O que mais e preciso considerar no planejamento?

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N
O que mais é preciso considerar no
planejamento?
esta aula você aprendeu
Riscos: quais as ameaças e oportunidades
Já sei o que vou fazer, já sei quando vou fazer, já sei quanto vou
gastar, maravilha, planejamento pronto, certo?
Ainda não!
Precisamos considerar as incertezas associadas às premissas
assumidas, ao cumprimento das restrições e até mesmo as entregas do
projeto considerando as circunstâncias enfrentadas.
A combinação da probabilidade de algo acontecer que está fora do seu
controle e o impacto produzido é o que chamamos de risco. Riscos
podem ser ameaças ao projeto quando os impactos são negativos ou
oportunidades para o projeto quando os impactos são positivos. Por
exemplo, caso você esteja realizando um projeto de um evento ao ar livre,
a possibilidade de chuva poderá gerar impactos negativos, ou seja, é uma
ameaça. Por outro lado, a possibilidade de uma temperatura mais amena
com vento agradável, pode minimizar a necessidade de dispositivos de
ventilação para reduzir o calor, ou seja, é uma oportunidade.
Tudo que é 100% certo, não é risco, é fato. Risco possui alguma incerteza
associada. Quando conhecemos, ainda que parcialmente, a informação
sobre a ocorrência de um possível evento, podemos dizer que é um risco
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identificável. Por exemplo, se você conhecer o histórico pluviométrico da
região onde irá ocorrer o evento ao ar livre, muito provavelmente será
possível identificar eventuais riscos meteorológicos. Quando estamos
falando de um evento em que há ausência total da informação por nunca
ter ocorrido antes, estamos falando de um risco não identificável, total
incerteza. Por exemplo, quem poderia prever o risco de um evento ser
cancelado por possibilidade de lockdown antes da vivência da pandemia
pelo Covid19?
É importante entender o risco de forma completa. Um Risco é formado por
três componentes: a causa que é um fato conhecido e diz respeito ao
presente ou ao passado; o fator de risco que é um evento incerto e futuro
com uma probabilidade associada; e o impacto que, de alguma forma,
atinge os objetivos do projeto de forma negativa ou positiva.
A identificação dos riscos de um projeto geralmente é realizada através de
entrevistas aos stakeholders, brainstorming, Delphi (questionários
individuais) e análise causa-raiz.
 
Riscos: como avaliar?
Para avaliar riscos é preciso saber como é o apetite ou tolerância a riscos
da empresa responsável pelo projeto. Muitas vezes as circunstâncias
podem levar a atitudes que contradizem a tolerância a riscos da
organização. Por isso, é importante também saber como está a atitude da
organização frente aos riscos no projeto.
A avaliação qualitativa dos riscos é realizada para priorizar o investimento
de respostas e valores nas respostas aos riscos. Ela é feita baseada em
uma Matriz de Probabilidade e Impacto que reflete os limites mensuráveis
de tolerância/apetite e da atitude da organização responsável.
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Em resumo, o passo a passo para a avaliação de riscos, funciona da
seguinte forma:
1- Entenda seu perfil;
2- Defina limites de tolerância;
3- Adote uma matriz de referência;
4- Avalie probabilidade e Impacto;
5- Priorize os riscos.
Agora sim você já pode planejar as respostas.
Por exemplo, considerando a matriz de Probabilidade x Impacto da
Figura, imagine uma ameaça com probabilidade baixa (0,3) e impacto
muito alto (0,80). R = 0,3 x 0,8 = 0,24. Ou seja, o risco é elevado (zona
vermelha) e, portanto, deve ser priorizado quanto ao planejamento da
resposta.
Riscos: como responder?
Figura: Matriz de Probabilidade x Impacto (Fonte: PMI
(2017), PMBOK versão 6, página 408, Figura 11 -5)
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Podemos enfrentar riscos de várias formas...ou, simplesmente, ignorá-
los...
Existem dois momentos para responder ao risco:
• Contenção ou Alavancagem: Antes de acontecer o risco. Podemos
atuar tanto na probabilidade de ocorrência quanto no impacto caso
ocorra. Por exemplo, podemos alterar a programação de uma
determinada atividade em função de riscos de eventuais pancadas de
chuva.
• Contingência ou Aproveitamento: No momento da ocorrência do
risco. Podemos atuar somente no impacto já que a probabilidade nesse
momento é de 100%. Por exemplo, podemos provisionar uma gordura
de prazo ou custo no baseline de custos da atividade para contingenciar
um risco de atraso.
Para riscos negativos (ameaças) temos as seguintes opções de
respostas:
• Eliminar: Somente em casos muito graves! É muito difícil eliminar um
risco! Pode alterar escopo e estratégia do projeto. Talvez seja preciso
cancelar o projeto! Zerar a probabilidade do risco. Somente em tempo
de contenção.
• Transferir: Nos casos de riscos moderados. Compartilha a
responsabilidade com alguém. O terceiro assume o impacto do risco.
Somente em tempo de contenção. Exemplo: contratação de
fornecedores ou de seguros.
• Mitigar: No caso de riscos moderados. Se o risco é inevitável, melhor
tentar mitigar. Medidas para reduzir probabilidade e impacto. Em tempo
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de contenção pode haver redução de probabilidade e impacto. Em
tempo de contingência, somente pode haver redução de impacto.
Exemplo: uso de equipamentos de proteção (EPIs) reduzem impactos
dos riscos e treinamentos reduzem a probabilidade de ocorrência dos
riscos.
• Aceitar: Em casos de riscos irrelevantes. Não altera probabilidade ou
impacto. Pode-se aceitar de forma passiva e não fazer nada. Pode-se
aceitar de forma ativa e estabelecer reserva de contingência.
Para riscos positivos (oportunidades) temos as seguintes opções de
respostas:
• Explorar/Provocar: Em casos de oportunidades imperdíveis! É uma
tentativa de eliminar a incerteza envolvida. Somente em tempo de
alavancagem.
• Compartilhar: Nos casos em que é necessária uma parceria para
conseguir aproveitar a oportunidade. Compartilha o benefício com o
parceiro de negócio. Somente em tempo de alavancagem.
• Melhorar: Se o risco é interessante, melhor tentar melhorar ou
alavancar. Medidas para aumentar probabilidade e impacto. Em tempo
de alavancagem pode haver aumento de probabilidade e impacto. Em
tempo de aproveitamento, somente pode haver aumento de impacto.
• Aceitar: aproveitar a oportunidade se ela aparecer de forma passiva.
Não altera probabilidade ou impacto.
Tanto em casos de oportunidades, como em casos de ameaças, é
possível optar pela estratégia de escalar a decisão.
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O novo responsável pelo risco deve decidir qual ação irá tomar.
 
Como reduzir prazos?
E se o seu cronograma não satisfaz o cliente? Ou, ainda, se houve um
atraso e é preciso replanejar? O que poderia ser feito?
Há duas formas de reduzir a duração de um projeto:
Compactação ou Intensificação (Crashing): Técnica de redução de
duração utilizando-se de recursos adicionais, horas extras ou turnos
extras, aumento de produtividade ou uso de tecnologia. Há risco de não
atender aos requisitos de qualidade e, também, ao longo prazo, há risco
de fadiga da equipe. Deve-sedar atenção ao treinamento e à supervisão.
Frequentemente adiciona custo ao projeto, portanto, a opção pela
compactação ou intensificação precisa considerar uma avaliação entre o
prazo reduzido e o custo adicionado.
Acelerar ou Fazer em Paralelo (Fast Tracking): ): Técnica de redução
de duração em que se avalia a alteração da lógica ótima para a execução
do projeto, fazendo em paralelo o que normalmente seria feito em
sequência. Há risco de retrabalho e custo extra devido ao retrabalho por
conta da alteração da estratégia que reflete as melhores práticas da
organização. Deve-se dar atenção à comunicação já que haverá
iniciativas em paralelo a serem coordenadas. Frequentemente adiciona
risco ao projeto, portanto, a opção pela aceleração ou paralelismo precisa
considerar uma avaliação entre o prazo reduzido e o risco adicionado.
Mas como decidir entre Crashing ou Fast Tracking?
Primeiro é preciso saber qual o seu caminho crítico!!
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O crashing tem custo? Ou é possível realizar uma realocação interna de
recursos? Ou, ainda, adotar uma nova tecnologia que não
necessariamente aumenta o custo?
O Fast Tracking adiciona risco? O risco percebido é tolerável? E qual seria
o custo para responder a ele?
 
Como aproveitar melhor os recursos?
E quando houver limitações de disponibilidade de recursos? Ou então
quando houver certa ociosidade de recursos em alguns momentos? O
que pode ser feito?
Uma opção é o Nivelamento para equilibrar oferta e demanda de recursos
ao longo do projeto. A ideia é priorizar a restrição de recursos
experimentada, evitando os picos de demanda desnecessários e a
eventual ociosidade. O Nivelamento pode alterar o caminho crítico e,
eventualmente, aumentar a duração do projeto.
Outra opção é a Estabilização para equilibrar oferta e demanda de
recursos ao longo do projeto. A ideia é respeitar a restrição de recursos
experimentada, evitando os picos de demanda desnecessários e a
eventual ociosidade. No entanto, nesse caso, serão aproveitadas as
folgas das atividades, ou seja, atividades críticas não serão impactadas. O
caminho crítico não muda e nem a duração do projeto. Essa técnica nem
sempre otimiza todos os recursos.
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Como aplicar na prática
A análise qualitativa de riscos é uma forma de priorizar riscos entre os
tantos que você identifica no projeto. É possível utilizar softwares de
análise quantitativa de riscos, mas a empresa precisa ter essa cultura de
gestão de riscos para que seja possível levantar dados acurados. Do
contrário, a precisão trazida por essas ferramentas automatizadas para
análise de riscos não faz sentido. Não adianta ter precisão se não é
possível ter acuraria. Na prática, a maioria das empresas monta um
comitê gestor de riscos para ajudar na tomada de decisão quanto aos
riscos do projeto. Isso porque, na maioria dos projetos, não há como tratar
todos os riscos sem extrapolar o orçamento e suas reservas. É preciso
priorizar e ajustar as ações adequadas e tendências dos riscos ao longo
do projeto.
 
Dica quente para você não esquecer
Figura: Exemplo de Otimização de Recursos (Fonte: Material
de Acervo Professora Gisele Blak Bernat)
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Sobre as respostas aos riscos, lembre-se:
• Pense em respostas adequadas ao grau de importância do risco;
• Não gaste mais do que precisa;
• Pense em respostas factíveis;
• Faça tudo com aprovação dos envolvidos;
• Alguém tem que ser o responsável;
• Avalie as alternativas e escolha a melhor e mais oportuna;
 
 
Referências Bibliográficas
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Gerência de Projetos. Rio de Janeiro. Brasport, 2005.
JOIA, Luiz Antônio, SOLER, Alonso Mazini, BERNAT, Gisele Blak,
RABECHINI Jr., Roque. Gerenciamento de Riscos em Projetos. 3a.
edição. Rio de Janeiro, FGV, 20013 (LIVRO TEXTO DA DISCIPLINA).
KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to
planning, scheduling, and controlling. 12a. edição. New York: John
Willey & Sons., 2017.
PRITCHARD, Carl L. Risk Management – Concepts and Guidance. 2ª
edição. Arlington, Virginia: ESI International, 2001.
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Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®. 6ª. edição. Newton
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Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK®. 7ª. edição. Newton
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< https://standardsplus.pmi.org/home >.
Project Management Institute – PMI®. Practice Standard for Project
Estimating. Newtown Square, PA: Project Management Institute (PMI),
2a. edição, 2019.
https://standardsplus.pmi.org/home