRs
8. OKRs e agilidade
9. OKR ou BSC: qual escolher?
Capítulo 1 – Planejamento estratégico
1.1 O que é planejar?
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento estratégico
1.3 Planejamento estratégico e projetos organizacionais
• Fazer ao mesmo tempo que se planeja; na 
prática, é fazer sem planejar; execução 
direta.
• Fingir que se planeja, ou fazer de conta que 
está planejando ao mesmo tempo que se 
realiza.
• Momento em que o executivo é tomado por 
repentina síndrome aguda do bombeiro, 
vulgo: apagar incêndio.
O que vemos por aí afora?
• Tanto em nossas vidas quanto no mundo dos negócios, vemos com frequência o ato do FAZEJAMENTO.
“Fazejamento” é:
É TUDO O QUE NÃO QUEREMOS E O QUE MAIS VEMOS...
1.1 O que é planejar?
1.1 O que é planejar?
• Planejamento é um plano de trabalho detalhado. 
• Ação de preparar um trabalho, ou um objetivo, de 
forma sistemática; planificação.
• Ação ou efeito de planejar, de elaborar um plano.
• É a determinação das etapas, procedimentos ou 
meios que devem ser usados no desenvolvimento de 
um trabalho, festa ou evento.
O que o dicionário diz?
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de modo mais eficiente, eficaz e 
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.
Como conceituamos?
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento 
estratégico
Você acha que existe diferença entre planejamento e planejamento estratégico?
Planejamento estratégico:
Conjunto de providências tomadas pelos 
executivos olhando a situação do ponto de 
vista do futuro, que tende a ser diferente 
do passado; considerando que a empresa 
tem condições e meios de agir sobre as 
variáveis e fatores, exercendo alguma 
influência.
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento 
estratégico
Você acha que existe diferença entre planejamento e planejamento estratégico?
Planejamento:
É um processo contínuo, um exercício 
mental que é executado pela empresa 
independentemente da vontade específica 
de seus executivos.
A partir do planejamento estratégico, as 
ações precisam ser planejadas de modo a ter 
um passo a passo consistente para atingir os 
objetivos futuros.
PREVISÃO
•Esforço para 
verificar quais 
serão os eventos 
que poderão 
ocorrer, com base 
no registro de uma 
série de 
probabilidades.
PROJEÇÃO
•Situação em que o 
futuro tende a ser 
igual ao passado, 
em sua estrutura 
básica.
PREDIÇÃO
•Situação em que o 
futuro tende a ser 
diferente do 
passado, mas a 
empresa não tem 
nenhum controle 
sobre o seu 
processo e 
desenvolvimento.
RESOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS
•Aspectos imediatos 
para a correção de 
certas 
descontinuidades e 
desajustes entre a 
empresa e as 
forças externas 
que lhe sejam 
potencialmente 
relevantes.
PLANO
• Documento formal 
que se constitui na 
consolidação das 
informações e 
atividades 
desenvolvidas no 
processo de 
planejamento; 
formalização do 
planejamento.
• Uma visão estática 
do planejamento.
Não confunda planejamento com:
Simulação de cenários
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento 
estratégico
• Como queremos estar no futuro?
• Especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os propósitos, os 
objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento dos fins
• Macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.
• Proposta de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Ex.: expansão da 
capacidade produtiva de uma unidade para diversificar produtos.
Planejamento dos meios 
• Como a organização vai se organizar para poder realizar os meios propostos. Exemplo: a 
estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.
Planejamento 
organizacional
• Dimensionamento e determinação da aplicação dos recursos humanos, financeiros e 
materiais.
• Estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários para o alcance dos 
objetivos futuros.
Planejamento dos
recursos
• Planejamento do gerenciamento da implantação do empreendimento.
Planejamento da 
implantação e controle
Planejamento 
estratégico
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento 
estratégico
Planejamento e os níveis estratégicos
Quais níveis são responsáveis pelo planejamento ?
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível operacional
• Toma decisões estratégicas – responsável pelo planejamento 
estratégico.
• Conselheiros, presidente, diretores executivos.
Planejamentos táticos e operacionais devem atender o 
planejamento estratégico
• Toma decisões táticas – responsável pelo planejamento tático.
• Diretores, gerentes executivos, gerentes etc.
• Toma decisões operacionais – responsável pelo 
planejamento operacional.
• Supervisores, coordenadores e funcionários.
1.2 Diferença entre planejamento e planejamento estratégico
Quais níveis são responsáveis pelo planejamento?
Você já deve ter ouvido frases do tipo:
Vamos definir nossos projetos para estruturar nossa 
estratégia!
O que temos de errado nessa frase?
Os projetos não definem a estratégia da empresa, 
e sim o contrário.
Como vimos, a estratégia direciona a empresa 
sobre como organizar e utilizar seus recursos a fim 
de atingir um resultado futuro.
1.3 Planejamento estratégico e projetos organizacionais
Projetos são meios táticos de se atingir a 
estratégia organizacional.
É uma forma de colocar a estratégia em ação! 
O planejamento estratégico visa ao 
crescimento da empresa, e os projetos devem 
ser um desdobramento dos objetivos 
estratégicos através de atividades e iniciativas 
que buscam atingir as metas da empresa.
1.3 Planejamento estratégico e projetos organizacionais
É fundamental que os projetos estejam alinhados 
à estratégia organizacional.
Ou seja, ele deve estar atrelado a um objetivo 
estratégico, caso contrário, não faz sentido a 
organização alocar recursos escassos como 
tempo, dinheiro, força de trabalho e insumos em 
projetos que não estão conectados com a 
construção do futuro almejado pela organização.
1.3 Planejamento estratégico e projetos organizacionais
Estratégia
Projetos
Com as rápidas mudanças no mundo, o que as 
organizações mais precisam é que seus 
projetos sejam executados de forma ágil e 
efetiva.
Com isso, a estratégia organizacional pode ser 
atingida mais rapidamente, gerando os 
resultados esperados.
1.3 Planejamento estratégico e projetos organizacionais
Capítulo 2 – O que é BSC?
2.1 A origem do balanced scorecard (BSC)
2.2 O que é o BSC?
2.3 BSC e o alinhamento estratégico 
2.4 Como aplicar o BSC
2.1 A origem do balanced scorecard
• Pós Revolução Industrial: as medições 
de indicadores das empresas eram 
voltadas a índices financeiros. Como 
resultado, as ações tomadas pelas 
empresas eram baseadas nos cenários 
passados e não olhando o futuro.
2.1 A origem do balanced scorecard
• Na década de 1990, os professores Robert S. 
Kaplan e David P. Norton, da Harvard Business 
School, observaram que os métodos existentes 
de medição de desempenho empresarial eram 
insuficientes.
• Em 1992, percebendo a falta de ferramentas de 
medição e planejamento estratégico dentro das 
empresas, publicaram um artigo na Harvard 
Business Review expondo uma nova 
metodologia, o balanced scorecard.
Robert Kaplan: professor de 
desenvolvimento de liderança 
na Harvard Business School e 
presidente da Balanced
Scorecard Collaborative.
David Norton: é cofundador e 
presidente da Balanced
Scorecard Collaborative.
Finanças
Processos internos
Aprendizagem e 
crescimento
Clientes
2.2 O que é o BSC
O balanced scorecard é um método que 
busca um olhar além da perspectiva 
financeira das organizações, dando uma 
visão 360° de toda a empresa.
Seu principal produto é a construção de 
um mapa estratégico, uma visão globaldas estratégias da organização, 
permitindo a definição de objetivos 
futuros e métricas além das financeiras.
Visão e 
estratégia
Organização 
orientada 
para a 
estratégia -
BSC
Criar o 
alinhamento 
organizacional
Traduzir a 
estratégia
Motivar –
estratégia é 
tarefa de 
todos Mobilizar a 
liderança 
executiva
Gerenciar –
estratégia é 
um processo 
contínuo
2.2 O que é o BSC
A aplicação do balanced scorecard
permite mensurar os ativos intangíveis: 
aqueles que não possuem existência 
física, mas que podem ser chave para o 
sucesso de uma organização. 
O BSC também busca o alinhamento 
estratégico, ou seja, proporciona que as 
ações e projetos da organização 
estejam alinhados com a visão de longo 
prazo através da estratégia traçada.
Mais de 90% das 
organizações falham 
na implementação 
da estratégia
2.3 BSC e o alinhamento estratégico
Muitas organizações dizem ter um planejamento estratégico, mas, mesmo assim, 
falham em implementar as suas estratégias e seus projetos não refletem a visão de 
longo prazo que se pretende alcançar. Por que isso acontece?
Somente 5% do nível 
operacional compreende a 
visão de futuro
VISÃO
78% das empresas brasileiras 
não vinculam o orçamento 
com a estratégia
RECURSOS
Somente 32% das organizações 
brasileiras possuem mecanismos 
eficazes para monitorar e 
controlar sua evolução
GESTÃO ESTRATÉGICA
Mais de 75% das organizações 
brasileiras não vinculam 
incentivos e remuneração com 
a estratégia
PESSOAS
As ferramentas de gestão 
atuais foram concebidas 
para gerenciar 
taticamente e não 
estrategicamente 
SYMNETICS. O Balanced Scorecard. Disponível em . <http://
www.symnetics.com.br>Acesso em: 25 maio 2003. 
Os fatores não financeiros são os que mais influenciam na avaliação das empresas pelos 
acionistas:
Exemplos:
• governança corporativa;
• êxito na execução da estratégia;
• estratégias e capacidade administrativa;
• políticas de desclosure;
• relações com investidores;
• capacidade de lançar novos produtos;
• crescimento de base de clientes;
• participação no mercado – market share;
• respeito ao meio ambiente; e
• responsabilidade social corporativa.
Fonte: Estudo de percepção do Investidor, 2005, Instituto Brasileiro de Economia, (IBE), FGV
Resultado reforça a 
importância da gestão 
estratégica
Mais importante que ter uma 
estratégia é conseguir 
executá-la
2.3 BSC e o alinhamento estratégico
OBJETIVOS PESSOAIS
GESTÃO DE PROCESSOS E PROJETOS
ESTRATÉGIA
VISÃO
VALORES
MISSÃO
Mundo das 
ideias
Por que existimos? 
Em que acreditamos? 
O que queremos ser?
Sem o BSC, existe uma lacuna entre a 
missão, a visão e a estratégia e as 
ações cotidianas das pessoas
Nosso plano de jogo: o 
que está dentro e o que 
está fora 
Mundo dos 
fatos
O que precisamos 
fazer?
O que preciso 
fazer?
2.3 BSC e o alinhamento estratégico
Visão organizacional sem BSC
OBJETIVOS PESSOAIS
MAPA ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA
VISÃO
VALORES
MISSÃO Por que existimos? 
Em que acreditamos? 
O que queremos ser?
Nosso plano de jogo:
O que precisamos fazer?
O que preciso fazer?
BALANCED SCORECARD
GESTÃO DE PROCESSOS E PROJETOS
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACIONISTAS 
SATISFEITOS
CLIENTES 
SATISFEITOS
PROCESSOS 
EFICAZES
PESSOAS 
MOTIVADAS
Estratégia traduzida
Implementação e foco
2.3 BSC e o alinhamento estratégico
Visão organizacional com o BSC
Gestão da estratégia: para buscar o sucesso na implementação da estratégia, as organizações 
devem instituir o ciclo de gestão estratégica.
2.4 Como aplicar o BSC 
Este ciclo deve:
• buscar a construção de um plano estratégico 
alinhado com a visão e a missão da empresa;
• fazer com que a estratégia da organização seja 
conhecida por todos; 
• desdobrar os objetivos estratégicos determinados 
pela empresa em esforços individuais;
2.4 Como aplicar o BSC 
• alinhar ações e projetos com os objetivos estratégicos;
• instituir metas alinhadas com a estratégia; e
• reconhecer e bonificar os colaboradores com base no 
sucesso atingindo pela empresa que é refletido pelos 
esforços individuais.
2.4 Como aplicar o BSC 
Metas devem refletir os desafios organizacionais 
para os quais os colaboradores devem direcionar 
suas energias e recursos.
O balanced scorecard permite traduzir a missão e a estratégia das organizações em um 
conjunto de objetivos (mapa estratégico) monitorados por um conjunto de indicadores, que 
são desdobrados em metas.
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o
▪ Objetivos: para onde nossos esforços devem convergir?
▪ Indicadores de performance: como vamos medir nosso sucesso?
▪ Metas: qual será a intensidade das nossas ações?
▪ Inciativas estratégicas: o que vamos fazer prioritariamente?
▪ Desafios individuais: qual será o nosso nível de comprometimento com os resultados?
▪ Missão: qual a essência do nosso negócio?
▪ Visão: o que queremos ser?
▪ Valores: o que queremos ser?
▪ Proposta de valores: o que nos torna únicos?
▪ Portfólio de produtos e serviços: em quais negócios vamos atuar e como vamos crescer 
em cada um deles?
▪ Mercados-alvo: quais mercados vamos atender?
▪ Marca: qual será a nossa estratégia de marca para cada mercado?
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o
Mapa BSC Institucional e 
dashboard
Portfólio de projetos 
estratégicos
Contrato de metas e PPR
2.4 Como aplicar o BSC 
Formulação e 
tradução da 
estratégia
Gestão da estratégia organizacional
Gestão de performance e 
desenvolvimento
Mapa estratégico institucional
Dashboard das áreas
Contrato de gestão dos executivos
2.4 Como aplicar o BSC 
O principal produto do metodologia balanced scorecard é a construção do 
mapa estratégico.
• O mapa estratégico é uma representação gráfica das conexões 
entre as dimensões do balanced scorecard e os objetivos e 
indicadores estratégicos.
• Representa uma relação de causa e efeito entre os 
componentes da estratégia de uma organização que equilibra 
forças contraditórias.
2.4 Como aplicar o BSC 
Construir o mapa elimina 
ambiguidades e torna clara 
as responsabilidades
CONSELHO E 
RESPONSABILIDADE
Comunicar e educar 
conselho, acionistas e 
analistas
PROMOVER TRANSPARÊNCIA
Comunicar e educar a força 
de trabalho acerca da 
estratégia
EDUCAR E COMUNICAR 
Cada unidade e indivíduo 
vincula seus objetivos ao 
mapa
CRIAR ALINHAMENTO
Mapa estratégico
2.4 Como aplicar o BSC 
Vantagens de se ter um mapa estratégico:
Estrutura do mapa estratégico: quatro dimensões traduzem a estratégia
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
CLIENTE
S
Se formos bem-sucedidos, como 
seremos percebidos pelos acionistas? 
O que eles esperam?
Para realizar a visão, como devemos 
cuidar de nossos clientes? Como 
somos vistos pelo mercado?
Para satisfazer os clientes, em que 
processos temos que ter excelência? 
Para realizar nossa missão, como a 
organização deve se estruturar, 
aprender e melhorar?
PERSPECTIVA DO 
CLIENTE 
PERSPECTIVA 
INTERNA
SUSTENTAÇÃO
ESTRATÉGIA
2.4 Como aplicar o BSC 
2.4 Como aplicar o BSC 
Exemplo de modelo de mapa 
estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p 11. ). 
Objetivos
estratégicos
Indicadores
Objetivos estratégicos: especificam o que a empresa 
quer conseguir em cada uma das quatro perspectivas 
no futuro.
Metas: quantitativamente, quais são as metas da 
empresa com o objetivo proposto? Cada meta deve 
estar relacionada com um objetivo estratégico.
Indicadores: como será feita a mensuração das metas?
Iniciativa: como a empresa se colocará em movimento 
para alcançar o objetivo?
Iniciativas
2.4 Como aplicar o BSC 
O que são objetivos estratégicos?
• Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. 
• São utilizados como base para o planejamento estratégico das 
empresas, para que depois a organização pense nas estratégias 
específicas através do desdobramento de metas.
2.4 Como aplicar o BSC 
Objetivos estratégicos devem ser SMART
Específicos, mensuráveis, adequados, realistas e temporais (SMART).
Exclusiva, especial, particulareSpecífico
Que possa medir, quantificar, 
dimensionarMensurávelPossível, realizável, alcançávelAtingível
Importante, merece atençãoRelevante
Prazo definidoTemporal
2.4 Como aplicar o BSC 
2.4 Como aplicar o BSC 
O que são indicadores de desempenho ou KPIs (key performance indicators)? 
Indicadores de desempenho e controle de gestão formam sistemas que permitem 
monitorar de forma contínua as variáveis classificadas como fatores críticos de sucesso, 
bem como as variáveis que exigem controle para atingir a melhoria nas tomadas de 
decisões, tanto no presente quanto em relação ao futuro da organização.
Por que precisamos dos indicadores de desempenho ou key performances?
Medir e controlar o desempenho de uma organização é importante para:
• cumprir os objetivos e metas propostos;
• proteger os recursos da organização;
• prevenir erros e as suas reincidências;
• monitorar os processos de gerenciamento e 
planejamento;
• identificar as causas dos desvios; e
• verificar o cumprimento das políticas e dos 
procedimentos.
2.4 Como aplicar o BSC 
E as metas?
2.4 Como aplicar o BSC 
Meta é a quantificação do indicador, o 
quanto eu quero atingir naquele 
indicador para cumprir um objetivo 
estratégico.
Desdobramento de metas 
Várias metodologias de gestão indicam o 
desdobramento de metas para conseguir fazer com 
que o alinhamento estratégico chegue em todos os 
níveis da empresa, mobilizando os colaboradores no 
cumprimento dos objetivos organizacionais.
Vicente Falconi, um dos – senão o mais importante –
consultores de gestão do Brasil, defende que não 
adianta ter metas estipuladas para o topo da 
companhia se elas não descerem até a base.
O grande poder está em descobrir, todos os anos, o 
que você pode e precisa fazer melhor – e depois 
desdobrar para a empresa. Isso é o que gera os 
grandes resultados.
2.4 Como aplicar o BSC 
Desdobramento de metas é dividir a meta em várias outras diretrizes sob responsabilidade de 
outras pessoas
Além do desdobramento de 
metas, o BSC vincula o 
atingimento das metas ao ciclo 
de performance do colaborador.
Isso culmina com o pagamento 
de remuneração variável, em 
que se reconhece 
financeiramente aqueles que 
contribuíram para o sucesso da 
empresa.
2.4 Como aplicar o BSC 
Perspectiva Financeira
80% 90% 100% 110%
120%
80% 90% 100% 110%
120%
Ampliar a receita
Objetivo estratégico
Perspectiva de Mercado
Ve
nd
asAmpliar vendas novas
Relacio
nament
oReter os clientes
Fina
nças
Operaçõe
s / 
Técnica
Perspectiva de Sustentação
Inovações inteligentes 
para clientes
Ser
viço
s
Garantir arrecadação bruta de 
100 MM no ano
Vender 50 MM no ano em novos produtos dentro 
da carteira existente
: 
.
Aumentar em 50% as vendas
Meta do diretor comercial/
financeiro
Meta do gerente comercial 
Executivo de vendas/
consultor de vendas
Exemplo de 
desdobramento
Para que o resultado da aplicação do BSC nas 
organizações seja positivo, não basta desdobrar 
metas.
É fundamental que existam ritos mensais de 
acompanhamento de metas para avaliar se as 
estratégias estão evoluindo ou se são necessárias 
correções de rumo, tratando desvios através de 
planos de ação.
Acompanhamento de metas 
2.4 Como aplicar o BSC 
Normalmente não existem alterações de metas, de modo que as metas contratadas no 
ano permanecem as mesmas. Existe um momento no meio do ano de revisão de 
metas, em que elas só podem ser excluídas ou alteradas em função de mudança no 
escopo do business ou alteração da estratégia macro.
Capítulo 3 – Introdução a objetivos e resultados-
chave (OKRs)
3.1 Introdução a OKRs
3.2 A história dos OKRs
3.3 O que é diferente nos OKRs
É uma das ferramentas de gestão para 
orientar e colocar em ação a estratégia de 
uma organização.
A sigla OKRs significa objectives and key
results (objetivos e resultados-chave). 
3.1 Introdução a OKRs
É considerado um protocolo colaborativo de 
definição de metas para empresas, equipes e 
indivíduos. 
OKR são alvos bastante precisos que necessitam de 
indicadores de desempenho para medir os 
resultados de determinada organização.
No processo de definição dos objetivos, é 
importante que sejam criados critérios 
quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, 
número de clientes) que possam depois ser medidos 
por indicadores, pois assim os resultados podem ser 
avaliados na etapa de controle.
3.1 Introdução a OKRs
No OKRs, o objetivo é traduzido pelo resultado que 
o negócio/organização precisa atingir.
3.1 Introdução a OKRs
Vamos falar dos objetivos
• Ele não deve ter um número associado a ele, sua 
descrição deve ser qualitativa.
KPI
Valor-
base
Meta a 
ser 
atingida
Key 
results
• Assemelham-se ao conceito de metas SMART: 
mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.
3.1 Introdução a OKRs
Vamos falar dos key results
• Combina um KPI, ou indicador-chave, um valor 
base, que deve ser o atual, e um valor-alvo, que 
é a meta a ser atingida.
A metodologia do OKR foi criada na década de 1970 por 
Andrew Grove.
Grove foi CEO da Intel por mais de 10 anos, escreveu 
livros de negócios de sucesso, como High output 
management e Only the paranoid survive, e mais tarde 
ensinou estratégias para empresas de alta tecnologia em 
Stanford.
3.2 A história dos OKRs
Como as metas eram estabelecidas na Intel?
3.2 A história dos OKRs
O processo se chamava IMBO: Intel Management 
Objectives.
• A definição das metas tinha participação de todos 
da equipe do escritório.
• As metas seguiam o modelo SMART.
• Eram estabelecidas com prazos trimestrais e anuais.
O que ele fez de diferente?
3.2 A história dos OKRs
Incentivou os colaboradores a atrelar planos de 
ação às metas, e as ações individuais do plano 
foram chamadas de key results.
Para Grove, os key results seriam os marcos ou 
meios pelos quais as metas seriam atingidas.
OKRs deveriam ser definidos do topo da 
organização para baixo, assim como de baixo para 
cima, de modo que o funcionário definiria suas 
próprias metas com base nos objetivos da 
empresa.
A disseminação dos OKRs
3.2 A história dos OKRs
No final da década de 1990, John Doerr, um ex-funcionário da Intel, 
onde conheceu o OKR, era sócio de uma empresa de investimentos.
Doerr começou a aplicar o método em algumas empresas do seu 
portfólio de investimentos.
Uma dessas empresas era o Google.
A disseminação dos OKRs
3.2 A história dos OKRs
Doerr definia OKRs como:
“Uma metodologia de gestão que ajuda a garantir que a empresa 
concentre esforços nas mesmas questões importantes em toda a 
organização.”
Ele ainda dizia: “Ideias são fáceis, execução é tudo.”
3.3 O que é diferente nos OKRs?
Os OKRs são ferramentas coringa, porque são adaptáveis a qualquer 
ambiente.
São de ampla utilização na área de tecnologia, pois nesse ambiente a 
agilidade e o trabalho em equipe são essenciais para a sobrevivência.
3.3 O que é diferente nos OKRs
Com um cenário mundial cada vez mais 
globalizado, economia interligada e a 
informação a um clique, as mudanças estão 
cada vez mais rápidas. 
O que funcionou ontem pode rapidamente não 
funcionar mais. O “sempre fizemos assim e deu 
certo” não cabe mais nesse ambiente volátil.
3.3 O que é diferente nos OKRs
Os OKRs vêm para direcionar mudanças rápidas e 
alinhar a organização, respondendo a perguntas 
como: O que precisamos fazer (e rápido)? e Quem 
está trabalhando nisso?
O alinhamento proporcionado tem se mostrado uma 
poderosa ferramenta para combater os isolamentos, 
cultivando conexões entre os colaboradores 
distantes. 
3.3 O que é diferente nos OKRs
Outro ponto é a autonomia gerada na linha de frente, 
o que frequentemente resulta em novas soluções. 
Uma organização que sente o poder de realização 
através dos OKRs se esforça cada vez mais em busca 
de melhoria contínua. 
Gera uma busca constante pela entrega de valor.
Depois de falarmos um pouco sobre planejamento 
estratégico, BSC e introduzir os conceitos preliminares e a 
história dos OKRs, você deve estar se questionando: OKRs
e BSC seguem basicamente o mesmo propósitoe linha de 
raciocínio, então no que eles diferem?
Você está certo! Ambas as ferramentas não são novas. Os 
OKRs são até mais antigos que o BSC, porém, 
principalmente no Vale do Silício, berço das empresas de 
tecnologia, alguns paradigmas de aplicação foram 
rompidos.
3.3 O que é diferente nos OKRs
No Vale do Silício, os OKRs, na sua aplicação, diferem sob alguns aspectos em relação aos 
demais métodos de gestão de metas:
3.3 O que é diferente nos OKRs
Sua definição varia tanto de cima para baixo da 
organização como de baixo para cima
Alinhadas, promovem a participação ativa dos 
colaboradores no processo 
Estão menos ligadas a planos de remuneração
variável, PLR etc.
São reestabelecidas em ciclos mais curtos, de 3, 4
ou 6 meses de duração
São públicas para todos os membros da empresa e 
transparentes, exceto quando possuem aspectos 
confidenciais
OKRs focam em aprimoramento , 
compartilhamento aberto e medição exata, e 
proporcionam aos colaboradores liberdade 
para decidir o melhor caminho no 
estabelecimento de metas.
Gestores assumem a figura de capacitadores, 
mentores e arquitetos. 
As ações e os dados falam mais alto do que os 
discursos.
3.3 O que é diferente nos OKRs
• OKRs do Vale do Silício consideram que ter 
objetivos melhora o desempenho da empresa. 
Gastar horas e horas cascateando metas 
precisamente por toda a organização não é 
produtivo.
• Essa é uma crítica dos OKRs “raízes” em relação aos 
demais métodos de gestão de desempenho.
• Os defensores dessa linha argumentam que o 
processo de desdobramento demora muito tempo 
e é muito difícil garantir que todos os objetivos se 
alinhem perfeitamente. 
3.3 O que é diferente nos OKRs
3.3 O que é diferente nos OKRs
Conforme citado por Homem de Mello (2018, 
p. ), em seu livro OKRs: da missão às métricas:
“Objetivos convergem, porque as principais 
OKRs da empresa são conhecidas por todos e 
as OKRs de todos são visíveis aos outros times 
e indivíduos. Equipes que estão totalmente 
fora de alinhamento se destacam 
negativamente, e as poucas iniciativas 
importantes que tocam a todos são fáceis de 
gerenciar diretamente.”
Transparência: OKRs são públicos e de acesso fácil por toda a organização.
S. Homem de Mello, Francisco. OKRs, da Missão às Métricas: Usando as OKRs para criar uma cultura de execução e 
inovação na sua empresa . leanpub.com. Edição do Kindle Posição 250. 
Capítulo 4 – Os prós dos OKRs
4.1 Foco e priorização
4.2 Comunicação e alinhamento
4.3 Acompanhamento da responsabilidade
Ao falarmos de organizações de alto desempenho, falamos 
de organizações com a capacidade de se concentrar no 
trabalho que realmente precisa ser realizado.
Saber manifestar a habilidade de definir e selecionar o que 
importa é igualmente importante quanto saber dizer o que 
não importa fazer.
Isso se assemelha muito ao conceito de estratégia, que 
especifica o que uma organização faz ou escolherá deixar 
de fazer.
4.1 Foco e priorização
Os OKRs fazem com que os líderes 
realizem escolhas difíceis de uma 
forma orientada.
A primeira pergunta a se fazer segundo John Doerr, 
autor do livro Avalie o que importa (2004), é:
Qual a coisa mais importante para os próximos 3, 6 ou 
12 meses?
Organizações que trazem cases de sucesso aprenderam 
a focar poucas iniciativas, priorizando aquelas que são 
capazes de fazer a diferença real, adiando aquelas 
menos urgentes.
4.1 Foco e priorização
Nesse caso, os líderes se comprometem com essas escolhas, 
não só com sua palavra, mas com o emprego de ações. 
• Quais são as nossas prioridades para o próximo período? 
• Em que as pessoas devem concentrar seus esforços? 
Dentro da metodologia dos OKRs, estabelecer metas de 
forma eficaz se inicia com um pensamento disciplinado no 
topo da liderança, investindo tempo e energia para selecionar 
e avaliar o que realmente importa.
4.1 Foco e priorização
Uma organização de sucesso foca em poucas iniciativas, 
mas causa um impacto capaz de fazer uma diferença real, 
priorizando ações.
4.1 Foco e priorização
Por excelência, um OKR deve proporcionar foco!
Conforme o entendimento de Steve Jobs: “Inovação 
significa dizer não a mil coisas”. 
Como prática, o número ideal de OKRs trimestrais 
varia entre três e cinco. Se forem mais objetivos do 
que isso, costumam não ser produtivos.
Muitos objetivos podem confundir e tirar o foco 
daquilo que realmente conta, ou se tornar uma 
distração ao se perseguir a próxima etapa importante.
4.1 Foco e priorização
4.2 Comunicação e alinhamento
“Em uma pesquisa com 11 mil executivos e 
gerentes seniores, a maioria deles não conseguia 
identificar as prioridades da empresa. Apenas 
metade conseguia dizer uma.”
Fonte: Doerr, John. Avalie o Que Importa . Alta Books. Edição do Kindle posição 992.
OKRs se apresentam como uma ferramenta comunicativa 
de precisão para departamentos, equipes e colaboradores 
individuais.
Ajuda a dissipar a confusão entre o que deve ser focado 
na organização, esclarecendo dúvidas, obscuridades e 
proporcionando foco para que a organização atinja os 
objetivos identificados.
4.2 Comunicação e alinhamento
4.2 Comunicação e alinhamento
Um dos desafios para conseguir uma tomada de 
decisão acertada é desenvolver no time um espírito de 
equipe e desencadear um desempenho de alto nível 
entre os membros.
Para garantir o sucesso de um OKR, as metas 
prioritárias devem ser claramente compreendidas por 
toda a organização.
4.2 Comunicação e alinhamento
Esse processo em uma OKR começa pelo líder 
compreendendo por que algo deve ser feito e o 
que é este algo.
A equipe precisa encontrar significado, entender 
os objetivos e como eles se relacionam com a 
missão da empresa.
4.2 Comunicação e alinhamento
O segredo está em como objetivos e resultados-
chave se conectam no estabelecimento das 
metas:
Objetivos são inspiracionais.
Key results são concretos e métricos.
Objetivos: 
inspiração e 
horizontes 
distantes
Key results:
métricas 
aos 
indicadores
4.2 Comunicação e alinhamento
A comunicação e o alinhamento proporcionado 
pelos OKRs está diretamente relacionado com o 
processo de feedback.
Logo após a ocorrência da atividade, o feedback
deve ser aplicado.
4.2 Comunicação e alinhamento
Para evitar que OKRs ambiciosos sejam buscados 
através de seus resultados quantitativos sem 
considerar critérios vitais que envolvem ética e 
qualidade, os key results devem ser combinados 
para medir tanto o efeito quanto o efeito 
contrário.
Isso deve ser claramente alinhado com as 
contrapartes, transparecendo que o resultado, 
custe o que custar, não faz parte do jogo.
4.2 Comunicação e alinhamento
Metas que permanecem em segredo não 
promovem alinhamento e comprometimento da 
organização.
Levie, fundador e CEO da Box, uma empresa de 
nuvem virtual corporativa dizia : “A todo 
momento uma porcentagem significativa de 
pessoas está trabalhando nas coisas erradas. O 
desafio é saber que coisas são essas.”
Fonte: Doerr, John. Avalie o Que Importa . Alta Books. 
Edição do Kindle posição 1373
Williams Edwards Deming foi um estatístico, professor universitário e 
consultor que se tornou uma referência no mundo da gestão. Mais 
conhecido por ter criado o ciclo de Deming, famoso PDCA, ele dizia:
“Em Deus, confiamos; nos outros, só com base em dados.” — W. Edwards 
Deming
Giardelli,Gil Como o big data está mudando mercado, 2015. Disponível em: https://exame.com/carreira/como-o-big-data-esta-
mudando-mercado, acesso em 18 de agosto de 2020
4.3 Acompanhamento da responsabilidade
https://www.ufrgs.br/fce/in-god-we-trust-all-others-must-bring-data
https://exame.com/carreira/como-o-big-data-esta-mudando-mercado
Todo ciclo de metas deve ser mensurado e 
acompanhado. Isso não é diferente nos 
OKRs.
A principal diferença entre os OKRs e outras 
metodologias de gestão de metas como o 
BSC é a frequência com que são revisados e 
a possibilidade de serem revistos ou 
adaptados em função das circunstâncias.
4.3 Acompanhamento da responsabilidadeA experiência de empresas que tentaram controlar 
seus OKRs por arquivos de Word ou Excel, como a 
AOL, mostrou-se desastrosa!
Isso porque essas ferramentas dificultam a 
escalabilidade, a transparência e a busca pela 
organização para entender os OKRs da empresa.
4.3 Acompanhamento da responsabilidade
Objetivos se tornam obsoletos quando não sofrem 
atualizações frequentes de status, pois se cria uma 
lacuna entre o plano e a realidade.
O acompanhamento é essencial, pois os 
colaboradores se tornam mais engajados quando 
conseguem ver como o trabalho deles contribui para 
o sucesso da empresa.
Por isso, à medida que aumenta o nível de 
referência de metas estruturadas, mais organizações 
procuram algum software robusto, dedicado e 
baseado na nuvem para gerenciar OKRs. 
Essas plataformas incluem aplicativos móveis, 
atualizações automáticas, relatórios analíticos, 
workflows, alertas em tempo real e integração com 
Salesforce, JIRA e Zendesk.
4.3 Acompanhamento da responsabilidade
O estabelecimento dos key results, ou resultados-
chave, empurra a organização para além da zona de 
conforto. 
Embora os OKRs sejam conceitualmente simples, 
eles exigem rigor, compromisso, pensamento claro e 
comunicação intencional, conforme citado por Doerr
em Avalie o Que Importa . Alta Books. Edição do 
Kindle posição 457.
São primordiais para o sucesso: uma liderança forte e 
estável, a riqueza de recursos técnicos e uma cultura 
baseada em valores de transparência e trabalho em 
equipe.
4.3 Acompanhamento da responsabilidade
Capítulo 5 – OKRs e Estratégia
5.1 Visão e OKRs
5.2 Ciclos curtos
5.3 Desdobramento de OKRs
Uma crítica dos OKRs aos métodos de planejamento 
estratégicos é o fato de eles serem plurianuais.
O problema disso nos tempos atuais, em que as 
dinâmicas de negócios mudam muito rápido, é que 
em muitos casos passamos a medir o que já não faz 
mais sentido, existindo pouca flexibilidade para 
mudanças.
5.1 Visão e OKRs
Ainda assim, mesmo em uma organização 
regida pelos OKRs, ter um plano é essencial.
E o que se propõe é que, mais do que um plano 
rígido, milimetricamente traçado, 
principalmente na visão de médio e longo 
prazos, é importante estabelecer uma missão e 
uma visão inspiradoras.
5.1 Visão e OKRs
Todo o ciclo de planejamento estratégico 
deveria iniciar pela revisão da missão e visão 
das empresas, mesmo na aplicação do BSC. 
Mas a grande pergunta é: 
5.1 Visão e OKRs
Nossa missão e visão são 
inspiradoras?
5.1 Visão e OKRs
Propósito da empresa 
missionária/visionária, que 
levará vários anos para ser 
alcançado. 
Desdobrada a
partir da missão, deve ser 
concreta e vislumbrar 
horizonte de 3 a 10 anos 
futuros.
OKRs traduzem essa visão em objetivos e 
key results mensuráveis
Missão inspiradora alinha a organização 
em torno de um propósito
O grande objetivo é traduzir a visão em OKRs
estratégicos.
Os OKRs podem e devem ser desafiadores e 
inovadores, desde que sejam mensuráveis. 
A partir da visão, com aspectos mais inspiradores e 
qualitativos, derivam os objetivos que devem ser 
atingidos.
Isso deve permitir que a organização feche as 
lacunas entre sua realidade atual e sua visão.
5.1 Visão e OKRs
Nesse ponto, OKRs e BSC não diferem muito. 
Ambas as metodologias visam a traduzir a missão 
e a visão das empresas em resultados concretos e 
proporcionar o alinhamento dessas estratégias 
para que todos trabalhem em prol do mesmo 
resultado.
Mas então o que difere os dois?
Principalmente os ciclos curtos e a liberdade de 
definição das metas (OKRs).
5.1 Visão e OKRs
BSC OKR
Na gestão tradicional de metas, raramente são 
empregados ciclos curtos de gestão.
O ciclo é anual, e realizado em paralelo com o ciclo 
orçamentário e fiscal da organização, com a 
possibilidade de uma revisão de metas no meio do 
ano, que na maioria das vezes não acontece. 
Uma das grandes vantagens dos OKRs é possibilitar 
o aumento da velocidade com que a empresa e seus 
colaboradores corrigem suas rotas e respondem ao 
mercado e à inovação. 
5.2 Ciclos curtos
OKRs têm dois tipos de tempos.
Os OKRs estratégicos miram no horizonte de 3 
a 10 anos futuros.
Para concretizar a visão de longo prazo, o ideal 
é a estruturação de OKRs de um ano.
Uma ótima forma de realizar essa estruturação 
é alinhar os OKRs anuais com o balanced
scorecard da empresa, olhando ela como um 
todo.
5.2 Ciclos curtos
O ambiente de negócio da empresa deve ser 
observado para entender qual OKR é mais 
pertinente em cada momento.
Empresas com modelos de negócios mais 
estáveis podem entender que um modelo de 
OKRs anuais é suficiente para atendê-la; em 
contrapartida, empresas de dinâmicas mais 
instáveis ou que requerem grande nível de 
experimentação e inovação costumam ver com 
grande interesse a utilização de OKRs de ciclo 
curto, geralmente trimestrais.
5.2 Ciclos curtos
3 a 10 anos
Anuais
Trimestrais ou 
semestrais
OKRs ESTRATÉGICOS
OKRs
OKRs DE CICLO 
CURTO
Vale frisar que o grande chamariz da metodologia dos OKRs
está nos ciclos curtos e o fato de não estar atrelada à 
remuneração variável.
Os demais aspectos são apenas pequenas modificações de 
métodos já existentes, porém a ideia de flexibilizar metas 
em ciclos mais curtos com o objetivo de comportar as 
mudanças desse ambiente volátil ainda mexe com a zona de 
conforto de muitos executivos.
5.2 Ciclos curtos
2 Tri
4 Tri3 Tri
1 Tri
Um ciclo curto está contido no ciclo anual.
Ele pode variar por conta de inúmeros 
fatores, como o ritmo do mercado em que a 
empresa está inserida, a estratégia da 
empresa e os níveis de indefinição que a 
rodeiam.
Empresas de desenvolvimento de tecnologia 
e inovação tendem a investir mais nos ciclos 
curtos, que podem ser mensais.
Isso permite que os seus planos táticos sejam 
ajustados mais rapidamente.
5.2 Ciclos curtos
Ciclos aninhados de OKRs
Os ciclos curtos apresentam três fases:
5.2 Ciclos curtos
Ciclos aninhados de OKRs
Planejamento Monitoramento Debriefing
Detalharemos melhor essas três fases no capítulo Gestão dos OKRs.
5.3 Desdobramento de OKRs
Embora existam pontos de vista divergentes 
sobre desdobrar ou não OKRs, tanto nos 
modelos de gestão de metas – como o BSC –
quanto nos OKRs, desdobrar metas é uma ação 
muito importante.
Muitas empresas que tentaram implementar o 
método Google de não desdobrar metas tiveram 
que se adaptar ao modelo para que os 
resultados fossem positivos.
O desdobramento proporciona o alinhamento e 
senso de união na busca dos resultados, o que 
faz com que “todos remem o barco na mesma 
direção”.
5.3 Desdobramento de OKRs
Com o desdobramento, metas passam a ser o 
norte para toda a organização, orientando e 
priorizando os esforços.
Pensando que os recursos que uma organização 
tem para atingir seus objetivos são limitados, 
escassos e que a concorrência está cada vez mais 
feroz, é preciso direcionar um esforço conjunto de 
trabalho da empresa para que ela não se perca na 
falta de clareza sobre quais são as reais 
prioridades a perseguir.
O desdobramento de OKRs consiste no processo de 
transformar os objetivos da organização, que são 
por definição os objetivos do CEO, em key results.
Com as OKRs, a estratégia da empresa é reduzida de 
maneira muito simples a um ou a alguns pares de 
objetivos e key results.
Estratégia
Objetivo
Key results
Ação
5.3 Desdobramento de OKRs
A maioria dos especialistas em OKRs defende 
que não existe um processo formal e 
centralizado de desdobramento de metas em 
toda a organização. 
A recomendação e prática de empresas como o 
Google , uma referência no assunto, é de que 
60% das metas devam ser estabelecidas de 
“baixo para cima”, ou seja, pelos colaboradores 
em conjunto com seus gestores. Nesse 
formato, os próprios colaboradores, com base 
no seu entendimento das OKRs estratégicas, 
divulgadas de forma transparente, propõem as 
suas próprias OKRs.
5.3 Desdobramento de OKRs
É preciso cuidado para não tomar o Google – ou qualquer 
outra empresa– como verdade absoluta.
Conforme muito bem posicionado pelo autor Homem de 
Mello em seu livro (2018), em primeiro lugar, nada que 
funciona para o Google necessariamente funcionará para 
sua empresa. 
5.3 Desdobramento de OKRs
Não adianta pegarmos um determinado 
modelo de negócio e imputar seu 
método de forma copiada.
Cada negócio tem suas características e 
necessidades específicas.
O sucesso está muito atrelado ao bom 
senso de observar e analisar o seu 
ambiente e sua visão para determinar o 
que cabe e o que não cabe ser aplicado; 
se forem necessárias adaptações, 
experimente-as, pois podem fazer toda 
a diferença.
5.3 Desdobramento de OKRs
Capítulo 6 – Construindo OKRs
6.1 Construindo OKRs
6.2 Construindo objetivos
6.3 Key results
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Já vimos um pouco da história dos OKRs e seus conceitos preliminares. Agora, vamos falar um 
pouco de como OKRs são construídos.
A estrutura de um OKR é composta por um objetivo e pelos resultados-chave, ou key results.
Veja um exemplo de como podemos estruturar um OKR:
Queremos atingir XXXXXXXXXX, que será medido por YYYYYYYYYY.
6.1 Construindo OKRs
OBJETIVO
RESULTADO-
CHAVE
OKRS compromissados × OKRs ambiciosos
Essas são duas variações de tipos de OKRs e 
entender as suas diferenças é fundamental no 
seu processo de construção.
6.1 Construindo OKRs
OKRS compromissados:
Existe concordância no fato de que serão 
alcançados e, por isso, a organização está 
disposta a ajustar cronogramas e recursos 
para garantir que sejam entregues.
OKRS compromissados: formas de medir
Os OKRs compromissados são medidos em uma 
escala de 0 a 1.
6.1 Construindo OKRs
Espera-se que um OKR compromissado 
obtenha uma pontuação de 1.
Quando a pontuação for menor que 1, é 
necessário que se apresente uma explicação 
para a falha.
Uma pontuação abaixo de 1 sugere que 
aconteceram erros de planejamento ou de 
execução do OKR.
OKRS ambiciosos
6.1 Construindo OKRs
OKRs ambiciosos retratam o resultado 
perfeito, ou seja, como gostaríamos que 
nossa organização ou negócio fosse.
Isso não significa que tenhamos uma ideia 
clara de como chegar lá, ou do que 
precisamos para conquistar esse cenário.
Esse tipo de OKR busca uma pontuação 
média esperada de 0,7, com predomínio de 
alta variação.
OKRs estratégicos ou 
organizacionais: são aqueles que 
guiarão toda a empresa para que os 
resultados desejados sejam 
atingidos. Devem traduzir as 
prioridades e as estratégias.
6.1 Construindo OKRS
OKRs podem ser estruturados em níveis
OKRs departamentais: estruturam as 
metas que buscam direcionar a atuação 
de cada time; portanto, geralmente, 
são mais específicos na formulação 
desses objetivos. Devem estar 
alinhados com o propósito da 
companhia, pois seus resultados 
afetarão diretamente a performance do 
negócio.
OKRs individuais: são focados na performance do colaborador, porém também 
precisam refletir nos OKRs estratégicos.
Os objetivos são os “sonhos” da empresa, times e 
colaboradores.
São definidos em frases simples de acordo com a visão 
e as expectativas do negócio.
A principal função do objetivo é comunicar: a 
linguagem é a principal ferramenta para mobilizar as 
equipes, através de propostas de ações concretas.
Devem sempre ser qualitativos e aspiracionais, 
possuir prazo de conclusão e responsável, além de 
poder ser questionado pelas equipes.
6.2 Construindo objetivos
Objetivos
6.2 Construindo objetivos
Características dos objetivos
• Ser qualitativo.
• Ser aspiracional é 
recomendado.
• Ter responsável
• Ter prazo para ser 
concluído.
• A equipe pode participar e 
opinar na construção do 
objetivo.
Uma maneira de se traçar o objetivo é se 
perguntar:
O que você deseja alcançar? 
A resposta será o seu objetivo.
6.3 Key results
Após a definição dos objetivos, o próximo passo 
é determinar os key results.
Key results são os critérios de sucesso dos 
objetivos.
Devem permitir que se possa medir ou 
comprovar que um objetivo foi atingido.
6.3 Key results
Características dos key results
Por serem os key results os resultados-chave que medem os 
critérios de sucesso do objetivo, eles precisam ser 
mensuráveis.
O conceito SMART ajuda na confecção correta de KRs.
Os dados medidos precisam ser quantitativos, eliminando 
dúvidas em relação ao progresso. Isso evita a subjetividade, 
pois são utilizados para entender de forma mais direta se 
estamos evoluindo ou não. 
Outra questão importante é que os KRs devem ser ambiciosos 
e desafiadores, tirando os colaboradores e times da zona de 
conforto.
6.3 Key results
Criando bons key results
Específico 
Foram bem 
definidos e 
todos podem 
entendê-los?
Mensurável 
Conseguimos 
mensurar seu 
progresso?
Alcançável 
É realmente 
possível realizá-
los?
Relevante 
São realmente 
importantes 
para o 
propósito da 
empresa? 
Temporal
Estabelecemos 
um prazo para 
atingi-los.
Com base no modelo SMART, podemos aplicar cinco perguntas para nos ajudar a construir um 
bom KR.
6.3 Key results
Criando bons key results
sejam 
baseados em 
indicadores 
quantitativos
sejam 
plotáveis 
em um 
gráfico 
(KPIs)
sejam fáceis 
de se medir
sejam 
ambiciosos e 
desafiadores
estejam 
diretamente 
sobre a 
ação do 
responsável
Para ter um resultado efetivo, é importante que os KRs:
Fonte: elaborado pelo autor.
6.3 Key results
Conceito de stretch goal
Um conceito utilizado nos OKRs é baseado no termo em 
inglês stretch goals ou “metas elásticas”. Isso significa que 
a construção da estratégia é bilateral e não apenas 
determinada pelo alto escalão.
Dessa forma, os colaboradores participam das discussões, 
tendo abertura para propor novas formas de atingir 
determinado objetivo da companhia ou do time.
Como geralmente isso está desassociado da remuneração 
variável, o colaborador se sente motivado e desafiado a 
buscar novas estratégias para atingir determinado 
objetivo, sentindo-se mais apto a se arriscar, sabendo que 
seu bônus não será prejudicado.
6.3 Key results
Conceito de stretch goal
É importante deixar claro que nem todo KR deve ser 
um stretch goal. 
É necessário considerar os desafios e tomar alguns 
riscos para se conquistar resultados únicos, mas um 
ganho importante é o poder que o colaborador sente 
ao ver seus objetivos sendo atingidos.
Lembre-se: desafiador não significa impossível!
6.3 Key results
KRs desafiadores
Mas o quão desafiador deve ser um KR?
Se o stretch goal não deve ser deliberadamente 
utilizado, existe uma divisão correta de nível de 
desafio dos KRs?
O que é considerado como uma atribuição eficiente 
de OKRs dentro de uma organização?
Quando são 100% atingidos?
A resposta é não para todas as perguntas, existe 
uma régua para balizar como o sucesso da 
atribuição de um KR deve ser medido.
Se este foi o nível de atingimento, é provável que os OKRs
definidos não tenham sido de fato desafiadores.
Se este foi o nível de atingimento, significa que os OKRs
estabelecidos foram desafiadores, mas atingíveis; é o 
ponto desejável.
Houve progresso, mas insuficiente.
Não houve progresso. Os OKRs estabelecidos podem ter 
sido desafiadores demais, a ponto de serem inatingíveis.
6.3 Key results
KRs desafiadores
6.3 Key results
Tipos de KRs: de valor
Esses KRs retratam alavancas que permitem à organização gerar valor a partir de um objetivo. 
Uma alavanca de valor reflete uma ação que impulsiona os resultados.
Exemplo de um KR de valor
Uma empresa quer dominar o mercado de vendas online de roupas. Uma forma de 
conquistar mais clientes seria aumentar o número de usuários de seu APP.
A construção de um OKR seria:
Queremos dominar o mercado de vendas online de roupas. Para isso, vamos atingir 700 mil novos usuários ativos em nosso APP.
OBJETIVO KR de valor
6.3 Key results
Tipos de KRs: de qualidade
Seguindo o exemplo da mesma empresa que quer dominar o mercado de vendas online 
de roupas, pensando que para isso é necessário ter um processo de qualidade, um KRpossível para esse caso é ter a porcentagem de satisfação dos clientes.
Não devemos pensar apenas no valor total adquirido, mas sim na qualidade do progresso.
OBJETIVO KR de qualidade
Queremos dominar o mercado de vendas online de roupas. Para isso, garantiremos 95% de índice de satisfação dos clientes que compram 
pelo APP.
6.3 Key results
Tipos de KRs: de eficiência
Agora, se quiséssemos que um desses KRs refletisse a eficiência dessa empresa para 
impactar na preferência dos clientes, poderíamos pensar em uma métrica de tempo de 
entrega dos produtos:
OBJETIVO KR de qualidade
Queremos dominar o mercado de vendas online de roupas. Para isso, garantiremos tempo médio de entrega dos produtos de 72 horas.
6.3 Key results
Tipos de KRs: marco de entrega ou milestone
Os KRs também podem representar marcos de entrega ou atividades que estejam ligadas 
com seus objetivos e que sejam essenciais para o progresso da empresa.
Esse tipo de KR é binário, ou seja, não tem meio termo: ou entregou ou não entregou.
Vejamos o exemplo aplicado a seguir:
OBJETIVO KR por entrega
Queremos dominar o mercado de vendas online de roupas. Para isso, garantiremos a entrega de uma nova interface, mais simples, do
APP.
6.3 Key results
O que os KRs não são
Os KRs não devem ser confundidos com tarefas. São indicadores de performance, de modo que 
mostram: o que temos que entregar e o que não; e como vamos fazer, como vamos entrar em 
ação para entregar o resultado.
De nada adianta cumprir as tarefas se elas não resultarem em progresso para a empresa. O 
quadro a seguir exemplifica bem a diferença:
Fonte: OKR: guia definitivo (COBLUE, 2016, p. 56).
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Tempo é um recurso escasso para todos. Por isso, 
OKRs malfeitos ou mal gerenciados constituem em 
uma perda de tempo e recursos.
Em compensação, quando bem-feitos, tornam-se 
uma poderosa ferramenta de gerenciamento 
motivacional, que contribui na comunicação, 
deixando claro para as equipes o que focar, como 
otimizar e quando realizar concessões no seu 
trabalho diário. 
Doerr (2004) aponta seis armadilhas que resultam 
em OKRs mal construídos:
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 1: não diferenciar OKRs compromissados de OKRs
ambiciosos.
• Não saber diferenciar os dois tipos de OKRs pode levar a uma 
falha. Por quê?
Porque os times podem questionar a credibilidade e não levar o 
sistema a sério.
Isso pode impactar a flexibilidade em querer mudar suas outras 
prioridades para se concentrar no cumprimento dos OKRs
compromissados.
• Estabelecer um OKR ambicioso como OKR compromissado deixa 
o time defensivo, pois não conseguem encontrar uma maneira 
de cumprir com o OKR.
• Inversão de prioridades: quando OKRs compromissados são 
deixados de lado para que se foque no OKR ambicioso.
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 2: OKRs padronizados e regulares.
• Ao padronizar ou deixar OKRs regulares, a 
equipe geralmente atribui os OKRs com 
base no que ela acredita que pode 
conseguir, sem mudar nada do que está 
fazendo, ou seja, o desafio e o que os 
clientes realmente precisam deixam de ser 
capturados em prol de uma postura mais 
cômoda.
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 3: OKRs ambiciosos sem ousadia.
• Um OKR ambicioso deve responder a perguntas do tipo: 
“Como seria o meu mundo (ou dos meus clientes) daqui a 
alguns anos se fôssemos libertados da maioria das 
restrições?”
• Por definição, não se sabe como alcançar esse objetivo no 
momento em que o OKR é formulado. É justamente isso que 
o torna um OKR ambicioso. 
• As incertezas não devem impedir que o OKR seja ambicioso. 
Se não houver capacidade de visualizar o estado final 
desejado, ele nunca será possível de ser alcançado; sempre 
se pergunte se o OKR estabelecido reflete de fato o desejo 
dos clientes e se atende às suas expectativas.
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 4: subestimar recursos para os OKRs.
• A utilização dos recursos disponíveis para o atingimento 
de OKRs compromissados de uma equipe deve ser quase 
que total para que ele não perca a credibilidade. Se isso 
não ocorre, eles serão comprometidos.
• Quando uma equipe consegue atender a todos os seus 
OKRs sem precisar de todo o efetivo ou investimento 
destinados, dá a entender que não está forçando os 
limites necessários para atingir resultados diferenciais.
• A observação desse ponto é um alerta para que a gestão 
realoque recursos em grupos que farão uso mais 
eficiente deles.
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 5: OKRs abandonados.
• OKRs precisam entregar um valor claro para justificar 
todo o emprego de recursos.
• Um dos piores erros ao se criar OKRs é estabelecer 
objetivos de baixo valor, que também são conhecidos 
como OKRs “abandonados”. 
• Esses objetivos são aqueles que, mesmo cumpridos
com nota 1, não são notados por ninguém, ou seja, não 
geram valor para a organização
6.4 Principais erros ao construir OKRs
Erro 6: resultados-chave insuficientes para os 
objetivos compromissados.
• Dividimos os OKRs entre resultado desejado (o 
objetivo) e os passos mensuráveis necessários para 
alcançar esse resultado (os resultados-chave). 
Queremos que os KRs conquistem uma pontuação de 
1 em todos os resultados-chave atrelados ao 
objetivo.
• Evitar compromissos difíceis e necessários para 
atingir os KRs faz com que os esforços sejam 
insuficientes para que, coletivamente, atinja-se o 
objetivo. 
6.4 Principais erros ao construir OKRs
• Uma forma de se evitar isso é se perguntar: É razoavelmente possível obter uma 
pontuação 1 em todos os resultados-chave e, ainda assim, não atingir a intenção 
do objetivo?
• Se a resposta for positiva, reveja ou acrescente KRs ao seu objetivo arte, 
inspirador, até que o resultado garanta o atingimento do OKR.
Erro 6: resultados-chave insuficientes 
para os objetivos compromissados.
Capítulo 7 – Gestão dos OKRs
7.1 Cadência
7.2 Gestão de OKRs
7.3 Monitoramento
7.4 Debriefing
A cadência é o que dita o ritmo de um 
OKR. É um atributo importante para 
que a metodologia se adapte às 
necessidades e características de cada 
organização.
Isso pode diferenciar o sucesso na 
aplicação do método por uma 
organização. Para isso, é importante 
entender e conhecer o modelo de 
negócio e o ambiente em que ele está 
inserido.
7.1 Cadência
Empresas mais voláteis e de negócios mais instáveis, como as de tecnologia, deveriam investir 
em ciclos de OKRs mais curtos, para enfrentar as constantes inovações e tecnologias do 
mercado.
A grande maioria das empresas que adota a 
metodologia OKR utiliza o que conhecemos como 
dupla cadência:
OKRs estratégicos: seguem ciclo anual.
OKRs organizacionais e individuais: seguem, 
geralmente, ciclos trimestrais.
Esse modelo permite que as empresas equilibrem 
abordagens de curto e longo prazos para a 
formatação de objetivos.
7.1 Cadência
7.1 Cadência
Exemplo de ciclo básico de OKRs
Fonte: OKR: guia definitivo (COBLUE, 2016, p. 67). 
7.2 Gestão de OKRS
Quantidade de objetivos e key results recomendados
7.2 Gestão de OKRS 
• Não basta atribuirmos OKRs e achar que eles 
por si só garantirão os resultados 
organizacionais.
• Os ritos de gestão e acompanhamento dos 
OKRs são os momentos que propiciam visualizar 
os seus verdadeiros benefícios.
• Constroem o caminho para a produção de 
melhores resultados em toda a empresa.
Desempenho
Excelência
Alinhamento
Aprendizagem
7.2 Gestão de OKRS
Rompendo com o medo de errar
Claramente vemos na maioria das organizações 
uma cultura em que não se pode errar.
Errar resulta em uma “caça às bruxas”, em procurar 
culpados.
OKRs focam em uma forma de pensar que busca 
romper com esse tipo de pensamento.
Encaram os problemas como oportunidades e 
metas a serem batidas, ou metas que falhamos em 
bater. 
Isso cria um clima focado na aprendizagem e 
crescimento, contribuindo para uma mudança de 
cultura que busca resolução e contribuição.
7.3 Monitoramento 
Check-inReuniões de acompanhamento: check-in
É a primeira etapa, considerada a mais importante do 
processo de monitoramento de OKRs.
As reuniões de acompanhamento são oportunidades 
de a organização promover uma cultura de 
aprendizagem com as metas como ponto central.
Devemos, no rito das reuniões de acompanhamento, 
romper com o medo de falar sobre resultados que não 
estão favoráveis, buscando, em conjunto, encontrar 
soluções.
7.3 Monitoramento 
Reuniões de acompanhamento – Check-in
As reuniões de check-in acontecem semanalmente 
com o objetivo de analisar e discutir o andamento dos 
OKRs, avaliar as dificuldades e balizar o 
desenvolvimento dos próximos objetivos.
São utilizadas como termômetro para avaliar se a 
gestão dos objetivos está sendo efetiva, ou se são 
necessárias ações corretivas.
A disciplina é um dos fatores cruciais para o bom 
andamento dos objetivos: ao incluir OKRs na rotina, 
nota-se uma grande diferença em termos de 
organização e resultados. No Google, por exemplo, 
todos se reúnem uma vez por semana para rever o 
progresso dos objetivos.
7.3 Monitoramento 
Reuniões de transição
Sempre ocorrem próximo aos fins de ciclos, 
sejam eles anuais ou trimestrais.
Esse rito pode tornar os resultados ainda mais 
expressivos em relação aos atingidos no ciclo 
passado.
É recomendado que as reuniões de avaliações 
anuais e trimestrais aconteçam 
separadamente, ocorrendo a cada duas 
semanas antes do fim de um ciclo de OKR.
7.3 Monitoramento 
Para um encontro efetivo, recomendamos 
abordar os pontos a seguir:
1. avaliação dos resultados do último período;
2. definição das diretrizes estratégicas;
3. criação dos OKRs anuais; e
4. apresentação do planejamento anual para a 
empresa.
7.3 Monitoramento 
• Plano de ação 
executado 
corretamente, mas a 
OKR não foi atingida
Fato
• Plano de ação estava 
errado, ou uma nova 
variável surgiu após a 
criação do plano de 
ação, afetando o 
resultado
Provável causa
• Equipe precisa levantar 
por que o plano estava 
errado e ajustá-lo para o 
próximo ciclo, 
considerando novas 
variáveis existentes
Ação
Recomendações de análises de OKRs
7.3 Monitoramento 
• Plano de ação NÃO foi 
executado corretamente e 
a OKR não foi atingida
Fato
• Fatores impediram a 
execução do plano, porém 
não foram neutralizados 
pela equipe ao longo do 
monitoramento através de 
novas ações
Provável causa
• Equipe precisa traçar 
novas ações e garantir que 
caminhos alternativos 
serão executados em caso 
de desvios para atingir os 
objetivos
Ação
Recomendações de análises de OKRs
7.3 Monitoramento 
• Plano de ação foi 
executado corretamente e 
a OKR foi atingida
Fato
• A equipe deve, mesmo nos 
casos de sucesso, avaliar as 
realizações e diagnosticar 
se são consequências 
diretas do plano ou de 
fatores externos
Recomendação
• No caso de o sucesso estar 
relacionado a fatores 
externos e não aos planos, 
a equipe deve entender por 
que esses fatores não 
estavam previstos no plano
Ação
Recomendações de análises de OKRs
7.4 Debriefing
Debriefing é um termo usado para reunião de reporte de execução de uma tarefa.
Existem algumas discussões sobre como os OKRs devem ser medidos e reportados.
É onde o ciclo OKR termina e um novo ciclo é iniciado. Seu objetivo principal é finalizar a 
apuração das OKRs e promover aprendizado sobre o que aconteceu durante o ciclo.
Abordagem Google
Existem apenas 5 percentuais possíveis de atingimento dos OKRs, combinados no ato do 
planejamento entre gestor e liderado. A avaliação ocorre no processo de término do ciclo através 
de uma média simples.
7.4 Debriefing
Abordagem Google × demais organizações
O Google não considera atrelar os resultados dos OKRs às avalições 
de desempenho e aos processos de remuneração.
A despeito do Google, muitas organizações empregam esses 
processos e a força de trabalho vê algum valor neles. Então, como 
possibilitar ao profissionais de RH calibrar de forma justa?
Pelo fato de essa escala de classificação ser um pouco subjetiva, 
algumas adaptações vêm sendo feitas.
A proposta é uma variação na forma de mensuração de OKRs, 
tornando-a mais objetiva, medindo o progresso dos KRs de forma 
numérica.
7.4 Debriefing
Abordagem Google × demais organizações
A sugestão é medi-los com base no progresso matemático 
obtido ou com base em elementos binários (concluído ou 
não concluído etc.).
• Ex.: medir o KR “aumentar a retenção de clientes em 
15% ao mês”: se na sua medição final de ciclo esse 
número foi atingido, entende-se que essa OKR foi 
atingida em 100%.
• Ex. binário: “desenvolver um novo produto até o fim do 
ano”: a medição do KR resultante seria produto 
desenvolvido ou não: 
• Se o produto for desenvolvido, o OKR será atingido 
em 100% se não, o atingimento do KR foi de 0%.
7.4 Debriefing
Não existe criação de uma cultura de alto 
desempenho e organização voltada para resultados 
sem ritos de acompanhamento das OKRs e seus key
results. Daí a importância dos KPIs atrelados. 
Não existe razão para ter metas se elas não serão 
acompanhadas.
A importância do acompanhamento
7.4 Debriefing
A autonomia e a cultura de resultados só pode ser 
conquistada se os colaboradores cultivarem o senso de 
donos de seus OKRs, que devem ser monitorados de 
maneira contínua, a fim de verificar se os objetivos 
organizacionais estão sendo atingidos.
É essencial promover uma reavaliação contínua e uma 
classificação honesta e objetiva dos OKRs que comece 
pelo topo.
Tudo muda quando os líderes admitem abertamente 
seus erros, pois isso proporciona conforto aos 
colaboradores e os motiva a assumir riscos de forma 
saudável.
A importância do acompanhamento
7.4 Debriefing
Executando o debriefing
A fase de debriefing dura um nível de dificuldade e tem velocidade proporcional ao quão 
bem executada foi a fase de monitoramento.
Como próxima etapa, é importante realizar as reflexões, fazer com que os times reflitam 
sobre o que funcionou bem e o que deu errado nas execuções dos OKRs.
Para essa avaliação, existe a sugestão do seguinte roteiro a ser executado em conjunto 
com as equipes:
A OKR foi alcançada 
(sim/não)? 
Por que essas 
coisas deram certo 
ou errado? 
O que aprendi com 
esse ciclo que vou 
levar comigo e com 
a empresa?
Capítulo 8 – OKRs e agilidade
8.1 OKRs e agilidade
8.2 OKRs, métricas e projetos
8.3 Transparência e acompanhamento 
8.1 OKRs e agilidade
Quando falamos de agilidade, falamos de 
inspeção, adaptação e transparência como 
pilares.
Isso é visto tanto em ambientes de agilidade 
quanto em ambientes de negócios e projetos.
Ser ágil não significa “sair fazendo”, sem 
planejamento, controle e correção de 
caminhos.
Nesse contexto, medir o objetivo almejado 
continua sendo essencial.
Inspeção
TransparênciaAdaptação 
8.1 OKRs e agilidade
Falamos que, tradicionalmente, metas são 
medidas em um ciclo anual com pouca 
flexibilidade de mudança.
Olhando esse cenário, fica a pergunta: como 
podemos aplicar uma cultura ágil, em que a 
adaptação é um ponto essencial para 
responder às mudanças e volatilidade do 
ambiente sem penalizar as metas?
Como fazer com que as mudanças nas metas 
não sejam usadas de forma leviana para 
justificar o não atendimento dos resultados 
necessários?
8.1 OKRs e agilidade
OKR: aplicando a gestão nas práticas ágeis
Quando aplicamos as práticas ágeis em empresas 
tradicionais, com uma cultura de comando, controle 
e visão de longo prazo, é natural que a principal 
forma de desdobrar metas seja em cascata, ou o 
conhecido método waterfall.
São feitas de cima para baixo e com pouquíssima 
flexibilidade para mudanças.
8.1 OKRs e agilidade
OKR: Aplicando a gestão nas práticas ágeis
Aplicar gestão às práticas ágeis é permitir testar o 
modelo de negócio da empresa.
Para acompanhar o dinamismo – a adaptação 
proposta pelas práticas ágeis –, precisamos também 
mudar o olhar das métricas e torná-las mais ágeis 
sem prejudicar o compromisso com a estratégia de 
longo prazo daorganização.
8.1 OKRs e agilidade
A agilidade traz a questão da experimentação 
para promover uma adaptação que gere valor ao 
cliente.
Por meio de ciclos curtos, são promovidas 
melhorias contínuas.
OKRs vêm para viabilizar um acompanhamento 
de metas de uma forma mais ágil, uma vez que 
um de seus principais diferenciais é justamente 
a agilidade na revisão dos objetivos. 
A lógica de OKRs é justamente ser dinâmico, 
com ciclos curtos de metas e entregas.
8.1 OKRs e agilidade
Liderança 
Métodos ágeis necessitam de figuras de referência que 
disseminem internamente os seus valores, princípios e 
práticas da cultura ágil.
Tanto nos OKRs quanto nas metodologias ágeis, as figuras 
de liderança se assemelham por assumirem uma postura 
mais de coach do que de comando e controle.
A missão da liderança é garantir que todos os processos e 
rituais sejam praticados de forma eficiente, a fim de 
promover a motivação e o engajamento com os projetos e 
objetivos definidos.
São agentes de mudanças, propondo melhorias e 
mitigando eventuais problemas.
8.2 OKRs, métricas e projetos
OKR como opção de métrica
Em empresas cujo centro de seus negócios é a inovação 
e tecnologia, a flexibilidade é fundamental para 
executar, reinventar e explorar.
Geralmente essas empresas trabalham por projetos e, 
muitas vezes, medir e estabelecer metas para projetos 
se torna um grande desafio.
Como fugir do subjetivo e concretizar a aferição de 
resultados?
É um erro achar que todo PMO (Project Management 
Office ou escritório de projetos) sabe com consciência 
o que é valor para o cliente final. O principal foco da 
agilidade é a entrega de valor.
8.2 OKRs, métricas e projetos
OKR como opção de métrica
Recursos são escassos e não devem ser 
desperdiçados com caminhos errados. Não 
adianta ser rápido se o projeto não deveria nem 
ser realizado.
Quando se fala em projetos, torna-se mais 
importante ainda medir o valor deles.
Precisam estar alinhados a estratégias com fatos 
e dados.
Para evitar a alta taxa de insucesso nos projetos, 
é preciso buscar um business case com 
validações, fechar o ciclo e realizar medições.
8.2 OKRs, métricas e projetos
Ciclos dinâmicos de gestão
Métodos tradicionais e métodos ágeis diferem principalmente 
no planejamento. 
Nos métodos ágeis, não se planeja todos os passos do projeto 
ou do negócio de forma imediata, mas sim de forma 
incremental, aperfeiçoando os processos conforme o trajeto e a 
necessidade do cliente. 
Projetos geridos de forma ágil são divididos em sprints, 
entregas constantes de valor, de forma incremental, e em ciclos 
curtos.
Ser ágil é mais do que um método, é gerir mudanças de forma 
ágil, respondendo rapidamente às necessidades de ajustes.
8.2 OKRs, métricas e projetos
Ciclos dinâmicos de gestão
OKRs são ótimas métricas para projetos, pois em sua 
gestão são adotados períodos dinâmicos e curtos 
muito similares às sprints.
Em contraponto ao processo anual, estático, de 
avaliação de metas, os OKRs viabilizam uma atuação 
rápida, facilitando a tomada de decisões.
Isso possibilita que a organização e seus projetos 
respondam rapidamente aos fatores externos e 
internos em constante mudança, como oscilações 
econômicas, mudanças de câmbio, novos 
concorrentes e respostas dos clientes que exigem 
mudanças.
8.2 OKRs, métricas e projetos
OKRs e métodos ágeis buscam consenso e 
participação em vez de imposição de projetos e 
processos.
O objetivo de ambos é buscar uma cultura de foco 
em resultados e na geração de valor.
O desenvolvimento dos projetos ocorre em prol de 
um objetivo maior. 
Foco no resultado e no valor dos projetos
8.2 OKRs, métricas e projetos
Objetivo: melhorar a jornada do cliente através de novo APP de compras.
Sugestão de KRs
Entrega (milestone)
Valor da entrega (satisfação do cliente)
Qualidade
Eficiência
Objetivo: melhorar a jornada do 
cliente através de novo APP de 
compras.
KR 1: Alcançar 80 
de NPS 80
KR 2: Entrega de 
4 relatórios de 
uso
KR 3: Manter 
taxas de bugs 
abaixo de 7%
KR 4: Corrigir 
falhas em 4 
horas
Exemplo de OKR para modelos ágeis
OKR e os métodos ágeis possuem muitos pontos em comum e, por isso, OKRs se tornam uma 
métrica muito promissora para projetos ágeis. A seguir, vemos exemplos de OKRs para gestão de 
projetos.
Suponhamos que uma organização inicie um projeto de novo APP de compras que melhore a 
experiência do usuário.
8.3 Transparência e acompanhamento
Tanto para os OKRs quanto para as práticas ágeis, temos 
pilares muito claros que envolvem:
• comunicação;
• alinhamento estratégico;
• transparência; e
• trabalho colaborativo.
Esses são elementos indispensáveis para práticas ágeis e OKRs.
8.3 Transparência e acompanhamento
Reuniões periódicas de performance
Os ritos de gestão são presentes tanto nos OKRs quanto 
nos métodos ágeis.
Para que os ciclos dinâmicos não se tornem um grande 
elefante branco na organização, o monitoramento ativo 
e de alta frequência é importante para garantir que a 
rota traçada seja cumprida.
8.3 Transparência e acompanhamento
Reuniões periódicas de performance
Aqui vemos a semelhança entre as metodologias: nos métodos ágeis, vemos os daily meetings
ou reuniões diárias de acompanhamento das sprints. Na gestão de OKRs, vemos as reuniões 
semanais de check-in.
Ambas têm o objetivo de monitorar as ações, promover o andamento e corrigir rotas quando 
necessário.
Capítulo 9 – OKRs e BSC: qual escolher?
9.1 OKRs e BSC: como escolher?
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
9.3 Resumo BSC × OKRs
9.4 Avalie sua necessidade
9.1 OKRs e BSC: como escolher?
Depois de conhecer o BSC e os OKRs, você deve 
estar se perguntando: qual desses métodos é o 
melhor para implantar na organização?
BSC e OKRs não são metodologias novas, mas os 
OKRs viraram febre após a explosão de startups e 
do Google.
Mas qual o melhor modelo de gestão empresarial 
para a sua empresa?
9.1 OKRs e BSC: como escolher?
A melhor resposta é: depende! Você precisa 
analisar o ambiente e o contexto da organização.
As duas metodologias buscam o mesmo 
propósito: fazer com que todos da 
organização, do mais baixo ao mais alto nível, 
trabalhem pelo mesmo objetivo.
A variação entre elas está no nível de 
complexidade e profundidade com que cada 
uma aborda a gestão, bem como as 
ferramentas utilizadas.
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
BSC: vantagens
• Visão abrangente e sistêmica da organização, avaliando de forma 
global o desempenho organizacional.
• A definição das perspectivas possibilita às organizações o 
direcionamento sobre os principais pontos a serem 
observados no momento de definição das estratégias.
• A relação de causa-efeito proporciona melhor alocação dos 
recursos da organização.
BSC: vantagens
• O mapa estratégico proporciona de forma simples, clara e 
rápida a compreensão dos objetivos e estratégias.
• Proporciona sinergias na organização através da visualização 
clara e objetiva da estratégia – conceito de “todos no 
mesmo barco, remando na mesma direção.”
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
BSC: desvantagens
• Embora essa seja a maior proposta, algumas organizações 
podem sentir dificuldade em definir medidas de desempenho 
não financeiras para as perspectivas de: mercado, processos 
internos, aprendizagem e crescimento.
• Estabelecer a relação de causa-efeito entre os objetivos pode 
ser bastante complexo e demorado. Os desdobramentos 
precisam garantir que as metas estejam conectadas com as 
estratégias do mapa.
• Dificuldade de aplicação: o BSC requer um envolvimento 
contínuo de todos os colaboradores em prol da execução da 
estratégia. 
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
BSC: desvantagens
• Demora para desdobrar metas: dependendo do tamanho da 
organização, o desdobramento de metas pode ser um processo 
árduo e demorado, além de pouco participativo.
• Pouca flexibilidade para alteração de metas: originalmente, as 
metas estabelecidas no início do ano não se alteram.
9.2 OKRse BSC: vantagens e desvantagens
OKRs: vantagens
• O desdobramento é participativo, envolve todas as áreas e 
indivíduos da empresa e há bastante espaço para discussão 
colegiada.
• Ciclo mais curto com acompanhamentos semanais e 
replanejamento a cada três meses, tornando as adaptações mais 
favoráveis.
• Desdobramento mais simples considerando apenas três níveis: 
empresa, times e indivíduos, e não funções como o BSC.
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
Imagem de <a href="https://pixabay.com/pt/users/peggy_marco-1553824/?utm_source=link-
attribution&amp;utm_medium=referral&amp;utm_campaign=image&amp;utm_content=2339843">Peggy und
Marco Lachmann-Anke</a> por <a href="https://pixabay.com/pt/?utm_source=link-
attribution&amp;utm_medium=referral&amp;utm_campaign=image&amp;utm_content=2339843">Pixabay</a>
OKRs: vantagens
• O foco estratégico está apenas nos fatores importantes para o 
crescimento da empresa.
• Gera senso de dono, pois as equipes definem seus papéis para o 
crescimento da companhia como um todo, com autonomia para 
traçar os objetivos individuais a partir dos objetivos globais, por meio 
de metas agressivas.
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
OKRS: desvantagens
• Não garante que todas as áreas da organização estejam 
cobertas por desafios e metas, de modo que a concentração 
pode ser apenas nas áreas de maior valor.
• Dificuldade de implementação em empresas com modelos de 
negócios tradicionais, por ser muito aberto e dar margem à 
subjetividade.
• Devido à abertura e ousadia e por prever a possibilidade de 
mudanças e adaptações das metas, não pode ser usado para 
fins de remuneração variável.
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
OKRS: desvantagens
• Pode ser usado de forma leviana devido à flexibilidade.
• Requer alta maturidade dos colaboradores para definir metas 
impactantes.
9.2 OKRs e BSC: vantagens e desvantagens
9.3 Resumo BSC × OKRs
• O BSC é mais abrangente e efetivo em 
determinar objetivos olhando a empresa como 
um todo, sistemicamente.
• O BSC resume a estratégia, facilitando sua 
compreensão e alinhamento por meio do 
mapa estratégico, balizando toda a 
organização; já o OKR foca em áreas 
específicas.
• O ciclo do OKR é mais curto, perfeito para 
empresas com maior volatilidade de ambiente 
e modelo de negócios.
BSC
OKR
9.3 Resumo BSC × OKRs
• O OKR é mais simples e objetivo, enquanto 
o BSC é mais abrangente e complexo.
• O OKR não pode ser utilizado para fins de 
remuneração variável (PLR).
• Ambos melhoram a comunicação e o 
alinhamento estratégico.
BSC
OKR
9.4 Avalie a sua necessidade
• Entenda a cultura organizacional, analise a estrutura da 
empresa, os desafios futuros, os processos e identifique a 
importância que os objetivos estratégicos bem planejados 
representam para cada colaborador.
• Identifique como a gestão e acompanhamento de metas são 
realizados na sua organização e quais aspectos precisam ser 
melhorados.
• Muitas empresas têm aplicado modelos híbridos em que se 
emprega o melhor do BSC e dos OKRs em conjunto, 
promovendo perfeita adaptação e grande sinergia entre os 
métodos.
9.4 Avalie a sua necessidade
• O mais importante é começar a implementar uma 
cultura em gestão de resultados.
• Temos empresas na lista da Forbes e líderes de mercado 
que conquistaram sua posição usando puramente BSC, e 
temos empresas que se alavancaram por meio dos 
OKRs.
• Essa decisão deve levar em conta principalmente as 
características da organização, como modelo de 
negócios, perfil dos colaboradores, concorrentes e 
incerteza de mercado.
• É difícil uma metodologia pura se adequar a todas as 
necessidades. Assim, use o bom senso.
Referências bibliográficas
• OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e 
práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
• MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Artes Médicas 
Sul Ltda, 1998.
• KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em 
resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
• DOERR, J. Avalie o que importa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2004. E-book.
• HOMEM DE MELLO, F. S. OKRs, da missão às métricas: usando as OKRs para criar 
uma cultura de execução e inovação na sua empresa. São Paulo: Kindle, 2018. E-
book.
• COBLUE ORK MANAGEMENT. OKR: guia definitivo. São Paulo: Coblue OKR, 2016. 
Disponível em: https://promo.coblue.com.br/ebook-okr-1. Acesso em: 11 set. 2020.
• SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide. 2017. Disponível em: 
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf. 
Acesso em: 11 set. 2020.
• SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. 
São Paulo: Leya, 2014.
https://promo.coblue.com.br/ebook-okr-1
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-US.pdf
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