aula 4

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Gestão de Capacidade
Prof. Dr. Luís Henrique Rigato Vasconcellos
https://eaesp.fgv.br/professor/luis-henrique-rigato-vasconcellos
Capacidade: Definição
CAPACIDADE. É o ritmo máximo de produção de um processo durante determinado período de tempo. 
Exemplos: O número de entregas que podem ser feitas em um dia, o número de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o número de atendimentos que um técnico pode fazer em uma semana.
Outros exemplos de medidas de Capacidade
	Organização	Medida de Capacidade
	Faculdade	Quantidade de alunos formados por ano.
	Teatro ou cinema	Número de frequentadores por sessão.
	Transportadora de cargas	Volume ou peso transportado por mês.
	Hospital	Quantidade de pacientes atendidos por mês.
	Hidroelétrica	Megawatts gerados por mês.
	Confecções de roupas	Produtos produzidos por semana.
	Fábrica de fogões	Fogões produzidos por mês.
	Fazenda	Toneladas de grãos por ano.
Fábrica da M&M
Automação: Aumentando a capacidade de processamento
Capacidade em Serviços
Economias de Escala
Economias de Escala: ocorrem quando o custo unitário médio do produto/serviço é reduzido por meio do aumento da taxa de produção:
Rateio de custos fixos
Redução dos custos de construção das instalações
Ganhos de escala na compra de materiais
etc.
Deseconomias de Escala
Deseconomias de Escala: ocorrem quando o custo unitário médio aumenta com o aumento da taxa de produção :
Aumento da complexidade de gerenciamento
Ineficiência oculta pelos altos volumes
Perda de agilidade pela burocracia
Conflitos funcionais
etc.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Custos
médios
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Unidades produzidas (milhares)
Custos fixos
unitários
Custos variáveis
unitários
Custos totais
unitários
Custo total unitário X Quantidade produzida
3.000
5.000
7.000
9.000
11.000
Custos
médios
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
Capacidade (escala)
C1
C2
C3
C4
13.000
Curvas “U”
Slide 10
Krajewski, et al 2009
Curvas “U”
 Qual nível de capacidade de produção a operação deve ter ao longo do tempo? 
Gestão de capacidade
GESTÃO DE CAPACIDADE DE LONGO PRAZO 
Prof. Jaume Ribera
Supply Chain ManagementChina Logistics Market
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A reserva de capacidade é a quantidade de capacidade amortecedora que a empresa tem disponível.
Reserva de capacidade = 100% − taxa de utilização (%)
A Reserva de Capacidade depende 
Da incerteza e/ou inconstância da demanda
Do custo de negócios perdidos
Do custo da capacidade ociosa
Slide 12
Reserva de capacidade
23
Determinação do momento de
alteração da capacidade
0
400
800
1200
1600
Tempo
Volume ( unidades / semana )
Estratégias de
antecipação da
capacidade à demanda
e de acompanhamento
da demanda pela capacidade
2000
2400
Demanda real
A capacidade
antecipa a
demanda
A capacidade
acompanha a
demanda
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13
Determinação do momento de
alteração da capacidade
0
400
800
1200
1600
Tempo
Volume ( unidades / semana )
Ajuste com estoques
significa usar o excesso
de capacidade de um
período para produzir
estoque que pode ser
usado para suprir o
período de subcapacidade
2000
2400
Demanda
A capacidade
antecipa a
demanda
A capacidade
acompanha a
demanda
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Possíveis ajustes em relação ao 
ciclo de vida do produto 
0
400
800
1200
1600
Introdução
Volume ( unidades / semana )
Efeito da etapa
do ciclo de vida
na estratégia de
capacidade
2000
2400
Demanda
Antecipação
Ajuste
Acompanhamento
Crescimento
Maturidade
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Variedade
Volume
Visibilidade
Custo
Flexibilidade
volume
tempo
demanda
capacidade
volume
volume
tempo
demanda
capacidade
demanda
tempo
volume
capacidade
Integrando a estratégia de operações e a estratégia de ajuste da capacidade
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Balanceamento dos incrementos 
de capacidade
0
400
800
1200
1600
Tempo
Volume ( unidades / semana )
O tamanho dos
incrementos de
capacidade afeta
a utilização de
capacidade
2000
2400
Demanda
Plano de capacidade
usando fábricas de
400 unidades
Plano de capacidade
usando fábricas de
800 unidades
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0
400
800
1200
1600
Tempo
Volume ( unidades / semana )
Incrementos de
capacidade menores
permitem ajustar o plano
de capacidade para acomodar
alterações na demanda
2000
2400
Demanda real
Plano de capacidade
usando fábricas de
400 unidades
Plano de capacidade
usando fábricas de
800 unidades
Previsão da demanda
Balanceamento dos incrementos 
de capacidade
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Variedade
Volume
Visibilidade
Custo
Flexibilidade
Capacidade
Demanda
tempo
Pequenos incrementos
Capacidade
Demanda
tempo
Grandes incrementos
Incrementos X Estratégia de Operações
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Estimar a necessidades de capacidade futura.
Identificar as lacunas de capacidade* comparando os requisitos com a capacidade disponível.
Desenvolver planos alternativos para preencher as lacunas percebidas.
Avaliar cada alternativa e fazer uma escolha final. 
Abordagem sistemática das decisões de capacidade no longo prazo
Uma lacuna de capacidade é qualquer diferença, positiva ou negativa, entre a demanda projetada e a capacidade corrente. 
GESTÃO DA CAPACIDADE:
O MÉTODO ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO
O método de análise do ponto de equilíbrio parte da projeção o lucro esperado em diversos níveis possíveis de produção e vendas, bem como da análise do impacto que modificações no preço de venda ou nos custos tem sobre o lucro.
Com base no custo marginal, pode-se estabelecer uma quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender para que não incorra em prejuízos.
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CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
CUSTO VARIÁVEL: muda, no total, com as mudanças de volume. Exemplo: Matéria Prima
CUSTO FIXO: não muda, no total, com mudanças de volume. Exemplo: Aluguel, Salário de supervisor
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CUSTO VARIÁVEL
R$
Q
CVT
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CUSTO FIXO
R$
Q
CFT
CFu
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DETERMINAÇÃO GRÁFICA DO 
PONTO DE EQUILÍBRIO
$
Q
CFT
CVT
CT
RT
PE
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DETERMINAÇÃO ALGÉBRICA DO 
PONTO DE EQUILÍBRIO
A quantidade no ponto de equilíbrio é definida como o volume de vendas no qual a receita é exatamente igual aos custos totais 
RECEITAS - CUSTOS VARIÁVEIS - CUSTOS FIXOS = LUCRO OPERACIONAL = ZERO
Consideremos que: 
	P = Preço de Venda Unitário 
 	Q = Quantidade Vendida
	CF = Custos Fixos Totais
 CVu = Custo Variável Unitário
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Então, RT = CT				
 RT = CF + CVT
 RT = CF + CVu.Q
 P.Q = CF + CVu.Q
 	 P.Q - CVu.Q = CF 
 Q (P - CVu) = CF 
 	 	 CF
	 Q = ------------------, que é o PE em unidades, 
			P - CVu
onde P - CVu = margem de contribuição unitária.
DETERMINAÇÃO ALGÉBRICA DO 
PONTO DE EQUILÍBRIO
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O gerente de uma lava rápido precisa decidir se deverá ter uma ou duas linhas de lavagem. Uma linha de lavagem terá um custo fixo de $ 6.000 por mês e duas linhas significarão incorrer em um custofixo de $ 10.500 por mês. Cada linha será capaz de atender a 15 carros por hora. Os custos variáveis serão de $ 3 por carro, e a receita, de $ 5,95 por carro. O serviço de lavagem de carros está aberto durante 300 horas por mês. O gerente está querendo avaliar a expansão da capacidade no longo prazo, buscando a maximização do seu lucro. Defina a política de expansão de capacidade, assumindo uma demanda linear ao longo do tempo. Sabe-se que a demanda sai de uma demanda inicial de 5 carros por hora (ano 0) e atingir, no prazo de 5 anos, a demanda de 30 carros por hora. 
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 A PARTIR DE QUE MOMENTO UTILIZAR 2 LINHAS NESSE SERVIÇO É RECOMENDÁVEL?
1 Linha
CF: 6.000
Capacidade: 15 carros/hora ou 4.500 carros/mês
2 Linha
CF: 10.500
Capacidade: 30 carros/hora ou 9.000 carros/mês
EQUAÇÃO DE DEMANDA
Tempo (meses) 
Qunatidade mensal (unidades) 
1500
9000
60
60
Qm = 1500 + 125 t
Demanda Inicial: 
	f(0) = 5*300 = 1.500 un/mês
Demanda Final: 
	f(60) = 30*300 = 9.000 un/mês
Calcular os pontos e equilibrio: 
1 linha: Qe = CF/(Pv-Cv) = 6.000/(5,95-3) = 2.034 carros/mês
A partir de 2.034 carros/mês há lucro com 1 linha
2 linhas: Qe = CF/(Pv-Cv) = 10.500/(5,95-3) = 3.560 carros/mês
A partir de 3.560 carros/mês há lucro com 2 linhas
Mas em quanto tempo eu chegarei nesses patamares?
Qm = 1500 + 125 t
2034 = 1500 + 125 t
t = 4,3 meses
3560 = 1500 + 125 t
t = 16,5 meses
4500 = 1500 + 125 t
t = 24 meses
9000 = 1500 + 125 t
t = 60 meses
30
Qual o lucro máximo operando com 1 máquina?
Isso ocorrerá quando a produção atingir 4500 carros /mês
LL = Receita – Custos
	LL = P.Q - (Custo Fixo + Custo Variavel)
	LL = P.Q - (Cf + Cv*Q)
	LL= 5,95*4.500-(6.000+3*4.500)
	LL= 7.275
A partir de que ponto operar com 2 linhas é mais vantajoso que operar com 1 linha somente? 
Quando o LL for maior que 7.275
LL = P.Q - (Cf + Cv*Q)
	7.275=5,95*Q-($10.500+3*Q)
	Q= 6.026 carros /mês
 
Quando teremos uma demanda de 6.026?
Qm = 1500 + 125 t 
6.026 = 1500 + 125 t , t = 36,21 meses
31
Tempo (meses) 
Qunatidade mensal (unidades) 
1.500
9.000
60
4,3
2.300
3560
16,5
24
4500
ELABORAR O GRÁFICO: Q x T x MÁQUINAS
Tempo (meses) 
Qunatidade mensal (unidades) 
1.500
9.000
60
4,3
2.300
3560
16,5
24
4500
36,2
6026
ELABORAR O GRÁFICO: Q x T x MÁQUINAS
RESPOSTA
De 4,3 meses até 36,2 meses continuar com uma linha.
A partir de 36,2 meses, para aumentar o lucro, deve-se adotar 2 linhas.
	Número de Máquinas	Custos Fixos Totais	Faixa de Produção Correspondente
	1	$ 9.600	0 a 300 unidades
	2	$ 15.000	301 a 600 unidades
	3	$ 20.000	601 a 900 unidades
Um gerente tem a opção de adquirir uma, duas ou três máquinas. Os custos fixos mensais e os volumes potenciais mensais são apresentados na tabela a seguir. 
O custo variável unitário é de $ 10,00 e o preço unitário é de $ 40,00 
Determine o ponto de equilíbrio para cada faixa.
Se a demanda prevista para os próximos cinco anos variar linearmente de 100 a 900 unidades por mês, como você planejaria sua “capacidade” considerando que sua empresa compete em “custos”.
Se a demanda prevista para os próximos cinco anos variar linearmente de 100 a 900 unidades por mês, como você planejaria sua “capacidade” considerando que sua empresa compete em “flexibilidade”.
Se a demanda prevista para os próximos cinco anos variar linearmente de 100 a 900 unidades por mês, como você planejaria sua “capacidade” considerando sempre a “máxima lucratividade”?
Exercício
35