RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Prévia do material em texto

RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
E ÉTICA PROFISSIONAL
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Erika de Paula Alves 
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Cláudia Regina Michelli
 Prof.ª Érika de Paula Alvesd
 Prof.ª Marcio Moisés Selhorst
 
Revisão de Conteúdo: Prof.ª Graciela Juciane Minatti 
Revisão Gramatical: Prof.ª Sandra Pottmeier 
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
 174
 A474r Alves, Erika de Paula.
 Relações interpessoais e ética profissional /
 Erika de Paula Alves. 
 Indaial : Uniasselvi, 2013. 88 p. : il
 
 Inclui bibliografia. 
 ISBN 978-85-7830- 625-0
 1. Ética profissional. 2. Relações interpessoais.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © UNIASSELVI 2013
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Erika de Paula Alves
Mestre em Sustentabilidade pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2011), Especialista em 
Gestão Estratégica de Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2008) e Graduada em Turismo 
pela Universidade Federal de Minas Gerais (2005). 
Atualmente integra o quadro docente da Pós-Graduação na 
EAD do Centro Universitário Leonardo Da Vinci. É consultora 
em planejamento e gestão de micro e pequenas empresas, 
gestão de projetos, fomento ao associativismo e gestão de 
entidades sem fi ns lucrativos.
Federal de Minas Gerais (2011), Especialista em 
Gestão Estratégica de Informação pela Universidade 
Federal de Minas Gerais (2008) e Graduada em Turismo 
pela Universidade Federal de Minas Gerais (2005). 
Atualmente integra o quadro docente da Pós-Graduação na 
EAD do Centro Universitário Leonardo Da Vinci. É consultora 
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Relações Interpessoais e Comunicação .............................9
CAPÍTULO 2
Inteligência Emocional e Liderança ...................................27
CAPÍTULO 3
Cultura e Clima Organizacional .........................................47
CAPÍTULO 4
Ética Profissional, Educação e Trabalho 
sob a Ótica do Orientador Educacional ............................75
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo(a) à disciplina de Relações 
Interpessoais e Ética Profissional.
Este é um dos temas mais relevantes no nosso dia a dia profissional. A 
compreensão das teorias e abordagens sobre as relações interpessoais e a ética 
profissional propicia que tenhamos o aperfeiçoamento de competências básicas 
referentes à nossa postura profissional. Mais que uma disciplina, Relações 
Interpessoais e Ética Profissional é um complemento para todas as outras 
disciplinas que estudamos.
Este caderno de estudo foi planejado para contribuir com o seu 
desenvolvimento pessoal e profissional. Procure responder as atividades de 
estudos propostos ao longo do texto, assistir aos vídeos sugeridos e ler as 
indicações de textos. Sua participação é essencial para o melhor aproveitamento 
do conteúdo. 
O caderno foi dividido em 4 (quatro) capítulos. No primeiro capítulo, Relações 
Interpessoais e Comunicação, vamos identificar os conceitos e perspectivas 
relacionadas ao tema e o seu reflexo no dia a dia do orientador educacional. 
No segundo capítulo, Inteligência Emocional e Liderança, abordaremos 
ambos os aspectos e perspectivas que envolvem os assuntos e sua influência nas 
instituições. 
O terceiro capítulo, Cultura e Clima Organizacional, é destinado ao estudo 
de alguns dos conceitos que envolvem o tema e nos torna aptos, partindo deste 
estudo, a analisar criticamente nosso ambiente de trabalho no que tange aos 
aspectos relacionados à cultura e ao clima organizacional.
O quarto capítulo, Ética Profissional, Educação e Trabalho sob a Ótica do 
Orientador Educacional, seremos instigados a repensar nossas posturas e a 
compreender a relevância do comportamento ético nas instituições.
Caro(a) aluno(a) é essencial que você seja participativo para que aproveite ao 
máximo este material. Espero que esta especialização, somada à sua experiência 
prática, permita que você aumente seus conhecimentos e competências. O seu 
sucesso profissional depende de você!
A autora.
CAPÍTULO 1
Relações Interpessoais
e Comunicação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Caracterizar os principais fatores que auxiliam na compreensão sobre as 
relações interpessoais nas instituições.
 Identifi car as principais teorias e abordagens sobre a comunicação nas institu-
ições.
 Analisar o papel da comunicação interpessoal nas instituições.
10
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
11
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
ConteXtualização 
 
Caro(a) aluno(a), neste primeiro capítulo, conceituaremos o que são 
relações interpessoais. A partir disso, vamos conhecer e caracterizar os fatores 
relacionados às relações interpessoais e à sua infl uência no nosso dia a dia de 
trabalho. Diante disso, você será capaz de entender alguns posicionamentos dos 
colaboradores e ter uma postura crítica frente às pressões do dia a dia.
Na continuidade, vamos conceituar comunicação para que você possa 
perceber a importância deste aspecto para se realizar um trabalho de excelência. 
Estudaremos o papel da comunicação interpessoal em nossa vida profi ssional e 
quais os aspectos envolvem uma comunicação efi caz. 
Em suma, aprofundar nossos estudos sobre Relações Interpessoais e 
Comunicação contribuirá para o desenvolvimento profi ssional que almejamos. 
Teorias e Abordagens Sobre as 
Relações Interpessoais: Algumas 
VariáVeis 
O profi ssional contemporâneo precisa conhecer a si mesmo e ter habilidades 
psicológicas capazes de contribuir com a instituição onde trabalha. Ter uma 
postura ética, ser responsável, saber trabalhar em equipe, possuir capacidade de 
liderança são algumas das características desejáveis. Diante disso, percebemos 
que um fator transversal a todas estas características é: Saber lidar com pessoas.
Atividade de Estudos:
1) Em sua escola observe quais são as ações mais bem sucedidas. 
São aquelas impostas ou são aquelas que nascem e se desenvolvem 
como resultado das relações interpessoais? Por quê?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
12
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
O segredo para lidar com as difi culdades alheias de maneira assertiva é 
focar o outro como centro do processo de melhorias e não o problema em si. 
Este enfoque propicia que as relações interpessoais produzam o combustível 
necessário para alavancar os motores de uma instituição. Neste ínterim, a escola 
fi gura como o espaço onde alunos e professores integram grupos heterogêneos e 
interagem em busca de objetivos comuns, contexto em que ocorrem as relações 
interpessoais que o orientador educacional atuará. Dentre as posturas que são 
adequadas para que se estabeleçam relações positivas no ambiente de trabalho 
estão o respeito, a ajuda mútua entre os indivíduos da equipe de trabalho, a 
empatia, a solidariedade e a cordialidade. Um ambiente pacífi co é favorável à 
obtenção de resultados positivos, uma vez que os profi ssionais sentem-se mais 
motivados e focados para superar as metas e atingir os objetivos 
preestabelecidos. 
Na sociedade moderna,as relações interpessoais se 
estabelecem pautadas em comportamentos individuais que são 
carregados, dentre outros fatores, pela infl uência das informações 
que foram processadas por cada um dos envolvidos no processo 
de comunicação. O sujeito adquire conhecimentos em sua interação 
com o meio e neste sentido, surgem as novas Tecnologias da 
Informação e Comunicação – as chamadas TIC – que favorecem 
o rompimento de barreiras espaço-temporais, denominada por 
Castells (2008) como sociedade da informação ou sociedade em rede. Diante 
deste panorama, torna-se imperativo que as relações interpessoais fortaleçam 
comportamentos éticos, baseados em respeito mútuo e em harmonia com a 
diversidade de pensamentos e comportamentos.
Quer saber mais sobre a era da informação? Leia o livro “A 
Sociedade em Rede” obra interessante para se refletir sobre os 
novos desafios da escola que está em um ambiente considerado 
por Castells (2008), como uma sociedade em rede numa era 
marcada pela economia informacional.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. São Paulo: Paz 
e Terra, 2008. 11. ed. Tradução: Roneide Venancio Majer com a 
colaboração de Klauss Brandini Gerhardt; [prefácio de Fernando 
Henrique Cardoso]. 
Dentre as 
posturas que são 
adequadas para 
que se estabeleçam 
relações positivas no 
ambiente de trabalho 
estão o respeito, a 
ajuda mútua entre 
os indivíduos da 
equipe de trabalho, 
a empatia, a 
solidariedade e a 
cordialidade.
13
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
O relacionamento com o outro, muitas vezes induzido e mediado pelas TIC, 
propicia um crescimento que infl uenciado pela experiência alheia, enriquece 
a sua própria. As instituições modernas de sucesso, com especial destaque 
para as escolas, têm como centro de suas políticas o cuidado com as relações 
interpessoais e a percepção dos fatores que podem infl uenciá-las. O trabalho 
em equipe, a capacidade de liderança, a aprendizagem colaborativa em equipes 
multidisciplinares e a facilidade em conviver com a diversidade humana são 
algumas das características imprescindíveis do profi ssional contemporâneo. 
Ao considerarmos alguns dos fatores que estruturam a base do 
relacionamento interpessoal merecem especial atenção o diálogo, a 
empatia, o respeito e a assertividade. A seguir vamos entender mais 
sobre cada um destes fatores estruturais. 
Por meio do diálogo as pessoas refl etem sobre suas próprias 
ideias e identifi cam as melhores opções. Sabe-se que, para que se 
estabeleça um diálogo produtivo é indispensável que esteja claro quais 
são os objetivos da conversa, que os participantes tenham uma postura 
aberta, saibam ouvir e saibam fazer as perguntas corretas para ouvir as 
respostas que possam contribuir com a equipe. 
O orientador é o facilitador da equipe e interioriza refl exões, 
fomenta diálogos, é fl exível para identifi car novos desafi os e novas 
oportunidades. Ele é um dos incentivadores para que as pessoas da 
equipe saibam ouvir, pois a crítica ao outro mostrando resistência às 
novas ideias prejudica a busca de soluções inovadoras e tolhe a 
criatividade. Ao ouvir atentamente a explanação de um colega, demonstra-se 
como o outro é importante e o quanto ele pode contribuir com o grupo.
Caro aluno, ao analisar as funções designadas ao orientador educacional 
além do diálogo produtivo, você já percebeu como é importante a empatia em sua 
prática diária? 
A empatia signifi ca colocar-se na posição ou situação da 
outra pessoa, num esforço de entendê-la. Embora isso 
possa parecer simples, é difícil de pôr em prática, pois a 
nossa sociedade, de um modo geral, ensina as pessoas 
(particularmente os homens) a esconderem suas emoções 
(BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86).
A empatia é uma característica desejável para o profi ssional de orientação 
uma vez que ele, para desempenhar suas atribuições, precisa ser um comunicador 
que tenha competência para conquistar o ouvinte. E, neste caso, o ouvinte pode 
ser um aluno, um professor, a comunidade do entorno da escola, um diretor. 
O trabalho 
em equipe, a 
capacidade de 
liderança, a 
aprendizagem 
colaborativa 
em equipes 
multidisciplinares 
e a facilidade 
em conviver com 
a diversidade 
humana são 
algumas das 
características 
imprescindíveis 
do profi ssional 
contemporâneo. 
14
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Diante de um público tão diverso, é indispensável que o orientador tenha empatia 
e adquira a habilidade de adaptar sua linguagem ao nível intelectual do público. 
Se isso não acontece, a mensagem não é transmitida de maneira efi caz e torna-
se mais difícil atingir os objetivos.
Atividade de Estudos: 
1) Lendo a seção anterior, você deve se perguntar: Como identifi car o 
nível intelectual do ouvinte? Imagine que você fará uma palestra 
para uma plateia desconhecida e refl ita sobre como você faria 
para identifi car o nível intelectual dos ouvintes com o objetivo 
de adaptar sua linguagem e os conteúdos para este público. 
Descreva o que você faria abaixo.
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________
_____________________________________________________ 
_____________________________________________________
Esta questão é bastante complexa e envolve variáveis como a faixa etária, o 
gênero, o conhecimento acadêmico, o conhecimento do tema por parte do público, 
dentre outros. Analisando tais aspectos, fi camos mais abertos a compreender o 
15
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
outro e temos a oportunidade de melhorar nossa argumentação para que ela seja 
mais efi caz. Este exercício nos incita a entender os pontos positivos da fala e 
tornamos a convivência mais amável. 
Outro fator do saudável relacionamento interpessoal que merece destaque 
é o respeito, sentimento que envolve tratar o outro com atenção e consideração. 
Respeitar o outro requer a capacidade de conviver com a diferença. Ao aceitarmos 
a diferença tornamos mais harmonioso o convívio com a equipe de trabalho e 
percebemos oportunidades de aprendizado antes ofuscadas.
Por fi m, outro fator do relacionamento interpessoal efi caz é a assertividade, 
postura que está relacionada a uma comunicação direta, pragmática, ou seja, 
sem rodeios. Ser assertivo pressupõe ser verdadeiro, ser objetivo, ser honesto 
nas informações. Há um limiar tênue entre a assertividade na comunicação e a 
grosseria. O locutor deve ser sincero e transparente na comunicação a fi m de 
obter uma equipe motivada e capaz de alcançar resultados positivos, mas, deve 
ter especial cuidado para ser direto sem ofender as pessoas.
 
 
Um dos principais papéis do orientador educacional é fazer 
uma escuta atenta das relações interpessoais construídas no 
cotidiano, ajudando a revelar o currículo oculto que se produz e 
reproduz nos diversos ambientes de aprendizagem. A atuação dele, 
porém, se potencializa quando está integrada ao trabalho da equipe 
pedagógica.
Fonte: LAVALBERG, Catarina. Nova Escola. Disponível 
em: <http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/orientador-
educacional/uniao-pedagogica-orientacao-funcao-orientador-educacional-trabalho-508108.shtml>. Acesso em: 10 jan. 2013.
 Percebemos que é inerente às relações interpessoais fatores que compões 
os processos de comunicação. Partindo deste pressuposto, aprofundaremos 
nossas discussões sobre comunicação interpessoal.
16
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
 Atividade de Estudos: 
 
1) Você considera que os quatro fatores basilares das relações 
interpessoais apresentados favorecem o trabalho do orientador 
educacional? Como utilizá-los para contribuir com o sucesso da 
instituição onde você atua? Cite uma situação que exemplifi que a 
importância de cada fator na prática de orientação. 
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________ 
_________________________________________________
_________________________________________________
A Comunicação Interpessoal Nas 
Instituições
“A coisa mais importante em comunicação é ouvir o que não 
está sendo dito” (Peter Drucker)
Peter Drucker (1909 – 2005) foi um escritor austríaco, estudioso 
da administração e professor universitário. É considerado por muitos 
estudiosos o pai da administração moderna. 
O relacionamento humano se caracteriza pelas interações entre os indivíduos 
que vivem numa sociedade. Tais interações são basilares para os processos 
de comunicação e para o desenvolvimento de relacionamentos pessoais e 
profi ssionais (relações interpessoais). “A comunicação é frequentemente defi nida 
como a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência 
17
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
(percepção) do signifi cado entre os indivíduos envolvidos” (BOWDITCH; 
BUONO, 1992, p. 80). Nesta perspectiva de análise, pode-se afi rmar 
que “a comunicação é um processo interativo e didático (de pessoa a 
pessoa).” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 82)
Conforme sustenta Bowditch e Buono (1992) existem modos de 
comunicação que são defi nidos como comunicação verbal, não verbal, 
simbólica e paralinguística. A comunicação verbal é a que comumente 
usamos no dia a dia e se subdivide entre verbal-oral e verbal escrita. 
A comunicação não verbal se refere à transmissão de uma mensagem 
por algum meio diverso da fala e da escrita como os sinais espaciais e 
a linguagem corporal. A comunicação simbólica refere-se aos aspectos 
de nós que podem comunicar muito para outras pessoas como a roupa 
que usamos, a decoração do nosso escritório, a posição que ocupamos 
na disposição das cadeiras em uma sala de reunião. E, a comunicação 
paralinguística, abrange o tom de voz, o ritmo da fala, o modo como o 
silêncio é utilizado.
Ao analisarmos as atividades ligadas à orientação educacional, 
muito do saber fazer de sua prática diária abrange o entendimento 
dos símbolos e comportamentos que envolvem a comunicação. “A 
comunicação é mais complexa do que simplesmente receber uma 
mensagem sem distorções; o simples ato de receber a mensagem não 
garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se 
pretendia)” (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 81). O quadro a seguir apresenta 
alguns dos fatores que devem ser observados para se analisar a comunicação em 
uma equipe de trabalho.
Para que o orientador educacional possa identifi car os fatores 
que envolvem os processos de comunicação e analisar criticamente 
os signifi cados das mensagens é válido observar:
Quem está comunicando a quem, em termos de papéis que estas 
pessoas desempenham na escola.
A linguagem ou o(s) símbolo(s), e a respectiva capacidade de levar a 
informação e esta ser entendida por ambas as partes.
O canal de comunicação, se a linguagem é escrita ou falada.
“A comunicação 
é frequentemente 
defi nida como 
a troca de 
informações entre 
um transmissor 
e um receptor, 
e a inferência 
(percepção) do 
signifi cado entre 
os indivíduos 
envolvidos” 
(BOWDITCH; 
BUONO, 1992, p. 
80).
Conforme sustenta 
Bowditch e 
Buono (1992) 
existem modos 
de comunicação 
que são defi nidos 
como comunicação 
verbal, não verbal, 
simbólica e 
paralinguística.
18
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
O conteúdo da comunicação como informações relevantes ou 
irrelevantes, familiares, estranhas, entre outros.
O contexto no qual a comunicação ocorre, em qual espaço físico, 
se é entre profi ssionais em níveis hierárquicos diferentes, se é no 
ambiente social, entre outros.
As características interpessoais do transmissor e as relações 
interpessoais entre o transmissor e o receptor.
Podem ser considerados estes os principais fatores que compõem 
a base de análise e compreensão das mensagens transmitidas na 
comunicação.
Fonte: Bowditch e Buono (1992, p. 80) (adaptado pela autora).
Ao idealizarmos uma equipe de trabalho imaginamos um grupo em sinergia, 
esforçando-se na busca de um objetivo comum. Mas alcançar a sinergia não é 
tarefa fácil! Ela está relacionada à comunicação interpessoal e as variáveis que 
a compõem. Soma-se a este fato o posicionamento de Habermas (1981 apud 
TROTTA, 1998, p. 69-70) que
propõe que se busquem formas de consolidar as relações 
humanas em padrões éticos e morais, substituindo critério 
de verdade fundamentados na refl exão solitária por critérios 
de argumentação produzidos no interior do processo de 
comunicação; uma refl exão centrada na comunicação, a 
busca da razão comunicativa. [...] Seu modelo de ação 
comunicativa pressupõe que todos os interessados possam 
participar do discurso e que todos eles tenham oportunidades 
idênticas de argumentar e chances iguais de fazer e refutar 
afi rmações, interpretações e recomendações.
É notório que um dos fatores fundamentais para uma boa comunicação é a 
maneira que abordamos o assunto. Muito além do conteúdo, é a postura, o jeito 
que a pessoa compartilha suas ideias em uma instituição. Fatores como o tom 
de voz e a linguagem corporal são fundamentais para o impacto da mensagem 
que se quer passar. Conforme análise de Grispun (2006, p. 183):
A escola, ainda que se assemelhe a outras empresas, 
destaca-se pela sua fi nalidade principal – a educação. Mello 
(1970) destaca a educação como ciência da informação; na 
escola a comunicação não é somente um meio para alcançar 
um fi m, mas se constitui na própria essência da educação.
Analogamente a estrutura organizacional adotada nas empresas privadas, 
os orientadores têm a função de uma média gerência, ou seja, dialogam a 
19
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
todo momento entre os níveis operacionais e compreende suas necessidades 
ao mesmo tempo que é o principal responsável pela interlocução com os níveis 
estratégicos, contribuindo com informações relevantes para a tomada de decisão. 
Analisado a partir desta perspectiva, o orientador é um facilitador, ou seja, um 
profi ssional que faz a mediação de confl itos e instiga a percepção das várias 
abordagens sobre um problema, gera conhecimento organizacional e contribui 
com uma visão inovadora sobre suas atribuições. O facilitador é um líder que 
fomenta a cooperação e o trabalho em equipe, estimula o grupo a buscar soluções 
criativas com foco na melhoria e aperfeiçoamento das práticas educacionais.
Uma das principais difi culdades de se atingir a efi cácia na comunicação 
é quando um ou mais indivíduos assumem uma postura defensiva, situação 
bastante comum quando se aborda uma questão sob a ótica de um julgamento ou 
de avaliação. Nestes casos, as pessoas ao invés de tentarem entender e discutir 
a mensagem, buscam estratégias de autodefesa de seus conceitos, adotando 
um estilo defensivo ao invés de um estilo de apoio. A fi m de exemplifi car tal 
situação a tabela a seguir sintetiza os comportamentos passíveis de precipitar a 
defensividade e seus opostos correspondentes.
Tabela 1 - Comportamentos da comunicação denfensiva
Estilo DefensivoEstilo de Apoio Comentário
Avaliação Descrição Comentários avaliativos ou julgamentos 
tendem a pôr as pessoas na defensiva.
Controle Orientação para 
problemas
Se um comunicador parecer estar tentando 
controlar os receptores, estes se porão na 
defensiva.
Estratégia Espontaneidade Se parecer que o comunicador está prepa-
rando uma armadilha para o receptor, ou 
tentando levar o receptor a uma conclusão 
que possa não ser garantida, o receptor se 
porá na defensiva.
Neutralidade Empatia Um comunicador que pareça frio e distante 
provocará mais defensiva do que um que 
expresse amizade e calor humano.
Superioridade Igualdade Um comunicador que pareça superior pro-
vocará a defensividade.
Certeza Condicionalidade Um comunicador que “sabe tudo” sem 
qualquer sombra de dúvida cria a defensi-
vidade.
Fonte: Adaptado de Jack Gibb, “Defensive Communication” 3 (Verão de 1961): p. 
141-148 apud (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 86).
20
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A efi cácia da comunicação interpessoal é um dos desafi os 
enfrentados pelo profi ssional de orientação. Segundo Pissurno 
(2008, p. 24), “os cinco elementos que distinguem os bons dos 
maus comunicadores são: auto-imagem, saber ouvir, clareza de 
expressão, capacidade de lidar com sentimentos de contrariedade 
ou irritação e auto-abertura”. Vamos analisar estes cinco elementos 
detalhadamente, sendo que
a auto-imagem (ou autoconceito) de alguém é quem ele é. É 
o centro de seu universo, seu quadro referencial, sua realidade 
pessoal e o seu ponto de vista particular. É um valor por 
meio do qual ele percebe, ouve, avalia e compreende todas 
as coisas. É o seu mundo individual do mundo que o cerca. 
(PISSURNO, 2008, p. 24) 
Esta percepção de si mesmo afeta a comunicação, colocando o falante na 
posição de superioridade, igualdade ou inferioridade. 
Atividade de Estudos: 
1) Você se lembra de alguma situação em que a auto-imagem 
infl uenciou sua prática profi ssional? Descreva uma dessas 
situações e indique no mínimo 03 fatores que contribuíram para 
que você adotasse esta postura.
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Segundo Pissurno 
(2008, p. 24), “os 
cinco elementos 
que distinguem os 
bons dos maus 
comunicadores 
são: auto-imagem, 
saber ouvir, clareza 
de expressão, 
capacidade de lidar 
com sentimentos 
de contrariedade ou 
irritação e auto-
abertura”.
21
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Se analisado de forma isolada, a auto-imagem é um fator que afeta 
diretamente a comunicação nas instituições. Muitas vezes o profi ssional encontra 
difi culdades e demonstra insegurança ao dialogar com os seus superiores. 
Sabemos que há outros fatores que infl uenciam esta postura de relativo 
desconforto frente a profi ssionais que estejam em posições hierárquicas 
mais altas, mas um dos pontos que justifi ca esta postura é uma possível 
auto-imagem negativa. Estas pessoas que possuem uma auto-imagem 
fraca, não raro, apresentam sentimentos de inferioridade e difi culdades 
em manter relações interpessoais coesas e satisfatórias.
Em contrapartida, a pessoa com uma auto-imagem positiva, tem 
mais facilidade de interagir com os outros, e dialogar com pessoas de 
diferentes culturas e níveis hierárquicos, integrando e contribuindo com 
a melhoria da equipe de trabalho. Esta postura abre portas para que o 
profi ssional identifi que mais oportunidades na sua prática diária e tenha 
condições favoráveis para expressar suas ideias e sentimentos.
A segunda característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 25) é saber 
ouvir, quer dizer
a audição se dá através do ouvido, enquanto o ouvir implica 
processo intelectual e emocional, que entrega dados ou inputs 
físicos, emocionais e intelectuais na busca de signifi cados e 
compreensão. O ouvir efi caz ocorre quando o destinatário é 
capaz de discernir e compreender o signifi cado da mensagem 
do remetente. O objetivo da comunicação só assim é 
atingido.
O bom ouvinte capta as palavras e a linguagem silenciosa da comunicação 
não verbal percebendo e interpretando os sinais do interlocutor. Sua atenção no 
emissor permite uma interação no sentido de identifi car os possíveis signifi cados 
e chegar à compreensão dos fatos. Uma ação que demonstra falta de atenção no 
que o outro diz é quando o ouvinte interrompe a frase do locutor antes que ele a 
fi nalize. Esta ação pode ser entendida como uma desvalorização da opinião do 
outro ou, como uma postura de alguém que não considera o que o locutor tem a 
dizer como algo importante. 
Para o orientador educacional saber ouvir é relevante haja vista que o 
cerne de seu exercício profi ssional é dialogar com alunos, professores e pais, 
identifi cando e desvendando signifi cados ora explícitos, ora implícitos. E, para que 
o diálogo seja efetivo, é fundamental “saber ouvir” uma habilidade que ultrapassa 
a barreira do som e torna-se imbrincada de sentidos que são perceptíveis pelos 
atos, gestos, olhares, expressões e, também, pelas falas. Grispun (2006, p. 61) 
afi rma que “para a Orientação, o cotidiano escolar é a arte de ouvir e de saber 
agir para melhor se disponibilizar para o outro e para a instituição.” Não raras 
Para o orientador 
educacional 
saber ouvir é 
relevante haja 
vista que o cerne 
de seu exercício 
profi ssional é 
dialogar com 
alunos, professores 
e pais, identifi cando 
e desvendando 
signifi cados ora 
explícitos, ora 
implícitos.
22
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
são as vezes que o orientador se depara com problemas que aparentemente são 
derivados de um fato que, se analisado sob uma perspectiva mais ampla, percebe-
se que o problema é derivado de um fator implícito. Nestes casos é fundamental 
que a capacidade de “saber ouvir” do orientador seja apurada.
Quer desenvolver melhor sua habilidade de saber ouvir? Saiba 
mais sobre a comunicação não verbal! Leia o livro de WEIL, Pierre; 
TOMPAKOW, Roland. O Corpo Fala – a linguagem silenciosa da 
comunicação não verbal. 40. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1996. Esta 
obra apresenta imagens e discute gestos e atos que expressam 
sentimentos, concepções ou posicionamentos internos não 
declarados na fala.
Outra característica identifi cada por Pissurno (2008, p. 26) e que está no 
quadro das mais perseguidas pelos profi ssionais contemporâneos é a “clareza de 
expressão”. Ter uma fala clara, ser pragmático em suas colocações, saber adequar 
a linguagem aos mais diversos públicos são alguns dos pontos fundamentais para 
se obter clareza na comunicação.
Atividade de Estudos: 
1) Você já percebeu que os grandes líderes são pessoas que 
possuem clareza de expressão? Pesquise sobre a história de Jack 
Welch, um executivo que se tornou famoso por suas conquistas 
derivadas da sua habilidade em gestão, sua capacidade de 
liderança e sua clareza de expressão.
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________
23
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Em nosso cotidiano, é comum encontrarmos pessoas que são confusas ao 
se comunicar ou pessoas que presumem que o ouvinte entendeu tudo o que ele 
quis dizer, fi cando magoado quando o resultado de seu diálogo produz resultados 
pouco satisfatórios. Nestes casos, muitas vezes, o comunicador pressupõe que o 
que está claro para ele também estará evidente para o ouvinte.
O comunicador defi ciente deixa que o ouvinte adivinhe o 
que ele quer dizer, partindo da premissa que está, de fato, 
comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de acordo com suas 
adivinhações. O resultado disso é um mal-entendido recíproco 
(PISSURNO, 2008, p. 26).
Para ter clareza de expressão, o comunicador efi caz precisa ter domínio do 
idioma, ter uma imagem mental clara do que se quer dizer.
Para ter condições de exercer com competência sua função é imprescindível 
que o orientador tenha auto-abertura ou a capacidade de falar total e francamente 
a respeito de si mesmo, isto é, a transparência na comunicação. Esta é mais uma 
das características analisada por Pissurno (2008) e claramente um desafi o muito 
comum para os orientadores, que para conseguirem a efi cácia de seu trabalho 
precisam conquistar a confi ança do grupo, conhecer claramente os objetivos e 
metas da escola e fomentar um clima de boa vontade e criatividade na escola.
Outra característica que merece destaque para a efi cácia da comunicação 
interpessoal é a capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade. 
Neste sentido, é fundamental que a pessoa saiba lidar com suas emoções e tenha 
discernimento para expressar, de maneira construtiva, suas críticas e demais 
sentimentos de contrariedade. Segundo Pissurno (2008, p. 27), as seguintes 
orientações podem ser úteis:
Esteja alerta para suas emoções;
Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue;
Seja dono de suas emoções. Assuma responsabilidade por 
aquilo que fi zer;
Investigue suas emoções. Não procure “vencer” uma 
discussão na base do revide ou de “dar o troco”;
Relate suas emoções. A comunicação congruente signifi ca 
uma combinação satisfatória entre o que você está dizendo e 
aquilo que está vivenciando;
Integre suas emoções, seu intelecto e sua vontade. Dê uma 
oportunidade a você mesmo de aprender e crescer como 
pessoa. As emoções não podem ser reprimidas. Elas devem 
ser identifi cadas, observadas, relatadas e integradas.
As emoções são sentimentos inerentes ao ser humano e infl uenciam a 
comunicação interpessoal nas organizações. Quando colocamos de maneira 
assertiva as emoções nos relacionamentos profi ssionais obtemos mais 
cumplicidade e respeito. A efi cácia do processo comunicativo reduz os ruídos 
24
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
que frequentemente geram mal-entendidos além de propiciar mais 
facilidade para que a equipe exercite o debate e o diálogo. Em 
síntese, para Pissurno (2008, p. 28, modifi cado)
comunicação efi caz, tem por base uma auto-imagem 
adequada; a capacidade de ser um bom ouvinte; a habilidade 
de expressar claramente os próprios pensamentos e ideias; 
a disposição para se expor, para se revelar aos outros com 
atitudes e comportamentos transparentes e; a capacidade de 
lidar com as próprias emoções.
Diante do exposto, afi rma-se que muitos problemas enfrentados pelas 
instituições estão relacionados com a necessidade das pessoas se comunicarem 
entendendo e fazendo-se entender pelas outras pessoas. Conforme conclui 
Trotta (1998, p. 75), “podemos afi rmar que avaliar e refl etir sobre a maneira pela 
qual estamos nos comunicando pode ser considerado fundamental para qualquer 
realização humana”.
Atividade de Estudos: 
1) Agora, você já conhece algumas das barreiras que afetam a 
comunicação interpessoal. Pense e enumere quais atitudes 
você pode tomar para eliminá-las e tornar-se um orientador de 
sucesso. 
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
A efi cácia 
do processo 
comunicativo reduz 
os ruídos que 
frequentemente 
geram mal-
entendidos além 
de propiciar mais 
facilidade para que 
a equipe exercite o 
debate e o diálogo.
25
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E COMUNICAÇÃO Capítulo 1 
Algumas dicas para se obter uma comunicação interpessoal efi caz:
 – Trate as pessoas pelo nome.
 – Olhe com atenção para as pessoas enquanto elas falam.
 – Ouça as pessoas verdadeiramente (lembre-se da característica 
“saber ouvir”).
 – Sorria, qualquer pessoa sente-se acolhida ao conversar com alguém 
sorridente.
 – Coloque-se no lugar dos outros antes de falar ou tomar alguma 
decisão (lembre-se da importância da empatia).
 – Não tenha pré-conceitos.
 – Inspire confi ança, fator fundamental para um profi ssional na equipe 
de trabalho.
 – Solicite e aceite feedbacks, são oportunidades de crescimento 
pessoal e profi ssional.
 – Mantenha o equilíbrio emocional. 
Algumas Considerações 
Chegamos ao fi nal deste primeiro capítulo! Nele estudamos as relações 
interpessoais e a comunicação em nosso ambiente de trabalho. Vimos que 
são vários os aspectos que envolvem estes temas e examinamos cada um 
deles. Agora estamos aptos a fazer uma análise crítica que permita melhorar a 
nossa postura profi ssional e a contribuir com a equipe no que tange a possíveis 
melhorias relacionadas a este tema em nosso ambiente de trabalho.
No próximo capítulo, você terá oportunidade de estudar a Cultura e o Clima 
Organizacional. Seu empenho é imprescindível para a sua aprendizagem. Você 
está construindo o caminho para o seu desenvolvimento!
 
26
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Referências
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony, F. Elementos do comportamento 
organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 
1992.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 11. ed. São Paulo: Paz e Terra, 
2008. Tradução: Roneide Venancio Majer com a colaboração de Klauss Brandini 
Gerhardt; [prefácio de Fernando Henrique Cardoso].
GRISPUN, Mírian. P. S. Zippin. A orientação educacional: Confl ito de 
paradigmas e alternativas para a escola. São Paulo: Cortez, 2006.
OLIVEIRA, Alkíndar. Administrando confl itos no relacionamento pessoal e 
profi ssional. In: OLIVEIRA, Alkíndar, Escola de Líderes. São Paulo: Alkíndar, 
2012. Disponível em: <http://www.alkindar.com.br/treinamento/artigos.html>. 
Acesso em: 01 set. 2012.
PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. Desenvolvimento de equipes: manual do 
participante. Pissurno; atualização do conteúdo Lacy de Oliveira Silva. - Brasília: 
SEBRAE, 2008.
TROTTA, Rosy Rosalina Scapin. Relações interpessoais ainda? In: GRISPUN, 
Mírian P. S. Z. (Org.) A prática dos orientadores educacionais. São Paulo: 
Cortez, 1998.
CAPÍTULO 2
Inteligência Emocional e Liderança
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Caracterizar inteligência emocional e liderança.
 Analisar a infl uência da inteligência emocional e da liderança nas instituições 
escolares.
28
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
29
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
ConteXtualização 
 
Um dos desafi os profi ssionais é compreender e agirde forma adequada 
diante de situações de pressão em que se precisa exercer um cargo de liderança. 
Esta situação é vivida pelos orientadores educacionais por terem na base de sua 
prática profi ssional as relações interpessoais, conforme estudamos no Capítulo 
01.
Neste segundo capítulo, estudaremos algumas das variáveis que infl uenciam 
as relações interpessoais na escola, destacando fatores como inteligência 
emocional e liderança. Ao fi nal deste capítulo você deverá ser capaz de reconhecer 
diferentes posicionamentos ligados à inteligência emocional e compreender como 
se dão as relações de liderança no seu ambiente profi ssional.
A Inteligência Emocional 
A inteligência emocional (IE) é tema de muitos debates e pesquisas 
científi cas que estudam as interações entre emoção e inteligência. A 
inteligência emocional amplia o conceito tradicional de inteligência e 
incorpora a ela a concepção ligada aos sentimentos, às emoções. A 
contribuição deste termo reside no fato de integrar os dois conceitos 
aparentemente antagônicos em uma mesma abordagem. O conceito de 
inteligência é originalmente ligado à razão e o conceito de emoção ligado 
aos sentimentos e às sensações. E, por muito tempo, as instituições 
consideraram que os profi ssionais deveriam agir pautados unicamente 
por questões racionais. Neste contexto, algumas pessoas fortalecem o 
uso da racionalidade e reduzem a capacidade de lidar com as pessoas 
por suprimir sentimentos ligados à emoção.
Contudo, ao considerarmos a abordagem da inteligência emocional 
entende-se que o uso da racionalidade é mediado por fatores 
emocionais. Toda decisão possui um componente emocional e o que vai reger 
a escolha são os valores pessoais, o sim ou o não interno. O bom decisor tem 
uma apurada sensibilidade para perceber ambos os lados da situação (racional 
e emocional) e tomar a sua decisão mediada pela inteligência que identifi ca fatos 
e oportunidades. Esta característica está vinculada a capacidade de eliminar 
ressentimentos, mágoas e preconcepções no momento da tomada de decisão. 
Em outras palavras, ter capacidade de lidar com as emoções na vida profi ssional 
e pessoal.
A inteligência 
emocional amplia o 
conceito tradicional 
de inteligência e 
incorpora a ela a 
concepção ligada 
aos sentimentos, 
às emoções. A 
contribuição deste 
termo reside no 
fato de integrar 
os dois conceitos 
aparentemente 
antagônicos em 
uma mesma 
abordagem. 
30
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
 Inteligência emocional é também denominada por alguns autores como 
maturidade emocional, tema originalmente ligado à psicologia que foi absorvido 
por outras áreas de estudos e pela sociedade leiga após a difusão de livros 
sobre a matéria que se tornaram bestsellers mundiais. A essência da Inteligência 
Educacional está na delicadeza no trato das relações interpessoais que envolvem 
as relações de trabalho. 
O livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman debate temas 
como inteligência e a aplicabilidade de testes de Q.I. (Quoefi ciente 
de Inteligência), além de abordar questões ligadas ao funcionamento 
do cérebro. É uma obra polêmica que popularizou o conceito de 
inteligência emocional e revolucionou a área de psicologia nas 
empresas.É uma obra imperdível para quem tem interesse em 
aprimorar sua maneira de lidar com as pessoas e ampliar seus 
conceitos sobre inteligência emocional. (GOLEMAN, Daniel. 
Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefi ne o que é 
ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. 370 p.).
Conforme sustenta Primi (2003) o conceito de inteligência emocional foi 
criado por Peter Salovey, John Mayer e David Caruso (SALOVEY; MAYER, 1990; 
MAYER; SALOVEY, 1999). Em 1995 Daniel Goleman lançou uma concepção que 
difere da original incluindo aspectos mais amplos “além de algumas afi rmações 
como a que diz que a inteligência emocional é mais importante do que a 
inteligência tradicionalmente medida pelos testes psicométricos”. São questões 
debatidas pelos pesquisadores e sem um consenso aparente. Importante ressaltar 
que existem outras correntes de estudo sobre IE, mas para fi ns corporativos, as 
ideias de Goleman (1995) são as mais aceitas e difundidas. Em consonância com 
o afi rmado por Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75),
a inteligência emocional é constituída de talentos, tais como a 
capacidade de motivar-se e persistir diante das difi culdades, 
controlando os impulsos de forma a adiar a satisfação com 
o objetivo de regular o próprio estado de espírito impedindo 
que a afl ição invada a capacidade de pensar, criar a empatia 
e esperar.
Numa sociedade imersa na Era Informacional em que o conhecimento 
tem alto valor agregado, as empresas (e também as escolas) passaram a não 
tolerar em suas equipes pessoas que são agressivas, desequilibradas e com 
problemas aparentes nas relações interpessoais. Problemas estes, muitas vezes 
31
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
derivados de um desequilíbrio da inteligência emocional. Na Era da Informação as 
instituições, as empresas, as escolas, são refl exos das pessoas que as compõem 
e o conhecimento é um diferencial competitivo. 
Em outras palavras, o capital humano que compõe uma organização integra 
o patrimônio da instituição. Diante deste cenário, a necessidade do indivíduo ser 
maduro e equilibrado para ter mais tranquilidade em lidar com as difi culdades 
que envolvem as relações de trabalho transformou-se em um ponto fundamental 
para se fomentar equipes de alto desempenho. Chiavenato (2010) em sua obra 
“Recursos Humanos” corrobora com este posicionamento e aborda a importância 
do capital humano nas instituições demonstrando critérios para transformar a 
diversidade de características individuais em oportunidades de crescimento 
da equipe de trabalho. De acordo com ele, o futuro das instituições está nas 
habilidades interpessoais.
O termo inteligência emocional foi cunhado por Peter Salovery 
e John Mayer professores da Yale University. Estes autores defi nem 
cinco áreas de abrangência da inteligência emocional:
- conhecer as próprias emoções: trata-se de reconhecer a 
emoção que se está sentindo e saber qualifi cá-la corretamente.
- administrar as emoções: aprender a ser capaz de adequar a 
energia da emoção para entrar em conformidade com o momento, 
qualidade e intensidade da emoção.
- reconhecer emoções em outras pessoas: a chave para intuir 
as emoções alheias é habilidade para ler as mensagens não verbais, 
como olhar, expressão fácil, tom de voz etc.
- Manejar relacionamentos: quando duas pessoas interagem, a 
direção do estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A 
sincronia das emoções determina se uma relação está indo bem ou 
não. Emoções não só comunicam como também contagiam o estado 
de humor de outra pessoa.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 189).
32
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
A importância de se desenvolver a inteligência emocional 
tem a ver com o bem-estar, a felicidade e a harmonia da própria 
pessoa. Percebe-se que a pessoa que possui aguçada inteligência 
emocional está em clara evolução, avançando e conquistando 
novos conhecimentos. Estes profi ssionais têm a capacidade de se 
adaptar às novas realidades e gostam de aprender o tempo todo, 
pois compreendem que a velocidade das mudanças nas últimas 
décadas é muito grande. São pessoas que gostam de aprender com 
outras pessoas! Geralmente, seu olhar sobre o mundo o direciona 
a ter atitudes de respeito pela maneira de ser do outro, pelo modo 
como ele pensa e age, é compreender que cada pessoa é única 
e tem contribuições importantes para a equipe de trabalho. São 
profi ssionais que assumem para si mesmos que devem aprender e 
reaprender. 
Como já foi dito conceito de inteligência emocional pressupõe que o indivíduo 
tenha sensibilidade para equilibrar a razão e a emoção. Entenda que não é 
adequado que o indivíduo seja extremamente racional, mas sim que a razão 
decida embora o sentimentoexista. Os avanços das discussões que envolvem 
a inteligência emocional indicam um emaranhado de habilidades necessárias ao 
profi ssional contemporâneo.
Atividade de Estudos: 
1) Sendo você, caro(a) aluno(a), responsável por explicar para seus 
colegas de trabalho o que é inteligência emocional, defi na com 
suas palavras este termo.
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
A importância de 
se desenvolver 
a inteligência 
emocional tem a 
ver com o bem-
estar, a felicidade 
e a harmonia da 
própria pessoa. 
Percebe-se que a 
pessoa que possui 
aguçada inteligência 
emocionalestá em 
clara evolução, 
avançando e 
conquistando novos 
conhecimentos.
33
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
A Influência da Inteligência 
Emocional nas Instituições
Daniel Goleman (1995) aponta que a inteligência emocional pode ser 
equilibrada ou desequilibrada. Se tivermos um olhar mais atento para os 
relacionamentos interpessoais em nosso cotidiano, percebemos que muitas vezes 
as pessoas equilibradas são pessoas positivas e que possuem uma ideia positiva 
de si mesmo, havendo uma concomitância entre razão e emoção.
Estes indivíduos tomam decisões rápidas, assumem riscos e têm coragem de 
errar. É fato que quem assume riscos está mais sujeito a erros como observado 
em um dito popular que “só não erra quem não faz”. Cumprem promessas grandes 
ou pequenas e não se deixam manipular porque têm segurança de si mesmo e 
clareza na percepção dos sentimentos. Acreditam no que fazem,agem e reagem 
rapidamente. Pessoas emocionalmente equilibradas são pessoas que conseguem 
se autodisciplinar. Ou seja, pessoas que têm disciplina de fazer a coisa certa na 
hora certa e da maneira certa. 
Este perfi l profi ssional arrisca, ousa, inventa e busca inovar com objetivo 
de progredir. Em outras palavras, a criatividade é um fator ligado à inteligência 
emocional porque a pessoa precisa ir contra o padrão estabelecido, ter coragem 
de se fazer com carinho e com estabilidade algo novo. 
Colocar em prática ideias inovadoras é difícil e requer mudanças pessoais 
profundas, que envolvem o questionamento apurado e assertivo sobre padrões 
estabelecidos. A dúvida é criativa, inquieta e é o princípio das grandes descobertas. 
Pessoas que possuem esta predisposição criativa enxergam o processo de 
mudança como algo importante e valorizam cada passo para a conquista dos 
objetivos. São profi ssionais motivados, que desfrutam o caminhar, o processo de 
construir, de criar e recriar, de inventar e se reinventar. Para se alcançar este ápice 
é fundamental que haja boas relações interpessoais no ambiente de trabalho pois, 
se isso não existir, o indivíduo será podado em sua atividade. Este jeito de agir 
deixa a vida e o trabalho mais ameno e mais desafi ante. 
34
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atividade de Estudos: 
1) Considerando a atuação do orientador educacional, 
pesquise quais atitudes acontecem no seu dia a dia que 
podem instigar a equipe da escola a colocar em prática 
ideias inovadoras?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
O conjunto de atitudes e atribuições de uma pessoa 
emocionalmente equilibrada é muito grande, mas é o que faz uma 
pessoa segura, e é o que faz uma pessoa conquistar sucesso 
profi ssional. Em virtude do que foi mencionado, os profi ssionais 
que sabem gerenciar os sentimentos são mais produtivos e 
alcançam melhores resultados. Em contrapartida, uma pessoa com 
baixa inteligência emocional enfrenta difi culdades nas relações 
interpessoais no trabalho. Em geral, este indivíduo tem difi culdade de 
autocrítica e possui pouca tolerância a contrariedades e frustrações. 
Como resultado, quando enfrenta situações de pressão suas respostas são 
agressivas e, não raro, tem atitudes acusativas e egoístas. São pessoas fracas 
que não têm competência para suportar o fracasso e o erro e, por isso, são mais 
limitadas para criar e para arriscar. Várias pessoas com este perfi l são donos das 
empresas ou diretores de escolas sendo que assumiram cargos hierárquicos 
mais altos, não por competência, mas por sua posição histórica na instituição. De 
acordo com Daniel Goleman (1995 apud BERGAMNINI, 1996, p.75),
na medida em que nossas emoções atrapalham ou aumentam 
nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando 
para alcançar uma meta distante, solucionar problemas e 
coisas assim, defi nem os limites do nosso poder de usar 
nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como 
nos saímos na vida. E, na medida em que somos motivados 
por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos - ou 
mesmo por um grau ideal de ansiedade, esses sentimentos 
nos levam à conquista. É nesse sentido que a inteligência 
emocional é uma aptidão mestra, uma capacidade que afeta 
profundamente todas as outras facilitando ou interferindo com 
elas.
O conjunto de 
atitudes e atribuições 
de uma pessoa 
emocionalmente 
equilibrada é muito 
grande, mas é o 
que faz uma pessoa 
segura, e é o que 
faz uma pessoa 
conquistar sucesso 
profi ssional.
35
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Esta abordagem de Goleman (1995) nos desperta para a necessidade 
de realizar um trabalho constante comigo mesmo. Isto é, pensar a todo o 
momento sobre minhas atitudes e modifi car aspectos que não estão funcionando 
adequadamente para que se transformem em atitudes construtivas. O que 
pensamos infl uencia no que sentimos e o que sentimos infl uencia o que pensamos.
O indivíduo que desconhece os próprios impulsos e sentimentos tende 
a se tornar ansioso. Por outro lado, pessoas que exercitam a autocrítica têm 
consciência de suas próprias limitações e geralmente são mais autossufi cientes 
para lidar com adversidades. Crescer emocionalmente é um processo lento, 
penoso. A inteligência emocional permite que as pessoas vejam a queixa como 
uma crítica construtiva, que a diversidade de pensamentos e posições seja um 
combustível para novos desafi os.
Desde criança a pessoa que convive em um clima de paz, harmonia, 
compreensão e com disciplina tem mais facilidade em trabalhar sua inteligência 
emocional. Isso não quer dizer que apenas na infância adquirimos esta 
competência. Ao contrário, ela pode ser adquirida por meio de técnicas e 
desenvolvida de acordo com as experiências vividas por cada indivíduo. 
No ambiente escolar, sabe-se que o aluno brilhante nem sempre tem sucesso 
profi ssional. Para os adeptos à teoria de inteligência emocional defendida por 
Daniel Goleman (1995) o conhecimento teórico é requisito básico para integrar 
uma equipe de trabalho, mas o que diferencia uma pessoa bem sucedida é muito 
mais sua capacidade de ser emocionalmente equilibrada. 
Em síntese, nas empresas e também nas escolas, as equipes de 
alto desempenho são compostas por profi ssionais transparentes que 
entendem a importância do raciocinar sem abandonar as emoções. “São 
equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e pela 
busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente 
de negócios e que permitam atender às crescentes demandas”. 
(CHIAVENATO, 2010, p.86). Estes indivíduos são comprometidos com 
a equipe e aprenderam a equilibrar suas emoções e sua razão. Tal perfi l 
tem especial importânciapara o orientador educacional que a todo o 
momento lida com questões relacionadas à cognição - emoção. 
“São equipes 
caracterizadas 
pela elevada 
participação 
das pessoas e 
pela busca de 
respostas rápidas 
e inovadoras 
às mudanças 
no ambiente de 
negócios e que 
permitam atender 
às crescentes 
demandas”. 
(CHIAVENATO, 
2010, p.86).
36
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atributos das Equipes de Alto Desempenho
Os principais atributos das equipes de alto desempenho são 
geralmente os seguintes:
- Participação: todos os membros estão comprometidos com o 
fortalecimento institucional e auto-ajuda.
- Responsabilidade: todos os membros sentem-se responsáveis 
pelos resultados do desempenho. 
- Clareza: todos os membros compreendem e apoiam os objetivos da 
equipe. 
- Interação: todos os membros comunicam dentro de um clima aberto 
e confi ável.
- Flexibilidade: todos os membros querem mudar e melhorar o 
desempenho.
- Focalização: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho.
– Criatividade: todos os membros são dedicados a alcançar as 
expectativas do trabalho. 
– Rapidez: todos os membros atuam prontamente sobre os 
problemas e as oportunidades.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 224).
Caro(a) aluno(a), você já pensou que os colaboradores da escola 
compõem um grupo que pode ser provocado para que se transforme 
em uma equipe de alto desempenho? Você, orientador educacional, 
pode ser o agente motivador que irá instigar o grupo a obter 
respostas para as questões apresentadas no quadro a seguir visando 
o progresso da escola e a melhoria da aprendizagem dos alunos. 
Aproveite e aprofunde seus conhecimentos sobre equipes de alto 
desempenho fazendo pesquisas em livros, em revistas e na Internet.
37
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Equipes de Alto Desempenho
Em geral, as equipes de alto desempenho conhecem perfeitamente 
os seguintes aspectos:
“Quem somos nós? A equipe é capaz de uma auto-avaliação objetiva 
no sentido de alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus 
fortes e fracos.
Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e 
um balanço objetivo de qual é a sua situação atual.
Para onde estamos indo? A equipe defi ne uma visão, bem como os 
objetivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados.
Como chegar lá? A partir dos objetivos defi nidos, a equipe defi ne 
planos de ação estratégicos.
O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir 
responsabilidades por meio de regras de base e com isso ganha 
confi abilidade.
De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades 
de treinamento e desenvolvimento e amplia sua capacidade de 
aprendizagem.
Quanto efi cazes somos nós? A equipe faz um questionamento 
constante de sua capacitação e de sua efi cácia no alcance dos 
objetivos. Busca marcos de referência para revisar continuamente 
seus processos grupais e melhorá-los.
Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na 
forma de reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções.
Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho, 
dessa vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo.” 
Veja a representação esquemática deste ciclo na Figura 1.
38
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Figura 1 - Equipe de Alto Desempenho
Fonte: Chiavenato (2010, p. 304).
Atividades de Estudos: 
1) Tente, agora, listar e justifi car cinco das habilidades relacionadas à 
inteligência emocional que você considera imprescindíveis para o 
orientador educacional.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Para eu me tornar um orientador educacional emocionalmente 
equilibrado e com acentuada inteligência emocional quais das 
habilidades que foram listadas acima eu preciso trabalhar e 
adquirir? Quais delas eu já possuo?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
39
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Considerando suas habilidades descritas anteriormente como 
você, na posição de orientador educacional, pode contribuir 
para que os profi ssionais que atuam na escola desenvolvam a 
inteligência emocional?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Em virtude de todo o mencionado neste item, Daniel Goleman (1995 
apud CHIAVENATO, 2009, p.189, modifi cado) sintetiza:
a inteligência emocional tem sido considerada como um fator 
fundamental na construção de equipes bem-sucedidas e no 
alcance de objetivos de carreira. Ela é descrita como:
A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de 
saber usá-los.
Competência em gerenciar seu temperamento.
Ser otimista e solidário.
Conseguir empatia com os sentimentos das outras pessoas. 
Esses traços são críticos para [...] pessoas que devam 
trabalhar ou conviver juntas.
Para Pensar...
Há uma frase atribuída a Aristóteles que diz: “Qualquer um pode 
fi car furioso... isso é fácil. Porém, estar furioso com a pessoa certa, 
com a intensidade certa, no momento certo, pelo motivo certo, e da 
forma certa... isso não é fácil.” Esta colocação traduz em poucas 
palavras a essência da inteligência emocional.
40
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Atividade de Estudos: 
1) Tente agora imaginar uma situação que te deixa furioso no seu dia 
a dia como orientador educacional. Descreva a situação e como 
proceder para que sua atitude refl ita que você é um profi ssional 
com uma aguçada inteligência emocional?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A Liderança e o Trabalho em EQuipe 
nas Instituições
O orientador educacional ocupa um cargo de liderança nas escolas e sua 
atuação é essencial para fomentar as competências individuais da equipe. A 
capacidade de lidar com diferentes culturas e com a diversidade do comportamento 
humano é uma característica fundamental do líder.
Atividade de Estudos: 
1) Você conhece algum profi ssional de educação que ocupa um 
cargo de liderança na escola e possui difi culdades em gerir suas 
emoções? 
a) Cite e comente quais as consequências deste posicionamento 
para a equipe de trabalho escolar. 
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
41
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
____________________________________________________
____________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
b) Relacione as consequências destes atos com a educação.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Sabemos que alguns indivíduos têm difi culdades em gerir suas 
emoções principalmente as de natureza agressiva.O profi ssional 
bravo e/ou autoritário possui descontrole das emoções e, no ambiente 
de trabalho, não pode haver endosso para atitudes de desequilíbrio 
emocional. Quando o profi ssional ocupa um cargo de liderança, este 
fator é mais evidente e a necessidade de não se deixar dominar por 
sentimentos e impulsos de agressividade, intolerância a frustração e contrariedade 
é maior. Isso porque as características do denominado “analfabeto emocional” 
correspondem basicamente à intolerância a frustrações e a contrariedades. 
São pessoas não muito confi áveis porque não têm o domínio da razão sobre as 
emoções e, não raro, possuem condutas egoístas. É difícil para as instituições 
lidar com ocorrências desta natureza! O líder que tenta liderar sua equipe por meio 
da intimidação tende a ser excluído das instituições. Neste modelo o funcionário 
é tratado de forma grosseira por pessoas autoritárias. Há uma forte tendência de 
que as instituições empresariais e de ensino não escolham pessoas com perfi s 
grosseiros, pois é cada vez mais escasso se tolerar e aceitar pessoas com estes 
perfi s. Estes profi ssionais estão na contramão das pesquisas mais recentes sobre 
recursos humanos e também das posições adotadas por executivos de grande 
parte das instituições de sucesso. Tal perfi l fi ca evidente nas primeiras posições 
do “continuum de padrões de liderança” defi nidos na fi gura 2 que representa sob 
uma abordagem situacional os vários padrões de liderança. Quanto mais próximo 
da esquerda mais acentuado é o estilo de liderança autoritária, enquanto que, 
quanto mais próximo da direita mais democrático e participativo é o estilo adotado.
O líder que tenta 
liderar sua equipe 
por meio da 
intimidação tende 
a ser excluído das 
instituições. 
42
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Figura 2 – Padrões de Liderança
Fonte: Chiavenato (2010, p. 366).
Como dito, gerenciamento tem prezado pela delicadeza no trato com 
as pessoas e o trabalho em equipe é muito valorizado por se pensar a todo o 
momento em parcerias, modelo que no “continuum de padrões de liderança” 
se aproxima da posição 7. Este modelo de trabalho possui lideranças que se 
relacionam de forma respeitosa com seus liderados. É composto por pessoas 
com aguçada inteligência emocional e que possuem capacidade de aprender 
permanentemente. Estes profi ssionais têm fl exibilidade para incorporar novos 
pontos de vista e abandonar outros que não são mais necessários. Repare que 
este é o perfi l desejado de um orientador educacional! Este quesito é fundamental 
para que se obtenha sucesso duradouro em sua caminhada.
Figura 03 - Reunião de professores mediada pelo orientador 
educacional, visando um objetivo comum
Fonte: Minicucci (2001, p.23).
43
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Em nossa vida profi ssional convivemos com pessoas dos dois modelos – 
pessoas grossas e delicadas – líderes autoritários e participativos. Em comentário 
a esta questão Daniel Goleman (1999 apud CHIAVENATO, 2010, p.193) sintetiza 
algumas ideias e que aponta que
existem cinco componentes básicos da inteligência emocional 
que são importantes para os líderes das organizações:
Auto-consciência: a base de todos os demais componentes. 
Signifi ca estar atento a respeito de seus próprios sentimentos 
e consciente das emoções no sentido de interagir efi cazmente 
com os outros e apreciar emoções alheias. O líder sabe 
controlar suas emoções de maneira saudável e madura.
Administrar as emoções: o líder deve saber balancear suas 
próprias emoções – como medo, ansiedade, preocupação, 
raiva, tristeza – de maneira a não prejudicar seu 
relacionamento com os outros e nem ferir susceptibilidade 
alheias. O líder sabe escolher os meios mais adequados para 
expressar ou liberar suas emoções.
Automotivação: é a habilidade de ser otimista apesar dos 
obstáculos e difi culdades. Essa habilidade é crucial na 
perseguição de objetivos de longo prazo.
Empatia: signifi ca a capacidade de se colocar no lugar dos 
outros, sintonizar-se com seus problemas e saber reconhecer 
e compreender os sentimentos alheios.
Habilidades sociais: é a capacidade de se conectar com 
os outros, construir relacionamentos construtivos, manejar 
desacordos, resolver confl itos e infl uenciar os outros é 
crucial nas modernas organizações baseadas em equipes e 
fundamental nas posições de liderança.
Uma boa parte das pessoas não adquiriu os componentes básicos da 
inteligência emocional adequada e com isso estas pessoas terão difi culdades em 
prosperar profi ssionalmente. Para um orientador educacional este é um ponto 
chave, pois sua atuação está relacionada ao seu sucesso como líder. É papel da 
família e da escola educar as pessoas para que sejam emocionalmente maduros 
e que eles venham a ser independentes e competentes profi ssionalmente.
Atividade de Estudos: 
1) Pense em seu círculo de relacionamentos e analise se você 
conhece alguém que se comporta como um líder em seu ambiente 
profi ssional. É um líder autoritário ou participativo? Explique o 
porquê da sua resposta.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
44
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Sabe-se que a posição de liderança é alterada de acordo com a situação. 
Muitos orientadores que são bons líderes nas escolas não o são em casa, na 
política etc. A situação de liderança é relativa e, muitas vezes uma pessoa exerce 
um papel de liderança em determinado ambiente e é liderada em outros. Esta 
adaptabilidade é muito enriquecedora! Para Minicucci (2001, p.170) “liderança 
é a infl uência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo 
de comunicação, para que seja atingida uma meta”. Esta defi nição de liderança 
pressupõe:
- Capacidade de infl uência interpessoal, ou seja, o líder infl uencia o 
pensamento e a ação do outro. Esta infl uência irá variar de acordo com a situação 
vivida. Alguns momentos no ambiente de trabalho exigem adaptação do líder. E, 
em algumas situações surgem novos líderes situacionais. 
- A comunicação é o meio mais usual que o líder utiliza para repassar sua 
mensagem aos liderados.
- Um líder efi caz é capaz de infl uenciar seus liderados para atingir uma meta.
Vamos refl etir sobre liderança?
Um grupo de adolescentes deseja organizar um conjunto de 
música pop – esta é a meta. A liderança efi caz – de um professor, de 
um membro do grupo, de um maestro é aquela que:
 com infl uência interpessoal,
 nessa situação (numa escola),
 por meio da comunicação,
 consegue atingir a meta: levar os estudantes (liderados) à 
organização de um conjunto musical.
Fonte: Minicucci (2001, p. 173) grifo nosso.
A atuação do orientador educacional requer que o profi ssional assuma 
responsabilidades ligadas a atividades desempenhadas por outras pessoas, 
tornando-o um líder. Geralmente ele identifi ca necessidades que precisam 
45
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇACapítulo 2 
ser trabalhadas pelos colaboradores para que a escola caminhe em busca 
da excelência. Diante desta situação, não raras são as vezes que existe a 
necessidade de realizar formações específi cas que podem envolver mudanças 
comportamentais. Planejar uma formação para a equipe é uma tarefa 
aparentemente fácil, no entanto, ao se defi nir o conteúdo programático deve-se 
levar em consideração alguns fatores, conforme quadro 01:
Quadro 1 - Conteúdo do processo de formação
Fonte: Chiavenato (2008, p. 295) modifi cado pela autora.
Constitui parte da responsabilidade do orientador auxiliar na identifi cação da 
necessidade de se realizar formações com a equipe da escola. A subdivisão sobre 
os tipos de formações apresentada acima é adequada por permitir direcionar 
cada atividade para os objetivos da instituição em um dado momento. Repare 
que é possível realizar estas formações de maneira isolada ou conjunta. Mas é 
fundamental conhecer e identifi car a distinção dos objetivos trabalhados em cada 
um deles para se obter o sucesso esperado.
Outra variável que precisamos ressaltar em todo este contexto é a cultura 
organizacional. Ela infl uencia a forma de se liderar e as relações de poder na 
escola. Em ambientes mais tradicionais, o respeito a hierarquia é grande e 
uma posição contrária a da direção pode ser motivo de sanções e de possíveis 
problemas. Em contrapartida, ambientes mais modernos têm limites hierárquicos 
mais fl exíveis e encorajam o diálogo quando as posições sobre determinado 
assunto são antagônicas.
Diante de todo o exposto, podemos afi rmar que a liderança é um tema 
muito debatido e as pesquisas mais modernas sobre gestão de pessoas indica 
46
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
que esta é uma característica primordial para o profi ssional 
contemporâneo. Assumir um cargo de orientador educacional requer 
formação acadêmica adequada, responsabilidade, respeito para 
com os colegas de trabalho e capacidade de liderar e infl uenciar 
positivamente a equipe. Corroboram desta afi rmação as posições 
defendias por Chiavenato (2010, p. 345) o qual complementa:
O mundo organizacional requer líderes para a condução 
bem-sucedida das organizações e a liderança representa a 
maneira mais efi caz de renovar e revitalizar as organizações 
e impulsioná-las rumo ao sucesso e à competitividade. Sem 
liderança, as organizações correm o risco de vagar ao léu e 
sem uma direção defi nida. A liderança introduz força, vigor e 
rumo defi nido nas organizações.
Então, você orientador educacional tem a missão de introduzir força, vigor 
e rumo defi nido para sua escola. Pense e aja sempre para fazer com que isso 
aconteça da melhor forma possível.
Caro(a) aluno(a), vamos estudar mais como a liderança pode 
auxiliar na prática da obtenção de resultados positivos? 
Assista ao vídeo Gestão e Liderança de Pessoas na Prática 
do palestrante Sérgio Saraiva. Acesse o link www.youtube.com/
watch?v=PLbvRsCwIMQ
SARAIVA, Sérgio. Gestão e liderança de pessoas na prática. 
(Girofl ex) E-talkEndeavor Brasil. Disponível em: <www.youtube.com/
watch?v=PLbvRsCwIMQ>. Acesso em: 12 nov. 2012.
Que tal aprofundar seus conhecimentos sobre Liderança em 
Gestão Escolar. Este é o título do livro de Heloísa Lück, da Editora 
Vozes que debate maneiras de compartilhamento de uma liderança 
comprometida com os objetivos escolares. A obra proporciona 
refl exões relevantes sobre o cotidiano escolar, o espírito de equipe e 
a pró-atividade. Boa Leitura!
LÜCK, Heloísa. Liderança em gestão escolar. 4.ed.Petrópolis, 
RJ: Vozes, 2010 –(série Caderno de Gestão). 168p.
Assumir um cargo 
de orientador 
educacional requer 
formação acadêmica 
adequada, 
responsabilidade, 
respeito para com os 
colegas de trabalho 
e capacidade de 
liderar e infl uenciar 
positivamente a 
equipe.
47
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Liderança e Poder
Não se pode negar que em todas as instâncias sociais, convive-se com 
relações de poder. O poder é intrínseco à nossa sociedade e na escola não é 
diferente. No entanto, é preciso refl etir qual o papel desse poder. Seria dominar? 
Ou procurar encontrar meios para modifi car o espaço em que se está inserido? 
Como o orientador poderia lidar com o poder que de certa forma lhe é conferido 
ao assumir essa função? Vamos refl etir sobre isso nesta seção.
O orientador educacional é um líder que exerce certa relação de poder nos 
relacionamentos profi ssionais escolares. O desafi o é defi nir de que maneira 
utilizar este poder para mobilizar a equipe e alcançar resultados positivos na 
escola. Comparativamente, espera-se que o professor seja um líder na sala de 
aula da mesma maneira que se espera que o orientador seja um líder dentro da 
escola.
Atividade de Estudos: 
1) Você já pensou sobre liderança na escola? O que signifi ca ser 
líder no contexto escolar? 
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
É interessante verifi car que a concepção de poder muitas vezes 
carrega um aspecto negativo ligado a dominação, a falta de diálogo e a 
aceitação de pontos de vista de pessoas que impõem sua vontade sobre 
as outras. Contudo, as relações de poder podem ser mantidas de forma 
positiva objetivando melhorar as relações de trabalho e direcionando 
a equipe para alcançar resultados favoráveis para a escola. De modo 
geral, existe uma intrínseca relação entre liderança e poder. Ambas as 
concepções estão relacionadas à infl uência exercida intencionalmente 
sobre outras pessoas, por meio das relações interpessoais.
De modo geral, 
existe uma 
intrínseca relação 
entre liderança e 
poder. Ambas as 
concepções estão 
relacionadas à 
infl uência exercida 
intencionalmente 
sobre outras 
pessoas, por 
meio das relações 
interpessoais.
48
Relações Interpessoais e Ética Profi ssional
Vale ressaltar que os líderes exercem algum tipo de poder sobre seus 
liderados, em contrapartida, nem todas as pessoas que possuem algum tipo 
de poder podem ser consideradas líderes. Em comentário a esta questão 
estudaremos os tipos de poder e suas principais características defi nidas por 
French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).
Quadro 2 - Características dos tipos de poder
Tipos de Poder Características Bases do Poder
Poder coercitivo
O liderado percebe que o fracasso 
em atender às exigências do líder 
poderá levá-lo a sofrer algum tipo 
de punição ou penalidade que ele 
quer evitar.
Organizacional:
baseia-se no poder 
da posição hierár-
quica que o profi s-
sional ocupa.Poder de
recompensa
É o poder que se apoia na espe-
rança de alguma recompensa, in-
centivo, elogio ou reconhecimento 
que o liderado espera obter.
Poder legitimado
É o poder que decorre do cargo 
ou posição ocupada pelo indiví-
duo no grupo ou na hierarquia 
organizacional.
Poder de
competência
É o poder baseado na especiali-
dade, no talento, na competência, 
na experiência ou no conhecimen-
to técnico da pessoa. Os liderados 
percebem o líder como alguém 
que possui certas competências 
que excedem os seus próprios 
conhecimentos ou conceitos.
Individual:
baseia-se na 
pessoa do líder, na 
capacidade efetiva 
de gerar resulta-
dos por meio das 
pessoas
Poder de referência
É o poder popularmente conhe-
cido como carisma. O poder de 
referência emana da admiração 
e do desejo de se parecer com o 
líder.
Fonte: French e Raven(1960 apud CHIAVENATO, 2010, p.346).Modifi cado pela 
autora.
49
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E LIDERANÇA Capítulo 2 
Para aprofundar seus estudos sobre o uso do poder sugerimos 
“A Arte da Guerra” de Sun Tzu. É um tratado militar escrito no século 
IV A.C. composto por treze capítulos