Gestão do Fator Humano - UNIDADE I - Os Processos da Função

Prévia do material em texto

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO 
Professor: José Benedito Regina - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 Página 1 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 2 
 
SUMÁRIO - UNIDADE I 
 
INTRODUÇÃO ........................................................................................... 3 
1. Conceituação da GFH – os modelos existentes ............................. 9 
 Terminologia .......................................................................................... 9 
 Definições para GFH ............................................................................. 10 
 Um modelo para a GFH ......................................................................... 12 
 Diferentes classificações para os processos da GFH ........................... 
 A ótica do PNQ para os processos da GFH .................................... 
15 
17 
2. A evolução histórica da GFH ............................................................ 23 
3. Os processos constituintes da GFH ................................................ 31 
 3.1 Recrutamento e Seleção ......................................................... 31 
  Recrutamento ............................................................................. 32 
  Seleção ...................................................................................... 35 
 3.2 Ambientação de novos funcionários .................................... 39 
 3.3 Definição de cargos ................................................................ 42 
  Cargos ……………………………………………………………… 43 
  Descrição e Análise de cargos .................................................. 46 
 3.4 Avaliação de desempenho ..................................................... 51 
 3.5 Recompensas, Remuneração, Salários, Benefícios ........... 59 
  Recompensas ............................................................................ 59 
  Remuneração ............................................................................ 62 
  Salários ..................................................................................... 64 
  Benefícios ................................................................................. 66 
 3.6 Carreira .................................................................................... 70 
 3.7 Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento ................. 74 
  Aprendizagem ............................................................................ 74 
  Treinamento e Desenvolvimento – T&D .................................... 79 
 3.8 Ambiente de Trabalho e Qualidade de Vida no trabalho ... 88 
  Ambiente de Trabalho ................................................................ 88 
  Qualidade de vida no trabalho – QVT ........................................ 91 
 3.9 Clima organizacional ............................................................... 94 
 3.10 Relações trabalhistas e sindicatos ........................................ 97 
  Greves ........................................................................................ 98 
 3.11 Monitoração e banco de dados .............................................. 101 
  Monitoração ................................................................................ 101 
  Balanço Social ............................................................................ 104 
 3.12 Planejamento da GFH .............................................................. 107 
 3.13 Terceirização ............................................................................ 118 
4. O futuro da GFH .................................................................................. 121 
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 133 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 3 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
Olá caro aluno! 
 
Seja bem-vindo à disciplina GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO. 
 
Dentro de nosso curso de pós-graduação esta é uma disciplina estratégica. 
 
Por que? 
 
Primeiro, porque essa disciplina trata de uma tarefa essencial na gestão: cuidar do 
gerenciamento das pessoas envolvidas no projeto de uma organização. 
 
Depois, porque de algum modo, essa tarefa afeta a todos nós, uma vez que trabalhamos 
em organizações e as coisas de que trata a disciplina nos toca diretamente em nossas 
relações diárias de trabalho. 
 
Não se pode esquecer, também, que as mudanças que estão ocorrendo 
vertiginosamente no mundo moderno afetam tudo e todos, dentro e fora das 
organizações, intensificando a importância desses dois aspectos. 
 
Todas as áreas de especialização de uma organização, tais como Marketing, Finanças, 
Produção, etc., qualquer que seja seu tipo ou tamanho estão se alterando. E Nesse 
contexto, especialmente, a função que está se projetando com importância cada vez 
maior é a gestão das pessoas. 
 
Para sustentar este raciocínio, valemo-nos da definição a seguir que é apenas uma das 
inúmeras definições possíveis para o que seja uma organização: 
 
Organização: “Unidade social coordenada de modo consciente, 
composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira 
relativamente contínua com o intuito de atingir um objetivo comum”. 
(ROBBINS, 2009 p.3) 
 
É importante frisar que, independentemente de suas muitas variações, todas as 
definições de organização permitem concluir o seguinte: as organizações são as suas 
pessoas, são a sua força de trabalho! 
 
Em função dessa importância, nosso curso de Pós-graduação dá destaque à disciplina 
GFH – Gestão do Fator Humano, evidenciando seu papel estratégico na moderna 
gestão das organizações. 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 4 
Como veremos mais adiante, a função GFH pode ser denominada de muitas maneiras 
diferentes, de acordo com cada autor ou organização que dela queira tratar. De qualquer 
forma, independentemente de sua titulação, a GFH tem como objetivo principal 
promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo 
que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders. 
 
Entenda-se por stakeholders (ou partes interessadas): Organização, pessoa 
ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização, 
com interesse comum no seu desempenho. A maioria das organizações 
apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; força de 
trabalho; acionistas, mantenedores ou proprietários; fornecedores; e 
sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem 
variar em razão do perfil da organização. (FNQ - Critérios de Excelência, 
2009, p.103) – (negrito e grifo nossos) 
 
Sem dúvida, a harmonização decorrente dessa integração da organização com seus 
colaboradores deve ser a condição essencial tanto para a concretização da missão e da 
visão organizacionais quanto para a realização plena das suas pessoas no que dependa 
das relações de trabalho. 
 
Podemos aceitar duas maneiras básicas para a GFH realizar esse vital esforço 
organizacional de promover essa integração e, dessa forma, garantir o atingimento de 
seu objetivo como função: 
 
1. de um lado, por meio de um conjunto de processos formais, composto por 
tarefas muito específicas e especializadas que todas as organizações realizam. 
Tais tarefas são definidas pelas práticas do ambiente onde se encontra a 
organização e ajustadas em cadauma de acordo com suas necessidades e 
características. Esses processos são aqueles estudados pela teoria administrativa 
e classicamente conhecidos: recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, 
treinamento e desenvolvimento, etc.. 
 
2. de uma outra forma, pelo estudo e aplicação sistemática das ações e atitudes das 
pessoas dentro das organizações, constituindo o que ROBBINS (2009, p.2) 
denomina de comportamento organizacional. O comportamento organizacional 
preocupa-se com aspectos tais como: comunicação, percepção, motivação, 
conflitos, mudança, entre outros. O domínio desses conceitos e sua adequada 
aplicação pela gerência da organização aumentam suas chances de sucesso para 
obtenção dessa almejada sinergia. 
 
É importante ressaltar que a gestão dos processos da GFH nas organizações, citados 
no item 1, acima, sempre acontece em todas as organizações, mesmo que forma 
incipiente. Esse trabalho, porém, nem sempre é realizado por meio de algum órgão de 
sua estrutura. É possível que exista na empresa, independentemente do seu tamanho, 
algum departamento cumprindo essa tarefa, tal como os conhecidos “Departamentos de 
RH”, ou equivalentes, e seus setores específicos. 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 5 
É também possível que a gestão desses processos possa ser parcial ou totalmente 
terceirizada e realizada por empresas prestadoras desse tipo de serviço. 
Porém, qualquer que seja o modo como se proceda à sua execução, a responsabilidade 
da organização pelos resultados é sempre intransferível e inalienável. Na ocorrência de 
qualquer situação imprevista ou indesejável, quem deverá arcar com as consequências 
de sua resolução será sempre a organização e não uma empresa terceirizada que 
prestou esses serviços, se for esse o caso. 
 
Enfim, terceirizadas ou não, as tarefas da GFH têm que contribuir para o 
atingimento dos objetivos organizacionais. 
 
Já com relação à aplicação das ações relacionadas no item 2, acima, a gestão é 
rigorosamente interna à cada organização: quem realiza esse esforço de integração é a 
própria organização, por meio de seus gerentes em conjunto com suas equipes. Não é 
possível terceirizar o trabalho com o comportamento das pessoas. Quem tem que 
conhecer esses conceitos de comportamento organizacional e aplicá-los é cada 
gerente. 
Aqui, o que acontece é a aplicação dos aspectos imperantes da cultura organizacional e 
vale dizer que a responsabilidade por essa tarefa não é de uma área formal de 
gestão de pessoas que exista na estrutura da organização (um “Departamento de 
RH”, por exemplo), mas sim de cada gerente, pois “o verdadeiro gerente de RH é 
cada gerente”, pois é ele quem tem que atingir as metas organizacionais COM sua 
equipe. Aqui, portanto, o que vai valer é o domínio, pelo corpo gerencial, dos 
conhecimentos fundamentais tais como os acima citados (comunicação, motivação, 
trabalho em equipe, aspectos da cultura e da mudança organizacionais, entre outros), 
para que se consiga uma “boa gestão” das pessoas. 
 
Sem dúvida, a adequada integração das pessoas na organização e da organização com 
suas pessoas, depende dos processos formais do item 1. Porém, isso se materializa por 
meio da atuação das pessoas (todo o corpo gerencial e colaboradores) no tratamento 
dos processos de comunicação, motivação, gestão de conflitos, administração da 
mudança, entre outros. É esse dia a dia gerencial com suas equipes que a organização 
constrói e garante essa integração, essa sinergia procurada pela função GFH. 
Porém, ciclicamente, esses processos também podem ser criados, mantidos e/ou 
alterados pelo comportamento organizacional. 
Evidentemente, essas duas maneiras possíveis de realizar a função GFH não são 
excludentes: são complementares. Cada uma, sendo forma, ao mesmo tempo é fundo 
para a outra, e vice versa. 
Lembra-se da imagem YIN-YANG? 
 
 
 
http://br.freepik.com/index.php?goto=27&id=aHR0cDovL3d3dy5vcGVuY2xpcGFydC5vcmcvZGV0YWlsL2Jhc2ljLXlpbi15YW5nLWJ5LWNsYXlvZ3Jl&fileid=516237
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 6 
Na verdade, em todas as organizações, tanto a execução dos processos formais 
quanto a aplicação dos aspectos relacionados com o comportamento organizacional 
baseiam-se nos seus valores e crenças e em toda uma gama de aspectos que permeiam 
sua cultura. 
Assim, por exemplo, o modo como uma organização pratica o recrutamento de suas 
pessoas ou então a maneira como encara e pratica sua comunicação interna são 
dependentes da sua cultura estabelecida. Consequentemente (e ciclicamente), a maneira 
como recruta e como toca sua comunicação interna vai afetar essa cultura, reforçando ou 
alterando seus aspectos. 
 
Em resumo, esse esforço deve garantir o objetivo da função GFH, qual seja: 
 
“levar à harmonização de esforços pessoas-organização (sinergia) 
de modo que seja minimizada a utilização de recursos necessários 
aos produtos que quer obter (eficiência) e maximizada a satisfação 
dos seus stakeholders (eficácia)”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS DA DISCIPLINA GFH 
 
A visão conceitual da função GFH acima apresentada condiciona os seguintes 
objetivos para a disciplina GFH: 
 
 apresentar uma visão sintética dos processos específicos que podem compor a 
função GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prática 
geral de mercado; 
 
 abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento 
organizacional, responsável pela adequada integração das pessoas no dia a dia 
das organizações. 
 
 
 
 
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH está estruturada em duas unidades, com 
os seguintes conteúdos: 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 7 
 UNIDADE I – GFH: OS PROCESSOS DA FUNÇÃO 
 
1 - Conceituação da GFH: os modelos existentes 
2 - A evolução histórica da GFH 
3 - Os processos constituintes da GFH 
 3.1 - Recrutamento e Seleção 
 3.2 - Ambientação de novos funcionários 
 3.3 - Definição de cargos 
 3.4 - Avaliação de desempenho 
 3.5 - Recompensas, Remuneração, Salários, Benefícios 
 3.6 - Carreira 
 3.7 - Aprendizagem, Treinamento, Desenvolvimento 
 3.8 - Ambiente de trabalho e Qualidade de vida 
 3.9 - Clima organizacional 
3.10 - Relações trabalhistas e Sindicatos 
3.11 - Monitoração e banco de dados 
3.12 - Planejamento da GFH 
3.13 - Terceirização 
4 - O futuro da GFH 
 
 UNIDADE II - Comportamento Organizacional 
 
 5 - Introdução ao estudo do comportamento organizacional 
 6 - Personalidade 
 7 - Percepção 
 8 - Motivação - Teorias motivacionais nas organizações 
 9 - Comunicação 
 10 - Trabalho em Equipe 
 11 - Liderança 
 12 - Conflito e Estresse no ambiente de trabalho 
 13 - Cultura Organizacional e Mudança 
 
A UNIDADE II está baseada em material desenvolvido pela Profa. Leonor Cordeiro 
Brandão, docente da UNIP nos cursos de graduação e pós-graduação. 
 
Ressalva importante: nossa disciplina GFH, como você verá, 
 é muito rica em variedade de áreas de diferentes conhecimentos 
 é composta por imenso volume de informações 
 não permite que se preveja tudo o que pode acontecer na realidade organizacional 
 tem que considerar, em sua gestão, aspectos situacionais e contingenciais e, por fim, 
 é uma disciplina genérica no curso, e não uma disciplina técnica. 
Então, NÃO HÁ COMO DETALHAR na disciplina o seu extenso conteúdo: nossa 
missão aqui é apenas indicar sua abrangência, limites conceituais e referências 
importantes para favorecer futuras pesquisas que você queira fazer. 
 
Dessamaneira, por ser uma disciplina de referência nossa expectativa não é a de que 
você saia “sabendo fazer coisas” depois de tê-la cursado. 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 8 
Nossa disciplina não é uma disciplina específica: é uma disciplina sistêmica, geral. 
É mais informativa do que prática. É mais conceitual do que técnica. 
 
Objetivamente, queremos que você se conscientize da grandeza e da importância dessa 
função e, ao término da mesma, espera-se que você: 
 
 conheça os processos componentes da GFH e suas principais características e 
possibilidades 
 entenda a importância do comportamento humano nas organizações como um 
elemento vital para o bom exercício da GFH 
 possa, a partir disso, ter condições de aprofundar seus estudos nos aspectos que 
lhe convier e que queira aplicar em suas intervenções organizacionais. 
 
Para tanto, sempre que possível, foi feita indicação de consulta a material externo ao 
nosso livro texto, tais como: artigos para leitura, sites para atividades, etc. 
 
 
 
 EXERCÍCIO - ATIVIDADE 
 
 
Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam os processos 
da GFH, um “box” como este, no qual estão propostos alguns exercícios e 
atividades relacionados com o item. 
O objetivo disso é proporcionar a você a oportunidade de estabelecer vínculos 
da sua realidade com os aspectos e conceitos expostos no item. 
Embora nossa disciplina GFH não seja uma disciplina técnica, na qual se 
desenvolvam exercícios práticos para aplicação imediata, esses exercícios e 
atividades poderão mostrar a você: 
 que embora você não seja um especialista, o quanto você já conhece, 
mesmo sem perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, 
 como a disciplina é importante no dia a dia das pessoas nas 
organizações 
 como isso será proveitoso para o seu aprendizado. 
 
Tente realizá-los, pois eles trarão a você a oportunidade de verificar que os 
conteúdos da disciplina GFH envolvem todos nas organizações. 
 
Esperamos que você possa aproveitar o produto deste esforço que pretendeu dar a você 
uma visão concentrada, realista e útil da GFH, dentro do espaço disponível para a 
disciplina. 
 
Bons estudos! 
Prof. José Benedito Regina 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 9 
1 - Conceituação da GFH: os modelos existentes 
 
Este item procura mostrar que a gestão de pessoas tem sido apresentada na literatura 
por vários autores, onde cada um, de acordo com sua visão de contexto, cuida de 
divulgar o seu modelo, sua forma de classificar e nomear os processos envolvidos com a 
função e o modo como os trata. Destaca-se a classificação da FNQ – Fundação Nacional 
da Qualidade para a função. Alguns exemplos são citados para mostrar as possibilidades 
de visão e a vastidão da terminologia empregada nesse sentido. 
 
 Terminologia 
 
Talvez a maneira mais comum para nomear a função tema de nossa disciplina envolva a 
expressão “RH – Recursos Humanos”. 
CHIAVENATO (2008, p.2) apresenta três significados para o termo RH: RH como função 
ou departamento; RH como um conjunto de práticas de recursos humanos e, RH como 
profissão. 
Como já indicamos em nossa Introdução, a disciplina vai tratar de aspectos relacionados 
com a função como departamento, ou seja, o conjunto de seus processos formais 
(recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, etc) 
e, também como as ações e atitudes das pessoas (comportamento organizacional) têm a 
ver com essa função RH 
 
Em nosso curso de Pós Graduação da UNIP Interativa, a denominação escolhida para 
intitular esta disciplina foi GFH – GESTÃO DO FATOR HUMANO. 
Este é um nome, isto é, é mais um nome na galeria de títulos que essa função 
organizacional tem recebido ao longo do tempo. 
Essa profusão de denominações tem razões históricas, como afirma CHIAVENATO: 
 
“... ARH passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos 
Humanos e Gestão de Pessoas. Cada abordagem ajustada aos padrões de sua 
época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações”. 
CHIAVENATO (2008, p.41) 
 
Em função da extrema velocidade que caracteriza as mudanças de nosso mundo, não só 
as organizações, mas também as suas áreas especializadas (marketing, finanças, 
produção, etc.) têm sido afetadas por esse fenômeno. Porém, nenhuma área foi mais 
atingida que a ARH. 
Segundo o mesmo autor, 
 
“As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em 
muitas organizações, a denominação Administração de Recursos Humanos (ARH) 
está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de 
parceiros ou de colaboradores, gestão do capital humano, administração do 
capital intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes 
nomes para representar um novo espaço e configuração da área”. 
(CHIAVENATO, 2008, p2) 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 10 
Outro autor, FRANÇA (2010, p.4) inicia o tratamento da função com o questionamento 
sobre as denominações que a função recebe: “ (...) recursos humanos ou gestão de 
pessoas? pessoas, grupos ou organizações? (...)”. 
 
Assim, dentro desse amplo panorama de nomenclaturas, é perfeitamente possível 
aceitarmos o título GFH, ou seja, Gestão do Fator Humano, como uma forma distintiva 
de denominar nossa disciplina. 
Porém essa diversidade de visões não fica apenas nos títulos: mostra-se na diferença 
como a função é abordada e definida por diferentes autores e na forma como classificam 
e nomeiam os seus processos. 
 
Alguns nomes encontrados que podem “batizar” um órgão da estrutura que realize a 
função GFH: 
 
 Administração de pessoal 
 Administração de pessoas 
 Administração de recursos humanos 
 Gestão de talentos humanos 
 Gestão de parceiros ou de colaboradores 
 Gestão do capital humano 
 Administração do capital intelectual 
 Gestão de Pessoas 
 Gestão com Pessoas 
 Gestão de talentos 
 Departamento de gente 
 etc. 
 
 
 Definições para GFH 
 
Iniciemos com FRANÇA (2010, p.5), que assim define a função: “conjunto de forças 
humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um 
ambiente organizacional”. 
 
A autora, inclusive, usa indistintamente as expressões “recursos humanos” que, aliás, 
aparece no título de seu livro, e “gestão de pessoas”, ao longo de seu texto. 
Para ela, “gestão de pessoas” envolve aspectos, tais como: força de trabalho, inovação, 
compromisso, interação, potencial e criatividade. Afirma que 
 
“a gestão de pessoas deve ocorrer a partir da visão integrada das pessoas e de 
questões fundamentais como: as expectativas sobre as relações de trabalho, o 
contrato psicológico entre o que a pessoa quer da empresa e o que esta quer de 
seu pessoal, perfis e tipos de personalidade, grupos, equipes, lideranças, 
processos de cooperação, competição, apatia, cultura organizacional, valores, 
questões éticas, entre outros aspectos ligados à vida social”. (FRANÇA, 2010, 
p.4-6). 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 11 
Para encerrar seu enfoque, assim fala: “estes conceitos e processos comportamentais 
devem estar presentes nos modelos, processos e práticas da vida nas empresas razão 
pela qual se torna necessário conhecer os aspectos comportamentais integrados aos 
aspectos administrativos.” (FRANÇA, 2010, p.6)O autor CHIAVENATO (2008, p.9) com base em pesquisa a diversos autores apresenta 
os seguintes conceitos de RH ou Gestão de pessoas: 
 
 “Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as 
“pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, 
recompensas e avaliação de desempenho.”. 
 
“ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e 
remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, 
gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como 
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.”. 
 
“ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que 
influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.”. 
 
“A ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, 
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.”. 
 
“Gestão de pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de 
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar 
pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à 
organização.”. 
 
“Gestão de pessoas é área que constrói talentos por meio de um conjunto 
integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento 
fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.”. 
 
Dois outros autores completam esta nossa galeria de definições: 
 
“Função da empresa que visa a adequar empregados e atividades de maneira 
eficaz e sustentável ao longo do tempo, no que se refere à força de trabalho, 
qualificação e motivação. Objetiva o aperfeiçoamento contínuo das competências 
a serviço da estratégia empresarial, que ela também ajuda a estabelecer” (Le 
GALL, 2008, p.17) 
 
“Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas 
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo.” 
(DUTRA, 2002, p.17) 
 
A maioria das definições acima se refere aos processos formais que a organização deve 
praticar na busca de sua integração com suas pessoas. 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 12 
Destacamos a conceituação apresentada por FRANÇA, na qual a autora deixa clara sua 
preocupação com os “aspectos comportamentais integrados aos aspectos 
administrativos”, que configuram a outra vertente a ser tratada em nossa disciplina. 
 
Com este pequeno retrospecto, esperamos ter conseguido mostrar um pouco da 
exuberância conceitual que cerca essa função. 
 
 Um modelo para a GFH 
 
Uma importante argumentação sobre o assunto é apresentada por FISCHER (2002), que 
assim apresenta sua visão sobre a função e um possível modelo para ela: 
 
“Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do 
desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza 
uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de 
modelo de gestão de pessoas. Tal modelo é determinado por fatores interno e 
externos à própria organização. Assim, para diferentes contextos históricos ou 
setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que distingue um 
modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua 
capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O 
modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, 
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.”. 
(FISCHER, 2002, p.11) 
 
FISCHER continua, falando sobre o de modelo de gestão de pessoas: 
 
“Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa 
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para 
isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas 
ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e 
orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela 
trabalham. 
(...) A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos 
negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez 
maior na teoria organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo 
de gestão de pessoas. Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua 
missão prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes 
com o negócio da organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los, modificá-
los e associá-los aos demais fatores organizacionais será o objetivo principal. 
Analisado no contexto organizacional, o modelo caracteriza-se assim como uma 
variável dependente das condições em que ocorrem os negócios. Somente com o 
entendimento adequado dos fatores que determinam essas condições é que se 
torna possível delinear um modelo coerente com as necessidades da empresa.”. 
(FISCHER, 2002, p.12-13) 
 
 
O autor enumera alguns fatores condicionantes e componentes para um modelo de 
gestão de pessoas: 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 13 
 
“O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão 
correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto da 
organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço 
oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a 
cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos fatores externos, a cultura de 
trabalho de cada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao 
Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão 
estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar. 
(...) A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações 
organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de 
pessoas. O comportamento organizacional não é produto direto de um processo 
de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que 
ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento 
desse agregado de interações humanas. 
Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a implementação de uma diretriz 
com impactos no comportamento dos empregados, a fusão ou transferência de 
uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao 
cliente são intervenções de gestão de pessoas. A concordância com tal 
perspectiva implica o reconhecimento de que os limites entre o que é 
especialidade de recursos humanos e o que está na área de atuação dos 
planejadores estratégicos ou dos gestores de produção ou de marketing são 
muito tênues e de difícil determinação. 
(...) Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se definem 
por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no 
interior das organizações. 
Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas que 
determinam o modelo e são adotadas pela empresa. 
(...) As políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que buscam 
objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais. Em geral, 
são orientadoras e integradoras dos processos especificamente voltados para a 
gestão de pessoas. 
(...) Os processos são os elementos mais visíveis do modelo, e boa parte da 
literatura sobre recursos humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles. 
Processos são cursos de ação previamente determinados, não podem 
ultrapassar os limites dos princípios de gestão e visam alcançar os objetivos 
traçados, orientados por políticas específicas. São instrumentalizados por uma ou 
mais ferramentas de gestão que pressupõem procedimentos específicos.(...) Integra ainda o modelo de gestão de uma organização o estilo de gestão dos 
gerentes diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor 
atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de 
comportamento. Pela orientação dos processos de capacitação gerencial ou 
mesmo da simples divulgação dos perfis de comportamento desejados a 
empresa procura intervir no estilo gerencial praticado por suas chefias dando 
coerência ao modelo.”. (FISCHER, 2002, p.13-18) 
 
 
Segundo FISCHER (2002, p.19-25) há quatro categorias históricas para a gestão de 
pessoas: 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 14 
 modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal 
 modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano 
 modelo estratégico de gestão de pessoas 
 modelo de gestão de pessoas articulado por competências 
 
FISCHER (2002, p.32) finaliza, dizendo que 
 
“Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem se transformando e suas 
características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a 
criatividade, vem sendo valorizadas, talvez se encaminhe para uma transição na 
qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com 
recursos.”. 
 
Esta é uma base conceitual que sustenta nossa preocupação em tratar, também, a GFH 
sob a ótica do comportamento organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 15 
 Diferentes classificações para os processos da GFH 
 
A seguir, apenas como exemplo para sua ilustração, uma amostra (em ordem alfabética 
de autores) da diferenciação histórica no tratamento dado por alguns estudiosos para a 
função GFH. 
AUTORES: BOHLANDER, SNELL & SHERMAN (2005) 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RH CONTEÚDO DOS PROCESSOS 
 atendendo aos requisitos dos 
recursos humanos 
 Relacionamento dos requisitos de cargo e das funções da GRH 
 análise de cargo 
 descrição de cargo 
 redesenho de cargos 
 planejamento e recrutamento 
de recursos humanos 
 elementos do PRH efetivo 
 recrutando interno 
 recrutando externo 
 seleção  associação de pessoas a cargos 
 fontes de informação sobre candidatos 
 testes de admissão 
 entrevista de seleção 
 treinamento e desenvolvimento  conduzindo o levantamento de necessidades 
 elaborando o programa de treinamento 
 implementando o programa de treinamento 
 avaliando o programa de treinamento 
 desenvolvimento de carreiras  elementos de programas de desenvolvimento de carreira 
 desenvolvimento de carreira para uma força de trabalho diversa 
 desenvolvimento de carreira pessoal 
 avaliação e aprimoramento 
do desempenho 
 programas de avaliação de desempenho 
 métodos de avaliação de desempenho 
 entrevistas de avaliação 
 gerenciamento e remuneração  planejamento de remuneração estratégica 
 fatores de composição do salário 
 sistema de avaliação de cargos 
 estrutura de remuneração 
 recompensas de incentivo  razões e requisitos para planos de incentivo 
 estabelecimento de medidas de desempenho 
 administrando planos de incentivo individual e de grupo 
 plano de participação nos resultados da empresa 
 administração de programas 
de benefícios 
 programa de benefícios aos funcionários 
 principais benefícios 
 criando um ambiente de trabalho/vida 
 segurança e saúde  criação de ambiente de trabalho seguro 
 criando ambiente de trabalho saudável 
 construindo uma saúde melhor 
 gerenciamento do estresse 
 direitos dos funcionários e 
ação disciplinar 
 direitos do trabalhador 
 direitos de privacidade 
 políticas e procedimentos e apelações disciplinares 
 ética organizacional nas relações de emprego 
 negociação coletiva e 
administração de contratos 
 processo de negociação 
 acordo trabalhista 
 expandindo horizontes da 
gestão de RH 
 gestão internacional de rh 
 organizações internacionais e relações de trabalho 
 criando sistemas de trabalho 
de elevado desempenho 
 sistemas de trabalho de elevado desempenho 
 sistemas de trabalho de elevado desempenho e a empresa de 
pequeno e médio porte 
 
Em 2010, essa obra foi reeditada apenas por BOHLANDER & SNELL, com revisões e 
com algumas alterações de nomenclatura nesses conteúdos. 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 16 
 
AUTOR: CHIAVENATO (2008) 
GESTÃO DE PESSOAS CONTEÚDO DOS PROCESSOS 
 agregando pessoas 
 
 Recrutamento 
 Seleção 
 aplicando pessoas 
 
 orientação das pessoas 
 modelagem do trabalho 
 avaliação do desempenho humano 
 recompensando pessoas 
 
 remuneração 
 programas de incentivos 
 benefícios e serviços 
 desenvolvendo pessoas 
 
 Treinamento 
 desenvolvimento de pessoas e de organizações 
 mantendo pessoas 
 
 relações com empregados 
 higiene, segurança e qualidade de vida 
 monitorando pessoas  banco de dados e sistemas de informações de RH 
 
AUTORES: DeCENZO e ROBBINS (2001) 
ADMINISTRAÇÃO DE RH 
 
CONTEÚDO DOS PROCESSOS 
 dotando de pessoal a 
organização 
 
 planejamento de RH e análise de cargo 
 o Recrutamento e as bases da seleção 
 mecanismos de seleção 
 treinamento e 
desenvolvimento 
 
 socializando, orientando e desenvolvendo empregados 
 administração de carreiras 
 sistemas de avaliação e 
remuneração 
 
 avaliando o desempenho do empregado 
 estabelecendo planos de recompensas e de remuneração 
 benefícios dos empregados 
 criação de um ambiente de 
trabalho produtivo, seguro e 
justo 
 
 direitos dos empregados 
 programas de segurança e saúde 
 comunicações eficientes em administração de RH 
 relações trabalhistas e negociação 
 
AUTOR: DUTRA (2002) 
GESTÃO DE PESSOAS CONTEÚDO DOS PROCESSOS 
 movimentação de pessoas 
 captação 
 internalização de pessoas 
 transferência 
 expatriação 
 recolocação 
 desenvolvimento de pessoas 
 sistema de administração de carreiras 
 desenvolvimento humano versus desenvolvimento 
organizacional 
 questão da competência 
 processo sucessório 
 desenvolvimento de pessoas 
 avaliação das ações de desenvolvimento 
 sistemas de avaliação de desempenho 
 valorização de pessoas 
 padrões internos de equidade 
 remuneração 
 remuneração variável 
 benefícios 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 17 
 
 
AUTOR: SIQUEIRA (1978) 
ADMINISTRAÇÃO DE 
PESSOAL 
 
CONTEÚDO DOS PROCESSOS 
 recrutamento  descobrir, atrair, orientar e reorientar pessoal 
 seleção  obter, manter e utilizar o pessoal 
 treinamento  formar, aperfeiçoar, especializar, readaptar e integrar o pessoal 
 relações humanas  criar e manter moral elevado no pessoal 
 relações públicas  criar e manter o prestígio da instituição 
 
A simples observação destes poucos exemplos permite verificar que diferentes autores, 
em datas diferentes e em diferentes contextos classificam e nomeiam diferentemente os 
mesmos processos componentes da função. É importante frisar que, evidentemente, os 
processos evoluem e exigem diferentes interpretações ao longo do tempo. 
 
Porém, na vida real, maior que esse tipo de diferenças é o descompasso que existe entre 
o que o ambiente e as organizações esperam da GFH e o que as organizações praticam. 
 
O que se nota de maneira gritante é quea função GFH precisa urgentemente se 
modernizar, não somente nas suas aparências (nomes e/ou estruturas), mas 
principalmente na sua essência, procurando deixar de lado sua atuação mais operacional 
para tornar-se parceira estratégica da organização. 
 
Algumas palavras são dedicadas a isso ao final, no item 4 - O futuro da GFH. 
 
 
 A ótica do PQN para os processos da GFH 
 
A FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE é um organismo brasileiro que, a 
exemplo dos similares existentes nas nações mais avançadas, se dedica à busca da 
excelência, assim explicitada por ela: 
 
“A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua 
capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu 
ecossistema. A fundação Nacional da Qualidade entende as organizações como 
sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem 
e dos quais dependem.” (FNQ - Critérios de Excelência, 2009, p.103) 
 
A FNQ apresenta seu MEG – Modelo de Excelência em gestão, como 
 
“Um modelo flexível e não prescritivo para avaliação e diagnóstico de gestão de 
qualquer organização. Os CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA da FNQ constituem um 
modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de Classe 
Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos fundamentais, essenciais 
à obtenção da excelência do desempenho. 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), em razão de sua flexibilidade e, 
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 18 
pode ser útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de 
gestão de qualquer tipo de organização. O MEG é reconhecido como uma 
referência importante para organizações dos setores público ou privado, com ou 
sem finalidade de lucro, sejam de porte pequeno, médio ou grande. 
Há um consenso de que a empresa que tenta se diferenciar apenas por 
qualidade do produto está fora do mercado, pois essa já é uma etapa vencida no 
cenário mundial. 
O desafio das organizações, hoje, é gerar valor para o cliente e entregar, junto 
com o produto, algum tipo de benefício para a sociedade. 
São esses ativos intangíveis que constituem um novo parâmetro de avaliação e 
de valorização das empresas. E são eles que o Modelo de Excelência da 
Gestão® procura implementar. 
A incorporação dos conceitos fundamentais de excelência em gestão às práticas 
da organização, de maneira continuada e em consonância com seu Perfil e 
estratégias, é enfatizada nesta publicação. (FNQ - Critérios de Excelência, 
2009, p.6) 
 
 
MISSÃO da FNQ: “Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o 
aumento de competitividade das organizações e do Brasil.”. 
 
VISÃO: “Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de 
conhecimento sobre a excelência em gestão.”. 
 
 
 
A FNQ atua, principalmente gerindo o PNQ – PREMIO NACIONAL DA QUALIDADE, que 
busca avaliar e premiar as empresas que têm preocupação em perseguir a excelência 
em sua gestão. 
O PNQ baseia-se em 8 critérios, os chamados CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA, que 
constituem o MEG e são os seguintes: 
 
1. Liderança 
2. Estratégias e Planos 
3. Clientes 
4. Sociedade 
5. Informações e Conhecimento 
6. Pessoas 
7. Processos 
8. Resultados. 
 
Por sua vez, esse MEG é calcado em onze fundamentos da excelência que se traduzem 
em processos gerenciais ou fatores de desempenho encontrados em empresas de 
Classe Mundial. (grifo nosso) 
Esses fundamentos, em que se baseiam os CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA da FNQ, são: 
1. Pensamento sistêmico 
2. Aprendizado organizacional 
3. Cultura de inovação 
4. Liderança e constância de propósitos 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 19 
5. Orientação por processos e informações 
6. Visão de futuro 
7. Geração de valor; 
8. Valorização das pessoas 
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 
10. Desenvolvimento de parcerias 
11. Responsabilidade social 
 
Esses onze fundamentos permitem que os oito critérios venham ajudar as empresas a 
montarem práticas de gestão (processos), integradas sistemicamente de tal maneira que 
possibilitem a conquista paulatina da excelência. 
 
Essa visão sistêmica da gestão organizacional é assim ilustrada pela FNQ: 
 
 
 
Fonte: (FNQ - Critérios de Excelência, 2009, p.19) 
 
Todos os processos que constituem a gestão de uma organização são cobertos por 
esses oito critérios, inclusive os nossos processos da GFH. 
Especificamente, praticamente todos os processos da GFH apresentados nesta apostila 
estão contidos no CRITÉRIO 6 – PESSOAS. 
Dos processos GFH desta apostila, ficam de fora desse CRITÉRIO 6 os processos: 
- de Planejamento que é tratado no CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS, 
- de Monitoração, enfocado pelo CRITÉRIO 8 – RESULTADOS (no 8.4 – Resultados 
organizacionais relativos às pessoas) e, 
- de Terceirização, no CRITÉRIO 7 – PROCESSOS (no 7.2 – Processos de 
Relacionamento com os Fornecedores). 
 
O CRITÉRIO 6 – PESSOAS, que trata dos processos da GFH está estruturado em três 
itens, a saber: 
 6.1 – Sistemas de Trabalho 
 6.2 – Capacitação e desenvolvimento 
 6.3 – Qualidade de vida no trabalho 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 20 
Cada um desses três itens descreve processos da GFH que o PNQ considera 
fundamentais para a busca da excelência organizacional. 
Apresenta, também, quais as questões fundamentais que devem ser respondidas pelas 
empresas para descrever suas práticas relacionadas com os processos da GFH, a saber: 
 
 
 
6.1 Sistemas de trabalho 
 
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem 
diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes. 
 
PROCESSOS GERENCIAIS 
 
a) Como a organização do trabalho é elaborada e implementada em alinhamento 
com o modelo de negócio, com os processos, com os valores e com a estratégia 
da organização, visando ao alto desempenho e à inovação? 
 Destacar de que forma a organização do trabalho estimula a resposta 
rápida e o aprendizado organizacional 
 Destacar a autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para definir, 
gerir e melhorar os processos da organização e para buscar inovações 
 Destacar de que forma se estimulam a cooperação e a comunicação eficaz 
entre as pessoas e entre as equipes, inclusive considerando-se pessoas de 
diferentes localidades e áreas. 
 
b) Como as pessoas são selecionadas, interna e externamente, e contratadas em 
consonância com as estratégias e as necessidades do modelo de negócio da 
organização? 
 Destacar de que forma a organização estimula a inclusão de minorias e 
assegura a não discriminação e a igualdade de oportunidades para todas 
as pessoas. 
 
c) Como as pessoas recém-contratadas são integradas à cultura organizacional, 
visando prepará-las para o pleno exercício das suas funções? 
 
d) Como o desempenho das pessoas e das equipes é avaliado de modo a 
estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na 
organização e o desenvolvimento profissional das mesmas? 
 
e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance 
de metas de alto desempenho e a cultura da excelência? 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 21 
 
 
6.2 Capacitação e desenvolvimento 
 
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais quecontribuem 
diretamente para a capacitação e o desenvolvimento dos membros da força de 
trabalho. 
 
PROCESSOS GERENCIAIS 
 
a) Como são identificadas as necessidades de capacitação e desenvolvimento das 
pessoas, visando ao êxito de estratégias, à formação da cultura da excelência e à 
melhoria do desempenho 
individual? 
 Destacar as formas de participação dos líderes e das próprias pessoas a 
serem capacitadas e desenvolvidas na identificação das necessidades. 
 
b) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de 
desenvolvimento, considerando-se as necessidades da organização e das 
pessoas? 
 Citar os principais programas, o público alcançado, destacando aqueles 
relacionados à formação da cultura da excelência. 
 
c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação ao 
alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização? 
 
d) Como a organização promove o desenvolvimento integral das pessoas como 
indivíduos, cidadãos e profissionais? 
 Citar os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e 
desenvolvimento de carreira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 22 
 
 
 
6.3 Qualidade de vida 
 
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem 
diretamente para a criação de um ambiente seguro e saudável e a obtenção do 
bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas. 
 
PROCESSOS GERENCIAIS 
 
a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde 
ocupacional e à segurança? 
 Citar os principais programas e as metas para eliminar ou minimizar esses 
riscos. 
 
b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da força de trabalho e do 
mercado de trabalho são identificadas, analisadas e utilizadas para o 
desenvolvimento de políticas e programas de pessoal e dos benefícios a elas 
oferecidos? 
 Apresentar, de forma comparativa com o mercado de trabalho, os principais 
benefícios oferecidos às pessoas na empresa. 
 
c) Como o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas são 
avaliados e desenvolvidos? 
 Destacar de que forma são tratados, com a participação de líderes dos 
diversos níveis, os fatores identificados na avaliação que afetam o bem-
estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas. 
 
 
 
Mesmo que uma organização não tenha interesse em participar do PNQ ou de qualquer 
outro prêmio similar, conhecer os CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA é uma importante 
preocupação, pois os critérios do premio de qualidade representam o “estado da arte” em 
termos de gestão. Tratam do esforço organizacional que as melhores empresas 
mundiais, chamadas de “empresas Classe Mundial” desenvolvem para chegar ao 
patamar de excelência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 23 
2 - A evolução histórica da GFH 
 
Este item apresenta uma breve abordagem sobre o desenvolvimento de como a função 
GFH foi entendida no tempo e mostra que, de acordo com cada contexto, existem 
tratamentos e denominações específicas, abrangendo tanto seu conteúdo quanto sua 
atuação. Mostra, também, um pequeno retrospecto dessa evolução no Brasil. 
 
As organizações mudaram com os tempos. 
Todas as conquistas da humanidade refletem-se na maneira como suas organizações se 
estruturam. Isso fica patente quando examinamos qualquer organização moderna, 
comparada com similares do passado. 
 
Fazendo um pequeno comentário histórico, podemos dizer que a passagem do sistema 
de produção doméstico, imperante na idade média, para o sistema de produção industrial 
desloca as pessoas, que antes trabalhavam em suas casas para um novo espaço: a 
fábrica. Um novo modelo de produção surge como resultado da convergência de várias 
causas: históricas, políticas, sociais, mas principalmente econômicas. 
No sistema doméstico a produção era artesanal e realizada nas oficinas (casas) onde 
encontramos, por assim dizer, uma rudimentar “classificação” de cargos, envolvendo 
mestres, oficiais e aprendizes. Por meio desta classificação, uma “carreira” ficava 
estabelecida e nela floresciam talentos, como foi o caso, só para citar um exemplo entre 
tantos outros, de Leonardo Da Vinci. 
Nesse sistema eram atendidas praticamente todas as necessidades do “mercado”, em 
sua época. 
Os artesãos eram senhores tanto do modo de produção que desenvolviam, quanto dos 
meios (ferramentas) utilizados. 
Com a acumulação do capital comercial e com o aproveitamento de circunstâncias 
consorciadas com a Revolução Industrial, originada pela máquina a vapor, aparecem os 
primeiros grandes galpões, pioneiros das fábricas modernas. 
Não há como competir com esse novo paradigma de produção e, então o sistema 
artesanal doméstico desaparece, cedendo lugar às instalações industriais. 
Nessa situação, máquinas precisam ser operadas e recebem parte da migração das 
pessoas de suas casas, para o trabalho nas fábricas. 
Nasce, aí, a necessidade de controle dessas pessoas, para que seja possível o 
pagamento pelo trabalho efetuado, onde o salário é relacionado com a produção e o 
absenteísmo, por exemplo. 
Desde sempre, na humanidade, pessoas serviram outras pessoas de nível hierárquico 
social e/ou econômico mais elevado. Muitas vezes, numa relação de senhor-escravo. 
Com o surgimento da industrialização essa relação serviçal se alterou, criando novas 
necessidades e processos e procedimentos para gerenciá-la. 
Assim, delineiam-se os papeis do “administrador” para tratar com essa nova perspectiva 
industrial e do “chefe de pessoal”, para cuidar dos relacionamentos de trabalho. 
 
A GFH não escapou às transformações operadas pelo ambiente nas organizações. 
A GFH moderna é a evolução desse quadro primitivo. 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 24 
Um retrato resumido dessas alterações é dado por CHIAVENATO (2008), no quadro a 
seguir: 
 
AS TRÊS ETAPAS DAS ORGANIZAÇÕES NO DECORRER DO SÉCULO XX 
 
Eras 
Era da Industrialização 
clássica 
Era da Industrialização 
neoclássica 
Era da informação 
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990 
Estrutura 
organizacional 
predominante 
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida e inflexível. Ênfase 
nos órgãos. 
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócios. 
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente 
descentralizada. Ênfase 
nas redes de equipes 
multifuncionais. 
Cultura 
organizacional 
predominante 
Teoria X. Foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. 
Valor à tradição e 
experiência 
Transição. Foco no 
presente e no atual. Ênfase 
na adaptação ao ambiente. 
Valorização da renovação 
e da revitalização. 
Teoria Y. Foco no futuro 
e no destino. Ênfase na 
mudança e inovação. 
Valor ao conhecimento e 
criatividade. 
Ambiente 
organizacional 
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais. 
Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais. 
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças. 
Modos de lidar com as 
pessoas 
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas. 
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser administrados. 
Ênfase nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas. 
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem ser 
impulsionados.Ênfase na 
liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas. 
Administração de 
pessoas 
RELAÇÕES 
INDUSTRIAIS 
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
GESTÃO DE PESSOAS 
Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas” - Ed. Campus, 2008, p.40 
 
 
 
Pode-se notar que, no período compreendido por essas três eras, os aspectos essenciais 
da organização se transformaram, influenciando a abordagem da administração de 
pessoas e por conseqüência, os seus nomes: de Relações Industriais passa para 
Administração de Recursos Humanos e depois, para Gestão de Pessoas. 
 
Essas diferentes abordagens implicaram em alterações nas tarefas da área de recursos 
humanos bem como no modo de desempenhá-las. Desta vez, o olhar de CHIAVENATO 
(2008) expõe as principais alterações ambientais dessas três eras e como vão sendo 
mudados o enfoque e o nome do departamento responsável pelas tarefas relacionadas 
às pessoas. É interessante notar como o fator humano vai sendo visto de formas 
diferentes. 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 25 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA ÁREA DE RH 
 
Era da Industrialização Clássica 
(de 1900 a 1950) 
Era da Industrialização Neoclássica 
(de 1950 a 1990) 
Era da Informação 
(Após 1990) 
 
- Início da industrialização e 
formação do proletariado 
 
- Transformação das oficinas em 
fábricas 
 
- Estabilidade, rotina, manutenção e 
permanência. 
 
- Adoção das estruturas tradicionais e 
da departamentalização funcional e 
divisional 
 
- Modelo mecanístico, burocrático, 
estruturas altas e amplitudes de 
controle. 
 
- Necessidade de ordem e rotina 
 
- Expansão da industrialização e do 
mercado de candidatos 
 
- Aumento do tamanho das fábricas e 
do comércio mundial 
 
- Início do dinamismo do ambiente: 
instabilidade e mudança 
 
- Adoção de estruturas híbridas e de 
novas soluções organizacionais 
 
- Modelo menos mecanístico, 
estruturas baixas e amplitude de 
controle mais estreita. 
 
- Necessidade de adaptação 
- Mercado de serviços 
ultrapassa o mercado industrial 
 
- Adoção de unidades de 
negócios para substituir 
grandes organizações 
 
- Extremo dinamismo, 
turbulência e mudança. 
 
- Adoção de estruturas 
orgânicas e adhocráticas 
 
- Modelos orgânicos, ágeis, 
flexíveis, mutáveis. 
 
- Necessidades de mudança 
 
 
DEPARTAMENTO 
DE PESSOAL 
 
 
 
DEPARTAMENTO 
DE RELAÇÕES 
INDUSTRIAIS 
 
DEPARTAMENTO 
DE RECURSOS 
HUMANOS 
DEPARTAMENTO 
DE GESTÃO DE 
PESSOAS 
EQUIPES DE GESTÃO DE 
PESSOAS 
PESSOAS COMO 
MÃO-DE-OBRA 
PESSOAS COMO 
RECURSOS HUMANOS 
PESSOAS COMO 
PARCEIROS 
Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas”- Ed.Campus, 2008, p.43 
 
 
 
Fechando essas visões, a área de recursos humanos o autor mostra um exame interno 
para a área de administração de pessoas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 26 
AS TRÊS ETAPAS DA GESTÃO DE PESSOAS NO SÉC.XX 
 
Características Relações industriais 
Administração de 
recursos humanos 
Gestão de pessoas 
Formato do trabalho 
Centralização total das 
operações no órgão de RH 
Responsabilidade de linha 
e função de staff 
Descentralização rumo 
aos gerentes e às suas 
equipes 
Nível de atuação 
Burocratizada e 
operacional. Rotina 
Departamentalizada e 
tática 
Focalização global e 
estratégica no negócio 
Comando de ação 
Decisões vindas da cúpula 
da organização e ações 
centralizadas no órgão de 
RH 
Decisões vindas da cúpula 
da área e ações 
centralizadas no órgão de 
RH 
Decisões e ações do 
gerente e de sua equipe de 
trabalho 
Tipo de atividade 
Execução de serviços 
especializados. 
Centralização e isolamento 
da área 
Consultoria interna e 
prestação de serviços 
especializados 
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento 
Principais atividades 
Admissão, demissão, 
controle de freqüência, 
legislação do trabalho, 
disciplina, relações 
sindicais, ordem 
Recrutamento, seleção, 
treinamento, administração 
de salários, benefícios, 
higiene e segurança, 
relações sindicais 
Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivas, 
avaliar e recompensar os 
seus participantes 
Missão da área 
Vigilância, coerção, 
coação, punições. 
Confinamento social de 
pessoas 
Atrair e manter os 
melhores funcionários 
Criar a melhor empresa e 
a melhor qualidade de 
trabalho 
Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas”- Ed.Campus, 2008, p.44 
 
 
É nítida a transformação da área quando se nota, por exemplo, como a sua missão 
evoluiu imensamente em termos de abrangência e de profundidade. 
 
 
 
MARRAS (2009, p.25) apresenta uma tabela na qual coloca em três períodos 
considerados, as áreas de responsabilidade da GFH, denominada por ele como “função 
de pessoal”: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 27 
 
Áreas de responsabilidade da função de pessoal 
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH 
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999 
Controles da freqüência Controles da freqüência Controles da freqüência 
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho 
Pagamentos Pagamentos Pagamentos 
Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões 
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT 
 Serviços Gerais Serviços Gerais 
Medicina e Higiene Medicina e Higiene 
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial 
Segurança Industrial Segurança Industrial 
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista 
Cargos e Salários Cargos e Salários 
Benefícios Benefícios 
Recrutamento e Seleção Recrutamentos e Seleção 
Treinamento Treinamento 
 Avaliação de Desempenho 
Qualidade de Vida 
Desenvolvimento Gerencial 
Relações Trabalhistas 
Sindicalismo 
Desenvolvimento Organizacional 
Estrutura Organizacional 
 
Fonte MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13ª. Ed. 
São Paulo. Saraiva. 2009, 25 
 
 
Em seu trabalho sobre o desenvolvimento da função GFH no Brasil, TOSE, citado por 
MARRAS (2009) apresenta as seguintes fases por ela percorridas: 
 
 Antes de 1903 – contábil 
 1930 a 1950 – legal 
 1950 a 1965 – tecnicista 
 1965 a 1985 – administrativa 
 1985 até hoje – estratégica 
 
 
 
Analogamente à essa classificação, FRANÇA (2010, p.8-11), buscando autores como 
Thomas Wood Jr. mostra seis períodos clássicos que marcaram a história da 
Administração de Recursos Humanos em nosso país, transcritos, aqui, literalmente: 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 28 
 1930: O PERÍODO PRÉ-JURÍDICO TRABALHISTA 
Há inexistência de legislação trabalhista, do departamento pessoal ou área 
correlata que se responsabilize formalmente pela gestão de pessoas. Caracteriza-
se pela descentralização de funções e provavelmente as demandas de pessoas 
estavam relacionadas à solicitação de tarefas simples, com qualificação 
instrumental primária, e cujo o perfil demográfico eram imigrantes europeus, 
fugindo da depressão econômica e da pobreza que caracterizavam a vida na 
Europa do pós-guerra. Mulheres e crianças eram mão-de-obra freqüente, mas 
com características de subemprego, altamente precárias. 
 
 1930-1950: O PERÍODO BUROCRÁTICO 
Neste período há o advento da legislação trabalhista(com muitas leis e normas 
que vigoram até hoje). Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados 
na rotina de “apontamentos” de freqüência, pontualidade, absenteísmo, registro 
de ponto, pagamento dos salários. Alguns destes departamentos eram originários 
das atividades contábeis. Há relatos de cargos denominados “guarda-livros”. Essa 
atividade nas empresas vem sendo transformada pelos sistemas de dados 
informatizados. Foram criados programas que fazem o gerenciamento. Há, no 
entanto, empresas com sistemas de administração menos informatizados que 
ainda realizam essas atividades como há 50 anos. 
 
 1950-1960: PERÍODO TECNICISTA 
Ocorre neste período a implantação de numerosas plantas de fábrica – 
especialmente da indústria automobilística alemã – e surgem pólos industriais, 
sobretudo nas regiões urbanas marginais e na Grande São Paulo, o que gerou o 
grande centro metalúrgico do ABC, onde surgem – depois de uma década – os 
movimentos organizados das forças produtivas e onde, em 1986, ocorre o 
movimento grevista histórico liderado por Luiz Inácio (Lula) da Silva, atual 
presidente da República. Nesse período, a Administração de Recursos Humanos 
no Brasil já adota o conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por 
recrutamento e seleção, treinamento (especialmente formação de aprendizes e 
operários semiqualificados), avaliação de desempenho, programas de cargos e 
salários, higiene industrial e serviço social. Há maior preocupação com eficiência 
e desempenho. 
A adoção dessas práticas se fez necessária dada a circunstância da mão-de-obra, 
não mais suprida pelos imigrantes europeus – que já traziam nível de educação 
operária -, mas também por migração interna. No segmento metalúrgico, a 
prevalência era a mão-de-obra masculina. Já nos pólos industriais de tecelagem, 
criados no mesmo período em outras regiões paulistas e do Sul do país, a mão-
de-obra era predominantemente feminina. A mão-de-obra, com a entrada na 
tecnologia dos sistemas de fabricação de fios e tecidos, migrou após uma ou duas 
décadas para a indústria eletrônica, de produtos químicos e farmacêuticos. 
 
 1960-1980: PERÍODO DA ABORDAGEM SISTÊMICA 
Nesse período começam a surgir os primeiros cargos de gerência de recursos 
humanos. Esses cargos, em sua maioria, tinham responsabilidade de 
coordenação dos sistemas de recursos humanos. Em algumas empresas mais 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 29 
voltadas para o mercado naquele período – como os sistemas financeiros – essas 
gerências tinham atividades de integração entre os objetivos negociais e as 
expectativas dos empregados. Alguns raros gerentes de recursos humanos 
ocupavam posições junto à diretoria da empresa. Esse período apresentou forte 
ênfase no treinamento e desenvolvimento e alimentação do trabalhador. Essa 
ênfase foi influenciada pelas políticas governamentais de modernização 
tecnológica e de incentivos fiscais, como a Lei no. 6.297/1976, de Incentivo Fiscal 
aos Programas de Treinamento, e o Programa de Alimentação do Trabalhador 
(PAT), homologado no mesmo período, e as normas de Segurança do Trabalho, 
como as comissões Internas de Prevenção de Acidentes (Cipas) e os Serviços 
Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a 
difusão do conceito de riscos ocupacionais e necessidades ergonômicas no 
trabalho. 
A gestão pública estava vigorosa e empresas como Petrobrás, Banco do Brasil, 
Embrapa, entre outras, tiveram papel importante na qualificação e produtividade 
nacional. Ocorre também mudança nas diretrizes e bases do Ministério da 
Educação com autorização para os sistemas privados de ensino superior. Os 
cursos privados de administração expandiram-se naquela época, e hoje são em 
torno de 1.600 cursos em funcionamento. 
Nas indústrias surgiram as primeiras práticas brasileiras de gestão participativa e 
qualidade, por meio dos currículos de controle de qualidade – CGQ (entre as 
pioneiras estão Embraer e J&J, no Vale do Paraíba). Os primeiros instrumentos 
diagnósticos começam a ser utilizados sistematicamente, embora com sérios 
problemas de qualificação dos avaliadores e impactos mal gerenciados de 
contaminação e de subjetividade nos programas de avaliação de desempenho. 
 
 1980-1990: PERÍODO RELAÇÕES INDUSTRIAIS INTEGRADAS 
Esse período caracteriza-se pela integração dos enfoques administrativos, 
estruturalista e comportamental, o que significa alinhamento entre as rotinas de 
pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual. Há redução do 
ritmo de modernização da administração como um todo e também da 
Administração de Recursos Humanos; existem autores que denominam a década 
perdida. Entretanto, há o que relatar: tendência ao corporativismo, ao 
detalhamento e à impaciência com as demandas competitivas de pessoal. A 
função de diretor de Relações Industriais tinha como maior demanda as pressões 
sindicais e a capacidade de “eliminar” conflitos, especialmente grupais. 
Nesse período, tornam-se realidade as células de produção, uma revolução 
silenciosa na forma de produzir nas plantas de fábrica (o mesmo modelo foi 
transportado para células administrativas, como os centros de tele-atendimento). 
São realizados treinamentos para formação de liderança, aprendizado de 
atividades em equipes, e discussões sobre neuroses e patologia do trabalho. 
Ocorrem muitas mudanças nos padrões empresariais no que se refere a níveis 
hierárquicos – com a utilização da metodologia de downsizing e rightsizing, com 
demissões em massa, entrada de novas tecnologias tanto na produção como nos 
sistemas gerenciais administrativos. Dejours (1996) tem seu livro A loucura do 
Trabalho lançado no Brasil e cria um novo padrão de consciência das 
necessidades humanas nas organizações no tocante ao sofrimento psíquico 
desagregador e ao sofrimento criativo. São criados e estimulados estudos de 
Saúde Mental no Trabalho. 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 30 
 
 1990...: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS 
Wood Jr. (op. cit.) descreve fatores de reformas estruturais profundas, de 
migração da função do Recursos Humanos que vivia tempos turbulentos. Buscam 
novas identidades de denominação: gestão de pessoas, gestor de talentos, 
departamento de gente, entre outras. Os desafios de qualidade e competitividade 
são o sinal de vida ou morte das áreas, dos empregos e da própria unidade de 
negócios. 
A Administração de Recursos Humanos – que no século XX foi norteada por 
valores mecanicistas e legalistas – vive novos cenários: tem o desafio de 
conhecer e integrar elementos do ambiente externo. Os vetores são alta 
velocidade, qualidade e produtividade, qualificação contínua, emprego com 
vínculos de fidelidade transitória, entre tantos outros. 
 
A autora FRANÇA (2010, p.12) relaciona uma série de eventos que envolveram a 
evolução da administração brasileira. Classifica esses acontecimentos como uma 
“turbulência criativa” que pode ser sintetizada nas seguintes perspectivas da 
Administração de Recursos Humanos: 
 
 valorização da cultura organizacional brasileira 
 abordagem sobre o comportamento individual, com conhecimento dos perfis 
demográficos e antropométricos 
 natureza, estratégia e modelos de gestão de pessoas 
 inovação, tecnologia e sistemas de gerenciamento deinformações com linguagem 
nacional 
 Programas de Qualidade e Produtividade integrados aos fatores do Premio 
Nacional da Qualidade: PNQ - ISO 9000 
 modernização da comunicação interna nas empresas brasileiras 
 consciência social: diversidade, inclusão 
 qualificação e desenvolvimento da mão-de-obra 
 aproximação da Administração de Recursos Humanoscom os desafios da saúde 
ocupacional e qualidade de vida no trabalho 
 perfil do gestor de pessoas, evolução do chefe de departamento pessoal para 
consultores especialistas internos por unidades de negócio. 
 
Tais informações mostram que transformações ocorridas foram muitas, foram 
abrangentes e profundas. 
Considerando as perspectivas delineadas por FRANÇA (2010), conclui-se que os 
caminhos para a Administração de Pessoas estão abertos e que tanto sua atuação 
quanto sua importância devem continuar em evolução. 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 31 
3 - Os processos constituintes da GFH 
 
O universo de informações sobre os processos que compõem a GFH é imenso e abrange 
muitos autores que formam um mosaico conceitual, rico e variado, como é a própria 
função (vimos uma amostra ilustrativa, em Diferentes classificações para os processos da 
GFH, no item 1). 
 
Nesta parte do trabalho são apresentados os processos com as denominações mais 
comumente conhecidas no ambiente de RH, com o objetivo de se ter uma visão sintética 
e integrada da GFH. 
 
 
3.1 - Recrutamento e Seleção 
 
As pessoas que compõem a força de trabalho de qualquer organização, ou seja, aquelas 
que ocupam os cargos que a organização desenhou para poder realizar as suas metas 
precisam ser captadas no mercado de recursos humanos. Para isso, o processo de 
colocar essas pessoas nos seus postos de trabalho é realizado pelo binômio 
RECRUTAMENTO-SELEÇÃO. 
 
Esse esforço organizacional de colocar as pessoas em operação na empresa deve levar 
em consideração a relação que existe entre o MT - MERCADO DE TRABALHO e o MRH 
- MERCADO DE RECURSOS HUMANOS. 
 
O MT - MERCADO DE TRABALHO seria a conjunto das vagas disponíveis, ou seja, 
oferecidas pelas empresas e para as quais estas buscam candidatos para ocupá-las. 
 
O MRH - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS seria o conjunto de candidatos, ou 
seja, dos profissionais que procuram emprego. 
 
Esses dois “mercados” são complementares e seu equilíbrio varia de acordo com as 
condições ambientais (sócio-político-econômicas, etc.). Por exemplo, o MT - Mercado de 
Trabalho poderá estar em oferta, ou seja, ter muitas vagas para oferecer. Nessa situação 
as organizações precisam “correr atrás” de candidatos, investindo em processos de 
recrutamento. Outras vezes, poderá estar em procura, isto é, como as vagas são 
poucas, os candidatos é que correm atrás das vagas. Neste caso, quase não é 
necessário promover grandes recrutamentos, pois a procura é quase espontânea. 
 
Assim, o processo de colocação das pessoas nos postos de trabalho depende muito do 
nível de relação entre esses dois mercados, que pode variar tanto no tempo como no 
espaço. 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 32 
 Recrutamento 
 
Recrutamento é o conjunto de atividades responsável por atrair candidatos que estejam 
no mercado e RH para que seja possível realizar, dentre eles, a seleção dos que vão 
ocupar as vagas oferecidas pela organização. 
 
“O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo.”. (CHIAVENATO, 2008, 
p 114) 
 
O processo de recrutamento ideal seria aquele que conseguisse reunir um número 
adequado de candidatos (nem em excesso, nem em falta) que permitisse ao passo 
seguinte, o da seleção, fazer uma boa escolha entre eles, para a indicação dos que serão 
contratados/promovidos. 
 
Pode ser dividido em RECRUTAMENTO INTERNO e EXTERNO. 
 
O Recrutamento Interno contará com candidatos que já sejam funcionários, interessados 
em ocupar outros cargos ou funções de que a empresa necessita. 
 
O Recrutamento Externo vai se dirigir ao MRH, propriamente dito, que é composto pelos 
cidadãos componentes da comunidade onde a empresa vai praticar o recrutamento. 
 
A empresa poderá, ainda, praticar um Recrutamento Misto, ou seja, combinando 
candidatos internos e externos, em consonância com suas políticas e/ou conforme 
definição de sua direção. 
 
Qualquer que seja o tipo de recrutamento a ser praticado, a organização precisa deixar 
claro às fontes que deverão suprí-la, sejam elas áreas da própria empresa ou o mercado 
externo, que vagas (oportunidades de ocupação de cargos) está oferecendo, de modo 
que essa informação realmente atinja o segmento que lhe interessa. 
 
O número de candidatos que respondem aos anúncios da empresa pode ser uma boa 
medida que mostra o quanto a empresa foi bem sucedida na divulgação de suas vagas. 
 
Como em qualquer decisão organizacional, a escolha pelo processo de recrutamento 
interno, externo ou misto sempre apresentará vantagens e desvantagens, que deverão 
ser ponderadas para que os resultados sejam os melhores possíveis. 
 
A quando a seguir, adaptado de CHIAVENATO (2008) apresenta esses aspectos: 
 
 
 
 
 
 
UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
 
GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – OS PROCESSOS DA FUNÇÃO - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012 
Professor José Benedito Regina Página 33 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE ECRUTAMENTO 
Tipos e 
resultados 
INTERNO EXTERNO 
 
 
 
vantagens 
 Aproveita melhor o potencial humano da 
organização. 
 Motiva e encoraja o desenvolvimento 
profissional dos atuais funcionários. 
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos 
funcionários na organização. 
 Ideal para situações de estabilidade e 
pouca mudança ambiental. 
 Não requer socialização organizacional de 
novos membros. 
 Probabilidade de melhor seleção, pois os 
candidatos são bem conhecidos. Custa 
financeiramente menos do que fazer 
recrutamento externo. 
 Introduz sangue novo na organização: 
talentos, habilidades e expectativas. 
 Enriquece o patrimônio humano, pelo 
aporte de novos talentos e habilidades. 
 Aumenta o capital intelectual ao incluir 
novos conhecimentos e destrezas. 
 Renova a cultura organizacional e a 
enriquece com novas aspirações. 
 Incentiva a interação da organização com o 
MRH – Mercado de RH. 
 Indicado para enriquecer mais intensa e 
rapidamente o capital intelectual. 
 
 
 
 
desvantagens 
 Pode bloquear a entrada de novas idéias, 
experiências e expectativas. 
 Facilita o conservantismo e favorece a 
rotina atual. 
 Mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da organização. 
 Ideal para empresas burocráticas e 
mecanísticas. 
 Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente. 
 Funciona como um sistema fechado de 
reciclagem contínua. 
 Afeta negativamente a motivação dos atuais 
funcionários da organização. 
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao 
oferecer oportunidades a estranhos. 
 Requer a aplicação de técnicas seletivas para 
escolha dos candidatos externo. Isso 
significa custos operacionais. 
 Exige esquemas de socialização 
organizacional para os novos funcionários. 
 É mais custoso, oneroso, demorado e 
inseguro que o recrutamento interno. 
Fonte: I.Chiavenato, “Gestão de pessoas”- Ed.Campus, 2008, p117 e 119 
 
 
Não existe receita: cada organização, em cada momento poderá tomar sua decisão 
considerando todos esses aspectos. 
O importante é confrontar esses aspectos da tabela acima com outros, tais como: clima 
organizacional reinante na organização, com os cadastros de funcionários que tragam o 
histórico de competência, os programas instituídos na organização, tais como planos de 
carreira, programas de Treinamento e Desenvolvimento, exigências das vagas 
disponibilizadas, tanto em termos de CHA envolvidos quanto de tempo para preenchê-
las, etc. etc. 
Já estamos relacionando este primeiro processo da GFH com os conteúdos da 
UNIDADE II – Comportamento