E1_PLGE

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PLANEJAMENTO 
E GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
E-book 1
Rafael Coelho
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO ����������������������������������������������4
Contextualização Preliminar �����������������������������������4
As quatro grandes perspectivas do 
pensamento estratégico ������������������������������������������8
As Dez Escolas de Estratégia ������������������������������� 15
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������34
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 35
2
INTRODUÇÃO
O primeiro módulo da disciplina de Planejamento e 
Gestão Estratégica abordará a origem do conceitual 
de estratégia, a evolução das estratégias nas organi-
zações e de que maneira elas servem de parâmetro 
e referência para as empresas do mundo contempo-
râneo empregar essas estratégias na construção de 
cenários e tomadas de decisão�
Esse processo inicial é muito interessante, pois 
você terá a oportunidade de mergulhar na historici-
dade das escolas do pensamento estratégico e nas 
perspectivas que norteiam o planejamento e gestão 
estratégica� Somado à contextualização histórica, 
traremos exemplos para que você absorva essa pri-
meira etapa de aprendizagem� Nesse sentido, faço 
o convite para que você mergulhe nesse mundo fas-
cinante do planejamento e da gestão estratégica 
empresarial�
3
EVOLUÇÃO DO 
PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO
Nas próximas subseções você tomará conhecimento 
do contexto histórico da estratégia, passando pelas 
quatro grandes perspectivas do pensamento estra-
tégico� Também terá a oportunidade de conhecer 
as dez escolas de estratégia e compreender de que 
maneira cada uma delas influencia o mundo empre-
sarial contemporâneo�
Contextualização Preliminar
Não é de hoje que a palavra estratégia é utiliza-
da pelas pessoas e, também, pelas organizações� 
Praticamente todos os dias (senão, toda hora) nós 
empregamos a palavra “estratégia” para explicar ou 
justificar ações na vida pessoal ou corporativa.
Até nos esportes a palavra estratégia é utilizada� 
Quer um exemplo? Então, vamos lá! É a final do 
campeonato de futebol; o time está perdendo pela 
diferença de um gol, e precisa apenas do empate 
para conquistar a tão sonhada taça� Faltam poucos 
minutos para terminar a partida e o técnico precisa 
pensar em algo diferente para reverter a situação� 
Ele olha para o banco, vê o jovem atacante promis-
sor que está lá; vencedor nas categorias de base, 
4
mas que nunca atuara como profissional. Ao lado 
dele, há outro atacante, ex-titular do time, goleador, 
experiente e conquistador de títulos, mas que, nos 
últimos dez jogos, perdera a titularidade porque seu 
desempenho fora aquém do esperado� E agora? Qual 
decisão estratégica o técnico deve tomar para fazer 
seu time buscar o empate para sagrar-se campeão?
Bom, você notou que, nesse pequeno exemplo, apa-
receram alguns elementos de estratégia? Se não, 
vamos verificar quais são esses elementos. 
O primeiro é o próprio cenário� Favorável ou não, para 
aplicar uma determinada estratégia, é necessário 
analisar as circunstâncias, os riscos, as causas e as 
consequências do ambiente�
O segundo são os recursos disponíveis, principalmen-
te os “humanos” (na verdade, pessoas não devem 
ser enxergadas como recursos)� Para determinadas 
tomadas de decisão, você precisa ter profissionais 
competentes e enxergar como e quando utilizar es-
sas competências� Por isso, é fundamental analisar 
o cenário e avaliar o lado emocional e técnico dos 
profissionais para envolvê-los de maneira adequada.
E o terceiro, não menos importante, é justamente a 
liderança� A liderança, por si só, leva em suas costas 
uma dose extra de responsabilidade nas tomadas de 
decisão� Até porque, a equipe escutará as orienta-
ções do seu líder� Na vitória, os membros aparecem 
mais que o líder� Na derrota, a pressão e as cobran-
ças serão muito maiores para o líder�
5
Mas reflexões a respeito de liderança e gestão de 
equipe são apenas as pontas desse iceberg cha-
mado estratégia� A etimologia – área que estuda a 
origem das palavras – da palavra estratégia vem do 
grego stratègos� Separando os elementos, temos 
stratos, que significa “exército”, e ago, que significa 
“liderança”�
Se retomarmos o exemplo anterior, verificaremos 
que há um exército (jogadores), que está na arena 
de batalha, e um líder (técnico), que está no alto da 
colina, analisando o cenário e buscando as melhores 
alternativas para que seu exército alcance a vitória� 
E, de fato, é isso mesmo�
O termo estratégia era bastante utilizado pelos povos 
antigos para dominar os adversários e conquistar no-
vas terras. Os próprios filmes épicos contextualizam 
bem esse cenário: as guerras não aconteciam sem 
motivo; eram marcadas por planos e estratégias, e 
articuladas pelos reis e generais�
O tratado milenar A arte da guerra, atribuído ao ge-
neral Sun Tzu, é considerado uma das maiores refe-
rências em estratégia militar e traz uma abordagem 
única sobre as competências necessárias de um 
líder na condução de seu exército:
Não cometer erros significa que – faça o que fizer – o 
general hábil conquistará a vitória� Ele conquista um 
inimigo já derrotado� Nos planos, jamais um desloca-
mento inútil; na estratégia, jamais um passo em vão� 
O comandante hábil assume uma posição tal que 
não pode sofrer nenhuma derrota; não negligencia 
6
nenhuma circunstância que lhe garanta o controle 
do inimigo (TZU, 2006, p� 26)�
De acordo com a tradutora da edição dessa citação, 
não se sabe ao certo se o general Sun Tzu realmente 
existiu� Entretanto, os ensinamentos militares estra-
tégicos do livro influenciam, até os dias de hoje, o 
pensamento estratégico nas organizações�
Ao longo do tempo, as instituições do mundo do 
trabalho passaram a adotar a estratégia, termo em-
pregado pelas instituições militares� Esse processo 
foi acentuado principalmente após as duas grandes 
guerras mundiais – influenciadas pelo pensamento 
militar presente nos confrontos bélicos e pela he-
rança militar das gerações passadas� Assim, os lí-
deres empresariais começaram a adotar a mesma 
linguagem para analisar cenários, tomar decisões e 
solucionar problemas (LOBATO et al�, 2007)�
Todo esse processo de evolução do pensamento 
estratégico trouxe novas perspectivas para o plane-
jamento, execução, controle e correção, chegando 
ao que entendemos, atualmente, por Planejamento 
e Gestão Estratégica (MINTZBERG; LAMPEL; QUINN, 
2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007)�
Para refletir a respeito de como o processo evoluti-
vo da inovação estratégica influencia as empresas, 
acesse o 
Podcast 1 
7
https://famonline.instructure.com/files/719541/download?download_frd=1
Na próxima seção, você terá a oportunidade de apro-
fundar seus conhecimentos nas grandes perspecti-
vas do pensamento estratégico�
As quatro grandes perspectivas 
do pensamento estratégico
No mundo empresarial, a relação entre cenário e suas 
características traz vários desafios estratégicos para 
os gestores e não é de hoje que essa equação se tor-
na cada vez mais complicada, devido a uma série de 
dilemas, tais como: volatilidade de mercados, esta-
bilidade e instabilidade dos governos, previsibilidade 
e perturbação do ambiente interno ou a certeza e a 
incerteza das transformações digitais�
Para compreender esse contexto estratégico contem-
porâneo, é preciso resgatar os principais conceitos 
das grandes perspectivas do pensamento estratégi-
co: a clássica, evolucionária, processual e sistêmica�
Perspectiva estratégica clássica
Assim como as teorias da administração possuem 
grandes estudiosos que já contribuíram com o pensa-
mento administrativo – inclusive, com o emprego de 
conceitos da década de 1940 até os dias atuais –, o 
pensamento estratégico também possui perspectivas 
de pensamento, sendo a primeira delas, a clássica.
A perspectiva clássica é muito bem representada por 
estudiosos como Alfred Sloan, Igor Ansoff, Alfred 
8
Chandler, e o contemporâneoMichael Porter, nascido 
em 1947�
O engenheiro norte-americano Alfred Sloan (1875-
1966) foi executivo e CEO (Chief Executive Officer) 
da empresa General Motors e trouxe como contri-
buições o controle do planejamento estratégico, dos 
orçamentos e de vendas�
O matemático Igor Ansoff (1918-2002) é considerado 
um dos maiores expoentes da gestão estratégica� 
Ele a entendia como um processo de incerteza e 
desenvolveu ferramentas que contribuíram para o 
processo estratégico das empresas�
Alfred Chandler (1918-2007) foi professor da Harvard 
Business School e pioneiro no estudo das Histórias 
das Organizações� Essa visão investigativa e analítica 
trouxe contribuições, principalmente, no background 
das organizações�
Michael Porter também foi professor da Harvard 
Business School e colaborou com o pensamento 
estratégico a partir da publicação das cinco forças 
competitivas�
Os autores citados contribuíram de maneira ímpar 
com a evolução do pensamento estratégico, cujas 
preocupações estavam em pensar a estratégia a 
partir da maximização dos lucros e de como obter 
vantagem competitiva em relação à concorrência� 
A perspectiva clássica prevê um processo linear e 
aplicável, principalmente em mercados estáveis, com 
planejamento a longo prazo (WHITTINGTON, 2002)�
9
Perspectiva Estratégica Evolucionária
Whittington (2002) entende que a perspectiva es-
tratégica busca a maximização dos lucros e que as 
organizações possuem capacidade limitada para 
interagir com o ambiente externo� 
O gestor precisa compreender que esse ambiente 
caótico e cheio de nuances e instabilidades deve 
levá-lo a pensar “fora da caixa”, ou seja, ampliar a 
capacidade de inovação e ficar atento à imprevisi-
bilidade do cenário externo, cada vez mais comum 
na sociedade contemporânea�
Perspectiva Estratégica Processual
De acordo Whittington (2002), a perspectiva estra-
tégica processual tem como base duas premissas 
interessantes e fundamentais para seu entendimento:
1. Limitação humana: entende que o ser humano 
possui capacidade cognitiva limitada e, portanto, 
não consegue desenvolver um certo número de ati-
vidades combinadas e sequenciais;
2. Complexidade organizacional: a estratégia não é 
somente um processo criativo e racional, com sequ-
ência de etapas; ela interage, também, nas questões 
políticas e organizacionais, na capacidade de geren-
ciar os recursos disponíveis (e indisponíveis) no que 
tange às pessoas, cultura e clima organizacionais, à 
política interna e à orientação ao mercado�
10
Se compararmos a perspectiva estratégica com a 
clássica e evolucionária, notaremos que a formula-
ção de uma estratégia é a combinação das contri-
buições de todas as perspectivas, pois cada uma 
delas trata de pontos particulares ligados a questões 
analíticas, ao processo criativo, e da complexidade 
política interna� 
Perspectiva Estratégica Sistêmica
Pode-se afirmar que a abordagem da perspectiva 
sistêmica é a cereja do bolo do pensamento estra-
tégico� Contemporânea, essa abordagem privilegia 
principalmente as questões externas do ponto de 
vista sociológico, ou seja, aspectos que vão além 
do controle da organização�
Segundo Whittington (2002), todas as pessoas da 
sociedade fazem parte da organização: colaborado-
res, fornecedores, clientes, parceiros de negócios e 
até as esferas governamentais: municipal, estadual 
e federal� 
REFLITA
Diante da evolução do pensamento estratégico e 
da transformação digital acelerada, de que ma-
neira você enxerga o planejamento e a gestão 
estratégica? Como o gestor deve se reinventar, 
diante desse novo desafio chamado transforma-
ção digital?
11
Para ampliar nosso campo de visão, faremos algu-
mas reflexões a respeito da influência de cada uma 
das perspectivas do pensamento estratégico na di-
nâmica organizacional� 
A primeira reflexão está ligada à perspectiva clássi-
ca� Ao nos depararmos com a palavra clássica (ou 
clássico), temos a impressão de que é algo tradicio-
nal e que não passou por renovações, não é verdade? 
Entretanto, de acordo com o dicionário Michaelis, a 
origem da palavra traz outra conotação: do latim, 
classicus, significa “superioridade”. Também está 
relacionada às classes mais altas do povo romano� 
Isso significa que os autores citados não são antigos; 
pelo contrário, cada contribuição foi essencial para a 
evolução do pensamento estratégico e muito do que 
fora estudado ainda é empregado pelas organizações 
contemporâneas�
Já a segunda reflexão traz os aspectos da inovação 
e perspectiva evolucionária� Em tempos pós-moder-
nos, cuja transformação digital está cada vez mais 
presente na interação das pessoas e organizações, 
startups surgem para proporcionar soluções mer-
cadológicas, o “pensar fora da caixa”, ou seja, ser 
criativo é peça fundamental para inovar em produtos; 
criar estratégias para atingir novos mercados ou até 
mesmo, criá-los�
A terceira reflexão está relacionada à perspectiva 
processual e ao ambiente interno� Mesmo não fazen-
do parte da perspectiva sistêmica, ela é responsável 
por fazer uma empresa funcionar: colaboradores, 
12
políticas internas, processos, desenvolvimento e co-
municação são alguns dos elementos que compõem 
o ambiente interno, fundamentais para fazer a “roda” 
girar�
Por fim, a perspectiva sistêmica traz essa amplitude 
do ambiente externo, sem deixar de lado as questões 
internas, processuais e de inovação do negócio�
FIQUE ATENTO
O que são startups?
Startup é um modelo de empresa que surgiu nos 
Estado Unidos da América, a partir da década de 
1980, no Vale do Silício, estado da Califórnia� Tra-
duzindo, startups são empresas iniciantes, cujas 
características marcantes desse modelo de ges-
tão são a flexibilidade, a promoção à criatividade, 
hierarquia horizontal, dinamismo e capacidade 
de inovação tecnológica� Foi um movimento inte-
ressante que contribuiu significativamente para o 
surgimento de grandes empresas – como Face-
book e Google – e difundiu-se para todo o mundo�
A partir das quatro perspectivas do pensamento es-
tratégico, é possível notar que as visões se comple-
mentam e proporcionam caminhos para administrar 
estrategicamente as organizações, conforme ilus-
trado na figura 1.
13
Lucros
Plural
Processos Emergentes
EvolucionáriaClássica
ProcessualSistêmica
Figura 1: Visão das estratégias empresariais a partir das perspectivas 
do pensamento estratégico. Fonte: adaptado de Whittington (2002).
SAIBA MAIS
Para buscar maior aprofundamento sobre a 
evolução do pensamento estratégico e de que 
maneira ele influencia as principais tomadas 
de decisão dos gestores, assista ao interessan-
te documentário Vale do Silício: a história dos 
revolucionários� 
Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=OvceOWrmSeI�
Portanto, não há uma perspectiva que se sobrepo-
nha a outra� Elas são complementares e devem ser 
empregadas de maneira integrada, com o propósi-
14
https://www.youtube.com/watch?v=OvceOWrmSeI
https://www.youtube.com/watch?v=OvceOWrmSeI
to de levar a empresa ao alcance de seus objetivos 
estratégicos�
A próxima seção trará mais subsídios para você com-
preender de que maneira a evolução estratégica está 
presente no dia a dia das empresas e como as esco-
las de estratégia podem contribuir para a transforma-
ção do pensamento estratégico nas organizações�
As Dez Escolas de Estratégia
Anteriormente, tivemos a oportunidade de aprofundar 
os conhecimentos na fundamentação conceitual do 
pensamento estratégico� Percebemos que, apesar 
de existir uma defesa para cada uma das visões e 
perspectivas estratégicas, todas elas buscam atingir 
os objetivos de suas propostas�
Outro ponto importante, e que deve ser levado em 
consideração, está na aplicabilidade da perspectiva 
estratégica� Independentemente do nível de atuação 
da organização ou do seu modus operandi, não há 
perspectiva estratégica que se sobrepõe a outra; o 
gestor pode combinar as características de cada 
perspectiva para traçar a perspectiva mais adequada 
ao seu negócio�Vamos conhecer as dez escolas do pensamento es-
tratégico: Escola do Design, Escola do Planejamento, 
Escola do Posicionamento, Escola Empreendedora, 
Escola Cognitiva, Escola de Aprendizado, Escola do 
Poder, Escola Cultural, Escola Ambiental e Escola de 
15
Configuração. Perceberemos que os pesquisadores 
defendem seu ponto de vista sem preocupação de 
conectar os pontos e entender que cada ideia e pen-
samento contribui para evolução de um processo� 
Escola Do Design
A escola do design pode ser considerada uma das 
mais influentes no estudo das estratégias. Seus 
conceitos são muito utilizados em cursos do ensi-
no superior e nas empresas, pois o modelo sugere 
a criação de uma estratégia a partir da análise dos 
aspectos internos e externos da organização�
Sobre sua origem, Mintzberg et al. (2010) explicam 
que a escola do design sofreu forte influência da 
University of California (Berkeley) e do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT), a partir dos estudos de 
Philip Selznick (1957) de e Alfred Chandler (1962), 
aquele mesmo autor citado na seção anterior e que 
trouxe contribuições de historiador, principalmente, 
para o background das organizações�
Entretanto, a influência mais significativa está vin-
culada ao grupo de Administração Geral da Harvard 
Business School, com o livro-texto intitulado Business 
policy: text and cases, cujos estudos são atribuídos 
à Kenneth Andrews (MINTZBERG et al., 2010)�
Conforme listado por Mintzberg et al. (2010, pp� 41-
43), a escola do design defende que:
A formulação da estratégia deve ser um pro-
cesso deliberado de pensamento consciente;
16
A responsabilidade por esse controle e essa 
percepção devem ser do executivo principal: 
essa pessoa é o estrategista;
O modelo da formulação de estratégia deve 
ser mantido simples e informal;
As estratégias devem ser únicas: as melhores 
resultam de um processo de design individual;
O processo de design está completo quando 
as estratégias parecem plenamente formula-
das como perspectiva;
Essas estratégias devem ser explícitas; assim, 
precisam ser mantidas simples;
Depois que as estratégias únicas, desen-
volvidas, explícitas e simples são total-
mente formuladas é que elas podem ser 
implementadas.
A figura 2 mostra o modelo de implementação es-
tratégica em que a escola do design está ancorada� 
Essa estrutura defendida pela escola do design per-
corre dois caminhos paralelos, o ambiente interno e 
17
externo, dos quais se exige uma investigação apro-
fundada, antes da implementação estratégica�
Avaliação 
externa
Avaliação 
interna
Ameaças e 
oportunidades 
no ambiente
Forças e 
fraquezas da 
organização
Fatores chave 
de sucesso
Competênicas 
distintivas
Responsabilidade 
social
Criação de 
estratégia
Avaliação e 
escolha
Implementação
Valores 
gerenciais
Figura 2: Modelo de implementação estratégica da Escola do Design. 
Fonte: adaptado de Mintzberg et al. (2012).
Para refletir sobre as escolas do pensamento estra-
tégico e os desafios do mundo empresarial contem-
porâneo, acesse o 
Podcast 2 
Escola Do Planejamento
A escola do planejamento surgiu em 1965, com a 
publicação do livro Corporate strategy, de Igor Ansoff� 
18
https://famonline.instructure.com/files/719542/download?download_frd=1
Curiosamente, a escola do planejamento apareceu 
junto com a escola do design�
Distintamente da escola do design, a escola do pla-
nejamento tem como características a racionalidade 
e a fragmentação das etapas em um processo line-
ar com controles, por meio de planos operacionais, 
fluxos e números.
Dentre as premissas da escola do planejamento, 
Mintzberg et al. (2012, p� 67) destaca três principais 
pontos: 
1. As estratégias devem resultar de um pro-
cesso controlado e consciente de planejamen-
to formal, decomposto em etapas distintas, 
cada uma delineada por checklists e apoiada 
por técnicas;
2. A responsabilidade por todo o processo 
está, em princípio, com o executivo principal; 
na prática, a responsabilidade pela execução 
está com os planejadores;
3. As estratégias surgem prontas desse pro-
cesso, devendo ser explicitadas para que pos-
sam ser implementadas por meio da atenção 
detalhada a objetivos, orçamentos, programas 
e planos operacionais de vários tipos.
19
A figura 3 ilustra o modelo da escola do planejamento 
que será aprofundado oportunamente�
Missão Objetivos
Objetivos
Análise 
externa
Escolha 
estratégica
Implementação 
estratégica
Figura 3: Modelo de implementação estratégica da Escola do 
Planejamento. Fonte: adaptado de Mintzberg et al. (2012).
REFLITA
Diante dos desafios expostos, de que maneira os 
conhecimentos e técnicas de gestão estratégica 
podem contribuir com o planejamento empresa-
rial para o alcance dos objetivos estratégicos?
Escola Do Posicionamento
Após o movimento das escolas do design e do pla-
nejamento, outra escola que contribuiu com o pen-
samento estratégico foi a escola do planejamento, 
que teve como expoente Michael Porter, com a pu-
blicação do livro Competitive strategy, no início da 
década de 1980�
20
De acordo com Mintzberg et al. (2012, p� 92) as pre-
missas da escola do posicionamento estão calcadas 
da seguinte maneira:
1. Estratégias são posições genéricas, es-
pecificamente comuns e identificáveis no 
mercado;
2. O mercado (o contexto) é econômico e 
competitivo. O processo de formulação de es-
tratégia é, portanto, de seleção das posições 
genéricas com base em cálculos analíticos;
3. Os analistas desempenham um papel im-
portante nesse processo, passando os resul-
tados dos seus cálculos aos gerentes, que, 
oficialmente, controlam as opções;
4. Assim, as estratégias saem desse processo 
totalmente desenvolvidas para serem articu-
ladas e implementadas; de fato, a estrutura 
do mercado dirige as estratégias posicionais 
deliberadas, as quais dirigem a estrutura 
organizacional.
Os estudos de Porter trouxeram novas perspectivas 
para as organizações, principalmente no aspecto 
analítico, no qual o papel dos gestores é fundamental 
21
para o sucesso da implementação estratégica� Mais 
adiante, teremos a oportunidade de aprofundar o 
conhecimento nos ensinamentos de Michael Porter�
SAIBA MAIS
Para conhecer melhor a importância das cinco 
forças de Porter, leia o livro Entendendo Michael 
Porter: o guia essencial da competição e estraté-
gia, de Joan Magretta.
Escola Empreendedora
A escola empreendedora tem uma forte influência 
dos ensinamentos de Joseph Schumpeter que, na 
década de 1950, conceituou o empreendedor como 
aquele que destrói a ordem econômica existente 
por meio da introdução de novos produtos e servi-
ços, pela criação de novas formas de organização, 
ou pela exploração de novos recursos e materiais 
(MINTZBERG et al., 2012)�
A Tabela 1 traz um comparativo interessante sobre os 
desafios dos modelos econômicos que influenciaram 
na personificação do empreendedor.
22
Velho modelo econô-
mico
Novo modelo econômico
Dirigido pelos modelos 
clássicos, os recursos 
eram escassos, força 
de trabalho (poder dos 
músculos), retornos 
pequenos, barreiras de 
entrada e sobrevivência 
dos maiores�
Dirigido por novos modelos de 
negócios, os recursos escassos 
são imaginação e conhecimen-
to, os retornos são maiores, as 
baixas barreiras de entrada/
ativos intelectuais, poder do 
conhecimento, sobrevivência 
dos mais rápidos e o fim do 
emprego�
Tabela 1: Comparativo entre os modelos econômicos. Fonte: adap-
tado de Dornelas (2008).
No empreendedorismo, o líder é incentivado a inovar, 
utilizar os recursos disponíveis de forma criativa, 
transformar o ambiente social e econômico onde 
vive e aceitar assumir os riscos e a possibilidade de 
fracassar�
Esse processo foi intensificado na década de 1980, 
com o surgimento das startups – novo modelo de 
negócios, mais enxuto e disruptivo, impulsionado 
pela nova onda tecnológica mundial; e hoje faz par-
te da rotina e da estrutura de grandes empresas na 
busca de soluções estratégicas para seus negócios�
REFLITANa era tecnológica, nos deparamos com diversas 
situações e pessoas se aventurando no processo 
empreendedor� A busca por novas oportunidades, 
a quebra de paradigmas e o rompimento com o 
antigo traz perspectivas interessantes para o 
23
novo perfil profissional. Entretanto, fica uma per-
gunta no ar: o indivíduo nasce empreendedor ou 
se torna empreendedor?
Escola Cognitiva
A escola cognitiva possui características distintas 
das anteriores, pois a contribuição dessa linha de 
pensamento não está nos fluxos, comparativos, aná-
lises ambientais ou de indicadores de desempenho; 
o que está em jogo é a mente do estrategista, a par-
tir dos estudos do campo da psicologia cognitiva 
(MINTZBERG et al., 2012)�
De modo geral, os líderes buscam, por si só, o co-
nhecimento necessário para atingir os objetivos 
estratégicos pessoais e profissionais. Ou seja, são 
autodidatas� Na escola cognitiva, há duas alas que 
procuram estudar a mente do estrategista: a positi-
vista e a subjetivista� 
A ala positivista entende que o processamento e a 
estruturação do conhecimento faz parte da visão 
de mundo, entendendo a cognição como espécie de 
recriação do mundo� Já o lado subjetivista compre-
ende a estratégia como um processo interpretativo 
do mundo e a cognição como a criação de um novo 
mundo (MINTZBERG et al., 2012)�
SAIBA MAIS
Para se aprofundar na escola cognitiva, leia o ca-
pítulo 6 de Safári de estratégia: um roteiro pela 
24
selva do planejamento estratégico, de Henry Mint-
zberg. O livro está disponível em Minha Biblioteca.
Escola De Aprendizado
A escola de aprendizado vai na contramão do forma-
lismo e da racionalidade das escolas do design e do 
planejamento, pois os seus idealizadores entendem a 
formulação estratégica a partir da máxima “na teoria 
é uma coisa; na prática é outra”� Em outras palavras, 
as premissas de formulação estratégica estão ba-
seadas nas causas e consequências entre ajudar ou 
prejudicar a organização�
Entre seus influenciadores, destacam-se o cientista 
político Charles Lindblom com o livro A Ciência de 
‘Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira’, de 1959; 
H� Edward Wrapp, com seu artigo Bons gerentes não 
tomam decisões políticas, de 1967; e o mais influente 
de todos, James Brian Quinn, com o livro Strategies 
for change: logical incrementalism (MINTZBERG et 
al., 2012)�
Em suma, qualquer colaborador pode contribuir com 
a formulação de uma estratégia, do nível operacio-
nal ao estratégico, desde que o profissional tenha 
competência para tal� Entretanto, é importante res-
saltar que, em muitos casos, as decisões tomadas 
são políticas e de poder – questão, inclusive, que 
será abordada na próxima subseção com a escola 
de poder� 
25
Escola De Poder
A escola de poder traz um complemento à escola de 
aprendizado� Se de um lado qualquer pessoa pode 
contribuir com o processo de formulação estratégi-
ca, do outro, há questões políticas e de poder que 
podem impedir uma boa ideia de ser materializada�
De certa forma, as organizações utilizam o poder 
para obter consentimento, ou seja, é a relação do 
indivíduo com o poder empregado� Por isso, a for-
mulação da estratégia, além de percorrer o caminho 
da racionalidade, analítico, cognitivo e criativo, passa 
ainda por questões políticas e jogos de poder� 
Nesse sentido, podemos compreender que as organi-
zações são envolvidas por grupos de interesses, dife-
renças individuais e coletivas, crenças e percepções 
de realidade distintas e metas e decisões que vêm 
de negociações e manobras políticas (MINTZBERG 
et al., 2012)�
Escola Cultural
A escola cultural traz uma peculiaridade interessante 
e está um tanto ligada à escola de poder� Com forte 
influência da cultura japonesa, herdada principalmen-
te do modelo de gestão da empresa Toyota, essa 
escola defende que a formulação estratégica deve 
levar em consideração as questões de cultura orga-
nizacional� Mas, o que seria cultura organizacional? 
De modo geral, as pessoas possuem valores e cren-
ças distintas umas das outras� Contudo, nem só de 
26
distinções vive o ser humano; existem aspectos co-
muns em torno dos quais os membros de um deter-
minado grupo estão integrados e constituem, dessa 
maneira, sua cultura� 
Laraia (2001) entende que o conceito de cultura está 
atrelado ao modo de vida das pessoas; um grupo ou 
sociedade são reflexos dos objetos utilizados por 
elas, das ideias em comum, das ações, das intera-
ções e dos símbolos que ostentam na sociedade�
Transpondo esse conceito de cultura da sociedade 
para cultura organizacional, é possível entender que 
os valores, padrões, problemas, interações, integra-
ções, adaptações e maneiras, quando transmitidas 
aos membros de uma organização, constituem a 
cultura de uma organização (SCHEIN, 1992)�
Nesse sentido, Mintzberg et al. (2012, pp� 256-257) 
contribuem com nossa reflexão, pontuando cinco 
premissas a respeito do papel estratégico da cultura 
organizacional:
1. A formulação de estratégia é um processo 
de interação social baseado nas crenças e 
nas interpretações comuns aos membros de 
uma organização;
2. Um indivíduo adquire essas crenças por 
meio de um processo de aculturação ou so-
cialização, o qual é, em grande parte, tácito e 
27
não verbal, embora seja, às vezes, reforçado 
por uma doutrinação mais formal;
3. Portanto, os membros de uma organiza-
ção podem descrever apenas parcialmente as 
crenças que sustentam sua cultura, ao passo 
que as origens e explicações podem perma-
necer obscuras;
4. Em consequência disso, a estratégia as-
sume a forma de uma perspectiva, acima de 
tudo, enraizada em intenções coletivas (não 
necessariamente explicadas). Isso se refle-
te nos padrões pelos quais os recursos ou 
capacidades da organização são protegidos 
e usados para sua vantagem competitiva. 
Portanto, a estratégia é mais bem descrita 
como deliberada (mesmo que não seja ple-
namente consciente);
5. A cultura e, em especial, a ideologia não 
encorajam tanto as mudanças estratégicas 
quanto a perpetuação da estratégia existen-
te; na melhor das hipóteses, elas tendem a 
promover mudanças de posição dentro da 
perspectiva estratégica global da organização.
28
A próxima escola vai abordar as questões do ambien-
te empresarial que, apesar de não ter sido discutido 
claramente anteriormente, a análise do ambiente 
sempre esteve implícita nos processos estratégicos�
Escola Ambiental
A escola ambiental traz uma visão ampla sobre o 
posicionamento estratégico do negócio, tanto no 
âmbito interno quanto no externo�
Apesar de o ambiente não ter sido abordado de ma-
neira mais evidente nas outras escolas, esse ponto 
ficou implícito nos processos de planejamento. Como 
premissas, Mintzberg et al. (2012, p� 276) elencam 
pontos interessantes aos quais devemos nos atentar:
1. O ambiente, apresentando-se à organização 
como um conjunto de forças gerais, é o agente 
central no processo de geração de estratégia;
2. Durante seu período formativo, a organi-
zação molda-se em resposta ao ambiente, 
mas depois se torna cada vez mais incapaz 
de reagir a ele;
3. A sobrevivência da organização no longo 
prazo depende das escolhas iniciais feitas 
durante o período de formulação;
29
4. No decorrer do tempo, a liderança torna-
-se cada vez menos capaz de influenciar o 
desempenho e a capacidade de sobrevivência 
da organização;
5. As organizações que sobrevivem às pres-
sões pela sobrevivência acabam aglomeran-
do-se em nichos ecológicos distintos, em que 
tendem a compartilhar tecnologias, produtos 
e estilos administrativos semelhantes.
Escola De Configuração
A escola da configuração é a última escola a ser 
estudada� O interessante é que essa escola traz uma 
visão integrada com a contribuição de todas as ou-
tras escolas, mostrando que, independentemente da 
ideologia, as questões estratégicas são fundamen-
tais para o sucesso do negócio, conforme mostra a 
figura 4, entendendo a estratégica como formação 
de um único processo�
30
Escola 
Cultura
EscolaCognitiva
Escola do 
Aprendizado
Escola do 
Poder
Escola da Configuração
Escola 
Ambiental
Escola do 
Planejamento
Escola do 
Design
Escola 
Empreendedora
Escola do 
posicionamento
Figura 4: As escolas da estratégica como um único processo. Fonte: 
adaptado de MINTZBERG; LAMPEL; QUINN et al. (2007).
A partir dessa relação das escolas da estratégia, 
é relevante elencar as premissas pontuadas por 
Mintzberg et al. (2012, pp� 292-293) sobre a escola 
da configuração:
1. Na maior parte das vezes, uma organização 
pode ser descrita em termos de algum tipo de 
configuração estável de suas características: 
para um período distinguível de tempo, ela 
adota uma determinada forma de estrutura 
adequada a um determinado tipo de contexto, 
o que faz com que se engaje em determina-
dos comportamentos que dão origem a um 
determinado conjunto de estratégias;
2. Esses períodos de estabilidade são ocasio-
nalmente interrompidos por algum processo 
31
de transformação – um salto quântico para 
outra configuração;
3. Esses estados sucessivos de configuração 
e períodos de transformação podem se orde-
nar ao longo do tempo em sequências padro-
nizadas, por exemplo, descrevendo ciclos de 
vida de organizações;
4. Portanto, a chave para a administração 
estratégica é sustentar a estabilidade ou, no 
mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis 
marginalmente, na maior parte do tempo, mas 
reconhecer periodicamente a necessidade 
de transformação e ser capaz de gerenciar 
esse processo de ruptura sem destruir a 
organização;
5. Assim, o processo de geração de estratégia 
pode ser de concepção conceitual ou plane-
jamento formal, análise sistemática ou visão 
de liderança, aprendizado cooperativo ou po-
liticagem competitiva, focalizando cognição 
individual, socialização coletiva ou a simples 
resposta às forças do ambiente; mas cada um 
deve ser encontrado em seu próprio tempo 
e contexto. Em outras palavras, as próprias 
escolas de pensamento sobre formulação 
32
de estratégia representam configurações 
particulares;
6. As estratégias resultantes assumem a 
forma de planos ou padrões, posições ou 
perspectivas, ou meios de porém, mais uma 
vez, cada um a seu tempo e adequado à sua 
situação.
33
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio desta leitura, foi possível entender a com-
plexidade do pensamento e das escolas da estraté-
gia� Cada concepção ajuda as possibilidades estra-
tégicas e que vão além de cada escola� 
É necessário avaliar as ideias, as ações, o aprendi-
zado, os planos, o ambiente, a cognição no proces-
so de escolha estratégica� Nos próximos módulos, 
aprofundaremos o conhecimento em ferramentas 
que ajudarão no processo de construção, gestão e 
planejamento estratégico�
34
SÍNTESE
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO E GESTÃO 
ESTRATÉGICA
• Origem e premissas de estratégia;
• Principais conceitos de planejamento e gestão estratégica;
• Perspectivas do pensamento estratégico: (1) Clássica, (2) Evolucionária, 
(3) Processual, e (4) Sistêmica;
• As principais escolas de estratégia: (1) Escola do Design� (2) Escola do 
Planejamento� (3) Escola do Posicionamento� (4) Escola Empreendedora� 
(5) Escola Cognitiva� (6) Escola de Aprendizado� (7) Escola do Poder� (8) 
Escola Cultural� (9) Escola Ambiental� (10) Escola de Configuração�
O tema do módulo é a evolução do pensamento estratégico e a 
proposta é levar a uma reflexão inicial sobre os principais 
conceitos do planejamento e gestão estratégica empresarial.
O conteúdo deste módulo foi estruturado, tanto do ponto de vista 
teórico quanto prático, com o objetivo de trazer as principais 
nuances que circundam o planejamento e uma boa gestão 
estratégica, a saber:
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WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. 
Administração estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2007.
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	Contextualização Preliminar
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