Livro texto Gestão do Fator Humano Unidade II

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Prof. José Benedito Regina – com base em material da Profa. Leonor Cordeiro Brandão 
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Este material foi preparado com base em original da 
Profa. Leonor Cordeiro Brandão 
Docente da Graduação e da Pós-graduação da UNIP 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO - UNIDADE II 
 
INTRODUÇÃO................................................................................................... ... 4 
5 
 
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.... ... 5 
• O ser humano............................................................................................................... ... 5 
• Conceituando comportamento organizacional......................................................... ... 8 
6 PERSONALIDADE............................................................................................... . 10 
7 PERCEPÇÃO....................................................................................................... . 15 
 • Fatores que influenciam a percepção........................................................................ . 18 
• Distorções da percepção............................................................................................ . 20 
8 MOTIVAÇÃO........................................................................................................ .22 
• Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow................................................... .26 
• Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland................................................. .29 
• Teoria X e Y – McGregor............................................................................................. .30 
• Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................................... . 31 
• Teoria da expectativa de Vroom.................................................................................. . 33 
• Teoria da equidade de Stacy Adams........................................................................... . 33 
• Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke......................................... .34 
• Teoria do reforço.......................................................................................................... . 34 
9 COMUNICAÇÃO.................................................................................................. . 36 
 • O Processo da comunicação...................................................................................... . 36 
 • Barreiras no processo de comunicação.................................................................... . 41 
 • Importância do feedback nas relações interpessoais.............................................. . 42 
10 TRABALHO EM EQUIPE..................................................................................... .45 
• Grupo ou equipe?......................................................................................................... . 46 
• Fatores básicos para a existência de uma equipe.................................................... . 47 
• Formação de grupos..................................................................................................... . 47 
• Tipos de equipes de trabalho...................................................................................... . 49 
• Critérios para definição de uma equipe...................................................................... . 49 
• Estágios de desenvolvimento da equipe.................................................................... . 50 
• Papel emocional da equipe.......................................................................................... . 50 
• Condições externas impostas às equipes nas organizações.................................. . 51 
• Vantagens do trabalho em equipe.............................................................................. .52 
• Tomada de decisão em grupo..................................................................................... . 52 
• Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe............................................. . 53 
• Causas do mau funcionamento da equipe................................................................. . 54 
11 LIDERANÇA......................................................................................................... . 55 
• Liderança e o trabalho em equipe............................................................................. . 55 
• Um pouco de história da liderança............................................................................ . 56 
• Teoria dos traços de liderança................................................................................... . 56 
• Teoria sobre os estilos de liderança.......................................................................... . 57 
• Teorias situacionais..................................................................................................... . 61 
• A visão de Peter F. Drucker........................................................................................ . 64 
12 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO ............................. . 65 
• Causas de conflitos...................................................................................................... . 65 
• Estresse ........................................................................................................................ . 67 
13 CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA .................................................. . 70 
 • Algumas definições de cultura ................................................................................. . 70 
• Funções da cultura ..................................................................................................... . 72 
• Criação e identificação da cultura organizacional .................................................. . 72 
• Desenvolvimento da cultura ...................................................................................... . 74 
• Manutenção da cultura ............................................................................................... . 74 
• Alguns elementos da cultura ..................................................................................... . 74 
• Papel da área de gestão de pessoas.......................................................................... . 76 
• Mudança cultural ......................................................................................................... . 77 
CONSIDERAÇOES FINAIS .......................................................................................... . 79 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. . 81 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
Olá caro aluno! 
 
 
Bem vindo à UNIDADE II de nossa disciplina. 
 
Após termos visto em nossa UNIDADE I os aspectos formais da GFH por meio dos 
seus processos, vamos agora nos aproximar um pouco do temacentral da mesma, 
ou seja, das pessoas. 
 
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que 
são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função 
da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar 
referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a 
influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. 
Portanto, o profissional que de alguma forma se interessa por organizações precisa 
aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e 
que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. É disto que trataremos 
nesta UNIDADE II. 
 
Apenas recordando... 
 
• Objetivo geral da GFH: 
 
“promover a integração da própria organização com seus 
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível 
para todos os seus stakeholders.”. 
 
Numa forma mais técnica, isso que dizer: 
“levar à harmonização de esforços (sinergia) pessoas-organização de modo 
que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência) aos 
produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus stakeholders 
(eficácia)”. 
 
• Objetivos da disciplina GFH: 
 
- apresentar uma visão sintética dos processos específicos que podem compor a 
função GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prática geral 
de mercado (assunto da nossa UNIDADE I); 
 
- abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento 
organizacional, responsável pela adequada integração das pessoas no dia a dia 
das organizações (foco desta UNIDADE II). 
 
 
 
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II – Comportamento 
Organizacional tem o seguinte conteúdo: 
 
 
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• Introdução ao estudo do comportamento organizacional 
• Personalidade 
• Percepção 
• Motivação - Teorias motivacionais nas organizações 
• Comunicação 
• Trabalho em Equipe 
• Liderança 
• Conflito e Estresse no ambiente de trabalho 
• Cultura Organizacional e Mudança 
 
Será interessante para você aproveitar ao máximo os recursos oferecidos na 
disciplina, procurando informações adicionais a este texto disponibilizado, realizando 
pesquisas, participando do fórum, resolvendo as atividades e exercícios propostos, 
buscando exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por 
exemplo, nas publicações das “150 melhores empresas para se trabalhar” e, ao 
sentir necessidade, fazendo contatos com profissionais e com instituições para 
alargar esse horizonte. 
Neste material da disciplina você conta este texto de suporte (material mínimo a ser 
estudado), com indicações colocadas nas REFERÊNCIAS (livros e fontes que 
versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares e, também, a 
internet. 
Seguindo o mesmo critério da UNIDADE I, ao final de alguns itens desta unidade, 
você também encontrará “boxes”, como o abaixo, convidando-o para trabalhos de 
reflexão, pesquisa e discussão. 
 
 
 EXERCÍCIO - ATIVIDADE 
 
 
Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento 
Organizacional, “boxes” como este, nos quais estão propostos alguns exercícios e atividades 
relacionados com o item. 
O objetivo disso é proporcionar a você a oportunidade de estabelecer vínculos da sua 
realidade com os aspectos e conceitos expostos no item. 
Embora nossa disciplina GFH não seja uma disciplina técnica, na qual se desenvolvam 
exercícios práticos para aplicação imediata, esses exercícios e atividades poderão mostrar a 
você: 
• que embora você não seja um especialista, o quanto você já conhece, mesmo sem 
perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, pois você é uma pessoa! 
• como a disciplina é importante no dia a dia das pessoas nas organizações. 
• como isso será proveitoso para o seu aprendizado. 
Tente realizá-los, pois eles trarão a você a oportunidade de verificar que os conteúdos do 
Comportamento Organizacional envolvem todos em todas as organizações. 
 
 
Esperamos que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e, 
que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das 
outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do 
seu próprio comportamento. 
 
Bons estudos! 
Prof. José Benedito Regina 
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5. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 
Este item pretende introduzir o conceito de comportamento humano nas 
organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização 
dos objetivos organizacionais. 
Trata de aspectos do ser humano e de sua complexidade. 
Aborda o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização: de 
situações nas quais indivíduos, que chegam a uma organização com as suas 
diferenças, expectativas, percepções e motivações, passam a fazer parte de um 
grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo e, por 
consequência, informações sobre esses grupos, de como influenciam a organização 
e sofrem os impactos dela. 
 
• O ser humano 
 
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações 
sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como 
resultado um ser específico, individual e particular. 
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa 
adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades. 
CHANLAT (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, 
enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à 
natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma 
concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se 
aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. 
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana. 
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua 
capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e 
as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer 
a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. 
Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo 
humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-
temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço. 
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma 
de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela 
sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao 
transformar o mundo pelo seu trabalho. 
De acordo com FREITAS (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele 
é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá 
de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das 
organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no 
caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas 
consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma 
identidade maleável mais estável. 
FREITAS (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego como instância 
da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o 
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ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as 
gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. 
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar 
ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser 
reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do 
mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer. 
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se 
percebe um ser social com o poder de transformar. CHANLAT (1992) diz que em 
todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos 
seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um 
grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para 
consegui-lo no plano social. 
Toledo (apud JACQUES, 1988) nos diz que: (...) o trabalho não se converte em 
trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação 
não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como 
também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade 
(...). 
De acordo com ZAVATTARO (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria 
do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a 
qual vive historicamente em insubstituível relação. 
O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o 
trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor 
do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são 
feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, 
principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva. 
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma 
identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas 
necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a 
maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O 
trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho 
acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao 
homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas 
identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las. 
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, 
físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um 
estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura 
incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico. 
(FREITAS,1999, p. 77). 
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o 
homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que 
possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a 
sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um 
ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo 
BOM SUCESSO (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os 
valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de 
viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em 
si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a 
percepção sobre o trabalho. 
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FREITAS (1999, p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se 
tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as 
empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de 
repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e 
mutável. 
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao 
indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e 
para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida. 
 
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem 
ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o 
diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho 
ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, 
mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades 
para sobreviver a esta sociedade em constante evolução. 
 
• Conceituando Comportamento Organizacional 
 
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao 
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ROBBINS (2004), 
comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às 
atitudes das pessoas dentro das organizações. 
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente 
organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências 
comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, 
dentre outras. 
 
O comportamento organizacional é estudado em três níveis. 
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores 
etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um 
grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos 
interagem e formam o todo organizacional (comportamento de toda a organização). 
 
São os seguintes os três níveis do comportamento organizacional: 
 
1. Comportamento microorganizacional: o foco é o indivíduo. Aborda as 
diferenças individuais, a personalidade, a percepção, os processos de 
aprendizagem, a percepção e a motivação. 
 
Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou 
indiretamente os indivíduos numa organização. Por exemplo: seleção, 
avaliação de desempenho, carreira, recompensa clima organizacional, etc.. 
 
2. Comportamento mesoorganizacional (nível de grupos): estuda-se os 
grupos, trabalho em equipe, liderança, comunicação, conflitos, estresse; 
 
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3. Comportamento macroorganizacional (nível do sistema): envolve a 
cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de 
gestão de pessoas. 
 
ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento 
organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. 
 
• Explicar ocorre após o acontecido. Por essa razão, busca-se explicar no 
sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se 
comportar daquela maneira. 
• Prever está ligado a eventos futuros. Portanto, o estudo do comportamento 
permite à organização se antecipar aos tipos de comportamento que possam 
ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os 
colaboradores teriam em consequência de uma tomada de decisão. 
• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do 
comportamento humano. Por quê? Pela razão de que esse controle não deve 
ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de 
forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para 
levar as pessoas a se esforçarem maisem seu trabalho. 
 
Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos 
desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: 
• a diversidade da equipe de trabalho, 
• o aumento da contratação de temporários e 
• a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho. 
 
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em 
situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, 
portanto, é impossível generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na 
compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, 
principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é 
científico, e não um senso comum como alguns pensam. 
 
 
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL: 
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO 
 
Os próximos três itens (6 – Personalidade, 7- Percepção e 8- Motivação) têm 
como objetivo focar o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para 
entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo 
com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da 
organização. 
Tais itens abordam: as diferenças individuais, os fundamentos teóricos da 
percepção, os fatores que influem na percepção bem como da influência da mesma 
sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente 
organizacional e, aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais 
teorias. 
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6. PERSONALIDADE 
 
 
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, 
que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em 
comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente 
estáveis, que distinguem uma pessoa das demais. 
 
SOTO (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de 
vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. 
 
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência 
biológica e física. 
Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o 
que o distingue dos demais seres vivos. 
Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo 
dentro do grupo. 
 
Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos 
intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma 
de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar 
e próprio e que dá como resultado o comportamento. 
 
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade 
de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por 
fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e 
modificar a personalidade de uma pessoa. 
SOTO (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como 
chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, 
posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante 
capaz de moldar a personalidade. 
 
Segundo ROBBINS (2004 p.34), 
 
“Algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agitadas e 
agressivas. Quando as descrevemos no que concerne a características como 
calma, passividade, agitação, agressividade, ambição ou lealdade, estamos 
classificando-as de acordo com as traços de personalidade. A personalidade 
de um indivíduo é, portanto, a combinação dos traços que utilizamos para 
descrevê-lo”. 
 
 
 
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as 
pessoas. Pervin (citado por GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) define cinco grandes 
traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. 
 
São eles: 
 
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• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito 
sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais 
propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho. 
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada 
um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada 
vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no 
trabalho. 
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As 
pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e 
seguras. 
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os 
extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos 
relacionamentos. 
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. 
As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a 
mudar de opinião a partir de novas informações. 
 
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do 
comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não 
rotularmos as pessoas, uma vez que ao se tratar de pessoas, por mais científicas 
que sejam, as rotulações podem conter imprecisões, pois outros fatores também 
podem interferir no comportamento das pessoas. 
 
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta 
por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele 
identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico: 
 
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo 
exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e 
preferem o recolhimento. 
 
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam 
decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões 
em sentimentos e emoção. 
 
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar 
nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos. 
 
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar 
tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam 
maior número de informações. 
 
 
 
Essas dimensões podem ser vistas no quadro a seguir: 
 
 
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Extroversão (E) 
Atenção preferencial 
para o mundo exterior 
Direção da 
energia 
Introversão (E) 
Atenção preferencial 
Para o mundo interior 
Pensamento (T) 
Análise logica, 
objetividade. 
Neutralidade 
Modo de 
decisão 
Sentimento (F) 
Considerações de ordem 
pessoal, atenção aos 
fatores pessoais 
Sensação (S) 
Preferência por 
informação concreta e 
detalhes 
 
Tipo de 
informação 
Percebida 
Intuição (N) 
Preferência por 
Informação abstrata e 
visão de conjunto 
 
Julgamento (J) 
Preferência por tomar 
decisões em lugar 
de buscar informações 
 
Modo de lidar 
com situações 
do mundo 
exterior 
Percepção (P) 
Preferência por buscar 
informações em lugar de 
tomar decisões 
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
 
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à 
vontade e passem mais tempo em um desses modos de comportamento. A 
combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: 
introversão-percepção – gostam maisde estudar e ficar no isolamento do que 
interagir com os outros. 
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam 
preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o 
outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da 
sombra. 
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e 
desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as 
preferências escolheriam. 
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. 
Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido 
como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a 
preferência de interação. 
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas 
dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões 
pensamento– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro 
estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos– sentimentais; intuitivos – pensantes 
e intuitivos –sentimentais. 
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o 
comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam 
comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos 
secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung, ou em qualquer outra 
tipologia, como ferramentas que nos auxiliem no processo de autoconhecimento e 
de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização, em função do 
objetivo geral da GFH: “promover a integração da própria organização com seus 
colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os 
seus stakeholders.”. 
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PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo 
 
A função GFH existe na organização para realizar a integração das suas pessoas com 
ela e vice-versa. 
O relacionamento da organização com suas pessoas se dá pela realização dos 
processos formais que já conhecemos: a organização recruta, seleciona, contrata, 
socializa, avalia, treina, recompensa, promove, demite, etc.. 
Porém, essa integração não depende apenas da organização: cada pessoa contribui 
para essa relação, por exemplo, com aquilo que é, com o que possui de competências, 
de história de vida, de cultura. E isso depende de cada um. 
Assim, cada indivíduo é um participante ativo nessa integração. 
Como podemos definir cada pessoa? 
O ser humano é extremamente complexo. Uma pessoa é a influência conjunta de 
inúmeros fatores, tais como: biologia, gênero, idade, etnia, psicologia, religião, política, 
educação, cultura, etc.. Tudo isso ainda se potencializa pelas circunstâncias e 
contingências. 
Porém, cada pessoa tem algo que é nuclear, que prioritariamente a caracteriza e 
diferencia das demais: sua personalidade. 
Dessa forma, para que se entenda como uma integração numa organização pode ser 
mais adequadamente conseguida, é importante que se conheça esse conceito de 
personalidade, para que se possa interagir com mais sucesso nessas relações com as 
pessoas. 
Por exemplo: na seleção de determinado candidato para um cargo ou, na escolha de 
algum funcionário para promoção a um posto de maior responsabilidade na 
organização, será muito proveitoso o conhecimento da personalidade desses 
candidatos, pois cada cargo tem um perfil de requisitos que vai exigir determinados 
comportamentos de seu ocupante. Não é difícil imaginar que “desastres” poderão 
acontecer se colocarmos num cargo alguém cuja personalidade não se adapta de 
modo algum ao mesmo. 
Entendida a importância de conhecer esse conceito, como se pode definir 
PERSONALIDADE? 
A personalidade pode ser definida como um grupo de caraterísticas estáveis que 
distinguem as pessoas e que permitem diferenciar uma pessoa ou grupos de pessoas 
das demais (p.ex. pessoas organizadas, impulsivas, solidárias, ansiosas, líderes etc.). 
Assim, o estudo da personalidade tem como objetivo distinguir os aspectos constantes 
e identificáveis ao longo da vida, em termos do seu padrão de percepção, do modo de 
pensar, de sentir e reagir às situações. 
Compreender a personalidade é uma necessidade antiga, já na Grécia, Hipócrates, 
considerado o pai da medicina introduziu a teoria dos humores, que defina a 
personalidade de acordo com o maior predomínio de um dos quatro principais fluidos 
no corpo humano (sangue, bílis preta, bílis amarela e fleuma). Desde então, vários 
pensadores desenvolveram teorias que visam identificar diferentes tipos de 
personalidade com base nas características que cada um dos pensadores considerou 
mais importantes. 
 
Carl G. Jung, psiquiatra suíço, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes 
através das quais as pessoas se relacionam com o mundo: a extroversão e a 
introversão. A primeira se refere às pessoas em que o interesse está em primeiro lugar 
no ambiente, nas coisas e nos outros. Já na introversão o interesse direciona-se 
primeiro no sujeito e depois no objeto, ou seja, a energia é investida primeiramente em 
si mesmo, depois no mundo externo. Estas atitudes estão presentes em todos nós e 
podem se alternar de acordo com a situação em curso. A diferença entre ser uma 
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pessoa introvertida de uma pessoa introvertida é o predomínio de uma atitude sobre a 
outra. 
Jung também classificou as atitudes psicológicas em quatro funções, a partir das quais 
nós compreendemos e “experenciamos” o mundo, nos orientamos e agimos. São elas: 
pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Personalidade é um conceito controverso, mesmo na psicologia: não há modo fácil de 
reduzir a uma definição e pronto: há muitos autores que se dedicaram ao assunto. 
Citamos com mais frequência a teoria de Jung, não por ser a mais importante em 
psicologia e psiquiatria, mas sim porque deu origem a um importante teste que é 
mundialmente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, chamado MBTI – 
Myers Briggs Type Indicator (Teste Indicador Myers Briggs), desenvolvido na época da 
segunda guerra mundial por Catharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers, 
psicólogas americanas. Esse na verdade não é um teste psicológico, mas um 
ferramental que permite classificar os tipos de personalidade, sendo a avaliação de 
personalidade mais amplamente aplicada no mundo. Os tipos resultantes dessa 
classificação são 16, originados da combinação das quatro funções psicológicas: 
pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Aqui, em nossa disciplina, é fundamental que você não desconheça esse assunto e a 
sua importância. 
POR QUÊ? 
Uma vez que a GFH tem como objetivo promover a integração das pessoas com a 
organização, e vice-versa, é preciso ter consciência que TODOS (cada pessoa) tem 
papel ativo nesse processo. 
E o que cada pessoa vai fazer, depende de vários aspectos contingenciais, 
situacionais, mas, sobretudo, de como cada um vai agir e reagir as situações, de 
acordo com sua personalidade. 
Nenhum administrador ou gerente precisa ser perito nesse assunto personalidade. Isso 
é coisa para outro tipo de profissional (psicólogo, psiquiatra...), mas precisa saber que 
isso existe e saber trabalhar com aspectos desse conceito aplicado ao dia a dia 
organizacional. 
Assim, o assunto fica aqui pontuado, podendo você, caso se interesse em continuar se 
aprofundando, buscar algumas referências e participar de atividades (palestras, cursos, 
etc.) sobre o tema para ir conhecendo melhor tal área de pesquisa.EXERCÍCIO - ATIVIDADE 
 
PERSONALIDADE 
 
A seguir, alguns sites para você explorar o assunto: 
 
• TEXTOS: há vários interessantes. Sugerimos: 
Teoria da Personalidade – Geral Uma base para refletir sobre nossa Personalidade 
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131 
 
• TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faça os indicados e veja se os seus 
resultados parecem válidos e também, se correspondem às descrições da sua própria 
Tente que você vai gostar! 
 
Teste 1: http://inspiira.org/ 
Teste 2: http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml 
 
(acessos realizados em 20.02.2012) 
 
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131
http://inspiira.org/
http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml
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7. PERCEPÇÃO 
 
 “Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo 
diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, 
cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado.” (John Steinbeck). 
 
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na 
vida e consequentemente, na organização. É a base para o entendimento do 
comportamento humano nas organizações, se considerarmos os fatores que levam 
a moldá-la ou a distorcê-la. 
 
Observe as figuras a seguir. 
O que você percebe nesta primeira figura? 
 
 
 
 
Uma velha? Uma moça? ou... ambas? 
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E nesta? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E nesta outra? 
 
 
Apenas nestes três pequenos exemplos você pode ter percebido coisas que outras 
pessoas não perceberam (e vice-versa!). 
Assim, podemos imediatamente concluir que: 
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em função do que 
consegue perceber dela; 
• O fato de uma pessoa perceber algo de uma determinada forma não exclui a 
possibilidade do outro fazê-lo de forma diferente (não existe “certo-errado”, mas o 
que eu percebo ou não percebo). 
• Diferenças de percepção podem acarretar problemas, nos níveis prático e 
relacional. 
• Percepções diferentes podem aprofundar (ou não!) relacionamentos. 
 
Segundo ROBBINS (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, 
organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões 
sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao 
ambiente ou ao modo como vêem objetos e situação. 
 
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão 
tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente 
tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. 
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A percepção não reflete a realidade objetiva: vemos o mundo da forma como fomos 
condicionados a vê-lo. 
Na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós 
mesmos, nossas percepções e paradigmas. 
 
 
• Fatores que influenciam a percepção 
 
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os 
fatores externos e internos, conforme figura abaixo. 
 
 
 
 
 
Fatores que influenciam na percepção (adaptada de SOTO, 2002 p.66) 
 
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou 
seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma 
situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, 
experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode 
passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se 
você estiver com fome, com certeza notará. 
 
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem 
de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma 
como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações 
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que mantemos, com o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos 
sucessos e fracassos. 
Os fatores externos, ou do alvo (do que está sendo observado), também podem 
interferir na nossa percepção: sua proximidade ou não nos influencia. Como 
exemplo extremamente prático: supermercados usam a estratégia de colocar o que 
se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores 
relacionados com o alvo: tamanho, tempo de exposição, a semelhança com algo 
que já conhecemos, etc. 
Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, fatores da mesma sempre 
irão interferir em nossa percepção. 
 
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros, ou seja, na 
heteropercepção. Este conceito está ligado à impressão que tenho a respeito do 
outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelos seus gestos, seu movimento, sua 
reação e pela experiência que já tive com os outros. 
 
É o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a percebê-las e a 
julgá-las. 
 
Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de 
maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado 
comportamento. 
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos 
identificar se aqulio que o motiva é algo interno ou externo. 
Segundo esse autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo que 
manifesta o comportamento, enquanto as causas externas estariam relacionadas a 
uma situação externa que ocasionou tal comportamento. 
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou 
tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir isso a problemas do trânsito. 
Neste exemplo entram três fatores que irão interferir na atribuição: 
 
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. 
Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição do 
observador vai recair sobre uma causa interna. Em caso contrário, se não é um 
comportamento habitual, o observador atribuirá isso a uma causa externa. 
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação 
respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do 
funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram 
atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto. 
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. 
Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. 
Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna. 
 
SOTO (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto 
situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras 
pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com 
isso, incorrer no erro fundamental de atribuição.Ele dá o exemplo: uma gerente de 
vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao 
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lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de 
atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos. 
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários 
fatores, ele pode sofrer distorções. 
 
 
• Distorções da percepção 
 
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte 
à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e 
intenções momentâneas. 
 
Abaixo, algumas distorções de percepção. 
 
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que vêem, ouvem e falam, a 
partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses; 
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica; 
• projeção: atribuição das características próprias à outra pessoa; 
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do 
grupo a qual pertence; 
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação. 
 
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de 
julgamento em função das distorções apresentadas. 
 
Abaixo, são citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa 
percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos 
sejam realizados com equidade: 
 
• entrevistas de emprego 
• avaliação de desempenho 
• tomada de decisão 
• definição de estratégias 
• lealdade do empregado 
• esforço do empregado 
• Políticas da organização: de recrutamento, de benefícios, de treinamento, de 
promoção, etc.. 
 
Fica clara a relação entre os processos da GFH e aspectos do comportamento 
organizacional (no caso, a percepção). 
 
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de 
percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo: 
 
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas; 
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e 
confirmando ou não a sua percepção; 
• estar consciente das distorções perceptivas; 
• estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros; 
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• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela 
maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções. 
 
Regra de ouro para as relações: 
 
“quanto melhores a percepção e a compreensão de mim 
mesmo, maior a possibilidade de percepção e de 
compreensão do outro.”. 
 
Para a GFH, nem se fala! 
 
 
 EXERCÍCIO - ATIVIDADE 
 
PERCEPÇÃO 
 
Conforme definição, a percepção depende de todos os nossos sentidos (tato, 
olfato, paladar, audição e visão). Aqui, por razões de recursos, só podemos 
explorar a percepção visual. 
 
Assim sendo, aqui estão alguns sites para vocês explorar visualmente o tema: 
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm 
http://www.scientificpsychic.com/graphics/ 
http://www.eyetricks.com/illusions.htm 
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/ 
(acessos realizados em 20.02.2012) 
 
Para um exercício diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo: 
 
• “Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin). 
 
• “Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho 
exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich 
Nietzsche). 
 
Para testar sua percepção com relação a outros sentidos, outros exercícios: 
• Tente descobrir que temperos entraram na confecção de um determinado 
prato que você está degustando. Depois disso, chame a pessoa que o 
elaborou e confira se acertou ou não. 
• Ouça uma música orquestrada e tende identificar cada instrumento que está 
sendo tocado. 
• Vá a uma perfumaria e cheire um fraco de perfume. Tente identificar as “notas” 
dos ingredientes que o compõem. Pergunte ao vendedor, para checar. 
• Vende seus olhos e tente reconhecer vários objetos diferentes, pelo tato, que 
alguém pode ir colocando, aleatoriamente, para você descobrir. 
• etc. etc... 
 
 
 
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm
http://www.scientificpsychic.com/graphics/
http://www.eyetricks.com/illusions.htm
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/
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8. MOTIVAÇÃO 
 
A arte é um veiculo maravilhoso para comunicação e conscientização de nossa 
humanidade! 
Vamos iniciar este item, vendo como artistas trabalharam o tema motivação, na 
música a seguir: 
 
Comida 
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto 
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?... 
 
A gente não quer só comida 
A gente quer comida 
Diversão e arte 
A gente não quer só comida 
A gente quer saída 
Para qualquer parte... 
 
A gente não quer só comida 
A gente quer bebida 
Diversão, balé 
A gente não quer só comida 
A gente quer a vida 
Como a vida quer... 
 
Bebida é água! 
Comida é pasto! 
Você tem sede de que? 
Você tem fome de que?... 
 
A gente não quer só comer 
A gente quer comer 
E quer fazer amor 
A gente não quer só comer 
A gente quer prazer 
Prá aliviar a dor... 
 
A gente não quer só dinheiro 
A gente quer dinheiro 
E felicidade 
A gente não quer só dinheiro 
A gente quer inteiro 
E não pela metade... 
 
 
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê? 
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir 
que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma 
questão: 
 
O dinheiro é um motivador? 
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada? 
 
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande 
preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm 
buscando alternativas para as questões motivacionais. 
 
Podemos questionar também: 
 
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco? 
 
De acordo com MAXIMIANO (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o 
desempenho, que são: 
 
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, 
interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza 
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a 
comunidade da qual a pessoa faz parte. 
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• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a 
pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou 
objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um 
sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada. 
 
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer 
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidadedas pessoas. A esse despertar chamamos de mobilização. 
 
Segundo ROBBINS (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma 
coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade 
do indivíduo. 
 
Para CHIAVENATO (1997), podemos entender a motivação como: 
 
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo; 
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela 
persistência do esforço despendido no trabalho; 
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como 
ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a 
satisfação da necessidade. 
 
HERSEY E BLANCHARD (1986) nos dizem que o comportamento humano é 
orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. 
A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é 
composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre 
fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos 
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, 
conversar e dirigir o automóvel. 
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de 
atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. 
• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? 
• Por que mudam de atividades? 
 
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam 
determinada ação em dado momento. 
A figura a seguir ilustra essa questão. 
 
 
 
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Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome. 
Qual a sua necessidade? É alimento, certo? 
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa 
necessidade: vai procurar comer. 
Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade. 
Se fizer isso, dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. 
Se, ao invés de parar e comer, ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, 
levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o 
objetivo. 
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para 
o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. 
 
Desde a Teoria das Relações Humanas, na década de 1930, estudiosos tentam 
entender o fenômeno motivação, para poder trabalhar com o mesmo na 
administração. 
Desse esforço atemos o “ciclo motivacional” mostrado a seguir. 
 
 
De modo sintético pode ser assim explicado: 
• uma pessoa está momentaneamente em equilíbrio, não sentindo necessidade 
alguma 
• a partir de um estímulo ou incentivo qualquer manifesta uma necessidade 
• esse novo estado gera uma tensão, pois a pessoa saiu do seu equilíbrio 
• para “resolver” essa tensão a pessoa vai desenvolver um comportamento ou 
ação, no sentido de satisfazer a necessidade gerada pelo estímulo 
• se conseguir, satisfará sua necessidade e voltará, agora num novo equilíbrio 
• se não conseguir satisfazer essa necessidade, ou seja, se falhar nessa 
tentativa de atingir o objetivo pretendido, entrará em frustração, reforçando a 
necessidade que gerou o esforço. 
 
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As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, 
se os mesmos forem muito facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas. Se 
por outro lado, estabelecerem objetivos inalcançáveis, o bloqueio ou impedimento de 
alcança-los fará com que as pessoas se frustrem. 
Ao se frustrar, as pessoas manifestam alguma das seguintes formas de 
comportamento frustrado ou mecanismos de defesa: 
 
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne 
agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos. 
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, 
responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. 
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade. 
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as 
experiências tenham mostrado sua inutilidade. 
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – 
apatia. 
 
Pessoas nessas condições jamais contribuirão para conseguir o objetivo da GFH 
que é integrar as pessoas e a organização, buscando a máxima satisfação para 
todos seus stakeholders. 
 
A organização, que nesse momento é o seu corpo gerencial, tem como 
responsabilidade perceber o mais adequadamente possível suas pessoas e as 
condições da organização, para que não aconteça nenhuma frustração: nem para as 
pessoas, nem para a organização. 
Estabelecer objetivos, em qualquer nível que seja, é tarefa para a atividade de 
planejamento. E o planejamento é praticado por todos os níveis gerenciais da 
organização. 
Vemos aqui, uma vinculação imediata entre os processos da GFH e o 
comportamento organizacional. 
 
As organizações costumam preparar seu corpo gerencial para o trabalho com suas 
equipes. Normalmente realizam programas de treinamento, internos ou externos, 
nos quais seus gerentes entrarão em contato com atividades que apresentem e 
discutam teorias de motivação que possam ser aplicadas nas ocasiões certas, 
buscando estimular adequadamente suas pessoas. 
 
 
Teorias motivacionais nas organizações 
 
Existem muitas teorias motivacionais. Aqui, nos concentraremos nas teorias mais 
utilizadas nas organizações. 
 
Tais teorias motivacionais são classificadas em: 
• as teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, 
• as teorias de processo tratam de como as pessoas se mobilizam, e 
• as teorias de reforço focam a manutenção da motivação. 
 
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Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o 
comportamento, alterando o clima organizacional. A seguir, os nomes de seus 
autores e das teorias que propuseram: 
• Maslow – Hierarquia das necessidades. 
• McClelland – Necessidades adquiridas. 
• McGregor – Teoria X e Y. 
• Herzberg – Teoria dos dois fatores. 
 
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as 
pessoas decidem como agir. 
• Vroom, Porter e Lawler – Expectativa. 
• J. Stacy Adams – Equidade. 
• Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos. 
 
Teorias do reforço: se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é 
determinado por consequências ambientais. 
• Skinner e outros 
 
A seguir, uma síntese dessas teorias discriminadas. 
 
 
 
 
TEORIAS DE CONTEÚDO 
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. 
 
• Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow 
 
Abraham Maslow, considerado um pioneiro nos estudos de motivação humana, 
conseguiu criar um modelo muito simples para explicar o que leva uma pessoa a 
fazer as coisas. 
Para esse autor, os motivos responsáveis por isso são as necessidades que as 
pessoas sentem. 
Ele hierarquizou as necessidades humanas tendo como foco a intensidade desses 
motivos, considerando o ser humano na sua totalidade, ou seja, como um ser bio-
psicossocial. Essa hierarquia significa que existem necessidades mais básicas que 
outras, ou seja, algumas têm prioridade para ser satisfeitasantes das outras. 
Apresentou essa classificação por meio de sua pirâmide motivacional, conforme 
figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para ele, uma determinada necessidade, nessa hierarquia, só teria poder de motivar 
quando a necessidade imediatamente abaixo já tivesse sido satisfeita e, portanto, já 
não tivesse mais poder para isso. 
Assim, o nível primordial a ser primeiramente satisfeito seria o das necessidades 
fisiológicas. Após a satisfação dessas necessidades, as mesmas não mais 
motivariam e, só após isso, o nível superior seguinte, o da necessidade de 
segurança é que teria agora o poder de motivar alguém, com as necessidades 
básicas satisfeitas. E assim, sucessivamente, até o último degrau da pirâmide, o da 
necessidade de auto realização. 
 
Maslow ainda classificou suas cinco necessidades em dois grandes blocos: 
• o das necessidades primárias (fisiológicas + de segurança), também 
chamadas de necessidades vitais, pois se não forem satisfeitas as pessoas 
não sobrevivem. Essas duas necessidades são inatas, ou seja, as pessoas, 
querendo ou não, as trazem desde seu nascimento. 
• o das necessidades secundárias (social + estima + auto realização), as 
quais chamou de necessidades socialmente (e também psicologicamente) 
adquiridas. SE forem satisfeitas a vida será bem mais agradável, porém, se 
não o forem, o ser humano não morrerá por causa disso. 
 
A representação dessa classificação é a seguinte: 
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Algumas palavras sobre cada uma dessas cinco necessidades, segundo HERSEY e 
BLANCHARD (1986): 
 
Necessidades fisiológicas 
As necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência 
do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não 
forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma 
pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a 
necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender 
a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR – 
descanso semanal remunerado), férias, cafezinho etc. 
Necessidade de segurança 
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a 
necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da 
privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não 
surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à 
segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como 
equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego. 
 
Necessidades sociais 
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as 
necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as 
necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários 
grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de 
integração, nos grêmios, nas confraternizações, etc. 
 
Necessidade de estima 
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser 
reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz 
com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um 
colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele 
experimenta esses sentimentos. 
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Necessidade de auto realização 
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de auto 
realização. Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos 
de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem 
pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, 
uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a 
essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores 
naquilo que eles são capazes. 
 
Nenhuma necessidade, sendo suprida num determinado momento, manterá essa 
saciedade de forma permanente: elas voltam a se manifestar periodicamente. 
Exemplo: necessidade alimento. Eu posso saciar minha fome agora, mas tempos 
depois, ela voltará a se manifestar. 
Assim, devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que 
as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma 
necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra. 
 
 
• Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland 
 
Segundo VECCHIO (2008), David McClelland utilizou Testes de Apercepção 
Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias 
necessidades e as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de 
necessidades específicas: a necessidade de realização, a necessidade de 
associação e a necessidade de poder. 
 
• Necessidade de realização: de acordo com o mesmo autor, as pessoas com 
elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que 
envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, 
feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma 
explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa. 
 
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a 
ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e 
gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao 
participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não 
estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de serem 
vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuarem de modo 
direto e agressivo. 
 
• Necessidade de poder: segundo SOTO (2002), a motivação de poder é o desejo 
de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de 
duas maneiras: como poder pessoal e poder social. 
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar 
seu domínio sobre eles. 
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os 
problemas organizacionais. 
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• Teoria X e Y – McGregor 
 
A Teoria X e Y é classificada de forma diferente por diferentes autores. 
Alguns a colocam como uma teoria de motivação. 
Outros a consideram como uma teoria de estilo de liderança. 
Se aceita simplesmente como uma teoria motivacional, a Teoria X e Y de McGregor 
tem profunda implicação com a liderança, pois, na verdade, ela parte da visão que o 
gerente tem de seus subordinados. 
Vamos falar dela, aqui dentro de Motivação e voltamos a tocar nela no item 
Liderança. 
De acordo com ROBBINS (2004), Douglas McGregor, após observar a maneira 
como executivos tratavam seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser 
humano: uma negativa, que chamou de teoria X e outra oposta, positiva, que 
denominou teoria Y. 
Todos nós temos alguma visão sobre o que as pessoas são. 
McGregor,estudando o comportamento gerencial, percebeu que cada gerente 
percebia as pessoas (seus subordinados) de forma diferente, numa escala que 
variava de um extremo muito negativo até outro, muito positivo. 
Para sistematizar essa visão ele criou um modelo no qual a visão extremamente 
negativa foi chamada de teoria X, e a visão oposta, a extremamente positiva, 
recebeu o nome de teoria Y. 
O que explicava para os gerentes a motivação das pessoas era a visão que cada 
gerente tinha delas. 
 
Na teoria X, as premissas dos executivos sobre as pessoas são: 
 
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai 
evitar o trabalho; 
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou 
ameaçado com punições para que cumpra as metas; 
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal 
sempre que possível; 
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores 
associados ao trabalho e mostram pouca ambição. 
 
A teoria Y apresenta suas premissas, opostas à teoria X: 
 
• os trabalhadores consideram o trabalho tão natural quanto descansar ou se 
divertir; 
• as pessoas demonstram auto orientação e autocontrole, se estiverem 
comprometidas com os objetivos; 
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar 
responsabilidades; 
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população. 
 
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Ainda segundo ROBBINS (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y 
mais válidas do que as da teoria X, e propôs idéias para trabalhar com elas, tais 
como: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc. 
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do 
comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais 
motivado. 
 
 
 
• Teoria dos dois fatores de Herzberg 
 
ROBBINS (2004) informa que Frederick Herzberg partiu da ideia de que a relação de 
uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem 
determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as 
pessoas desejam do seu trabalho?”. 
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se 
sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. 
Nesse estudo, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar 
relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura 
abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a 
satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados 
à insatisfação, denominados fatores higiênicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é 
a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria 
necessariamente à satisfação. 
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, 
estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando 
se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si. 
 
Aos fatores que descrevem o ambiente, ou seja, fatores extrínsecos, Herzberg 
chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com 
a função de prevenir a insatisfação no trabalho. Portanto, a presença desses fatores 
não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. 
Assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que 
não gere insatisfação. 
Os fatores motivacionais, fatores intrínsecos, estão associados com o trabalho em 
si ou com os resultados derivados dele. 
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou 
de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e 
tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao 
mesmo. 
Porém, ao mesmo tempo, as organizações não devem descuidar dos fatores 
higiênicos, para que não gerem insatisfação. 
 
É comum o estabelecimento de paralelos entre as teorias de Maslow e de Herzberg, 
conforme exibe a figura a seguir: 
 
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Pode-se observar que as necessidades primárias de Maslow correspondem aos 
fatores higiênicos de Herzberg e que as secundárias de Maslow são associadas aos 
fatores motivacionais de Herzberg. 
 
 
TEORIAS DE PROCESSO 
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem 
como agir. 
 
• Teoria da expectativa de Vroom 
 
Também chamada de teoria da expectância. 
Segundo MAXIMIANO (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as 
crenças e expectativas das pessoas se combinam com os estímulos, para produzir 
algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que: 
 
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz; 
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa; 
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande. 
 
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de 
causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final. 
 
CHIAVENATO (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três 
fatores: 
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força 
do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá 
atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições 
externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas. 
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o 
indivíduo. 
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser 
recompensadora. 
 
Resumidamente, podemos concluir que o indivíduo se pergunta: 
• consigo atingir esse objetivo? 
• ao atingi-lo, serei recompensado? 
• a recompensa vale o esforço despendido? 
Assim, se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará. 
 
 
• Teoria da equidade de Stacy Adams 
 
Para ROBBINS (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o 
esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso 
(resultado). Então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a 
proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a 
comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, 
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ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são 
desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça. 
ROBBINS (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias de 
referências para estabelecer o seu processo de comparação: “o outro”, “o sistema” e 
“o próprio”. 
Na primeira categoria (“o outro”), o indivíduo compara sua remuneração com a de 
outros indivíduos em empregos similares na mesma organização, além dos amigos, 
vizinhos e colegas de profissão, por meio das várias mídias possíveis para essa 
comunicação. 
Na categoria “o