Gestão Visual

Prévia do material em texto

MANUFATURA ENXUTA 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo(a) a esta aula, na qual vamos estudar a gestão visual, 
técnica muito utilizada na manufatura enxuta para deixar os processos mais 
visíveis e intuitivos para quem executa as atividades. Também buscaremos 
entender o que são dispositivos poka yoke, conhecidos como dispositivos à 
prova de erros. Vamos abordar o conceito de fluxo contínuo do processo, que é 
um dos princípios da produção enxuta, juntamente com o single minute 
exchange of dies (SMED), conhecido como setup rápido, utilizado para reduzir o 
tempo de trocas e aumentar a disponibilidade das máquinas. Por fim, iremos 
analisar o heijunka, também conhecido como nivelamento da produção, fator 
extremamente importante para criação do fluxo contínuo. 
TEMA 1 – GESTÃO VISUAL 
A comunicação visual é definida por Hall (1987) como uma comunicação 
sem palavras, sem voz. A gestão visual é uma forma de comunicação que pode 
ser observada por qualquer pessoa que trabalhe em uma determinada área, por 
qualquer um que esteja de passagem por essa área e por qualquer um que 
possa visualizá-la; é a comunicação disponível em linguagem acessível e clara 
para todos (Mello, 1998). 
Para Ferro (2013), a gestão visual é uma das ferramentas com maior 
importância para dar suporte aos líderes de uma manufatura enxuta, pois permite 
a todos saberem como andam as coisas sem precisarem perguntar a ninguém, 
ou seja, com todos podendo ver e entender a mesma coisa, o que deixa a 
situação transparente, auxiliando-os a focalizar nos processos e não nas 
pessoas, além de a darem prioridade ao que realmente é necessário. De acordo 
com Werkema (2006), a gestão visual deve fornecer informações que gerem 
ações no ponto da comunicação e, ainda, deve ser mantida pelos que realmente 
executam o trabalho, que devem ser os primeiros a perceber as anormalidades 
porventura existentes em uma rotina. 
 
 
 
3 
1.1 Tipos de elementos visuais 
Abad (2019) cita que os elementos visuais podem ser classificados em 
diferentes grupos: 
• Sinais visuais: visam explicar o que estamos vendo, por exemplo, indicar 
uma área de produção, um processo ou uma maquinaria. Os sinais visuais 
geralmente são marcas no chão usadas para definir determinados 
espaços, painéis com ferramentas, sinais relacionados com segurança, 
luz andon de máquina, demonstração do estado atual de um processo ou 
até mesmo uma documentação relacionada ao trabalho padronizado. Um 
exemplo de gestão visual por meio de pintura de faixas no piso pode ser 
observado na Figura 1. 
Figura 1 – Exemplo de gestão visual com pintura de faixas 
 
Crédito: Hiko_Photos/Shutterstock. 
• Instruções visuais: visam mostrar como se comportar em determinada 
área. Podem ser procedimentos de trabalho; sistemas de semáforo 
(verde, amarelo, vermelho), que nos dizem o que fazer de acordo com a 
cor; linhas com códigos de cores no chão ou placas indicando para onde 
certos materiais devem ser transportados. Na Figura 2, é possível 
observar um exemplo de painel andon. 
 
 
 
4 
Figura 2 – Exemplo de painel andon 
 
Crédito: Nopparat/Shutterstock. 
• Medidas visuais: podem ser painéis mostrando o desempenho atual de 
um processo em relação ao desempenho esperado. Isso também pode 
incluir uma matriz de polivalência de colaboradores, informando não 
somente as habilidades que um colaborador tem, mas também quais deve 
desenvolver ao longo do tempo. Na Figura 3, podemos observar um painel 
com indicadores de gestão visual. 
Figura 3 – Exemplo de painel de desempenho 
 
 
 
5 
Crédito: Drazen Zigic/Shutterstock. 
• Representações visuais de processos ou atividades concretas: 
podem ser mapas de fluxo de valor, em formato A3, quadros de 
manutenção preventiva, gráficos de Gantt de um projeto etc. Na Figura 4, 
é possível observar um exemplo de quadro de gestão de projetos. 
Figura 4 – Painel de gestão de projetos 
 
Crédito: M.Stasy/Shutterstock. 
Ter um sistema que consiga portar para um só lugar todas as informações 
essenciais sobre o desempenho de um processo irá permitir detectar anomalias 
rapidamente e iniciará o processo de solução de problemas, buscando sempre 
satisfazer o cliente, que é o objetivo final do pensamento enxuto. 
Mestre et al. (1999) listou algumas vantagens da gestão visual: 
 
 
6 
• assimilação: auxilia os operadores a apreender informações por meio de 
gráficos, símbolos e desenhos; 
• exposição: todas as informações necessárias para se obter uma boa 
comunicação são disponibilizadas a todos, facilitando uma integração. 
A gestão visual torna a comunicação mais simples e eficaz, pois o ser 
humano tem maior capacidade de captar informações através do sentido visual 
– a ênfase do ser humano nos sentidos, usualmente, é de: 1% no paladar, 4% 
no tato, 5% no olfato, 20% na audição, 70% na visão (Heilig, 1992). Logo, a 
gestão visual é uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em uma 
imagem representativa da realidade, uma vez que a gestão visual comunica-se 
por si mesma (Pinto, 2003). 
TEMA 2 – DISPOSITIVOS À PROVA DE ERRO: POKA YOKE 
Dennis (2008) cita que poka significa “erro inadvertido” e yoke, 
“prevenção”. Poka yoke corresponde, então, a implementar dispositivos simples, 
de baixo custo, que detectem situações anormais antes que ocorram; ou, uma 
vez que tenham ocorrido, o poka yoke permite parar a linha ou máquina de 
produção para prevenir defeitos. Na Figura 5, podemos observar um exemplo. 
Figura 5 – Dispositivo poka yoke 
 
Crédito: Jefferson Schnaider. 
Para colocar em prática o controle de qualidade com zero defeito (CQZD), 
a Toyota Motor Company criou, em 1961, os dispositivos de detecção de 
 
 
7 
anormalidades denominados poka yoke. Esses dispositivos tinham como 
objetivo viabilizar a inspeção 100% na fonte, com resposta rápida e, 
consequentemente, eliminar a perda decorrente da fabricação de itens 
defeituosos (Consul, 2015). Para Ghinato (1996), porém, o poka yoke é mais do 
que apenas um mecanismo de detecção de erros ou defeitos: é um recurso que 
tem como objetivo apontar ao operador ou à máquina a maneira mais adequada 
de realizar uma dada operação, sendo uma forma de bloquear as principais 
interferências (normalmente, falhas humanas) na execução correta de uma 
operação. 
Segundo Rodrigues (2014), várias são as naturezas ou tipos de erros em 
um processo de produção, motivados por ações não adequadas do operador, 
problemas de montagem, instalação, manutenção e operação, entre os de maior 
importância. 
As falhas humanas, além de evitáveis, são significativas e podem ser 
classificadas em: 
• Falhas por inadvertência: são aquelas não percebidas quando são 
cometidas, e que podem ser subclassificadas em intencionais, 
inconsequentes ou imprevisíveis. 
• Falhas técnicas: motivadas pela falta de aptidão, habilidade ou 
conhecimento, e que podem ser subclassificadas em intencionais, 
específicas, conscientes ou inevitáveis. 
• Falhas premeditadas: resultantes de questões vinculadas a 
responsabilidade ou comunicação confusa, e que podem ser 
subclassificadas em conscientes, intencionais ou persistentes. 
O poka yoke não é, assim, um sistema de inspeção, mas um método que 
auxilia nas atividades de inspeção, indicando ao operador ou máquina, como já 
mencionado, o modo adequado de realizar uma operação. 
2.1 Tipos de poka yoke 
Os poka yokes podem ser divididos de acordo com a sua função de 
regulagem ou detecção, cada uma com seus métodos específicos, conforme o 
Quadro 1. 
Quadro 1 – Funções e métodos dos poka yokes 
 
 
8 
Função Método 
Regulagem 
Controle 
Advertência 
Detecção 
Contato 
Conjunto 
Etapas 
Fonte: Elaborado com base em Rodrigues, 2014. 
A função de regulagem utiliza dois métodos: controle e advertência. No 
método de controle, a máquina ou processopara quando o poka yoke é ativado, 
atuando com eficácia e precisão quando um defeito é identificado. Na Figura 6, 
podemos observar um exemplo de sensor de cortina de luz, muito utilizado em 
máquinas, em que, quando a barreira de luz é ultrapassada e a máquina está 
em movimento, imediatamente essa máquina é parada. 
Figura 6 – Exemplo de poka yoke com sensor de cortina de luz 
 
Crédito: Thisisjuri/Shutterstock. 
 
 
9 
No método de advertência, quando o poka yoke é ativado, ele aciona um 
alarme visual ou sonoro, não interrompendo o processo, somente advertindo o 
operador de alguma situação que ocorreu no processo. Se o alarme não for 
percebido, o processo continuará produzindo com defeito. Na Figura 7, podemos 
observar um exemplo de alerta luminoso, em um equipamento. 
Figura 7 – Alerta luminoso em um processo 
 
Crédito: Fotogrin/Shutterstock. 
A função de detecção utiliza os métodos de contato, conjunto e etapas. O 
método de contato busca identificar falhas por meio do contato, ou não, entre 
dispositivos, peças ou características relacionadas à forma, ao peso ou às 
dimensões de um produto. O método de conjunto busca verificar se todas as 
ações que estavam previstas foram executadas, em uma unidade. O método de 
etapas busca garantir que as ações estão seguindo a sequência prevista nas 
especificações do projeto. Na Figura 8, temos um exemplo de checklist que pode 
ser utilizado como dispositivo poka yoke, nos métodos de conjunto e etapas. 
Figura 8 – Exemplo de checklist 
 
 
10 
 
Crédito: Boophuket/Shutterstock. 
Com o uso do checklist, é possível verificar se todas as etapas previstas 
foram realizadas na sequência correta, facilitando o entendimento da atividade 
por parte do operador. 
Outros exemplos de dispositivos poka yoke que utilizamos no dia a dia 
são mostrados na Figura 9. 
Figura 9 – Exemplo de cabos para equipamentos de informática e aparelhos de 
telefone celular 
 
Crédito: Nopparat S/Shutterstock. 
Os cabos universal serial bus (USB) e de carregadores são exemplos de 
dispositivos poka yoke, pois somente conseguimos encaixá-los nos dispositivos 
 
 
11 
se eles estiverem na posição correta. Esse formato facilita a utilização por parte 
do usuário e evita erros operacionais. 
De acordo com Dennis (2008), um bom poka yoke satisfaz as seguintes 
exigências: 
• é simples, de longa duração e baixa manutenção; 
• é altamente confiável; 
• tem baixo custo; 
• é projetado para as condições do local de trabalho. 
Os trabalhadores de chão de fábrica são, em geral, os melhores criadores 
de poka yoke; por isso, devemos utilizar essas suas capacidades para melhorar 
processos. 
TEMA 3 – FLUXO CONTÍNUO 
No contexto da manufatura enxuta, um aspecto importante para o sucesso 
das atividades de uma empresa é o conceito de produção em fluxo contínuo, que 
equivale a produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens), 
ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, realizando-
se somente o que é exigido pela etapa seguinte (Léxico, 2007). Ele contribui de 
maneira significativa para a redução do lead time de produção, reorganizando e 
rearranjando o layout da fábrica e criando um ambiente favorável e dinâmico 
para o fluxo ordenado de produtos e materiais. 
Para Shingo (2005), a implantação de um fluxo contínuo de produção 
necessita de um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de 
fabricação e montagem: o que realmente conduz ao fluxo contínuo é a 
capacidade de implementação do fluxo unitário (um a um) de produção. Esse 
fluxo favorece a identificação de problemas que possam aparecer, além de 
reduzir o tempo de produção, os estoques e custos das operações. Na Figura 
10, é possível observar um processamento em fluxo contínuo. 
Figura 10 – Processamento em fluxo contínuo 
 
 
12 
 
Crédito: Flávio Oliveira. 
De acordo com Liker (2007), existem alguns critérios básicos que devem 
ser seguidos para que o fluxo contínuo seja possível: 
• disponibilidade de recursos que atendam às necessidades de produção; 
• garantia de uma capacidade sistemática de produção; 
• confiabilidade dos processos e equipamentos; 
• equilíbrio dos tempos de ciclo das operações. 
Se esses aspectos não forem atendidos, podem comprometer 
sistematicamente as operações produtivas da empresa, provocando um 
desalinhamento das atividades e perdas que deveriam ser evitadas. Torna-se 
necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da linha de 
produção, para execução de um fluxo contínuo. 
A criação do fluxo contínuo permite a conexão entre operações que antes 
estavam desconectadas. Quando essa conexão acontece, há: 
• maior capacidade de trabalho em equipe; 
• feedback rápido, quando os primeiros problemas aparecem; 
• controle sobre o processo; 
• senso de urgência nas pessoas para resolução de problemas e alcance 
de melhorias. 
Ao se criar o fluxo contínuo, durante o processo de mudança de cultura 
organizacional, os problemas virão à tona, possibilitando que sejam gerados 
processos corretos para produzir resultados corretos diante deles. 
Para se realizar um projeto de uma linha ou célula de produção em fluxo 
contínuo, são utilizados diversos cálculos e técnicas como: 
 
 
13 
• cronoanálise; 
• mapeamento do fluxo de valor; 
• cálculo do tempo takt; 
• processo A3; 
• gráfico de balanceamento de operações (GBO); 
• diagrama de trabalho padronizado. 
Segundo Barbosa e Lima (2008), aplicar conceitos de fluxo contínuo pode 
oferecer muitas vantagens para a linha de produção, tais como: 
• redução de produtos em processo; 
• redução de tempo de movimentação na produção; 
• criação de habilidades para identificação e tratamento de problemas; 
• redução de área de unidade de trabalho; 
• redução de movimentação de pessoas. 
O fluxo contínuo é um dos principais elementos do pilar just in time (JIT), 
em conjunto como o tempo takt e o sistema puxado de produção. O seu grande 
objetivo é realizar a movimentação de um item por vez ao longo de uma série de 
etapas de processamento, de maneira contínua, para que em cada etapa se 
realize somente o que é exigido pela etapa seguinte. 
TEMA 4 – SMED 
Segundo Satolo e Calarge (2008), a metodologia de troca rápida de 
ferramentas (TRF) conhecida como SMED foi desenvolvida por Shigeo Shingo 
(2000) e amplamente divulgada a partir da década de 1970. Shingo (2005), ao 
estudar as prensas da Toyota, classificou em quatro grupos as atividades 
desenvolvidas durante um setup – o tempo entre a produção da última peça 
conforme o molde a ser retirado do equipamento e a produção da primeira peça 
conforme o novo molde posicionado no equipamento –, conforme a Figura 11. 
 
 
14 
Figura 11 – Distribuição dos tempos de um setup 
 
Fonte: Elaborado com base em Shingo, 2005. 
Nota-se que somente 5% do tempo de setup é gasto na fixação e remoção 
das matrizes. Com isso, Shingo (2005) percebeu que as etapas restantes 
poderiam ser reduzidas ou eliminadas. Com base nisso, ele realizou um trabalho 
em que os setups das prensas da Toyota foram reduzidos de 120 minutos para 
3 minutos. Essa melhoria desenvolvida culminou na metodologia SMED, com 
troca de ferramentas em menos de 10 minutos (Tubino, 2007). Portanto, o SMED 
trata-se de um método para realizar a TRF por meio da diminuição do tempo de 
setup, atividade necessária em toda mudança em máquinas e equipamentos, 
para que se possa produzir outro produto. A TRF pode contemplar qualquer 
atividade que careça de ajustes. 
Shingo (2000) esclarece ainda que o termo setup é aplicado também às 
operações de inspeção, de transporte e de espera relacionadas à preparação do 
posto de trabalho. A Figura 12 ilustra o conceito de tempo de setup. 
 
 
 
 
 
 
15 
Figura 12 – Conceito de tempo de setup 
 
Fonte: Elaborado com base em Satolo; Calarge, 2008. 
Analisando-se a Figura 12, observa-se que a perda de produçãoocorrida 
em função do setup se inicia quando é cessada a manufatura do produto A (lote 
finalizando a produção) e finaliza quando se obtém uma peça conforme do 
produto B (lote em início de produção). Num primeiro período, durante a troca e 
fixação de moldes e matrizes, a máquina encontra-se parada, o que caracteriza 
um período improdutivo. Quanto essa troca é realizada, ajustes são necessários 
para que sejam estabelecidas as condições ideais para a produção do próximo 
lote de um produto. Nesse segundo período, a produção se inicia e a máquina é 
ajustada até atingir a eficiência programada. Um bom exemplo de TRF, segundo 
Tubino (2007), é a que ocorre nas corridas de Fórmula 1, em que, se 
compararmos uma troca de pneu realizada por qualquer um de nós, no nosso 
dia a dia, que leva em torno de 10 minutos (600 segundos), nos boxes daquela 
categoria de automobilismo é realizada em 4 segundos. 
 
 
 
 
 
16 
4.1 Tipos e estágios de setup 
Para que se possa reduzir o tempo dos ajustes, Shingo (2000) explica que 
as operações de setup são divididas em dois tipos: 
1. setup interno (tempo de preparação interno – TPI), o qual se refere às 
operações que somente podem ser realizadas quando a máquina estiver 
parada; 
2. setup externo (tempo de preparação externo – TPE), que se refere às 
operações que podem ser realizadas com a máquina em funcionamento. 
Segundo Fogliatto e Fagundes (2003), os estágios da TRF têm como 
ênfase e abordagem a distinção entre as atividades de TPI e TPE, conforme 
segue. 
• Estágio 0: nesse estágio, não há distinção entre TPE e TPI e ocorre um 
registro, para avaliação da situação atual, que tem como técnica mais 
utilizada a filmagem de todo o processo de setup, se iniciando na 
fabricação da última peça do lote anterior e finalizando quando a primeira 
peça em conformidade é obtida no lote posterior (Shingo, 1985; Moura, 
1996; McIntoshi; Culley; Mileham, 2000). Segundo Shingo (2000), as 
principais perdas nas operações de setup tradicionais acontecem quando: 
a. a máquina é desligada para que seja realizado o transporte do lote 
produzido para o estoque ou para a retirada da matéria-prima do 
estoque para se produzir o lote seguinte, pois, com a máquina parada, 
perde-se um tempo valioso; 
b. alguma peça defeituosa é descoberta apenas após a montagem do 
produto; 
c. componentes são disponibilizados somente após o início do setup 
interno, o que faz com que se tenha que desmontar e montar 
novamente os componentes; 
d. são transportados componentes não necessários enquanto a máquina 
está parada; 
e. parafusos não são encontrados, arruelas e porcas não são compatíveis 
ou uma guia não é precisa o suficiente e não foi reparada a tempo; 
f. gerentes e engenheiros delegam a responsabilidade das tarefas de 
redução de setup aos trabalhadores, o que, segundo Shingo (2000), 
 
 
17 
explica uma das principais razões pelas quais, até pouco tempo atrás, 
não havia grandes progressos nas melhorias de setup. 
• Estágio 1: etapa em que há a separação de TPI e TPE. Diversos autores 
consideram esse o estágio mais importante de uma TRF, pois nele se 
determina, por intermédio da averiguação da filmagem, a classificação 
das operações envolvidas no processo de setup em TPI e TPE (Shingo, 
1985; Moura, 1996; Black, 1998; McIntoshi; Culley; Mileham, 2000; 
Calarge; Calado, 2003; Fogliatto; Fagundes, 2003). 
• Estágio 2: etapa de conversão de TPI em TPE, na qual são reexaminadas 
as operações para se garantir que nenhuma reste classificada, na etapa 
anterior, como TPI. Só então se analisa a possibilidade de converter uma 
atual TPI em TPE. Inicialmente, não se diminui o tempo de execução com 
essa conversão, pois a prioridade é diminuir o tempo total de setup 
verificado (Shingo, 1985; Moura, 1996). 
• Estágio 3: etapa de racionalização ampliada no processo de setup. A 
intenção, nesse estágio, é se realizar uma análise detalhada com intuito 
de reduzir ou eliminar algum elemento da operação. São indicadas para 
implementação, nesse estágio, técnicas como de padronização das 
funções, utilização de dispositivos intermediários, adoção de operações 
em paralelo e mecanização (Shingo, 1985; Moura, 1996; Black, 1998). 
Portanto, resumindo a metodologia, o estágio zero remete ao registro para 
análise da situação atual do setup. No primeiro estágio, classificam-se as 
operações em TPI e TPE. No próximo estágio, verifica-se a possibilidade de 
transformar operações internas em externas, ou seja, transformar TPI em TPE. 
Por fim, no terceiro passo, racionalizam-se aspectos da operação de setup, com 
intuito de eliminar ajustes, padronizar métodos de fixação; para isso, realizam-
se pesquisas específicas, de acordo com a necessidade. 
Vários métodos podem ser utilizados para reduzir os tempos de setup. 
Segundo Chambers, Johnston e Slack (2002), mudanças mecânicas 
relativamente simples podem diminuir consideravelmente os tempos de setup, 
tal qual a adoção de ajustes como: 
• eliminação do tempo gasto na busca de ferramentas e equipamentos; 
• pré-preparação das tarefas que retardam as trocas; 
• constante prática de rotinas de setup; 
 
 
18 
• conversão de setup interno em setup externo. 
Destacam Chambers, Johnston e Slack (2002) que existem três métodos 
principais para se conseguir transformar setup interno em setup externo, que 
requerem: 
1. emprego de ferramentas pré-montadas para facilitar a sua fixação na 
máquina, de forma que os ajustes necessários sejam feitos externamente 
enquanto a máquina opera e na troca seja montada apenas uma unidade 
completa em vez de vários componentes, transformando a troca de 
ferramentas em apenas uma operação de montagem; 
2. uso de dispositivo padrão para montagem de diferentes ferramentas ou 
matrizes, em uma operação simples e padronizada; 
3. carga e descarga facilitada de ferramentas e matrizes por meio de 
dispositivos inteligentes de movimentação de materiais, como esteiras, 
roletes e mesas com superfície de esferas. 
Segundo Rodrigues (2014), uma das principais motivações para redução 
do tempo de setup tem sido a busca de otimização da capacidade instalada ou 
de introdução de técnicas do lean manufacturing nos processos. 
TEMA 5 – HEIJUNKA 
De acordo com Dennis (2008), o heijunka ou nivelamento da produção 
significa distribuir o volume e o mix de produção de forma equilibrada, no tempo. 
Esse método é fundamental para se eliminar o desnivelamento (mura), cuja 
existência não permite que sejam evitadas perdas (muda) e sobrecargas do 
sistema (muri) (Liker, 2007). 
Em conjunto com o trabalho padronizado e o kaizen, o heijunka é um dos 
principais fundamentos do sistema Toyota de produção. Na tentativa de produzir 
tudo o que o cliente pede e na hora que ele pede, a Toyota compreendeu que 
nenhum sistema produtivo tem condições de ser continuamente responsivo, ao 
girar ordens, sem se criarem problemas de sobrecarga de recursos e qualidade. 
Para melhorar isso, foi iniciada a prática de se calcular a demanda de um 
determinado produto no longo prazo, girando a produção de forma constante e 
nivelada, no nível dessa demanda de longo prazo. Desse modo, surgiu o 
heijunka, na Toyota (Araújo, 2009). 
 
 
19 
O heijunka busca alimentar uniformemente a produção, ao mesmo tempo 
que atende à demanda dos clientes por vários produtos. Esse método otimiza os 
recursos necessários para a produção, reduzindo ao máximo a variância das 
quantidades produzidas. O sistema Toyota de produção utiliza o heijunka para 
resolver as oscilações causadas pela demanda do cliente, montando vários 
modelos em cada lote, garantindo assim um estoque de produtos proporcional 
às mudanças na demanda. Por exemplo, o heijunka pode ser usado para evitar 
o efeito chicote causado pela instabilidade da demanda. Na Figura 13, podemos 
observar a comparação de uma demanda variável com uma demanda constante. 
Figura 13 – Demanda variávele demanda nivelada 
 
Fonte: Elaborado com base em Rother; Harris, 2002. 
Fazendo uma analogia com a história do coelho e da tartaruga, o heijunka 
busca trabalhar como uma tartaruga, em ritmo constante, garantindo a entrega 
dos produtos no tempo, quantidade e local certos, diferentemente do coelho, que 
dispara na frente durante a corrida, porém o faz de forma instável, com 
manifestação de picos e baixas de velocidade na sua produtividade, o que gera 
que muitos recursos sejam sobrecarregados, em alguns momentos, e 
subutilizados, em outros. 
 
 
 
 
20 
5.1 Nivelamento da produção 
O nivelamento da produção ou do volume pressupõe a distribuição de 
uma carga de trabalho constante em relação à quantidade de produtos produzida 
em diferentes períodos de trabalho (diário, por turno, semanal etc.). Segundo 
Niimi (2004), para solucionar o nivelamento de volume é necessário reunir todos 
os pedidos de um período (dia, semana ou mês), realizando a sua divisão 
igualitária no tempo, para se conseguir nivelar a produção. Apesar de não se 
obter uma linha reta de produção, os seus altos e baixos possuem uma menor 
variação e serão mais previsíveis. 
Para determinação da quantidade de produtos a ser produzida por dia, a 
quantidade de produção necessária no período é dividida pelo total de dias desse 
período. Na Figura 14, podemos observar uma produção sem nivelamento e 
outra, nivelada. 
Figura 14 – Comparação entre processos sem nivelamento e com nivelamento 
 
O ponto que dificulta a obtenção da produção nivelada é a redução dos 
tempos de setup, pois, para conseguir a redução do lead time, é necessária a 
diminuição desses tempos, possibilitando minimizar os tamanhos dos lotes 
(Monden, 1998). Segundo Araújo (2009), isso representa que, para se manter o 
volume de produção, é preciso se reduzir os tempos de trocas entre os diferentes 
produtos para que o mix desses tenha variação ao longo do tempo, alcançando 
assim o nivelamento de produção e produtos. 
O nivelamento de produtos é conhecido também como mix de produção, 
que é uma tentativa de aumentar a frequência de produção de itens, em um 
determinado período. As mesmas quantidades semanais por item devem ser 
divididas pela quantidade de dias de produção, para que seja possível se 
determinar sua demanda diária e todos os itens sejam produzidos todos os dias 
 
 
21 
e não mais em grandes lotes que ocupam tantos recursos com um mesmo 
produto. Na Figura 15, podemos observar esse comportamento e a diferença 
entre se trabalhar com linhas exclusivas e linhas únicas. 
Figura 15 – Exemplo de nivelamento da produção com quatro modelos 
 
Essa combinação de itens diferentes utilizando o nivelamento garante, 
muitas vezes, o fluxo contínuo da produção e a demanda nivelada dos recursos 
produtivos. Quanto maior o grau de nivelamento, maior a flexibilidade do sistema; 
com isso, torna-se necessária a redução dos tempos de setup (Ghinato, 2000). 
O segredo do nivelamento por produto é se encontrar a menor medida de lote 
possível e necessária para amenizar a produção e aumentar a flexibilidade do 
sistema. 
 5.2 Heijunka box 
O heijunka box, também conhecido como caixa de nivelamento, é uma 
ferramenta utilizada para nivelar o mix e o volume de produção, distribuindo o 
kanban (cartão) dentro de um setor ou célula em intervalos fixos (Léxico, 2007). 
Na Figura 16, temos um exemplo de heijunka box em que cada linha horizontal 
representa um tipo de produto e cada coluna vertical representa intervalos de 
tempo idênticos para a retirada ritmada do kanban. 
 
 
 
22 
Figura 16 – Exemplo de heijunka box 
 
Fonte: Léxico, 2007. 
No exemplo da Figura 16, o turno se inicia às 7 horas e o intervalo das 
retiradas de kanban é de 20 minutos cada. Essa é a frequência com que o 
responsável pelo abastecimento retira o kanban da caixa e o distribui para os 
processos de produção. Cada compartimento representa o tempo de fluxo de 
material e informação, e o kanban, nos compartimentos, representa um passo 
de produção, para um determinado tipo de produto. Esse passo é definido por 
meio do pitch, que é o tempo takt multiplicado pela quantidade de itens numa 
embalagem. Na Figura 16, podemos observar que, em relação ao produto A, o 
pitch é de 20 minutos e há 1 kanban, nos compartimentos, para cada intervalo 
de tempo. No produto B, o passo é de 10 minutos e, nesse caso, há 2 cartões 
kanban em cada compartimento. No produto C, há um pitch de 40 minutos e, por 
isso, há 1 cartão kanban intervalado em cada compartimento. Os produtos D e 
E compartilham um processo de produção com pitch de 20 minutos e uma 
proporção de demanda para o produto D versus para o produto E equivalente a 
2:1. Por isso, há 1 kanban para o produto D nos 2 primeiros intervalos do turno 
e 1 kanban para o produto E no terceiro intervalo, e assim sucessivamente 
(Léxico, 2007). 
É possível observar que o heijunka box nivela, de forma consistente, a 
demanda em incrementos de tempo curtos (em vez de liberar um turno, dia ou 
 
 
23 
semana de demanda para o processo) e nivela a demanda por mistura 
(garantindo por exemplo que os produtos D e E sejam produzidos em uma 
proporção constante, mas com tamanhos de lotes pequenos). 
De acordo com Silva e Pasqualini (2016), o heijunka box também é 
chamado de gerenciamento visual, pois com ele podemos obter algumas 
informações como: 
• o estoque de cada produto, a qualquer instante; 
• se a produção está atrasada ou adiantada; 
• quando fazer um novo pedido de material; 
• se está se trabalhando com estoque demais ou de menos; 
• situações de falta de componentes. 
O heijunka, juntamente com o kanban, são ferramentas indispensáveis 
para uma produção puxada eficiente. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos a gestão visual, que é uma das ferramentas com 
maior importância para dar suporte aos líderes de uma manufatura enxuta, pois 
permite a todos saberem como andam as coisas, e de forma visual, facilitando o 
andamento dos processos. Vimos, também, que os dispositivos poka yoke 
auxiliam na obtenção da qualidade e padronização dos produtos fabricados. Foi 
possível perceber que o fluxo contínuo é uma das premissas para se iniciar um 
projeto de manufatura enxuta, pois com ele é possível enxergar o andamento 
das atividades e reduzir desperdícios. O SMED foi abordado, também, como 
uma ferramenta que contribui para a redução do tempo de setup: quanto mais 
rápido for um setup, mais tempo a máquina estará disponível para um processo. 
E, por último, analisamos o heijunka, que é uma ferramenta que ajuda a distribuir 
o volume e o mix de produção de forma equilibrada, no tempo. 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
ABAD, S. Entendendo as ferramentas lean de gestão visual. Lean Institute 
Brasil, 29 ago. 2019. Disponível em: 
<https://www.lean.org.br/artigos/628/entendendo-as-ferramentas-lean-de-
gestao-visual.aspx>. Acesso em: 14 set. 2021. 
ARAÚJO, L. E. D. de. Nivelamento de capacidade de produção utilizando 
quadros heijunka em sistemas híbridos de coordenação de ordens de 
produção. 135 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola 
de Engenharia, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2009. 
BARBOSA, C.; LIMA, A. Aplicação do fluxo contínuo no processo de produção 
de estacas pré-moldadas para fundação. In: ENCONTRO NACIONAL DE 
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28., 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de 
Janeiro: Abepro, 2008. 
BLACK, J. T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998. 
CALARGE, F. A.; CALADO, R. D. Troca rápida de ferramentas em linhas de 
tubos e chapas. Máquinas e Metais, n. 447, p. 290-315, 2003. 
CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.; SLACK, N. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
CONSUL, J. T. Aplicação de poka yoke em processos de 
caldeiraria. Production, v. 25, n. 3, p. 678-690, 2015. 
DENNIS, P. Produção lean simplificada. Porto Alegre: Bookman Editora, 2008. 
FERRO,J. R. Cortar custos ou eliminar desperdícios? Época Negócios, 16 abr. 
2013. 
FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta 
metodológica e estudo de caso. Gestão & Produção, v. 10, n. 2, p. 163-181, 
2003. 
GHINATO, P. Elementos fundamentais do sistema Toyota de produção. In: 
ALMEIDA, A. T.; SOUZA, F. M. C. (Org.). Produção e competitividade: 
aplicações e inovações. Recife: Editora Universitária da UFPE, 2000. 
_____. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente just-in-time. 
Caxias do Sul: Educs, 1996. 
 
 
25 
HALL, R. W. Attaining Manufacturing Excellence: Just in Time, Total Quality, 
Total People Involvement. Homewood: Dow Jones-Irwin, 1987. 
HEILIG, M. L. El cine del futuro: The cinema of the future. Presence: 
Teleoperators & Virtual Environments, v. 1, n. 3, p. 279-294, 1992. 
LÉXICO lean: glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean. São 
Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. 
LIKER, J. K. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 
2007. 
McINTOSH, R. I.; CULLEY, S. J.; MILEHAM, A. R. A critical evaluation of 
Shingo´s “SMED” methodology. International Journal of Production 
Research, v. 38, n. 11, p. 2.377-2.395, 2000. 
MELLO, C. H. P. Auditoria contínua: estudo de implementação de uma 
ferramenta de monitoramento para sistema de garantia da qualidade com base 
nas normas NBR ISO 9000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) 
– Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 1998. 
MESTRE, M. et al. Visual communications: The Japanese experience. 
Corporate Communications: An International Journal, v. 5, n. 1, p. 34-41, 1999. 
MONDEN, Y. Toyota Production System. 3. ed. Tóquio: Engineering & 
Management Press, 1998. 480 p. 
MOURA, R. A. Redução do tempo de setup: troca rápida de ferramentas e 
ajustes de máquinas. São Paulo: Iman, 1996. 
NIIMI, A. Sobre o nivelamento (heijunka). Chicago: Lean Institute, 2004. 
PINTO, L. F. R. Sistema de gestão visual aplicada ao TPM: uma abordagem 
prática. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de 
Produção) – Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2003. 
RODRIGUES, M. V. Sistema de produção lean manufacturing. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2014. 
ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando fluxo contínuo. São Paulo: Lean Institute 
Brasil, 2002. 
 
 
26 
SATOLO, E. G.; CALARGE, F. A. Troca rápida de ferramentas: estudo de casos 
em diferentes segmentos industriais. Exacta, São Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, 
jul./dez. 2008. 
SHINGO, S. A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Cambridge: 
Productivity Press, 1985. 
_____. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de 
produção. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
_____. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas 
produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
SILVA, A. da; PASQUALINI, F. Nivelamento da produção de componentes da 
colheitadeira utilizando quadros heijunka: um estudo na empresa AGCO do 
Brasil. 62 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – 
Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul, Santa 
Rosa, 2016. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São 
Paulo: Atlas, 2007. 
WERKEMA, M. C. C. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do lean 
manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.