PRATICA GERENCIAL EM SAUDE HOSPITALAR

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PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Unidade II
5 INTEGRAÇÃO ENTRE FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS E A 
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
“Apesar de aparentemente abstrato, o tempo é uma vivência concreta” (Delgado, 2003). 
A relação do homem com o tempo muda ao longo da história da humanidade, de sociedade para 
sociedade, e até mesmo de referencial teórico para referencial teórico. Vejamos a seguir algumas formas 
de conceber o tempo.
5.1 Administração do tempo
O conceito de tempo tem sido discutido ao longo da história por diferentes sociedades e áreas do 
conhecimento. Por exemplo, para a física, as características do tempo são a medida, a quantidade, a 
abstração, a reversibilidade, a homogeneidade e a extensão. Já para a filosofia, suas características são 
“a incomensurabilidade, a qualidade, o vivido concreto, a irreversibilidade, a sucessividade, a intensidade, 
a curta duração” (REIS, 1996, p. 230). 
A seguir, apresentamos o conceito do tempo de acordo com a mitologia grega:
Na mitologia grega [...] existiam dois deuses para designar tempo: Chronos 
e Kairos. O primeiro refere-se ao tempo cronológico, medido pelo relógio, 
pelos dias e rotinas, também denominado como tempo dos homens; o 
segundo é antagônico ao primeiro, pois refere-se ao aspecto qualitativo do 
tempo, que, ao invés de causar estresse, gera momentos de oportunidade 
(INHUMA; SANTIAGO; SIGRIST, 2017, p. 32).
Sobre o conceito de tempo pelas sociedades em diferentes momentos históricos, Olívia-Augusto 
(1994) afirma que, na sociedade moderna, concretizou-se uma nova noção de tempo: linear, e não 
mais circular – quando a morte era “passagem” ou “retorno”, caracterizando a eternidade; com uma 
clara distinção entre o “antes”, o “agora” e o “depois”, ou o “passado”, o “presente” e o “futuro”; na 
modernidade, há o desenvolvimento da noção de “finitude”. Esses são alguns exemplos da relação do 
homem e da sociedade com o “tempo”. 
O dicionário Michaelis traz o seguinte significado para a palavra tempo: “Período de momentos, de 
horas, de dias, de semanas, de meses, de anos etc., no qual os eventos se sucedem, dando-se a noção 
de presente, passado e futuro”; e também “momento propício para a realização de alguma coisa”. 
Nos itens a seguir, falaremos sobre o tempo no contexto do trabalho.
O tempo que todos nós temos é o mesmo. Não aumenta, nem diminui. O dia tem as mesmas 24 horas para 
todos. O que fazemos com as horas do dia que temos é o que muda de pessoa para pessoa, de funcionário para 
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Unidade II
funcionário, de gestor para gestor. Usar de forma programada, planejada, consciente e organizada o recurso 
do tempo é fundamental em toda organização, e até mesmo na vida pessoal. Portanto, se considerarmos 
dessa forma, o tempo deve ser administrado, gerenciado. 
No contexto do trabalho em enfermagem, em especial, na função do gestor, toda demanda parece 
urgente, todo trabalho parece importante. Como organizar, então, a agenda diária de forma factível e 
condizente com as necessidades do serviço e do gestor? 
Existem algumas estratégias para gerenciar o tempo e, consequentemente, melhorar os processos 
de trabalho em diversos âmbitos. Com organização, planejamento e comprometimento, podemos ter o 
tempo como um aliado, e não como um inimigo. A escassez deste recurso importante leva a prejuízos 
organizacionais. Portanto, vamos discutir sobre a administração do tempo a fim de buscarmos maior 
eficiência e melhores resultados no processo de gestão. 
Antigamente, o funcionário com a maior produção no menor tempo era o melhor funcionário, o 
mais eficiente, o perfil desejado pelos administradores, pelos chefes nas indústrias e fábricas. Para Taylor 
(1976), a administração estava centrada na “tarefa” e na sua especialização. Entre os seus estudos 
estava a relação do “tempo” e “movimento”, que levou à criação da “lei da fadiga”. Essa lei diz respeito 
à repetição do movimento com menor desgaste e maior produtividade. A lógica era a da economia de 
tempo e movimento para um maior ganho material.
Hoje, vivemos uma realidade diferente. Em nosso campo de trabalho, valorizamos a qualidade tanto 
quanto, ou ainda mais, do que a quantidade. Nossas relações de trabalho incluem o relacionamento 
interpessoal. O tempo que temos é dispendido em atividades diversificadas, e não mecânicas e repetitivas. 
Nossas tarefas demandam atenção, raciocínio e até mesmo criatividade. Ou seja, nossa relação com o 
tempo, em nosso campo de trabalho, na atualidade, é diferente e mais complexa. 
Fazer a gestão do tempo significa utilizar um sistema que ajude a adquirir controle sobre as horas 
do dia, para que possamos equilibrar as funções que desempenhamos, satisfazendo nossas necessidades 
e cumprindo nossas responsabilidades. 
Vamos abordar duas estratégias, propostas por autores diferentes, sobre a administração do tempo. 
Começaremos com a proposta geral de Drucker, a qual envolve três etapas: observar, controlar e 
consolidar o tempo. A seguir, apresentaremos a estratégia de Marquis e Huston, que envolve as ações 
cíclicas: planejar e estabelecer prioridades, concluir as tarefas e priorizar novamente. 
 Saiba mais
Saiba mais sobre as teorias administrativas e as suas influências na 
enfermagem consultando o artigo: 
MATOS E.; PIRES, D. Teorias administrativas e organização do trabalho: 
de Taylor aos dias atuais, influências no setor saúde e na enfermagem. Texto 
Contexto Enferm, Florianópolis, v. 15, n. 3, p. 508-514, 2006. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a17. Acesso em: 7 nov. 2019.
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5.1.1 Abordagem geral de Drucker
Esta é a primeira etapa para garantir um planejamento adequado e realista do tempo. Observar 
o tempo é necessário para adequarmos nossas atividades, eliminarmos o desperdício de tempo, 
entendermos em quais atividades estamos gastando tempo e quanto tempo está sendo dispendido para 
cada tarefa e atividade ao longo do dia. 
Observar o tempo diz respeito ao entendimento de como o nosso tempo está sendo usado. O primeiro 
passo para isso seria elaborar um inventário: fazer um registro do tempo gasto em cada uma das atividades 
do dia. Ao final do inventário, será possível analisar e concluir sobre eventuais desperdícios de tempo em 
atividades que não são produtivas ou que são desnecessárias. Na função de gestão, pode ocorrer que uma 
grande parte do tempo esteja sendo gasta em atividades que, apesar de aparentemente precisarem ser 
feitas, em pouco ou nada contribuem.
Após discriminar todas as atividades do dia e o tempo gasto em cada uma, é hora de identificar 
aquilo que não precisa ser feito. Cabe a pergunta: “O que aconteceria se isso não fosse feito?”. Dessa 
forma, você identificará as atividades desnecessárias que estão ocupando seu tempo. 
Agora, depois de ter eliminado aquilo que é desnecessário, chegou o momento de delegar. É necessário, 
para isso, identificar o que deve ser feito, exclusivamente, por você, e o que poderia ser delegado, ou 
seja, ser feito por outra pessoa tão bem quanto se fosse feito por você, ou melhor. 
Delegar pode ser difícil para algumas pessoas. Para uns, é mais fácil, mais cômodo, assumir funções 
que outras pessoas não assumiram por iniciativa própria do que precisar delegar. São aquelas pessoas que 
absorvem todo o trabalho indesejado, difícil e complicado para elas mesmas. Existem gestores com 
esse perfil. Normalmente, o restante da equipe se acomoda, já que, com certeza, aquilo que ninguém 
assumiu será feito pelo gestor. Mas delegar é uma atitude necessária na realidade desta função. 
Sem delegar atividades, o tempo do gestor fica comprometido. 
 Saiba mais
Veja a reportagem do jornal O Globo sobre delegar tarefas no link a seguir:
DELEGAR tarefas é diferente de transferir responsabilidades. O Globo, 
27 ago. 2014. Disponível: https://oglobo.globo.com/economia/emprego/
delegar-tarefas-diferente-de-transferir-responsabilidades-13741596. 
Acesso em: 7 nov. 2019.
A terceira ação desta primeira etapa dizrespeito à identificação de como você está tomando o tempo 
de outros desnecessariamente, ou mais do que poderia ser suficiente. Por exemplo, reuniões pouco 
produtivas com toda a equipe é um desperdício do tempo da maioria dos funcionários ali presentes. 
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Portanto, resolver assuntos pontuais somente com quem diz respeito é mais eficaz e não toma o tempo 
das outras pessoas que não contribuirão para aquele problema. 
Saber onde dispender o tempo é uma habilidade necessária para o gestor eficiente. É comum vermos 
trabalhadores buscando estender o tempo de trabalho, aumentando a carga horária no serviço, fazendo 
horas extras após o expediente, chegando mais cedo no trabalho, trabalhando à noite em casa, ou no 
fim de semana. Porém, o tempo não se estende de acordo com os desejos da pessoa. Portanto, o que 
se pode fazer é controlar o tempo que temos e, além de identificar prioridades, eliminar as causas dos 
desperdícios de tempo.
Na etapa de controlar o tempo deve-se identificar a perda de tempo com base em situações 
indesejadas, mas que acontecem com frequência. Vamos falar sobre cada uma dessas situações, 
relacionando-as com as possíveis causas. 
A primeira situação é a crise. Quando o gestor se encontra, frequentemente, em situações de prazos 
esgotados ou esgotando-se, sobrecarga de tarefas, dificuldade em finalizar as tarefas, entre outras, 
o motivo pode ser a falta de planejamento. Falta de planejamento leva, quase que inevitavelmente, 
ao desperdício de tempo. Portanto, passar a planejar as atividades com antecedência, planejar as 
atividades diárias e incluir “espaços” na agenda para eventualidades e imprevistos são atitudes 
importantes a serem tomadas. 
A segunda situação é a sensação de desperdício de tempo com conflitos interpessoais. Provavelmente, 
mais pessoas estão fazendo uma atividade que poderia ser feita por uma equipe menor. A princípio, sem 
uma análise mais atenta para a situação, pode parecer estranho. No senso comum, quanto mais pessoas, 
mais rápida a atividade será realizada. Mas o excesso de pessoas trabalhando juntas pode não otimizar 
o tempo e, ao contrário, desperdiçá-lo. 
No caso de excesso de pessoal, é mais provável que haja divergências, duplicação de tarefas, 
problemas de comunicação, entre outros. Todos esses pequenos ou grandes conflitos demandam tempo 
do gestor na sua resolução.
A terceira situação pode ser identificada quando você passa a deixar para amanhã ou para depois, 
ou seja, postergar atividades que poderiam ser realizadas antes. Essa situação indica má organização. 
A quarta situação acontece quando ocorrências ou demandas chegam repetidamente ao gestor, 
como dúvidas, orientações a respeito de normas e rotinas, entre outras, quando já há informação a 
respeito. Nesse caso, o gestor perde tempo orientando, fornecendo as informações ou explicando 
individualmente, ou a pequenos grupos, quando poderia difundi-las. Como já podemos imaginar, o 
problema está na comunicação organizacional.
Consolidar o tempo é a etapa em que nos dedicamos a atribuir tempo ao que realmente 
importa. É necessário, nesta etapa, elencar as atividades relacionadas às metas pessoais. Ou seja, 
deve-se incluir, entre as ocupações que merecem tempo no seu dia, aquelas que dizem respeito ao 
desenvolvimento pessoal, à família, à saúde, entre outras. 
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Tal etapa não pode ser negligenciada. Alguns podem pensar que ela é menos importante, porém o 
gestor que não inclui em sua agenda suas atividades pessoais acaba prejudicando a si mesmo. É necessário 
tempo para o desenvolvimento e crescimento pessoal, para cuidar da saúde, para cuidar e ficar com a 
família, para o lazer. Do contrário, pode haver adoecimento, tanto físico quanto mental, o que, no fim das 
contas, acaba saindo mais “caro” para a pessoa. O adoecimento leva ao absenteísmo, à baixa produtividade, 
à utilização do tempo com tratamento (aquele tempo que não foi dispendido anteriormente com o cuidado 
de si mesmo). 
O enfermeiro, profissional dedicado ao cuidado do outro, deve parar para olhar para si mesmo e 
incluir em sua rotina o tempo necessário para cuidar de si.
5.1.2 Abordagem específica de Marquis e Huston
O planejamento deve ser um hábito diário do gestor. Planejar as tarefas no início do dia é fundamental 
para administrar melhor o tempo que temos. Além disso, é fundamental estabelecer e determinar quais 
são as prioridades. Vamos entender a diferença entre importante, prioridade e urgência, e alertar para 
armadilhas e propor estratégias. 
A importância de priorizar decorre da necessidade do estabelecimento da ordem, da sequência das 
atividades do dia. Tudo o que se deve fazer é importante, mas a importância de cada atividade é relativa. 
Podemos iniciar separando as atividades a “não fazer”, as que são possíveis de “fazer mais tarde” e as 
que se necessita “fazer agora”.
Tarefas que merecem a classificação “não fazer” podem estar, com certa frequência, em nossa lista 
de atividades diárias. “Não fazer” significa aquela tarefa que pode ser feita por outra pessoa, ou que vai 
se resolver sozinha, de alguma forma. Então, essas tarefas devem ser delegadas ou excluídas. 
Aquelas tarefas que não têm prazos imediatos, ou mesmo que não tenham prazos, podem ser 
feitas mais tarde. Isso não significa evitar uma atividade, quer dizer colocar as atividades em ordem de 
prioridade, e o que não tem prazo pode ser feito depois daquilo que tem prazos imediatos.
Dessa forma, chegamos às tarefas que merecem ser feitas agora. Relacione as tarefas por prazos 
e por facilidade ou dificuldade. Aquelas que têm prazos mais curtos, as necessidades mais urgentes, 
merecem os lugares do topo da lista. Entre as prioridades, devemos começar com o urgente, passar para 
a(s) prioridade(s) mais fácil(ceis) de ser(em) realizada(s), e seguir para a(s) prioridade(s) mais difícil(eis).
Pode ser necessário delegar. Além disso, outra estratégia é fragmentar os projetos grandes e manter 
a flexibilidade. 
É necessário rever as agendas com frequência periódica para identificarmos aquelas tarefas que têm 
ficado para trás e também reexaminar a lista de prioridades regularmente. 
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5.2 Estabelecendo prioridades
Estabelecer prioridades é uma ação necessária no planejamento e organização das atividades e 
administração do tempo. Apresentamos, a seguir, a estratégia de estabelecimento de prioridades 
conhecida como quadrantes de Covey. 
5.2.1 Os quadrantes de Covey
Covey (2005) aborda o problema do estabelecimento de prioridades através da divisão “urgência” e 
“importância”. Nem sempre o que é importante é urgente, e nem tudo o que é urgente é importante. Esses 
dois termos podem parecer semelhantes. Porém, segundo o dicionário Michaelis, o termo “importante” 
significa “que não se pode esquecer ou deixar de atender”, enquanto “urgente” significa “que precisa ser 
atendido ou feito com prontidão; que não pode ser adiado”. 
O autor separa as atividades do dia a dia em quadrantes: urgente e importante (I); importante e não 
urgente (II); urgente e não importante (III) e não importante e não urgente (IV). 
O primeiro engloba tudo o que não pode nem deve ser adiado. Diz respeito àquilo que é prioridade, 
que tem maior relevância. Pode ser uma atividade que tenha um prazo curto ou se esgotando, ou a 
resolução de uma situação problemática que surgiu no trabalho. O segundo quadrante corresponde 
àquilo que não precisa ser realizado imediatamente, mas tem grande importância. Podem ser os vínculos 
no ambiente de trabalho, necessários para um melhor desempenho, como delegação de tarefas e 
antecipação de problemas futuros. No terceiro quadrante se encontram as atividades que são urgentes, 
porém não importantes. Podemos pensar nas interrupções desnecessárias às quais o enfermeiro está 
submetido mesmo durante o trabalho e que podem acabar tirando o foco das tarefas com prazo. Já no 
quarto e último quadrante encontram-se as atividades que não são úteis,porém absorvem parte do 
nosso tempo, tais como ocupações que distraem, como conversas banais e atividades irrelevantes, tais 
como jogos e redes sociais (INHUMA; SANTIAGO; SIGRIST, 2017). 
Na busca de eficiência, é necessário evitar os quadrantes III e IV, que abrangem o quesito 
“não importante”.
Quadro 4 – Teoria dos quadrantes 
Urgente Não urgente
Importante
I
Crises 
Problemas com prazo
Problemas urgentes
II
Prevenção de problemas
Desenvolvimento de relacionamentos
Identificação de oportunidades
Planejamento, recreação
Não importante
III
Interrupções, telefone
Relatórios e correspondências
Questões urgentes próximas
Atividades populares
IV
Detalhes, pequenas tarefas
Correspondências
Perda de tempo
Atividades agradáveis
Adaptado de: Covey (2005).
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 Lembrete
Falamos sobre duas abordagens sobre o tempo. A primeira sugere 
observar, controlar e consolidar o tempo; a segunda sugere planejar e 
priorizar, concluir tarefas e planejar novamente. 
5.2.2 Evitando o desperdício de tempo
Quais são os fatores que mais atrapalham seu tempo no dia a dia? Quais são as atividades que estão 
alocadas nos dois últimos quadrantes de Covey, os quadrantes “não importantes”? 
Interrupções desnecessárias podem comprometer seu trabalho, sua eficiência e seu tempo. O celular, 
as redes sociais e a internet podem ser fontes de distrações, e o acesso a essas ferramentas, muitas vezes 
inimigas da produtividade, pode e deve ser programado. É necessário estabelecer momentos off-line, 
momentos em que você estará inacessível, para que haja foco e concentração na tarefa a ser realizada, e 
que tais distrações não terminem por fazer a tarefa levar mais tempo do que era, realmente, necessário.
 Lembrete
É fundamental, sempre, incluir tempo para si mesmo, para suas 
atividades pessoais, de lazer, de estudos, em família, entre outras, em 
seu planejamento. 
Ainda assim, é importante, sempre, lembrar que tempo para si mesmo, para suas atividades pessoais, 
de lazer, de estudos, em família, entre outras atividades não deve ser negligenciado. 
5.3 Criação de um ambiente de trabalho que gera crescimento por meio 
da disciplina
Dentro das instituições de saúde, como em qualquer outra organização que tem como produto final 
a prestação de serviços, deve haver uma reflexão sobre a cultura e as relações de poder (KURCGANT, 
MASSARALLO, 2011 apud KURCGANT, 2011). Esses dois elementos fazem parte das estruturas 
organizacionais de maneira informal, mas que interferem diretamente nas relações interpessoais nos 
diversos níveis hierárquicos, que serão concretizados de maneira subjetiva, interpretativa, em que serão 
considerados valores e crenças individuais, além dos interesses particulares e institucionais.
Neste contexto deve ser feita uma reflexão sobre como as relações de poder na prática da enfermagem 
estão associadas às relações de trabalho com médicos, outros profissionais, equipe de enfermagem, paciente 
e familiares. Analisar adequadamente como devem ser compreendidas as relações entre as pessoas e 
qual o significado do papel de cada sujeito é essencial para o entendimento dos diversos cenários 
dentro de cada organização (VELLOSO; CECI; ALVES, 2010).
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Kurcgant e Massarallo (2011) descrevem que alguns conceitos devem ser entendidos: o que é cultura, 
cultura organizacional e poder organizacional para uma melhor compreensão dessas relações. De acordo 
com as autoras, a cultura pode ser entendida como um mecanismo adaptativo e que regula como os 
indivíduos devem se comportar dentro de uma sociedade e ainda pode ser também caracterizada como 
uma forma de oposição, de acordo com os valores que são atribuídos a quem ganha e quem perde nas 
relações sociais.
Já a cultura organizacional, segundo Schein (1992 apud KURCGANT, 2011, p. 25), é definida como: 
um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu 
ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação 
externa e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente para 
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma 
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Considerando esse conceito, é importante o conhecimento do contexto de que a cultura organizacional 
permeia pelas relações sociais, políticas e econômicas. Ao compreender como as práticas assistenciais 
são estabelecidas dentro das rotinas cotidianas, é possível analisar as relações de poder, e como este 
poder é exercido entre os diferentes sujeitos (VELLOSO; CECI; ALVES, 2010).
De acordo com Borenstein (1999), a definição de poder sempre permeia a obra de Foucault, e para 
o estudo das relações de poder nas áreas de saúde, em especial nas relações hospitalares, é quase que 
essencial abordar os conceitos deste autor, que estudou o poder como uma prática social. Especificamente 
na enfermagem, vários conceitos históricos ligados à profissão traduzem o estudo de Foucault, como 
as ordens religiosas e a disciplina militar. Nas próprias ações de enfermagem há sempre uma supervisão 
direta ou indireta que descreve essas relações de poder. 
Dentro das instituições, a cultura organizacional é uma condição de relação social que tem estreita 
ligação entre a cultura e o poder. E nas organizações de saúde, a estrutura formal necessária estabelece 
os níveis hierárquicos que são concretizados nas práticas cotidianas (KURCGANT, 2011).
Dentro da prática profissional da equipe de enfermagem, vários efeitos podem acontecer a 
depender da natureza da relação de poder e do conhecimento de cada sujeito dentro dos processos de 
trabalho, em especial com a maneira de como cada sujeito vivencia essa relação de poder (VELLOSO; 
CECI; ALVES, 2010).
Borenstein (1999) relata que, embora não seja consciente na prática diária, a relação de poder 
está presente modelando, tornando produtivo e assim fazendo com que esse indivíduo seja rentável. 
De qualquer maneira, a equipe de enfermagem deve atuar buscando que essas relações tenham um 
processo menos autoritário e mais inclusivo nas tomadas de decisão.
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5.3.1 Disciplina
De acordo com conceitos antigos, a palavra disciplina se referia a como as pessoas deveriam seguir 
regras e normas estabelecidas por uma organização para que seus objetivos possam ser adequados. 
Assim, o conceito demonstrava a necessidade de um controle externo rígido para que houvesse um 
monitoramento do comportamento das pessoas, mas que tinha quase que com exclusividade o controle 
de cumprimento de horários e o estabelecimento de condições proibitivas e de comportamentos que 
fossem disciplinados (CHIAVENATO, 2010).
Atualmente, o termo disciplina refere-se a como as pessoas se comportam frente às regras e aos 
procedimentos que são considerados aceitáveis pela instituição e que podem ser compreendidos como 
autocontrole ou autodisciplina. O ideal seria que as empresas pudessem negociar com a própria equipe o 
que se espera dela para que essa disciplina não precisasse ser fiscalizada. No entanto, algumas pessoas não 
aceitam normas de comportamento, bem como ter sua responsabilidade de autocontrole e autodisciplina, 
e com a necessidade de uma imposição externa podem sofrer punição (CHIAVENATO, 2010).
De acordo com Marquis e Huston (1999), o líder deve desempenhar alguns papéis de liderança. As 
funções de administração devem ser executadas para que se obtenha disciplina das equipes, conforme 
o quadro a seguir.
Quadro 5 – Papéis de liderança e funções de administração 
no estabelecimento de disciplina e de limites
Papéis de liderança Funções de administração
Encorajar os funcionários a serem 
autodisciplinados no sentido de obedecer às 
regras e regulamentos estabelecidos.
Auxiliar os funcionários a identificarem-se com 
as metas organizacionais, aumentando dessa 
forma a probabilidade de que os padrões de 
conduta tido como aceitos pela organização 
sejam aceitos por seus funcionários.
Utilizar,de maneira humanista, a disciplina 
como meio de promover o crescimento 
do funcionário.
Avaliar periodicamente a necessidade de 
existirem regras e regulamentos e sugerir 
modificações se necessário.
Ser autoconsciente quanto ao poder e à 
responsabilidade inerentes a sua autoridade 
formal para fixar regras e disciplinar os 
funcionários.
Demonstrar sensibilidade ao ambiente em que 
a disciplina é aplicada.
Exercer o papel de orientador quando da 
orientação/treinamento decorrente de 
deficiência de desempenho.
Assegurar que as regras e os regulamentos estejam escritos e comunicados com 
clareza aos funcionários.
Discutir regras e políticas com os funcionários, explicando as razões de sua 
existência e estimulando o questionamento.
Garantir o cumprimento das regras estabelecidas de maneira justa e consistente.
Utilizar de modo criterioso a autoridade formal para colocar em prática formas 
mais contundentes de disciplinamento quando houver fracasso sucessivo do 
funcionário em atender aos padrões esperados de resultados.
Documentar cuidadosamente o comportamento do funcionário que exige ação 
disciplinar e todas as tentativas de aconselhá-lo.
Utilizar habilidades bem desenvolvidas de comunicação para:
– explicar com clareza a natureza ou a gravidade dos problemas disciplinares;
– permitir aos funcionários o feedback no processo disciplinar;
– explicar as ações disciplinares a serem tomadas e os motivos;
– descrever mudanças comportamentais esperadas e as consequências se houver 
fracasso nas tentativas de mudança;
– obter concordância e aceitação do plano disciplinar com o funcionário.
Adaptado de: Marquis e Huston (1999). 
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Unidade II
Quando há a necessidade de punição, deve-se levar em consideração que esta é a apresentação de 
uma consequência indesejável de um comportamento e que para ser aplicada deve ser levado(a) em 
consideração (CHIAVENATO, 2010):
•	 gravidade do problema;
•	 duração do problema;
•	 frequência e natureza do problema;
•	 fatores condicionantes;
•	 grau de socialização;
•	 história das práticas disciplinares da organização;
•	 apoio gerencial.
Para a aplicação da disciplina deverão ser seguidos alguns padrões básicos, sendo incluídos os 
seguintes procedimentos:
•	 Comunicação das regras e critérios de desempenho para todos os funcionários, para que cada 
colaborador possa compreender perfeitamente as políticas e os procedimentos disciplinares.
•	 Fazer a documentação dos fatos para que todas as evidências possam justificar a aplicação 
da punição.
•	 Aplicar uma resposta consistente e adequada à violação das regras, para que o funcionário possa 
sentir que a aplicação da disciplina está isenta de qualquer discriminação ou favoritismo.
A ação disciplinar deve ser, primeiramente, uma ação corretiva, e não uma ação punitiva com o 
objetivo de corrigir o comportamento indesejável do funcionário. A punição deve ser a última ação a 
ser realizada contra uma ação inadequada. A ação deve ser progressiva, sendo variável de acordo com o 
grau de gravidade ou a reincidência do ação. E, por fim, a ação deve ser imediata, consistente, impessoal 
e informativa (CHIAVENATO, 2010).
 Observação
A Teoria Científica da Administração descreve que a disciplina deve 
ser um meio a ser utilizado para que o gestor possa controlar a força de 
trabalho que possa estar desmotivada. 
A disciplina progressiva é a mais vista nas organizações, sendo utilizado um padrão de aplicação de 
punição de maneira gradativa, para que o funcionário perceba que o seu comportamento indesejável 
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deverá ser mudado para que ele se mantenha no quadro colaborador. O quadro a seguir apresenta um 
exemplo de aplicação de disciplina progressiva. 
Quadro 6 – Disciplina progressiva em quatro etapas
Advertência verbal Advertência escrita Suspensão Demissão
O funcionário comete uma 
falta grave
O funcionário comete 
outra falta grave 
semelhante
O funcionário comete 
mais outra falta grave 
semelhante
O funcionário comete 
mais outra falta grave 
semelhante
Recebe uma advertência 
verbal do seu superior para 
que não repita outra falta 
semelhante, senão terá 
uma punição mais severa
Recebe uma advertência 
escrita, a qual adverte que 
se repetir novamente a 
falta grave, terá punição 
mais severa
Recebe uma suspensão do 
trabalho, sem remuneração, 
por uma semana.
Recebe também outra 
advertência escrita de 
que mais uma falta grave 
semelhante provocará sua 
demissão da empresa
É demitido da empresa por 
justa causa
Fonte: Chiavenato (2010, p. 450).
Chiavenato (2010) ainda reforça que todo gestor deve garantir que o funcionário tenha a oportunidade 
de correção de seu comportamento antes de fazer a punição mais severa e destaca que as infrações 
devem ser categorizadas como violações leves e graves, sendo:
•	 Faltas leves: atrasos, faltas, fumar em locais proibidos, incompetência, violação de regras de 
segurança, dormir no trabalho, não se vestir adequadamente, falta de atenção ao trabalho, 
agressão verbal.
•	 Faltas graves: uso de drogas ilícitas no trabalho; desonestidade; furto ou roubo; desrespeito 
ao supervisor; sabotagem das operações da empresa; trabalhar embriagado; insubordinação; 
desempenho precário; agressão física.
Apesar da separação em faltas leves e graves, não significa que as medidas disciplinares seguirão 
sempre a ordem progressiva da advertência à demissão por justa causa. Em situações de faltas graves, 
como, por exemplo, uma agressão física ou roubo, pode ser realizada diretamente uma medida 
disciplinar mais contundente como a demissão, mesmo que o funcionário nunca tenha tido um 
registro de medida disciplinar.
Também há casos em que o gestor precisa levar em consideração qual a condição pessoal do 
funcionário, como são os casos de alcoolismo. Nessas situações, o gestor precisa ter a sensibilidade de 
perceber que o funcionário, na grande maioria das vezes, precisa de auxílio e encaminhamento de ajuda 
multiprofissional e até mesmo familiar. 
Utilizar métodos de ameaça imediata pode gerar algum benefício a curto prazo, mas a longo prazo 
deixa a equipe muito mais desmotivada, reduzindo a produtividade e diminuindo a qualidade da 
assistência prestada. Por ser considerada uma gestão arbitrária, se mostra uma cultura desmoralizante. 
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Unidade II
Hoje, o que se espera do gestor é que ele utilize ferramentas que possam ser entendidas como 
disciplina construtiva, já que tem como foco ser um meio para auxiliar o funcionário a crescer 
aproveitando o momento do erro como uma possibilidade de aprendizagem (MARQUIS; HUSTON, 1999).
 Lembrete
Quando o gestor utiliza a disciplina construtiva, os funcionários são 
mais propensos a seguir as regras e regulamentos, e assim o gestor pode se 
dedicar a coordenar e auxiliar a equipe.
Outro ponto importante a não ser esquecido pelos gestores é que as regras e regulamentos devem 
ser seguidos por todos, podendo levar à aplicação de medidas disciplinares quando não são respeitadas, 
devem ser de conhecimento de todos, desde o momento da admissão na instituição, como também em 
todo e qualquer momento de atualização do funcionário. Para evitar situações injustas, McGregor (1967 
apud MARQUIS; HUSTON 1999) elaborou quatro regras para tornar a disciplinarização mais justa:
•	 Todos precisam ser alertados, conhecer as regras e estar cientes de todas as consequências.
•	 As consequências precisam ser imediatas, com a punição sendo aplicada imediatamente após o 
desrespeito a alguma regra ou regulamento.
•	 As punições precisam ser consistentes e adequadas para o momento.
•	 Deve haver imparcialidade, sendo a mesma punição aplicada a qualquer pessoa da instituição 
independentemente da relação entre os pares.
5.4 Estratégias disciplinares
O enfermeiro, no seu papel de gestor, sabendo da necessidade de que ele deve reconhecer seu poder 
na avaliação e na correção do comportamento de sua equipe, deve garantir estratégias para utilizar a 
disciplinanum momento de crescimento do seu colaborador (MARQUIS; HUSTON, 1999).
A primeira estratégia, a investigação da situação, busca entender quais os fatores que podem ter 
favorecido o comportamento inadequado. Deve-se também identificar quais as consequências e/ou 
gravidade do ato falho.
A segunda estratégia é consultar o departamento de recursos humanos ou um superior para 
avaliação conjunta, tendo em vista que a maioria das instituições possuem regras claras sobre quais são 
as condições para aplicação da progressão das punições.
A terceira estratégia é a de orientação e treinamento em caso de deficiência de desempenho do 
funcionário. Vale ressaltar que essa condição deve ser contínua, mas também pode, em condições 
especiais, ser realizada centrada no problema agudo.
67
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
A quarta estratégia deve ser utilizada quando houve falha na orientação ou no treinamento. Ela é 
conhecida como reunião disciplinar e deve ocorrer com o funcionário contendo as seguintes etapas:
• Coloque com clareza e de maneira específica o problema, relembrando as discussões anteriores 
sobre violações de regras.
• Pergunte ao funcionário a razão pela qual não houve melhora do desempenho ou do comportamento.
• Explique a ação disciplinar que você vai aplicar e o motivo pela escolha.
• Descreva a mudança comportamental esperada e deixe claro todas as etapas necessárias para a 
sua execução e também quais serão as consequências se houver novo fracasso.
• Obtenha concordância e aceitação do funcionário do plano elaborado, oferecendo apoio e 
permitindo que ele perceba que você está interessado nele como pessoa, e não apenas como 
funcionário a ser corrigido.
Para a realização desta reunião disciplinar, o gestor deve levar em consideração qual o melhor 
ambiente para a sua realização. A reunião disciplinar é um momento que pode ser utilizado inclusive 
para uma punição informal, mas que deve ter o mesmo caminho e as mesmas condições de uma 
medida disciplinar formal: ambiente adequado, privacidade e sigilo, agendamento e tempo adequado 
(MARQUIS; HUSTON, 1999).
Por fim, vale lembrar que toda pessoa é boa até que se prove o contrário e toda pessoa merece a 
possibilidade de um apelo estando diante de uma decisão injusta. Quando as instituições permitem que 
os funcionários falem a respeito de procedimentos que podem ser considerados inadequados, se torna 
uma instituição mais aberta e com um modelo de livre acesso dos subordinados aos seus superiores 
(CHIAVENATO, 2010).
Ao discutir especificamente sobre a gestão de pessoas e suas relações com os empregados, Chiavenato 
(2010) apresenta algumas dicas de como desenvolver uma política disciplinar:
•	 Defina uma política disciplinar clara e por escrito.
•	 Busque apoio da alta administração com sua aprovação.
•	 Comunique a política a todos, utilizando todas as mídias necessárias e oportunas.
•	 Proporcione um sistema de relatórios aos supervisores e designe uma pessoa para ouvir as queixas 
dos empregados.
•	 Faça com que os empregados se reportem anonimamente, dando garantia desse anonimato.
•	 Desenvolva um processo formal de investigação e comunique aos funcionários.
•	 Ao identificar o erro de um funcionário, comunique imediatamente sua falha, corrigindo-o.
68
Unidade II
•	 Proporcione uma forma de apelação do funcionário insatisfeito com o resultado do processo disciplinar.
•	 Para que a política disciplinar dê certo, toda a instituição deve estar engajada, respeitando as 
regras e criando um melhor ambiente de trabalho.
6 COMPETÊNCIA GERENCIAL DO ENFERMEIRO
A mudança planejada é uma ação necessária e frequente nas organizações de saúde. As mudanças 
de acesso à tecnologia e de exigência do usuário são alguns dos motivos que vêm influenciando o 
replanejamento da oferta de serviços e formas de atendimento ao usuários nas organizações de saúde. 
Se faz necessário olhar e avaliar o cenário atual para que ações sejam tomadas e mudanças sejam 
realizadas visando se manter efetivo no mercado de serviços de saúde com qualidade e efetividade. 
6.1 Mudança planejada
Ainda que o termo líder esteja em uso desde o ano 1300, a palavra liderança só ficou conhecida 
no século XIX. O líder possui papéis fundamentais. Quando falamos no processo de mudança, alguns 
desses papéis se destacam, como: tomador de decisões, comunicador, avaliador, facilitador, aquele que 
assume riscos, energizador, treinador, pensador crítico, defensor, visionário, aquele que prevê, aquele 
que influencia, agente de mudança e diplomata. Ainda no processo de mudança, é essencial lembrar 
que o líder tem foco no processo de grupo, na coleta de informações, no feedback, enfatiza as relações 
interpessoais e possui metas. Líderes estão na frente, prosseguindo, assumindo riscos e desafiando 
mudanças (MARQUIS; HUSTON, 1999).
Um dos grandes desafios do mundo contemporâneo é o fenômeno da mudança. Mudança que 
resulta das contínuas transformações que acontecem nos campos político, econômico, tecnológico 
e filosófico. Mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência organizacional. O setor da 
saúde, como qualquer outro setor, tem suas organizações que também buscam a mudança, conforme 
demonstrado na figura a seguir.
Serviços de 
saúde
Aumento da tecnologia
Aumento da população idosa
Maior exigência do usuário
Necessidade de qualidade contínua
Manter-se ativo na oferta dos serviços
Necessidade de replanejamento das ações 
e serviços = necessidade de mudança
Desafios: custo, 
pessoas, estrutura
Líder com habilidade 
de mudanças
Planejamento, 
implantação e avaliação
Figura 9 - Cenário da mudança nos serviços de saúde
69
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Muitos são os motivos que impulsionam a busca por mudanças no atendimento à saúde, incluindo 
aumento dos custos dos atendimentos, redução do valor do reembolso, carências de profissionais, 
aumento da tecnologia, disponibilidade de informações e uma crescente população de idosos. Esses 
itens podem levar à desestabilização progressiva de algumas instituições de saúde a ponto de ameaçar a 
viabilidade do serviço. Tal fato desperta a instituição de mudanças contínuas para melhorar a estrutura, 
promover mais qualidade e manter os empregados (MARQUIS; HUSTON, 1999).
A reforma do setor da saúde pela qual vem passando o Brasil é em si mesma um agente provocador 
de mudança organizacional que afeta todo o Sistema de Saúde, seja ele público ou privado. Assim, o 
atual momento da realidade brasileira exige uma grande atenção às decisões que estão sendo tomadas 
nessa área: novos modelos de atenção, com melhor uso dos recursos alocados, passam a ser uma 
exigência da sociedade (KISIL, 1998).
Mudança implica entender que mudar:
•	 é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais;
•	 requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual status quo;
•	 ordena conhecer o que se quer mudar;
•	 significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer chegar;
•	 necessita organizar e gerenciar o processo de mudança;
•	 exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.
Fica claro que um dos papéis fundamentais dos líderes da área de saúde atualmente é facilitar as 
mudanças no local de trabalho para que melhoria do atendimento se adeque à realidade financeira 
da instituição. Líderes na área da saúde precisam ter conhecimento e boa fundamentação científica 
em teorias de mudanças, motivação e flexibilidade para conseguir implantar as mudanças de forma 
adequada para cada instituição. 
Segundo o dicionário Aurélio, mudança é o ato de mudar, trocar ou alterar; qualquer alteração 
de um estado ou situação anterior a outra é uma mudança. As mudanças podem ocorrer de forma 
planejada ou repentinamente. Normalmente, o ato de mudar supõe alterações importantes na vida do 
ser que sofre a mudança. 
De acordo com Kisil (1998), o verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. 
Quando se usa em relação às organizações, mudarpode ser:
•	 Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma 
organização conheça a posição em que se encontra e, melhor ainda, tenha conhecimento da 
nova posição para a qual pretende se deslocar como parte da sociedade, ou do sistema específico 
ao qual pertence, ou do mercado.
70
Unidade II
•	 Dispor elementos de outro modo, alterando assim a sua configuração dentro de uma organização 
sem modificar o seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada 
elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo 
de reorganização.
•	 Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome uma nova 
direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de 
recursos, incluindo novas tecnologias.
•	 Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da 
organização ou a sua estrutura. No primeiro caso, refere-se à mudança de valores e práticas 
predominantes no processo decisório em diferentes níveis organizacionais. No segundo caso, à 
maneira como se organiza o processo de produção dos bens ou serviços, incluindo os níveis de 
autoridade e responsabilidade, meios de supervisão e controle, e adequação de recursos.
6.1.1 Forças desestabilizadoras que incentivam a mudança 
As forças desestabilizadoras podem ser internas ou externas ao ambiente organizacional, sendo 
necessário conhecer sua identidade, fonte e natureza. 
O impacto dessas forças desestabilizadoras depende de sua característica e intensidade, mas também 
da própria capacidade da organização em enfrentá-las, absorvendo o seu impacto sem mudança ou 
com as alterações necessárias.
As forças desestabilizadoras externas são aquelas identificadas em modificações no ambiente 
externo à organização. Elas podem resultar de transformações no ambiente social, político, econômico 
ou tecnológico no qual a organização se encontra.
As mudanças podem ser definidas como:
•	 Sociais: são mudanças em crenças, valores, atitudes e opiniões que provocam nos membros de 
cada sociedade novas aspirações para o bem-estar de seus membros, levando-os à busca de outros 
bens e serviços.
•	 Políticas: são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder. Elas podem ser 
representadas por posições conservadoras ou progressistas.
•	 Econômicas: são determinantes de uma série importante de mudanças em qualquer sociedade. 
Por exemplo, em períodos de recessão, aumenta o desemprego, com todas as consequências 
imagináveis, incluindo o crescimento da demanda por serviços sociais, em especial os serviços de 
saúde. Em períodos de expansão também pode haver uma maior demanda, nesse caso, uma “febre 
de consumo” de bens e serviços, própria de uma economia “aquecida”. As organizações devem 
aprender a lidar com essas flutuações próprias do mercado.
71
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
No setor da saúde, alguns exemplos de forças desestabilizadoras internas: cultura institucional das 
organizações públicas (falta de incorporação da missão em todos os níveis), fragilidade do sistema de 
informação para a tomada de decisões, despreparo dos recursos humanos para as novas funções, falta 
de gerenciamento participativo e descentralizado, de estabelecimento de mecanismos de avaliação, 
controle e auditoria, necessidade de incorporação tecnológica etc.
6.1.2 Papel da liderança na gestão da mudança planejada
Para iniciar uma proposta e uma ação de mudança é necessário habilidades bem desenvolvidas 
de liderança e administração, além de especialização em planejamento. O planejamento mal 
realizado e mal direcionado resulta em mau uso de recursos financeiros e humanos, e custos 
desnecessários. A flexibilidade também é característica necessária ao processo de mudança, assim 
como a motivação por meio dos líderes. Alguns papéis de líderes e administradores como agentes 
de mudança são descritos no quadro a seguir.
Quadro 7 – Ações de líderes e administradores no processo de mudança planejada
Papéis da liderança
1. Ser visionário ao identificar áreas que necessitem de mudança
2. Demonstrar estar disposto a assumir riscos ao desempenhar o papel de agente de mudança
3. Demonstrar flexibilidade no estabelecimento de metas 
4. Antecipar, reconhecer e solucionar problemas com criatividade diante de resistência à mudança
5. Ser exemplo aos subordinados, entendendo como oportunidade de crescimento
6. Agir com habilidade de comunicação interpessoal qualificada para dar apoio aos subordinados
7. Demonstrar criatividade na identificação de alternativas aos problemas
8. Demonstrar sensibilidade para propor as mudanças quando devido
9. Fazer o necessário para evitar que a instituição fique fora do que o mercado de saúde propõe e 
oferece na atualidade
10. Manter a enfermagem atualizada com as novas realidades da sua prática
Papéis do administrador
1. Prever as necessidades da unidade
2. Admitir a inevitabilidade de mudança planejada
3. Identificar opções e recursos disponíveis para implementar a mudança
4. Identificar e implementar estratégias apropriadas para minimizar ou vencer a resistência 
à mudança
5. Buscar contribuições dos envolvidos na mudança planejada
6. Fornecer informações adequadas aos envolvidos na mudança planejada para que tenham uma 
sensação de controle e conforto
7. Apoiar e reforçar esforços individuais dos envolvidos durante o processo de mudança
8. Identificar e utilizar estratégias de mudança para modificar o comportamento dos envolvidos 
sempre que necessário
9. Com frequência, investigar a unidade em busca de sinais de obsolescência organizacional e 
planejar a renovação das estratégias
Antes de começarmos a falar propriamente da mudança, é importante que possamos conhecer a 
estrutura natural da mudança. Por meio dessa estrutura chamada de “natural”, poderemos entender 
o caminho que as teorias da mudança nos trazem e todo seu processo de implantação e avaliação. 
A estrutura básica/natural da mudança é demonstrada na figura a seguir.
72
Unidade II
Forças 
desestabilizadoras
Necessidade 
de mudança 
organizacional
Tarefas 
individuais
Processos 
organizacionais
Direção 
estratégica
Cultura 
organizacional
Resulta em:
Organização 
alterada
Houve 
mudança 
desejada?
Nova organização
Sim
Não
Figura 10 
 Saiba mais
Para se aprofundar no assunto, acesse o link a seguir:
NERY, V. de F.; NEIVA, E. R. Variáveis de contexto e respostas à mudança 
organizacional: testando o papel. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 31, n. 2, p. 
259-268, 2015. Disponível em: https://www.researchgate.net/profile/Elaine_
Neiva/publication/281666207_Variaveis_de_Contexto_e_Respostas_a_
Mudanca_Organizacional_Testando_o_Papel_Mediador_das_Atitudes/
links/5852e00b08ae95fd8e1d74f7/Variaveis-de-Contexto-e-Respostas-a-
Mudanca-Organizacional-Testando-o-Papel-Mediador-das-Atitudes.pdf. 
Acesso em: 7 nov. 2019.
73
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Por mais que o líder seja peça fundamental na mudança planejada, é comum que, inicialmente, essa 
seja uma iniciativa solitária e de difícil realização. Todos os que serão afetados por uma mudança devem 
ser incluídos em seu planejamento. 
Na organização, temos quatro níveis decisórios que podem ser encontrados, e todos devem participar 
do processo de informação e execução da mudança planejada, conforme mostra a figura a seguir. 
Política, ideal/objetivo,
plano/planejamento, proposta,
missão/filosofia/ideologia,
razões de ser, fins, finalidade
Equipe, fornecedores, diretoria, conselho, 
colaboração, pessoas, conflitos, clientela, união, 
responsabilidade/deveres/direitos/parceria, 
relacionamento/organização
Espaço, prédio, infraestrutura, 
dinheiro, equipamento,
material, orçamento,
funcionários
Recursos
Processos
Identidade
Pessoas/
relações
Áreas de direção, trabalho,
atendimento, resultados,
comunicação, reunião
tomada de decisão, avaliação
$
$
Figura 11 - Níveisda organização que devem participar da mudança planejada
Para o líder, conhecer as teorias de mudanças existentes é essencial para compreender a estrutura 
e etapas necessárias no planejamento e implantação de uma mudança organizacional em instituições 
de saúde. 
6.1.2.1 Teoria da mudança de Kurt Lewin
Grande parte das mudanças atuais fundamenta-se nessa teoria desenvolvida por Kurt Lewin na 
metade do século XX. Lewin (apud MARQUIS; HOUSTON,1999) identificou três fases pelas quais deve 
passar o agente de mudança até que uma mudança planejada faça parte do sistema: descongelamento, 
movimento e recongelamento. 
•	 Descongelamento: é quando um agente de mudança convence um membro ou grupo a mudar 
ou quando ocasiona-se culpa, ansiedade ou preocupação, acarretando insatisfação, e percebe-se 
a necessidade de mudar. Até que a mudança ocorra é preciso acreditar na sua necessidade. É preciso 
uma investigação completa e avaliar seu alcance, a natureza, a motivação e o ambiente que 
necessita da mudança. 
74
Unidade II
 Observação
As mudanças devem ser implementadas apenas por boas razões e de 
forma gradual.
• Movimento: o agente de mudança identifica, planeja e implementa estratégias adequadas, 
garantindo que as forças que impulsionam ultrapassem as que limitam. Exigem planejamento 
e tempo. Reconhecer, tratar e vencer resistências pode ser parte de um longo processo. Toda 
mudança deve proporcionar tempo suficiente aos envolvidos. 
•	 Recongelamento: o agente de mudança ajuda a estabilizar a mudança sistemática para que se 
integre à situação. Quando o recongelamento não é feito, a mudança será ineficaz, e voltarão 
a ser assumidos os comportamentos anteriores a ela. Para que a mudança aconteça, o agente 
de mudança precisa prestar apoio e reforçar as tentativas individuais de adaptação daqueles 
influenciados por ela. Considera-se a necessidade, no mínimo, de três a seis meses para que uma 
mudança seja aceita como parte do sistema.
Pensando em uma adaptação contemporânea da Teoria de Lewin, apresentamos quatro etapas 
visando integrar o enfermeiro ao local de atendimento a pacientes graves. 
•	 Primeira etapa: utilizar um modelo de mudança para orientar o processo.
•	 Segunda etapa: escolher um agente de mudança para apoiar, coordenar e propagandear a 
mudança em todos os níveis da organização. Nesta etapa, é preciso que os todos envolvidos 
tenham conhecimento da mudança planejada e dos resultados com clareza.
•	 Terceira etapa: criou-se um foro para facilitar a comunicação entre todos os influenciados pela 
mudança durante o real processo de mudança. 
•	 Quarta etapa: oferta de apoio aos envolvidos durante o período de transição.
 Observação
Os agentes de mudança precisam ser pacientes e abertos a novas 
oportunidades durante o recongelamento, já que as mudanças complexas 
são demoradas e pode haver necessidade de várias tentativas diferentes até 
que sejam alcançados os resultados desejados. 
Ainda sobre a mudança planejada sob a perspectiva da Teoria de Lewin, trazemos as forças que 
impulsionam (facilitadores) e limitam essa mudança (barreiras) em todos os campos. As forças que impulsionam 
75
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
levam o sistema à mudança e as formas limitadores são as que impedem. É necessário um equilíbrio entre 
as forças; as primeiras tendem a ser aumentadas e as outras, diminuídas. 
Quadro 8 – Forças que impulsionam e que impedem a mudança
Forças que impulsionam Forças que impedem
1. Desejo de agradar o patrão
2. Eliminar o problema que dificulta a produtividade
3. Aumento de salário
4. Receber reconhecimento
1. Conformidade com as normas
2. Falta de vontade de assumir riscos
3. Medo do desconhecido
Adaptado de: Marquis e Huston (1999).
Na figura a seguir é mostrado um modelo que demonstra as forças que impulsionam e as que 
impedem a mudança. 
Meta: voltar a estudar
Forças que levam à obteçnção da meta
Oportunidade de promoção
Status - gratificação social
Autoestima aumentada
Apoio familiar às tentativas
Forças que limitam a obtenção da meta
Baixo nível de energia
Recursos financeiros limitados
Falta de confiança nos meios de transporte
Tempo com a família já limitado
Figura 12 - Exemplo de modelo que impulsiona e impede uma mudança
No passado, as mudanças eram consideradas um processo linear, que ocorrem por etapas e de forma 
sequencial. Teóricos mais modernos dizem que, pela imprevisibilidade do mundo atual, essa dinâmica 
deixou de ser linear. Assim, vale falarmos um pouquinho sobre as teorias de mudanças não lineares, 
como a Teoria dos Sistemas Complexos Adaptativos e a Teoria do Caos, que influenciam atualmente 
muitos líderes organizacionais. 
Segundo Marquis e Huston (2010), as principais características da abordagem de sistemas complexos 
adaptativos à mudança de Olson e Eoyang são:
•	 A mudança deve ser alcançada por meio de conexões entre agentes, e não um processo de cima 
para baixo.
•	 Deve ocorrer adaptação à incerteza durante a mudança em vez de se tentar prever estágios 
de desenvolvimento.
•	 Metas, planos e estruturas devem poder emergir em vez de depender de metas e planos detalhados 
e claros.
76
Unidade II
•	 A valorização das diferenças deve ser ampliada e investigada em detrimento de enfoques 
consensuais sobre tentativas de mudança.
•	 Os padrões de uma parte da organização costumam ser repetidos em outra. Assim, a mudança 
não precisa começar nos altos escalões organizacionais para que tenha êxito. Em vez disso, a meta 
é mais autossemelhança do que diferenças no modo pelo qual a mudança é implementada em 
diferentes partes da organização.
•	 Uma mudança de sucesso combina com o ambiente organizacional atual mais do que com um 
ideal. É isso que a torna sustentável. 
A Teoria do Caos, considerada por Holden no ano de 2005, traz que mesmo as variáveis minúsculas 
costumam afetar drasticamente as consequências. Tem a ver com descobrimento de ordem no que 
parecem dados aleatórios. O caos dificulta a previsão do futuro. Além disso, essa teoria sugere que 
pequenas mudanças nas condições podem, de forma drástica, alterar um comportamento de longo 
prazo do sistema. Assim, as mudanças nos resultados não são proporcionais ao grau de mudança da 
condição inicial. No campo do atendimento à saúde, essa teoria pode ser usada para oferecer insight a 
assuntos de qualidade no atendimento e segurança do paciente.
6.1.2.2 Diagnóstico organizacional
Antes de realizar uma mudança é preciso fazer o diagnóstico organizacional da organização e 
conhecer a situação presente, sendo basicamente uma questão de juntar e avaliar informações e decidir 
como utilizá-las. A figura a seguir ilustra um modelo de diagnóstico organizacional de fácil aplicação.
Junção de informações 
sobre o problema
Sugestões para as 
ações futuras
Formulação do 
problema
Análise das 
informações
Figura 13 - Modelo de diagnóstico organizacional
De acordo com Kisil (1998), podemos considerar que o diagnóstico compõe-se de quatro partes básicas:
•	 Formular uma hipótese de problema: significa que se identifica um ou vários possíveis problemas 
que afetam a organização. Esses problemas seriam resultados de forças desestabilizadoras externas 
ou internas. Formulam-se esses problemas como hipóteses, já que a identificação ou não como 
problema deverá resultar do próprio diagnóstico.
•	 Juntar informações sobre o possível problema: essa informação depende da qualidade do 
problema e da profundidade do diagnóstico que se quer realizar. É importante lembrar que 
informação tem um custo e que este deve ser proporcional ao quanto valorizamos a informação 
para conhecer o problema.
•	 Analisar a informação: essa etapa depende da capacidade da equipe de diagnóstico, já que 
implica valorizar diferentes informações para se fazer a melhor identificação e definição do 
77
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
problema. Implica confrontar informações e conhecimentos extraídos do diagnóstico específico e 
compará-los com as experiênciasanteriores de casos ou condições similares.
•	 Fazer o diagnóstico organizacional: significa que se tomam decisões sobre os resultados 
obtidos. Esse diagnóstico pode confirmar a hipótese do problema identificado ou refutá-la. Nesse 
caso, novas hipóteses de problemas devem ser sugeridas e o modelo proposto deverá ser repetido. 
Quanto maior o número de áreas da organização que são submetidas a esse processo, maior é a 
quantidade de informações que devem ser obtidas e maior a chance de se alcançar um diagnóstico 
mais profundo e completo.
 Lembrete
É evidente que uma maior participação de cada funcionário no processo 
de diagnóstico representa uma chance maior de seu envolvimento nas 
mudanças que vierem a ser propostas e que podem não afetar diretamente 
o trabalho que desenvolve. Diagnóstico participativo deve ser um esforço 
consciente de qualquer diagnóstico organizacional. 
 Saiba mais
Vale a pena da leitura do artigo no link a seguir:
CARVALHO, J. R. de; COSTA, S. R. R. da. A contribuição do diagnóstico 
organizacional como ferramenta para auxiliar na tomada de decisão. In: 
CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 9., 2013. Rio de 
Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro, 2013. Disponível em: http://www.inovarse.
org/filebrowser/download/15424. Acesso em: 7 nov. 2019.
6.1.2.3 Direção da mudança
Kisil (1998) relata que uma vez completo o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança 
organizacional deve ter claro o porquê dela e em que locais ela deve ocorrer. O objeto da mudança é 
geralmente identificado em quatro áreas que afetam qualquer organização: 
•	 Tarefas individuais: quanto mais complexa for a tarefa, quanto mais novo o conhecimento ou 
incorporação tecnológica que estiver envolvida, mais necessária se faz a atualização do indivíduo 
envolvido. As mudanças individuais podem estar relacionadas às maneiras de realizar o trabalho, 
à natureza dos materiais utilizados, ao processo de trabalho, às práticas de segurança e às normas 
operacionais com padrão de qualidade.
•	 Processos organizacionais: mudanças podem ocorrer no organograma, nos métodos e processos, 
rotinas e procedimentos de trabalho. Alterações no processo organizacional podem se referir à\ao(s): 
78
Unidade II
— estrutura da organização e atribuições de responsabilidades; 
— níveis de supervisão; 
— tamanho e natureza das equipes de trabalho; 
— condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho;
— autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário.
•	 Direção estratégica: representa uma mudança que afeta a diretriz organizacional, representada 
por sua missão e objetivos organizacionais. Também serve de base lógica geral para alocar os 
recursos organizacionais. Ela pode e deve ser modificada levando-se em conta o meio ambiente 
em que atua, os produtos com que opera, ou deveria operar, e o impacto que pretende ter. Em 
resumo, as mudanças de direção estratégica podem afetar:
— a filosofia da organização;
— a missão da organização: declaração que explicita por que uma organização existe;
— os objetivos da organização: meta para a qual a organização direciona seus esforços. 
Esses objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. 
Servem como diretrizes para tomadas de decisões. Mudanças de direção estratégica se refletem 
nos produtos, bens e serviços; nos métodos de operação; na organização; e no ambiente de trabalho.
•	 Cultura organizacional: representa um conjunto de valores e crenças compartilhadas que 
influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser. Devido ao fato de que uma cultura 
organizacional é o resultado de um processo longo de existência de uma organização, quanto 
mais antiga a organização, mais forte é sua cultura. Nesse sentido, um processo de mudança pode 
ser longo e doloroso.
6.1.2.4 Estratégias de mudança
É necessário que cada organização estabeleça estratégias para alcançar seus objetivos, incluindo 
aquelas de planejamento, execução e avaliação. O líder deve avaliar algumas possíveis restrições para 
eleger a estratégia de mudança. Dentre as restrições possíveis, temos:
•	 tempo disponível para planejar e executar a mudança; 
•	 extensão das mudanças propostas; 
•	 características do que deve ser mudado; 
79
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 disponibilidade de recursos; 
•	 atitude da organização frente ao risco de qualquer mudança; 
•	 capacidade organizacional para introduzir e sustentar o processo de mudança.
As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se 
aplicam para a realização de objetivos globais da organização; as específicas, para ajudar na implantação 
das mudanças em áreas específicas; as funcionais são dirigidas às áreas funcionais de apoio de qualquer 
organização, como recursos humanos ou financeiros. Na figura a seguir temos o resumo dos tipos de 
estratégia que precisamos conhecer.
Estratégias gerais
Estratégia de concentração
Estratégia de crescimento
Estratégia de estabilidade
Estratégia de redução 
de despesas
Estratégias específicas
Estratégia relativa 
aos concorrentes
Estratégia relativa 
aos clientes
Estratégia relativa 
aos fornecedores
Estratégia relativa 
aos produtos e serviços
Estratégias funcionais
Estratégias financeiras
Estratégia de operações
Estratégias de recursos humanos
Figura 14 - Estratégias para a mudança planejada
O grupo gestor do processo de mudança também deverá optar entre quatro possíveis maneiras de 
introduzir os elementos necessários para a mudança. Essas estratégias poderiam ser classificadas como: 
•	 facilitadoras; 
•	 informativas;
•	 comportamentais; 
•	 políticas. 
As estratégias facilitadoras são direcionadas a ajudar o alvo da mudança a coparticipar do processo, 
facilitando sua adesão ao programa de mudança. Elas partem do princípio de que a mudança é desejada, 
porém faltam elementos para ajudar quem deve viabilizá-la a se engajar ativamente. 
As estratégias informativas são, seguramente, as mais utilizadas para instruir os participantes 
sobre as mudanças desejadas. Elas ajudam os participantes a tomarem decisões racionais sobre suas 
participações no processo de mudança. 
80
Unidade II
Já as estratégias comportamentais estão direcionadas a melhor utilizar as motivações individuais 
para um processo de mudança. Em qualquer organização que se propõe a mudar encontram-se duas 
forças que geram uma certa tensão: forças que se dispõem a levar a organização para a nova situação 
e as que se opõem a esse movimento. Para o gerente da mudança, as duas forças são importantes. Tais 
estratégias podem ser úteis em reforçar atitudes positivas, bem como provocar mudanças em atitudes 
negativas à mudança. 
As estratégias políticas são aquelas que, de alguma forma, redistribuem o poder dentro das 
organizações para possibilitar a mudança. Esse poder pode ser entendido como acesso a recursos e a 
certos cargos, maior autonomia de decisão, mudanças em status ou visibilidade. As implicações do uso 
das diferentes estratégias são diferentes. Elas podem ter impacto a curto ou a longo prazo ou atingir 
mudanças superficiais ou profundas.
O controle é um passo essencial da mudança planejada. Na prática, os administradores realmente 
controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido 
com as metas e os padrões adotados e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os 
eventos planejados realmente se materializem. Na figura a seguir será mostrado um modelo de processo 
de controle.
Toma atitude 
corretiva: muda 
planos, organização 
e/ou influencia 
métodos
Começa nova 
situação de trabalho
Compara as medidas 
com os padrões
Medição do 
desempenho
O controle começa
Desempenho 
significativamente 
diferente dos 
padrões
Não há necessidade 
de ação corretiva
O trabalho continua
O desempenho 
equivale aos 
pedrões
Figura 15 – Modelo de processo de controle na mudança planejada
No setor da saúde,o controle estratégico deve contemplar: 
•	 a criação de estrutura organizacional e a definição de processos de trabalho; 
•	 o acompanhamento do impacto das ações e serviços;
•	 o preparo de grupos gestores para a função; 
81
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 a formação de instrumentos para o monitoramento das mudanças pretendidas; 
•	 a divulgação de informações a todos os interessados; 
•	 a pesquisa de satisfação da clientela; 
•	 a geração de ouvidorias nos vários níveis; 
•	 a elaboração de mecanismos de negociações das demandas/necessidades dos vários segmentos 
sociais e políticos.
Alguns passos ajudarão para o alcance do sucesso, os quais apresentarão e implementarão um 
processo de mudança na organização. É importante que esses passos sejam primeiramente aplicados 
pelo gerente da mudança à própria equipe selecionada para trabalhar esse processo. Observe a seguir 
esses passos: 
•	 Preparação: antecipar os elementos-chave da mudança. 
•	 Planejamento: colocar a sua equipe em ação para planejar o trabalho a ser feito. 
•	 Estruturas de transição: estabelecer meios especiais de trabalho em conjunto e estruturas 
organizacionais transitórias (temporárias). 
•	 Implementar o processo de mudança: ao ativar uma proposta flexível e criar condições para 
que a equipe estabeleça um ciclo de aprendizagem como parte integrante do processo. 
•	 Recompensar: reconhecer as pessoas que conseguiram realizar seus trabalhos.
Durante o processo de mudança, os membros de uma equipe passarão por diferentes fases, sendo 
essencial saber diagnosticar essas diferenças e responder com estratégias específicas a cada uma das 
fases mencionadas anteriormente. 
Cada uma das fases possui distintos sintomas, os quais podem ser úteis para fazer um diagnóstico: 
•	 Recusa: apatia, indiferença. 
•	 Resistência: incômodo, raiva, isolamento. 
•	 Experimentação: frustração, muitas ideias novas, muito trabalho, falta de foco.
•	 Comprometimento: trabalho em equipe, satisfação, foco e linha de ação claros. 
82
Unidade II
6.1.2.5 O que fazer em cada fase?
Durante a recusa, forneça informações, divulgue os planos de uma mudança em breve. Explique o 
que devem esperar e sugira o que eles poderão fazer para melhor se adaptar à nova situação. Dê tempo 
para que tudo isso possa ser absorvido e esteja disponível para conversar. 
Já com relação à resistência, ouça, acolha sentimentos, responda de forma empática. Jamais refute 
sentimentos ou pensamentos que são compartilhados com você.
Durante a experimentação concentre-se em prioridades e forneça qualquer treinamento que se faça 
necessário. Acompanhe projetos em fase de implementação. Estabeleça metas de curto prazo, conduza 
sessões de tempestade de ideias, assim como de planejamento. Durante o comprometimento, estabeleça 
metas de longo prazo. Concentre-se no trabalho de equipe. Olhe adiante. Evite ignorar a resistência e 
exigir produtividade antes do tempo.
6.1.2.6 Integração entre papéis da liderança e funções 
administrativas na mudança planejada
Em suma do que trouxemos sobre mudança planejada, não há dúvidas de que é necessário habilidades 
de liderança e administração. O administrador deve ser alguém que conheça as forças específicas que 
impulsionam e limitam a mudança em determinado ambiente. Já o líder é o inventor ou criador. Cabe 
ao líder manter o foco no todo ao mesmo tempo que lida com cada uma das partes do sistema.
São necessárias habilidades de liderança e administração para a mudança planejada. O agente de 
mudança tem uma função administrativa ao identificar situações em que a mudança é necessária e 
apropriada, bem como ao levantar dados sobre as forças que a impulsionam ou a detêm, influenciando 
o plano de mudança. 
6.1.2.7 Alguns pontos que merecem atenção
Segundo Marquis e Huston (2010), alguns pontos devem receber atenção:
•	 As mudanças não devem ser entendidas como ameaças, mas como desafio e possibilidade de 
fazer algo novo.
•	 A mudança deve ser implementada apenas por uma boa razão.
•	 A resistência deve ser esperada como elemento natural do processo de mudança.
•	 O nível de resistência à mudança costuma depender do tipo de mudança proposta. 
•	 É possível que o fator que mais colabore com a resistência às mudanças seja a falta de confiança 
entre o empregado e o líder, ou o empregado e a organização.
83
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
•	 É mais fácil mudar o comportamento de uma pessoa do que o de um grupo todo.
•	 As mudanças devem ser planejadas e implementadas lentamente, não de forma esporádica 
ou repentina.
6.2 Processo gerencial do enfermeiro
Os enfermeiros desenvolvem um trabalho dignificante e essencial na saúde, prestando atendimento 
à população desde a promoção, assistência, recuperação e reabilitação da saúde. A enfermagem 
integra a prestação de serviços à saúde, não produz bens para serem estocados e comercializados, 
porém são serviços desenvolvidos e aplicados no momento da assistência a um indivíduo, grupo de 
pessoas, coletividade e população. A prestação da assistência à saúde e, em especial, de enfermagem 
é diferenciada, pois sua essência é atuar junto dos seres humanos, em momentos e condições muito 
especiais, estando relacionados ao processo saúde-doença. 
Antes de apresentar o processo gerencial do enfermeiro, é preciso entender o trabalho como um 
processo, isto é, a transformação de um objeto determinado em um produto determinado, por meio da 
intervenção do ser humano, o qual realiza de forma intencional e consciente com o objetivo de produzir 
algum produto ou serviço que tenha valor para o ser humano (FILLI; PEDUZZI, 2015).
Para melhor entendimento do processo de trabalho, é importante apresentar os componentes 
do trabalho, os quais são: objeto, agentes, instrumento, finalidade, métodos e produtos. O objeto 
é o que se trabalha e que irá ser transformado no decorrer do processo (na enfermagem seriam os 
pacientes/clientes, comunidade ou população); agentes são os que transformam e realizam o trabalho, 
seriam os profissionais de enfermagem, ou seja, os enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem; 
já o instrumento pode ser considerado como o conhecimento que os profissionais devem ter para o 
desenvolvimento das suas ações; a finalidade do trabalho é a razão pela qual ele é realizado, ou seja, 
é o que faz acontecer; métodos são as ações organizadas do processo de trabalho, que são executadas 
pelos agentes (por exemplo, na enfermagem, os enfermeiros adotam o método científico no cuidar – 
a Sistematização da Assistência de Enfermagem – SAE); e os produtos do trabalho são os resultados 
obtidos, que podem ser bens materiais ou não. No caso da enfermagem, são os resultados obtidos na 
assistência aos pacientes/clientes, por exemplo (SANNA, 2007).
O processo de trabalho na enfermagem é realizado pela equipe de enfermagem e demanda uma 
relação humana intensa, sendo feito em conjunto com outros profissionais, configurando-se o trabalho 
multiprofissional de saúde, ou seja, em parceria com o médico, nutricionista, farmacêutico, psicólogo, 
terapeuta ocupacional, entre outros profissionais, para atender plenamente os pacientes e a coletividade 
(PEDUZZI; CIAMPONE, 2015).
Importante ressaltar que este processo está vinculado a uma série de outros processos de 
trabalho, ou subprocessos, que podem ser desempenhados concomitantemente. São eles: processo 
de trabalho, de assistir ou cuidar, de administrar ou gerenciar, de ensinar ou educar, de pesquisar e 
participar politicamente (SANNA, 2007). Em seguida, serão apresentados cada um deles.
84
Unidade II
Assistir ou cuidar em enfermagem está relacionado à assistência de enfermagem ao ser humano que 
demanda cuidados de natureza física, psicológica, social e espiritual. É preciso ter conhecimentos e aplicar 
métodos científicos, em especial a ser destacado a Sistematização da Assistência de Enfermagem (SAE). 
Para isso, os enfermeiros necessitam ter conhecimentos gerais e específicos de enfermagempara aplicarem 
estes em prol dos pacientes/clientes e população assistida. 
Administrar ou gerenciar em enfermagem refere-se ao conhecimento e aplicação das funções 
administrativas, ou seja, planejar, organizar, dirigir, executar e avaliar, além de prover os recursos 
físicos ou ambiente de trabalho, dimensionamento de profissionais de enfermagem, a necessidade de 
recursos materiais e equipamentos para a correta e adequada assistência aos pacientes e, finalmente, 
os recursos financeiros, pois os enfermeiros são responsáveis pelo planejamento orçamentário dos 
serviços sob sua responsabilidade. O gerenciamento de todos estes recursos visa à adequada assistência 
de enfermagem.
Ensinar ou educar em enfermagem, voltado tanto ao ensino formal, ou seja, oferecido pelas 
instituições de ensino, quanto ao ensino médio para a formação de auxiliares e técnicos de enfermagem, 
e superior e pós-graduação para a formação de enfermeiros, especialistas, mestres e doutores, bem 
como educar/ensinar os pacientes/clientes, comunidades e população através da educação em saúde e 
também a equipe de trabalho através da educação permanente.
Pesquisar em enfermagem diz respeito aos enfermeiros no emprego de métodos científicos com 
o objetivo de desenvolver o raciocínio crítico na aplicação de novas metodologias para a melhoria 
assistencial e da profissão. 
Participar politicamente refere-se a ter uma consciência crítica sobre a profissão, para a sua 
transformação e melhoria, através de debates com os participantes da classe de enfermagem, com os 
órgãos colegiados competentes para a melhoria constante da profissão e seu reconhecimento na sociedade. 
Estes cinco pilares do processo de trabalho de enfermagem são importantes, pois eles “sustentam e 
norteiam” todo o trabalho dos enfermeiros, e cada “pilar” deve ser a continuidade do outro, integrando-os, 
visando a um trabalho harmonioso, seguro e de qualidade. A figura a seguir ilustra o processo de trabalho 
dos enfermeiros.
O processo de 
trabalho do 
enfermeiro
Participar 
politicamente
Educar
Gerenciar
Pesquisar
Assistir
Figura 16
85
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
 Saiba mais
Complemente seus conhecimentos com a leitura do artigo a seguir:
SANNA, M. C. Os processos de trabalho em Enfermagem. Rev Bras 
Enferm, Brasília, n. 60, v. 2, p. 221-224, 2007. Disponível em: http://www.
scielo.br/pdf/reben/v60n2/a17v60n2.pdf. Acesso em: 8 nov. 2019.
6.3 Administrar ou gerenciar em enfermagem e as competências 
necessárias dos enfermeiros para o seu desenvolvimento e atuação
Administrar significa a forma como serão utilizados os vários recursos da organização para alcançar 
os objetivos desta. São eles: os recursos humanos, materiais, financeiros, de informação e de tecnologia. 
Pode-se ainda complementar que é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos 
recursos disponíveis para alcançar os objetivos propostos pela organização de maneira eficaz, eficiente 
e empreendedora para a competitividade no mercado (CHIAVENATO, 2014).
Dentre as quatro funções administrativas dos enfermeiros, o planejar define os objetivos para o 
futuro, bem como os recursos, as atividades e os métodos necessários para alcançá-los. 
•	 Planejamento: os enfermeiros planejam diariamente a assistência de enfermagem de seus 
pacientes, orçamentos e custos do setor, necessidades de programas de treinamento e avaliação 
de desempenho, inovações para a assistência, entre outros.
•	 Organização: nesta etapa do gerenciamento é importante que os enfermeiros estabeleçam quais 
são os recursos necessários para a realização das atividades que foram planejadas. Exemplo: quais 
os recursos (humanos, materiais, equipamentos, financeiros etc.) para o desenvolvimento da 
assistência de enfermagem, programas de treinamentos entre outros.
•	 Direção: após estabelecer os objetivos e os recursos necessários, nesta etapa, os enfermeiros 
colocam estes em atividade através da adequada comunicação e motivação da equipe.
•	 Controle: quarta e última função administrativa que acompanha, monitora e avalia se todas 
as atividades planejadas foram desenvolvidas e se há necessidade de fazer ajustes e correções 
necessárias. Nesta etapa, os enfermeiros avaliam a assistência de enfermagem, quais resultados 
foram alcançados com os pacientes, programas de treinamento, entre outras atividades. 
A figura a seguir representa as quatro funções administrativas segundo Chiavenato (2014).
86
Unidade II
Planejamento
Formular objetivos e os 
meios para alcançá-lo
Direção
Designar pessoas, 
dirigir seus esforços, 
motivá-las, liderá-las 
e comunicar
Controle
Monitorar as atividades 
e corrigir os desvios
Organização
Modelar o trabalho, 
alocar recursos e 
coordenar atividades
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informação
Resultados
Desempanho
Objetivos
Produtos
Serviços
Eficiência
Eficácia
Figura 17
Geralmente, as pessoas confundem o processo de gerenciamento ou a administração com a execução 
de tarefas diárias, rotineiras e atividades burocráticas, o que não é de fato, pois o gerenciamento é 
um processo complexo, envolve pessoas, estratégias, planejamento, métodos, análises e avaliações 
constantes. É por meio da gestão eficiente que os processos são desenvolvidos, isto é, faz as “coisas 
acontecerem” por meio das pessoas envolvidas e conduz ou leva as organizações a não só alcançarem 
seus objetivos, mas também o sucesso organizacional.
Na enfermagem não é diferente, pois os enfermeiros são preparados durante sua formação e no 
desenvolvimento de sua carreira profissional para as cinco áreas mencionadas anteriormente (assistir 
e cuidar, gerenciar e administrar, pesquisar, educar e ensinar e participar politicamente). As funções do 
processo de gerenciamento devem estar focadas principalmente no planejamento assistencial que será 
desenvolvido com paciente/clientes, família, coletividade e população. 
Os enfermeiros devem ter uma visão ampla e global acerca do planejamento assistencial, com vistas 
a prover todos os recursos necessários para uma gestão eficiente e duradoura, trazendo bons resultados.
6.4 Competências gerenciais dos enfermeiros
Por muitos anos, as organizações trataram os funcionários como “insumos”, os quais eram necessários 
à produção de um bem ou serviço. Essa mão de obra era recrutada, colocada para suprir determinadas 
demandas e podia ser dispensada quando não havia mais a sua necessidade. 
Com a evolução e as transformações no mundo do trabalho, essa concepção mudou, e o homem 
é visto não mais como um recurso, mas como agente transformador que usa seu conhecimento e 
intelecto para desenvolver seu papel na sociedade e nas atividades profissionais. 
87
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
As mudanças no cenário econômico, social e político afetaram as organizações do mundo inteiro e 
entre elas atingiram também as instituições de saúde. Foi necessário rever seus processos, estratégias e, 
sobretudo, a gestão de pessoas, ou seja, dos profissionais. Hoje, os profissionais precisam ser competentes 
e estarem preparados para poder atuar nessas organizações. 
6.4.1 O que é competência?
O termo competência tem várias definições. Quando indagamos o que é ser competente, uma das 
definições que vem à mente é que uma pessoa possui um conjunto de qualidades ou elementos no seu 
perfil que vão auxiliá-la a desenvolver uma determinada atividade. Este termo pode ser definido como 
“conjunto de Conhecimentos, Habilidades, Atitudes (CHA) que permitem ao indivíduo desempenhar 
com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação” (RABAGLIO, 2012, p. 136). Há muitas décadas 
já se falava em CHA, quando algumas empresas, no passado, valorizavam somente as competências 
técnicas. Atualmente, as organizações, devido às necessidades e expectativas cada vez crescentes, 
valorizam também as competências comportamentais (RABAGLIO, 2012). 
 Lembrete
Competências representadas pela sigla CHA:
C (Conhecimentos) H (Habilidades)