Metodologia de Negociação Internacional

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DESCRIÇÃO
Este conteúdo se refere à metodologia de negociação segundo o Harvard Negotiation Project
(Projeto de Negociação de Harvard), a principal referência mundial da área. Aqui, abordaremos
tópicos como ferramentas para negociações complexas, relações comerciais e gestão de
projetos.
PROPÓSITO
Apresentar o Harvard Negotiation Project a fim de fornecer ferramentas para os futuros
profissionais de Relações Internacionais e de Comércio Exterior.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Relacionar a metodologia do Harvard Negotiation Project e as características da barganha.
MÓDULO 2
Identificar as características do planejamento de Negociações Internacionais.
INTRODUÇÃO
A fim de expandir o interesse pelo tema trabalhado, sugerimos a seguinte reflexão: você já se
imaginou participando de uma rodada de negociação importante para resolver algum problema
complexo, de difícil solução? Imagine, antes de iniciarmos, quais seriam as principais
dificuldades e escreva cada uma delas em uma folha de papel. Após a conclusão deste tema,
compare suas impressões iniciais com os conhecimentos trabalhados e veja a sua evolução
neste assunto.
Este texto apresenta metodologia para a condução de negociações segundo teorias e
ferramentas do Harvard Negotiation Project, que nos dão fundamento para a compreensão da
barganha como ação na mesa de negociação.
Apresentam-se os sete elementos da metodologia baseada em interesses como ferramentas
para negociações complexas, conflitos internacionais, relações comerciais e gestão de
projetos.
MÓDULO 1
 Relacionar a metodologia do Harvard Negotiation Project e as características da
barganha
CONCEITOS DA METODOLOGIA DO
HARVARD NEGOTIATION PROJECT
 
Foto: Shutterstock.com
Apresentam-se os sete elementos da metodologia baseada em interesses como ferramenta
para negociações complexas, como conflitos internacionais, relações comerciais e gestão de
projetos. O método, desenvolvido a partir da década de 1980 na Escola de Direito da
Universidade de Harvard pelo professor Roger Fisher (1922-2012) e seus colegas, será
apresentado em diferentes contextos, sendo de vital importância para o aprendizado conectar
os conceitos à sua realidade negocial em relações pessoais e profissionais.
É seguro dizer que Roger Fisher é o precursor e maior expoente em negociação e
gerenciamento de conflitos. O professor foi pioneiro em pesquisar e introduzir a negociação
como disciplina acadêmica, fundando um dos mais renomados programas interdisciplinares do
mundo no seio na Universidade de Harvard. Posteriormente, esse programa se tornou
interinstitucional, incluindo o Massachusetts Institute of Technology (MIT) e a Tufts University.

 
Foto: Shutterstock.com
 Desfile em homenagem à milionésima tonelada de comida do Plano Marshall, 1947.
ENTRE 1947 E 1951
Após servir na Segunda Guerra Mundial como piloto de reconhecimento climático, Fisher
trabalhou no Plano Marshall, em Paris, cujo escopo era a recuperação da Europa no pós-
Guerra.
1958
Depois de terminar seu curso de Direito em Harvard, ele trabalhou como advogado discutindo
importantes casos na Suprema Corte dos EUA e prestando consultoria em disputas
internacionais. Ele retornou para a Escola de Direito de Harvard e se tornou professor em
1958. A essa altura, já perdera amigos na Guerra e vira disputas dispendiosas como litigante.
 
Foto: Chensiyuan/ Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0
 Escola de Direito de Harvard.

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 Negociador pensando em estratégias.
1979
Intrigado com a forma como gerenciamos nossas diferenças, Fisher transformou sua
curiosidade em arte e ciência, fundando em 1979 com os seus alunos o Programa de
Negociação de Harvard (Program on Negotiation – PON). A pesquisa se nutriu da coleta de
dados e entrevistas com pessoas conhecidas como negociadores qualificados, visando
entender o que as tornava eficazes. Acompanhe a seguir mais detalhes sobre tal pesquisa.
Os estudos de conflitos partiram da seguinte pergunta:
QUE CONSELHO EU PODERIA DAR A AMBAS
AS PARTES EM UMA DISPUTA, QUE SERIA ÚTIL
E LEVARIA A MELHORES RESULTADOS?
Na melhor tradição de Harvard de levar o conhecimento acadêmico para o mundo real das
relações humanas e dos negócios, a tese gerou o rascunho Mediação Internacional: um guia
de trabalho , de abril de 1978, e, posteriormente, o best-seller internacional Como chegar ao
sim: Como negociar acordos sem fazer concessões , que, além da autoria de Fisher, tem
coautoria de William Ury e Bruce Patton, constituindo-se no marco teórico que popularizou o
método então criado.
A pesquisa do professor Roger Fisher foi a mola propulsora para a metodologia de negociação
mais consagrada no campo das relações internacionais e comerciais, solução de conflitos e
resolução de problemas (problem-solving ).
Este texto demonstra como utilizá-la no campo das negociações complexas, caracterizadas por
múltiplas partes, múltiplos interesses, múltiplos assuntos e fatores tangíveis e intangíveis. O
objetivo é trazer aportes úteis para negociação de acordos multipartes que se projetem no
tempo, impactando o ambiente de negócios e demandando uma série de obrigações.
 
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 Capa do livro Como chegar ao sim: Como negociar acordos sem fazer concessões ,
Editora Sextante, 2018.
BARGANHA COMO CONCEITO DE RELAÇÕES
INTERNACIONAIS
Assista ao vídeo com o professor Rodrigo Rainha sobre a história do conceito de barganha.
PARTINDO DE UM PONTO FUNDAMENTAL:
BARGANHA
 
Imagem: Shutterstock.com
Tudo nasce da necessidade da barganha. O comércio exterior é marcado por políticas, e a
posição política de um país em face a outras nações cria um sistema de negociação em que,
lado a lado, temos uma relação de compra e venda de bens e serviços.
Nesse sentido, vamos explorar a lógica da negociação tendo em vista que todas as ações
políticas – uma lei, uma emenda, um veto, uma rejeição de acordos, um ato ou tratado –
incidem de forma direta no que chegará efetivamente à mesa de negociação. Não existe
relação de barganha independente dos quadros políticos, e isso constitui o contexto de nosso
estudo sobre a metodologia.
Nesse sentido, chegamos ao poder de barganha, conceito que trabalha a relação dinâmica
entre o controle político, as limitações impostas, o excesso de regras que diminuem o poder de
barganha e a capacidade de alcançar acordos diante do que está na mesa.
QUANTO MAIOR A INGERÊNCIA E O CONTROLE
POLÍTICO, MENOR SERÁ O PODER DE
BARGANHA; CONSEQUENTEMENTE, MAIS
COMPLEXO É ALCANÇAR OS ACORDOS.
Pode parecer contraditório, mas não é uma crítica à ação governamental, que, embora
democrática, acaba por incidir na dinâmica da negociação.
Repare, não mudamos em nada o sentido de barganhar como negociar em uma relação, mas
sinalizamos que para construir a análise de sua metodologia é necessário perceber seus
condicionantes.
Mas quais são os resultados possíveis de uma mesa de negociação?

Concluir um acordo mutuamente benéfico.

Há conflito de interesses a respeito do que foi estabelecido ou proposto

Um acordo não pode ser imposto, ambas as partes precisam reconhecê-lo.
Parece simples, mas não há nada de simples: para haver uma barganha existem interesses.
Apesar do interesse, o fechamento não é trivial; sendo assim, para que haja uma definição é
necessário estabelecimento de metodologias singulares.
Entende-se que a habilidade de negociação é a mais importante da pós-modernidade. Em
tempos de crises que vieram para ficar – fiscal, ética, de paradigmas, de mercados, de
transição do modelo de escassez para a abundância –, saber negociar se tornou uma
vantagem competitiva e um verdadeiro modelo de liderança.
A negociação é onipresente, é um fato da vida. O profissional que não sabe negociar tem um
problema grave em um mundo cada vez mais interconectado e de aceleradas mudanças, onde
a construção de relacionamentos e o posicionamento frente à competitividade são cruciais.
Utiliza-se a negociação para trêsgrandes objetivos:

Dividir um valor escasso (deal-making ).

Gerir conflitos de qualquer natureza (conflict management ).

Solucionar problemas complexos (problem-solving ).
A maioria das questões envolvendo relações internacionais abrange o alcance desses três
objetivos, como se verá daqui para frente. Os quatro princípios da metodologia (FISHER; URY;
PATTON, 2018) são:
1
Separar as pessoas do problema.
2
Focar os interesses em jogo, e não as posições das partes.
3
Criar opções de ganhos mútuos.
4
Usar critérios objetivos em todas as decisões e fases do processo de negociação.
A negociação baseada em princípios, méritos ou integrativa é um processo que envolve
preparação, condução e diagnóstico visando a criação de valor. Em dado momento é inevitável
a distribuição do valor criado, o que se denomina negociação distributiva.
 ATENÇÃO
O profissional de negócios deve estar focado em atingir o objetivo da organização que
representa, aqui entendido como a melhor opção para atingir os interesses concretizada num
acordo suficiente, realista, operacional e sustentável tecnicamente, que não gere problemas na
fase de execução.
Um bom acordo deve ser blindado em relação a regras de conformidade, especialmente
normas de proteção de dados e compliance de diferentes naturezas, a depender dos países
de origem, da cultura e dos acordos internacionais.
COMPLIANCE
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O compliance refere-se a manter as regras. Ou seja, você precisa cumprir a legislação
relevante, bem como quaisquer padrões internos ou externos. Quando você se envolve
em negócios, há muitas formas de compliance que sua empresa e seus funcionários
devem manter.
Finalmente, cabe salientar que diferenças culturais se tornaram características dos modelos de
negociação de diferentes países. A título de exemplo, os norte-americanos se caracterizaram
por introduzir negociação de preços logo no começo das tratativas. Os chineses, ao contrário,
buscam negociar toda a arquitetura do negócio e sua futura execução, deixando o preço por
último. Essa abordagem faz todo o sentido quando se pensa que negociações comerciais
envolvem aspectos complexos de execução, como logística, câmbio e políticas públicas dos
partícipes.
Por essa e por outras razões que modernamente se introduziram os chamados smart
contracts (Os contratos inteligentes materializados em um programa de computador.) , de
modo que o contrato muda automaticamente de acordo com fatos ocorridos após sua
assinatura.
OS SETE ELEMENTOS
A abordagem de Harvard está fundada na análise e síntese de sete elementos-chave que
permeiam todo o processo de negociação. Em outras palavras, o esquema a seguir cria o
ambiente de debate posto à mesa para a barganha.
 
Imagem: Rafael Machado de Oliveira
A pesquisa do professor Roger Fisher concluiu que os sete elementos são comuns em
quaisquer espécies de negociação, como comerciais (compra e venda), de conflitos ou solução
de problemas. O negociador deve identificá-los e utilizá-los para preparar, conduzir e
diagnosticar acordos.
 ATENÇÃO
Salienta-se que a metodologia foi criada com foco em negociações complexas. Reputa-se
complexa aquela que envolve múltiplas partes, múltiplos interesses em jogo, múltiplos fatores
tangíveis (preço, produto, prazo etc.), intangíveis (reputação, precedente, confiança etc.) e
resultados que se projetem no tempo. O entendimento atual é que a metodologia serve muito
bem para as negociações complexas e para as simples, exemplo da venda direta.
Atento a isso, Fisher conceitua negociação como a arte de construir relacionamentos de longo
prazo e fechar acordos sustentáveis.
Ao sintetizar os elementos do Programa de Negociação, estabeleceu as seguintes diretrizes
para uma negociação por princípios:
 
Imagem: Rafael Machado de Oliveira
Em seguida, vamos caracterizar a mesa de negociação para entender como as forças
destacadas se apresentam.
TEMA DE POSICIONAMENTO GERAL
 
Imagem: Shutterstock.com
Inicialmente, deve-se salientar que cada negociação demanda preparação e condução
customizada, inclusive no que toca à ordem de definição e abordagem dos sete elementos.
O TEMA DE POSICIONAMENTO GERAL
REPRESENTA O OBJETIVO ESTRATÉGICO QUE
SE VAI DEFENDER OU REPRESENTAR NA
NEGOCIAÇÃO.
No campo das negociações internacionais, reputa-se inteligente definir o problema que se
busca resolver, o que em teoria de negociação é definido como “tema de posicionamento geral”
(SHELL, 2001, p. 63). Especificamente em relações comerciais, o posicionamento nem sempre
está relacionado a preço; pode ser até o fechamento da venda direta. Contudo, pode dizer
respeito a entrada em um novo mercado, disputa concorrencial, construção de relacionamentos
de longo prazo, parcerias como joint ventures , prevenção de conflitos, consórcios para
gestão de projetos e toda a gama de negociações possíveis no atual cenário de inovações
disruptivas de um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo .
JOINT VENTURES
Referência ao denominado “mundo VUCA”, acrônimo derivado da expressão em inglês
de volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (BASTOS, 2020).
Além das questões mercadológicas e concorrenciais, é comum que novos produtos e
tecnologias impactem a infraestrutura urbana e os serviços públicos, daí a necessidade de as
negociações internacionais englobarem relações governamentais.
Aqui cabe salientar as três dimensões da negociação: a emocional, a técnica (método e
abordagem persuasiva) e o objeto da negociação (normas envolvidas, design do negócio ou
serviço e as regionalidades). Nesse momento, falamos do objeto da negociação ao definir o
tema de posicionamento geral.
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Foto: Shutterstock.com
DEVE SE QUESTIONAR O SEGUINTE: QUAL É O
OBJETIVO DESTA NEGOCIAÇÃO? QUAIS SÃO
OS INTERESSES QUE SE DESEJA ATENDER?
Confira a seguir algumas recomendações:

Uma recomendação preciosa é retirar o peso das questões de preço sobre a reflexão
estratégica, e procurar pensar em médio ou longo prazo.

Ao menos um dos negociadores tem que dominar integralmente o tema objeto da negociação,
prática importante porque é comum se utilizar de diversos negociadores com funções
diferentes no processo. Por exemplo, enquanto um cuida do objeto da negociação, outro pode
zelar exclusivamente do processo (procedimento, reuniões, forma de abordagem, táticas,
recuos etc .).

Todo negociador deve ter mente que um bom acordo se constrói com argumentos e
concessões. Na ocasião em que se negocia somente com argumentos corre-se o risco de
entrar numa batalha: o seu argumento contra o argumento do outro. As concessões,
materializadas em boas moedas de troca (easy tradeoffs ), são parte indispensável do
processo.
Postas essas advertências, deve-se definir com precisão o tema de posicionamento geral
elaborando-o em uma oração que contenha o objetivo almejado de forma clara e o melhor
argumento que sustente esse escopo. Na definição do tema é importante observar as possíveis
coalizões, zelando, assim, pelo relacionamento.
Da mesma forma, deve-se pensar na necessidade de negociar em duas frentes quando se
trata de grandes organizações com múltiplos interesses e jogos de poder. De um lado, a
negociação behind the table , atrás da mesa com as partes integrantes do mesmo lado, por
exemplo: o convencimento do conselho de administração da empresa de que determinada
aquisição é comercialmente viável e sustentável. Essa negociação deve necessariamente ser
resolvida antes da negociação com a contraparte, chamada de negociação across the table .
 ATENÇÃO
Ir para a mesa de negociação sem estar plenamente alinhado com seus pares é a receita para
o fracasso. Dada a complexidade dos interesses em jogo, quando se trata de negociações
internacionais isso não é incomum.
Essa definição dos interesses de cada parte é fundamental para definir o regime de coalizões,
afinal pode acontecer que sejam identificados no mesmo polo inicial de uma negociação entrepartes com interesses tão antagônicos que não reste alternativa senão trocar de posição para
negociar em polos opostos.
Finalmente, para dizer que é perfeitamente possível modificar/adaptar o tema de
posicionamento geral durante o processo, cabe trazer à baila o ensinamento do emérito
professor Michael Wheeler, da Harvard Law School: “a negociação é mais jazz do que
ciência. É a improvisação sobre um tema. Você sabe onde quer ir, mas não sabe como chegar
lá. Não é linear” (WHEELER, 2014, p. 10).
São exemplos de temas de posicionamento geral para além de negociação de preço:
Clique nas setas para ver o conteúdo. Objeto com interação.
 
Imagem: Shutterstock.com
Aquisição de ponto de venda para adquirir visibilidade comercial.
Aquisição ou fusão de empresas para adquirir a carteira de clientes ou a base de dados da
outra organização.
Aquisição de produtos e serviços como estratégica de ocupação de mercados, influência em
precificação ou concorrência.
Construção de relacionamento de longo prazo entre as nações envolvidas.
Estabelecimento de reciprocidade em negócios.
Estabelecimento de joint venture para organização de um grande evento, projetos ou
compartilhamento de tecnologias
Uma boa guia para essa definição no planejamento é mirar um tema de posicionamento que
contemple o objetivo do outro. Note-se que em relações potencialmente conflituosas a
prudência na preparação e abordagem é bem resguardada ao se ter em mente a resolução do
problema comum ou vilão como objetivo estratégico.
Metodologicamente, em negociações de questões complexas, e relembrando as funções da
negociação abordadas, é recomendável iniciar a abordagem pela resolução do problema. Em
seguida, deve-se buscar a solução do conflito, quando existente ou latente. Somente após se
deve abordar a divisão do valor escasso, como o preço. Como se disse, é uma ordem
usualmente utilizada pelos orientais.
Agora, que tal relembrar alguns pontos importantes sobre o que estudamos?
Para isso, complete as frases com as palavras do quadro.
comunicação
criar valor
distribuir valor
fixar limites
interesses comuns
negociação
relação de trabalho
relacionamento
separação
solução do conflito
tensa
Deve-se lembrar de que toda a 
---------- tem uma faceta
necessariamente distributiva; ou
seja, após ----------
haverá o momento de 
---------- , discutir valor
monetário, ---------- das
responsabilidades e eventual
divisão percentual. A
negociação distributiva é
intrinsicamente ---------- .
Iniciar a abordagem pela
resolução do maior problema a
solucionar é produtivo pelas
seguintes razões: clareia todos
os ---------- na
negociação; permite a 
---------- entre as pessoas
e o problema; facilita a
construção de uma 
---------- ; constrói pontes
para a ---------- ao induzir
a comunicação das partes. Em
resumo, a resolução do
problema diminui as tensões. É
boa para os elementos 
---------- e ---------- .
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. CONSIDERANDO O PRINCÍPIO DA NEGOCIAÇÃO, COMPREENDENDO
O PAPEL DA BARGANHA E DOS PRINCÍPIOS, OBSERVAMOS QUE SÃO
CENTRAIS OS SEGUINTES ASPECTOS:
A) Podemos utilizá-la em três grandes objetivos: dividir um valor escasso, gerir conflitos de
qualquer natureza e solucionar problemas complexos.
B) Podemos utilizá-la como forma de conquistar confiança entre as partes envolvidas numa
eventual negociação.
C) Podemos utilizá-la para melhorar as margens de lucro dos agentes privados envolvidos na
negociação.
D) Podemos utilizá-la como forma de solucionar problemas e todas saírem ganhando.
E) Podemos utilizá-la como poder de barganha para conseguir vantagens na mesa de
negociação.
2. BARGANHA PODE SER CARACTERIZADA COMO UM PRINCÍPIO DA
NEGOCIAÇÃO QUE PASSA: 
 
I – PELA FORÇA DO PODER POLÍTICO DE UM DETERMINADO PAÍS
DIANTE DO OUTRO NA MESA DE NEGOCIAÇÃO. 
II – PELA ANÁLISE DAS FORÇAS E LIBERDADES POSSÍVEIS QUE
PODEM ALCANÇAR UM ACORDO BENÉFICO, MAS TAMBÉM
IMPEDITIVOS QUE NÃO PERMITAM O ACORDO. 
III – A BARGANHA NÃO PODE TER COMO PRINCÍPIO A IMPOSIÇÃO DE
QUALQUER UMA DAS PARTES SOBRE A OUTRA.
 
ESTÃO CORRETAS:
A) Apenas I.
B) Apenas II.
C) Apenas III.
D) Apenas I e II.
E) Apenas II e III.
GABARITO
1. Considerando o princípio da negociação, compreendendo o papel da barganha e dos
princípios, observamos que são centrais os seguintes aspectos:
A alternativa "A " está correta.
 
A ideia é que a negociação não seja um processo de violência ou imposição. Ela deve respeitar
as características locais, os meios políticos e sociais, mas ao mesmo tempo perceber que a
mesa de negociação é um espaço de mediação e busca de soluções.
2. Barganha pode ser caracterizada como um princípio da negociação que passa: 
 
I – Pela força do poder político de um determinado país diante do outro na mesa de
negociação. 
II – Pela análise das forças e liberdades possíveis que podem alcançar um acordo
benéfico, mas também impeditivos que não permitam o acordo. 
III – A barganha não pode ter como princípio a imposição de qualquer uma das partes
sobre a outra. 
 
Estão corretas:
A alternativa "E " está correta.
 
A resposta passa pelo entendimento de que um quadro de barganha é marcado por forças,
disposições e possibilidades. No entanto, o resultado deve ser sempre reconhecido por ambos,
nunca imposto ao outro.
MÓDULO 2
 Identificar as características do planejamento de Negociações Internacionais
Definido o tema de posicionamento geral, sugere-se abordar, em seguida, o elemento
alternativas, reforçando que a ordem de abordagem dos elementos aqui sugerida tem
fundadas razões na natureza complexa das relações internacionais.
De todo modo, reitera-se que cada negociação é única, e cada organização pode e deve
estruturar sua própria metodologia.
ALTERNATIVAS
 
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Inicialmente, cabe definir o elemento alternativa segundo a metodologia de Harvard. A
característica essencial do elemento alternativa é a unilateralidade. Não se sujeita à vontade ou
ação da outra parte. Se situa fora da mesa, não dependendo de quaisquer condicionantes da
parte contrária. Essas observações são importantes porque é comum se confundirem os
elementos alternativas e opções.
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Como se verá adiante, opções se concretizam em conjunto. Ainda que você construa opções
sozinho, elas dependerão da aceitação da parte contrária e poderão ser aperfeiçoadas durante
a negociação. Assim, a característica essencial desse elemento é a bilateralidade.
Quando se está numa zona gris ou numa encruzilhada na negociação, uma pergunta útil para
distinguir alternativa de opção é questionar se a ação ou omissão depende da outra parte. Se é
unilateral, se trata de alternativa; se depende de qualquer ação ou omissão do outro, se trata
de opção.
BOAS ALTERNATIVAS SÃO FONTES DE
PERSUASÃO, PODER E DECISÃO NA
NEGOCIAÇÃO, AO CONSIDERARMOS QUE O
PRIMEIRO CRITÉRIO PARA DEFINIR A
VANTAJOSIDADE DE UM ACORDO É AFERIR SE
ELE É MELHOR DO QUE AS ALTERNATIVAS
DISPONÍVEIS.
Metodologicamente se recomenda elencar todas as alternativas possíveis, aperfeiçoá-las e
definir a melhor. O resultado será o seu BATNA. Quanto melhor seu BATNA, mais poder na
negociação. Em seguida fixe dentre as alternativas a pior, ou WATNA (worst alternative to a
negotiated agreement ).
BATNA
Acrônimo forjado pelo professor Roger Fisher para best alternative to a negotiated
agreement . Na tradução de Como chegar ao sim se optou pela sigla MAPAN, melhor
alternativa a uma proposta de acordo negociado. Outras publicações se valem das
expressões MASA (melhor alternativa sem acordo) e MAAN (melhor alternativa a um
acordo negociado).
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ALTERNATIVA
É tudo que você pode fazer ou deixar de fazer se decidir não negociar ou sair da
negociação sem um acordo.
 ATENÇÃO
É possível e muitas vezes necessário negociar sem uma alternativa. Com frequência ocorre em
segmentos monopolizados ou quando a assimetria de poder entre as partes é muito alta. São
comuns processos de fusãoe aquisição em que a parte adquirida não tem alternativa senão
ceder. Nesses casos não raro se limitará a negociar preço.
A estratégia recomendável em seguida é identificar o BATNA do outro e construir sua linha de
negociação, só mostrando o seu BATNA ou falando do deles quando for estritamente
necessário.
Começar a abordagem dos sete elementos pelas alternativas é produtivo porque se inicia o
planejamento com a análise do contexto da negociação, do mercado em que está inserida, do
histórico de relacionamento e de fatores conjunturais como preço, prazos e condições. Em
geral, devem ser analisadas as três variáveis da chamada equação da negociação: tempo,
informação e poder, aspectos cambiantes ao longo de todo o processo.
 EXEMPLO
São exemplos de alternativas: 
• Adquirir do concorrente. 
• Instalar a fábrica em outra nação/Estado com regime tributário mais favorável. 
• Não negociar (inércia).
INTERESSES: DEFINIÇÃO E MAPEAMENTO
 
Foto: Pixabay
Dando seguimento à abordagem sugerida aqui, passa-se à identificação dos interesses em
jogo, incluindo metas, expectativas, assuntos e tópicos-chave para a negociação.
A prospecção dos interesses amplia e aprofunda a definição do tema de posicionamento geral
no âmbito subjetivo, sob a ótica de cada um dos partícipes e impactados. Essa ação requer,
portanto, a listagem dos interesses de todas as partes diretamente envolvidas e impactadas.
Prefacialmente, apresenta-se a definição do elemento interesses sob a ótica da metodologia de
Harvard, distinguindo-o das chamadas posições. Rememora-se o ponto de inflexão da
tradicional negociação posicional ou competitiva para a negociação por interesses ou
cooperativa.
Fisher, Ury e Patton (2018) se valem de metáfora elucidativa para definir interesses ao
visualizar um iceberg à deriva: como se sabe, a parte visível, emersa, representa as posições
numa negociação. A maior parte do iceberg , contudo, é a submersa, representando os
interesses em jogo. Interesse, portanto, está atrelado à intenção, ao que está por trás da
vontade declarada.
INTERESSES
São as verdadeiras razões que impulsionam o agir de pessoas ou de organizações. No
campo das relações humanas, se trata das necessidades do indivíduo. Já na seara das
organizações, há uma plêiade de interesses comerciais, mercadológicos etc.
POSIÇÕES
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Define-se como posição aquilo que as partes dizem que querem, o que é externalizado,
publicizado e, muitas vezes, colocado na mesa para iniciar a negociação. A posição em
geral não apresenta o porquê se quer, ou para que se quer. É a vontade declarada, o
sentido literal. É aparente e tem a característica de imediatidade.
 COMENTÁRIO
É comum que negociações fiquem restritas a conflitos de posições. Quando isso ocorre, a
tendência é que o negociador se feche e se apegue a essa posição. Observa-se que quanto
mais contundentes são as alegações, mais difícil é se afastar delas, em razão do gatilho da
coerência comum aos humanos. O mais grave é quando o representante assume uma posição
de forma tão arraigada que prejudica o interesse real do representado. Tem-se aí a má gestão
do elemento relacionamento, particularmente da tensão entre representante e representado,
com efeitos que vão desde o fracasso na resolução do problema até o prejuízo econômico.
A utilização de ferramentas negociais e mediativas e das reuniões são formas de prospectar e
compor interesses das partes e desenvolver os elementos relacionamento e comunicação. A
ocultação dos interesses reais tanto pode ser uma estratégia de atuação como uma forma de
moldar a percepção da outra parte alterando o foco, o enquadramento do objeto. A isso chama-
se framing em teoria de negociação (BAZERMAN, 1992, p. 31-41).
O framing (moldura ou enquadramento) é a forma como se apresenta uma informação ou
proposta com vistas a persuadir o outro a ver as coisas como você quer. O objetivo é valorizar
ou depreciar o objeto da negociação para justificar concessões ou influenciar percepções de
valor. Trata-se da abordagem persuasiva utilizada na comunicação escrita (proposta
comercial, memorando de entendimentos etc.) e oral (manifestações públicas).
 
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Ao tratar de interesses, sugerem-se algumas ações para identificação precisa. Inicialmente
observa-se que todo projeto de maior envergadura contém uma matriz de stakeholders
(envolvidos). Ali, o negociador encontrará todos os impactados, permitindo uma segura
prospecção de interesses dos envolvidos na negociação. A identificação de todos os
impactados é uma bússola para a preparação.
Em seguida, projete perguntando os motivos para aquele impactado ter ou não interesse na
negociação. Busque essas respostas com precisão, evitando suposições. Embora inevitáveis,
as suposições não devem embasar a preparação e a negociação em si. O bom negociador faz
uso de dados, fatos, argumentos válidos, ofertas e concessões.
Após a identificação dos interesses, a segunda ação importante é a classificação. A doutrina de
Harvard identifica os interesses, sob perspectiva subjetiva, em comuns, diferentes e opostos.
Aqui entra em cena o conceito de framing antes apresentado. A forma como se apresenta
uma proposta ou se trata um problema é determinante para os resultados alcançados. É o que
evidenciam todas as pesquisas e a prática.
Taticamente, os interesses devem ser apresentados e tratados precisamente na seguinte
ordem:
Inicialmente os comuns..

Em seguida os diferentes.

Por último, os opostos.
Essa prática tem plena consonância com as funções de um processo de negociação e as
tensões inerentes. Veja: a resolução de um problema comum (remoção de barreira comercial,
adequação às normas de regulação ou compliance) antes ou concomitante ao conflito serve
para que as partes desenvolvam uma relação de trabalho. Para isso, tratar interesses comuns
pode gerar empatia e criar valor na negociação (fazer crescer o bolo).
Os interesses diferentes, por sua vez, têm um papel fundamental. Eles representam as moedas
de troca da negociação, acionam o gatilho da reciprocidade e constroem o padrão cooperativo
para a última e intrinsicamente tensa etapa, a abordagem dos interesses opostos, que
podem levar a uma negociação distributiva nos casos de divisão de valor escasso e fixação
das responsabilidades.
A teoria de negociação reconhece três tensões inerentes ao processo:
 
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Criar valor versus gerar valor.
 
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Empatia versus assertividade.
 
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Representante versus representado.
Rememorando as funções da negociação e correlacionando-as com a ordem de abordagem
dos interesses e as tensões do processo, pode-se inferir a seguinte relação:
Funções de
negociação
Abordagem dos
interesses
Tratamento das tensões inerentes
Resolução de
problemas
Interesses comuns
Criar valor 
Gerar empatia
Resolução de
conflitos
Interesses
diferentes e
opostos
Criar valor 
Ser assertivo com o problema e
afável com as pessoas
Divisão de valor
escasso (preço)
Interesses opostos
Distribuir valor 
Ser assertivo
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Cumpre salientar que interesses diferentes são ricas fontes para a criação de opções, etapa
que será vista em seguida. De fato, toda vez que se identifica um interesse diferente deve-se
atentar para a oportunidade de criar uma opção ou moeda de troca.
Exemplos de interesses diferentes que podem gerar opções de ganhos mútuos:
Clique nas setas para ver o conteúdo. Objeto com interação.
 
Imagem: Shutterstock.com
Recursos financeiros e/ou logísticos: um parceiro tem o capital necessário e o outro tem
expertise e recursos humanos.
Valores diferentes: para um, o bem é valioso; e para o outro, não. A empresa considera
valiosa a fusão para aumento de marketshare . Para o outro, o que mais importa é a
distribuição de dividendos aos acionistas.
Prognósticos:visão de futuro. Para um se trata de negócio de ocasião; para o outro, de um
passo numa estratégia de expansão.
Visão de risco: percepções diferentes. Uma empresa inequivocamente assume o risco,
característica intrínseca ao empreendedorismo. A outra cede um recurso mediante valor fixo,
independentemente da lucratividade do negócio.
Tempo: necessidade/urgência diferentes. A empresa/pessoa pode ter pressa e a outra, não.
Finalizada a descrição dos interesses comuns, diferentes e opostos das partes diretas e
impactadas, passa-se ao registro das metas e expectativas.
Se o acordo tiver objeto pecuniário, divisão de valor escasso e/ou apuração econômica (como
valor de ações no mercado), essa etapa é o momento adequado de se abordar os três preços
(MOURÃO, 2014, p. 120-127). Confira:
Primeiro preço 
O primeiro preço é chamado de valor de reserva, que representa o limite da sua concessão.
Em exemplo simples e didático de compra e venda, o valor de reserva seria o valor mínimo do
vendedor e o valor máximo do comprador. A pergunta a ser respondida é até onde se pode
ceder em termos de valores monetários.
É necessário definir com precisão seu limite máximo ou mínimo de preço dependendo da
posição em que estiver.
Em seguida, estime o valor da outra parte. Com essa informação, terá sido encontrada a
chamada ZOPA (zone of possible agreement ), ou a zona de possível acordo. A ZOPA situa-se
entre os valores de reserva de cada parte. O mínimo de um e o máximo do outro. Na área
comercial, um bom negociador é chamado de designer de ZOPA, exatamente pela
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capacidade de realizar uma adequada análise preditiva dos valores em torno dos quais a
negociação girará.
Segundo preço 
O segundo preço é chamado de valor ou preço-alvo, que representa a meta mais alta
possível em termos pecuniários. As pesquisas de campo em negociação demonstram que
aqueles que possuem metas claras e elevadas fecham melhores acordos. Além disso, uma
meta clara em valores evita o gatilho da escassez e as decisões precipitadas que
frequentemente conduzem o acordo de preço para uma faixa muita próxima do valor de
reserva, resultando no que se chama de “deixar dinheiro na mesa”.
Terceiro preço 
Por fim, há o chamado preço âncora, que é aquele colocado na mesa de negociação para
iniciar a parte distributiva do processo. Um dilema comum é exatamente decidir quando colocar
o preço na mesa, uma vez que a âncora exerce um forte poder de impacto e influencia as
percepções de valor das partes. A prática mais frequente é que deve ancorar a negociação
aquele que detém maiores informações.
Quando se está negociando um objeto que não é passível de mensuração pecuniária imediata,
chamamos esse limite da concessão de condição básica.
Uma negociação internacional em que se debate sobre reciprocidade de tratamento nas trocas
comerciais sem que haja um valor preciso pode ter como condição básica o seguinte: uma das
partes só aceitará o tratado se houver equilíbrio na balança comercial.
SEJA QUAL FOR O OBJETO, É IMPRESCINDÍVEL
LISTAR DE FORMA CLARA OS LIMITES NA
NEGOCIAÇÃO.
Finalmente, um planejamento adequado impõe definir e registar no campo dos interesses a
lista de assuntos e tópicos-chave a serem abordados, iniciando com os temas de
conhecimento geral dos envolvidos (é comum haver um ramo técnico altamente especializado)
até o design do negócio e possíveis cláusulas.
OPÇÕES: CRIAÇÃO E CRITÉRIOS DE
ESCOLHA
VALOR DE RESERVA
É necessário definir com precisão seu limite máximo ou mínimo de preço dependendo da
posição em que estiver.
 
Foto: Shutterstock.com
A adequada prospecção de interesses precede a etapa mais desafiadora de uma negociação:
a criação de opções (Por definição, opções são todas as propostas viáveis que atendam
aos interesses das partes.) de ganhos mútuos que conduzam ao fechamento.
A melhor opção deve atender aos seus interesses de forma plena, os interesses do outro de
forma satisfatória, e os de outrem de forma tolerável. Para esse objetivo, é preciso haver
bastante engajamento no processo de criação de valor. É uma etapa vocacionada a consumir
tempo e paciência.
Conforme se esclareceu ao tratar do elemento alternativas, a característica intrínseca das
opções é a sua bilateralidade. Deve se construí-las com a outra parte. É recomendável que se
crie o máximo de opções antes para levar à mesa. Contudo, elas só se aperfeiçoam com a
concordância expressa ou no mínimo com a intervenção do outro. Daí rememorar o critério útil
para distinguir opção (Requer, no mínimo, a aceitação da outra parte.) de alternativa (Não
traz qualquer espécie de condicionamento para ser exercida. É o que o negociador pode fazer
fora da mesa.) .
 EXEMPLO
Considerando as mais variadas espécies de negociação, a criação de opções pode se dar
tanto de forma livre e espontânea no momento como demandar processos mais sofisticados.
Por exemplo, o brainstorm , o design thinking , a prototipagem, a criação de projetos
específicos e a utilização de ferramentas de análise estratégica para modelagem e abordagem
de problemas complexos. Há uma ampla gama de metodologias e ferramentas das ciências da
Administração que podem e devem ser utilizadas em negociação.
De fato, um dos mais instigantes desafios e oportunidades dos novos modelos de negócios é
trabalhar a transversalidade entre ramos do conhecimento e segmentos diferentes de pessoas.
AO SE LIDAR COM CASOS COMPLEXOS, O
FOCO É DUPLO: ESTRATÉGIA NEGOCIAL PARA
AS PESSOAS E PARA A SOLUÇÃO.
Conforme já desenvolvido por Sangalli e Oliveira (2019), uma metodologia de análise
extremamente útil no campo das negociações complexas como as internacionais é a análise
PESTAL, desenvolvida originalmente pelo professor Francis Aguilar (1967), da Harvard
Business School, e publicada no livro Scanning the Business Environment , de 1967. O
método evoluiu com a contribuição de outros autores para o acrônimo PEST, que significava os
fatores político, econômico, social e tecnológico, sendo acrescentados os fatores ambiental e
legal, completando a sigla PESTAL, como é conhecida em português.
Trata-se de uma matriz para análise de cenários complexos cuja montagem demanda resposta
às seguintes questões: quais os fatores [P] políticos, [E] econômicos, [S] sociais, [T]
tecnológicos, [A] ambientais e [L] legais envolvidos na situação-problema?
P Políticos
E Econômicos
S Sociais
T Tecnológicos
A Ambientais
L Legais
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
A análise PESTAL permite o contraste das posições e interesses das partes em relação a cada
uma dessas questões. É possível prever o que é relevante na disputa, adiantando possíveis
soluções. A ferramenta também colabora para a transversalidade, uma vez que a análise pode
ser fatiada entre os especialistas de cada área.
A seguir, algumas sugestões para criação de opções:
Não caia na tendência de pensar só no que é bom para si, restringindo as opções.
Use a PESTAL para pensar nos riscos.
Considere que resolver o problema do outro também é problema seu.
Use brainstorm : liste opções sem discutir. Separe o ato de criar opções do ato de julgá-las.
Convide o outro a participar.
Inclua itens que possa excluir depois.
Aperfeiçoe opções mais promissoras antes de descartá-las, pois podem melhorar
significativamente e se tornarem fechamentos de compromisso.
Lembre-se de que quase sempre há mais de uma opção.
Não incorra nos principais obstáculos para criação de ganhos mútuos:
DECISÕES PREMATURAS
Barrar opções com críticas e recusas precipitadas.
RESPOSTA ÚNICA
Achar que existe uma única resposta para o problema.
PACOTE IMUTÁVEL OU BOLO FIXO
Gerar desperdício ao recusar boas opções apenas porque formam um pacote. Destrinche,
trabalhando com interesses comuns, diferentes e opostos.
"O PROBLEMA É DELES"
Não fazer perguntas ou pedir sugestões à contraparte.
Conclusivamente, o negociador tem que ter como objetivo final um compromisso com a melhorde muitas opções, que não cause perdas e seja boa para todos.
Em negociações comerciais, as variáveis de preço, prazo, produtos e condições trazem um
enorme leque de opções quando combinadas.
QUANTO MAIS OPÇÕES, MAIS RICA É A
NEGOCIAÇÃO.
LEGITIMIDADE
LEGITIMIDADE COMO CONCEITO DE RELAÇÕES
INTERNACIONAIS
Assista ao vídeo com o professor Rodrigo Rainha sobre a história do conceito de legitimidade.
Após a definição do design do negócio na etapa de construção de opções, passa-se a
abordar e tratar da sustentação financeira, técnica, normativa e de conformidade da
negociação. As opções devem ser submetidas ao crivo dos padrões de legitimidade, que
conceituada de acordo com a doutrina de Harvard representa os critérios objetivos, que não
dependem exclusivamente da vontade e do subjetivismo das partes, e que se revelem
razoáveis para se chegar a uma solução. São evidências neutras e validações externas que
suportem os argumentos e o compromisso.
No setor privado, geralmente, são critérios de referência aceitos no mercado, na comunidade
ou em certas organizações, que auxiliam o estabelecimento da correção de determinada
solução.
 EXEMPLO
Preços de mercado, testemunhos de clientes (Prova Social), prêmios obtidos pela organização
(Autoridade), tabela FIPE, valor do metro quadrado no bairro, valor das ações em bolsa, média
praticada por outras empresas do mesmo porte e segmento, cultura organizacional etc.
É relevante se pensar em justiça do acordo, devido ao seu conteúdo moral e social. Lax e
Sebenius (2009) definem o contrato social subjacente como um encontro de expectativas, ou
seja, as partes têm que sair da negociação com sentimento duradouro de satisfação. O gosto
amargo inibe futuras negociações. De fato, as noções de justiça (fairness ) e de legitimação
(legitimacy ) são, na visão de Bruce Patton, Douglas Stone e Sheila Heen (2011), uma das
mais poderosas motivações humanas. É comum uma negociação fracassar por não parecer
justa para uma das partes.
 ATENÇÃO
Nas negociações internacionais, os padrões e normas aplicáveis devem estar ajustados aos
interesses das organizações no contexto dos mercados em que atuam. As negociações
comerciais são geralmente pautadas em critérios mercadológicos.
Boas práticas recomendam agregar aos critérios de preço as normas de compliance ,
pareceres, estudos, pesquisas, tradição, reciprocidade e precedentes, que funcionam como
robustos critérios de legitimidade.
O uso de critérios objetivos envolve padrões justos (questões objetivas) e procedimentos justos
(o processo de negociação). Sendo assim, analise os critérios a seguir e marque se ajudam ou
não na construção de padrões de legitimidade.
RESPONDA:
Buscar conjuntamente os critérios objetivos para resolver a questão, ou seja, qual
critério preferimos?
SIM NÃO
Argumentar e estar aberto a contra argumentações.
SIM NÃO
Refletir sobre qual critério eles podem aceitar.
SIM NÃO
Refletir se seu critério é persuasivo.
SIM NÃO
Jamais ceder à pressão.
SIM NÃO
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FEEDBACK
Isso mesmo! É importante pensarmos “qual critério preferimos?” e não em “qual critério
eu prefiro”.
FEEDBACK
Não é bem assim. É necessário pensarmos conjuntamente e não de forma
individualizada.
FEEDBACK
Isso mesmo! É importante argumentar e estar aberto a contra-argumentações para entrar
em consensos.
FEEDBACK
Opa! É necessário sim argumentar e estar aberto a contra-argumentações para entrar em
consensos.
FEEDBACK
Isso mesmo! Faz parte de uma boa negociação refletir sobre os critérios que o outro pode
ou não aceitar.
FEEDBACK
Não é bem assim. É necessário refletir sobre os critérios que o outro pode ou não aceitar,
pois faz parte de uma boa negociação.
FEEDBACK
Isso mesmo! Essa reflexão ajuda a construir padrões de legitimidade.
FEEDBACK
Opa! Essa reflexão é sim uma excelente maneira de construir padrões de legitimidade.
FEEDBACK
Isso mesmo! Mantenha o foco e jamais ceda à pressão.
FEEDBACK
Apesar de ser bem comum essa ideia, ela não está correta.
Lembre-se de que a adequada gestão do relacionamento e da comunicação (que estão acima
do círculo de valor no diagrama dos sete elementos) demanda persuadir o outro a aceitar
nosso critério sem pressionar, e estar aberto a argumentos racionais. O resultado é um acordo
sustentável, blindado a quaisquer questionamentos.
COMPROMISSO
 
Foto: Shutterstock.com
O percurso que este texto propõe inicia com a definição do tema de posicionamento geral e
passa pelas alternativas, interesses, opções e legitimidade, permeados pelo relacionamento e
comunicação entre as partes. Tudo para chegar ao compromisso (o que as partes pretendem
no futuro): um acordo suficiente, realista e operacional.
A PREMISSA PARA FECHAMENTO É SABER O
GRAU DE AUTORIDADE PARA FIRMAR O
COMPROMISSO, TANTO O NOSSO COMO O DO
OUTRO.
Uma análise que deve ser feita sobre autoridade é questionar o momento de deixar isso claro.
Às vezes, é prudente perguntar logo no início se a outra parte tem poderes para fechar, até
mesmo para evitar trocas de informação especulativas. Se não for assim, quando se está
próximo do fechamento deve se deixar clara a autoridade dos partícipes.
Em seguida, deve se certificar a suficiência do processo de criação de opções e da fase
distributiva: tudo foi ouvido e aprendido?
Definidas a autoridade e a suficiência da criação e distribuição de valor, deve-se formular o
acordo em conjunto, esclarecendo as situações de compromisso e refletindo quanto à
credibilidade e ao mecanismo de incentivos para cumpri-lo. É imprescindível ser realista. Evitar
se deixar capturar pela dimensão emocional da negociação e pensar com o neocórtex é uma
missão.
O resultado são compromissos bem planejados, que conduzam para cumprimento sem
sobressaltos e blindados perante terceiros.
 DICA
Uma prática criativa e útil na preparação da negociação é trazida pelo professor James
Sebenius (2009) em sua obra de negociação avançada. Consiste no exercício do discurso da
vitória e funciona da seguinte forma: antes de partir para a negociação, você deve escrever
versões de trinta segundos, três minutos e dez minutos do “discurso da vitória” da outra
parte. Esse é o discurso de “defesa do acordo” que o outro fará perante seus pares e
interessados quando for comunicar o compromisso entabulado, explicando os motivos pelos
quais o acordo que fecharam é justo, razoável e muito melhor do que as alternativas.
Funciona como uma inversão de papéis e nos reporta à negociação behind the table , já
abordada. Se você não consegue escrever um discurso convincente de defesa do
compromisso para o outro, significa que sua proposta não foi persuasiva o bastante e que
talvez não tenha prospectado com suficiência os interesses do outro lado. Você deve ajudar o
outro a defender o acordo, mostrando de forma clara as vantagens para todos os interessados.
Finalmente, para formalização é imprescindível um contrato escrito suficiente, de acordo com
as boas práticas que regem a negociação no ramo e, se necessário, com supervisão jurídica.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ALÉM DAS QUESTÕES MERCADOLÓGICAS E CONCORRENCIAIS,
APONTE MAIS TRÊS DIMENSÕES IMPORTANTES DA NEGOCIAÇÃO:
A) Emocional, técnica (método e abordagem persuasiva) e o objeto da negociação (normas
envolvidas, design do negócio ou serviço e as regionalidades).
B) Criativa, formal (respeito às normas e às tradições de uma boa negociação) e eficaz.
C) Inovadora, ousada (capacidade de elaborar estratégias para sair de situações difíceis) e
alegre.
D) Eficaz, virtuosa (a sorte é um elemento que não deve ser negligenciado nas negociações) e
altiva.
E) Violenta, nacionalista (marcado pela predação dos mercados e a disputa individual dos
interesses).
2. QUAIS SÃO AS TRÊS TENSÕES INERENTES AO PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO?
A) Criarrentabilidade versus gerar prejuízo, competição versus solidariedade e satisfação
versus decepção.
B) Frustação, euforia e prudência.
C) Criar valor versus gerar valor, empatia versus assertividade e representante versus
representado.
D) Gerar empatia versus egoísmo, resiliência versus preguiça e produtividade versus
charlatanismo.
E) Gerar lucros, impor interesses e ameaçar os interlocutores.
GABARITO
1. Além das questões mercadológicas e concorrenciais, aponte mais três dimensões
importantes da negociação:
A alternativa "A " está correta.
 
A dinâmica de negociações deve ser marcada por princípios, para que o mercado seja
equilibrado e as negociações, saudáveis.
2. Quais são as três tensões inerentes ao processo de negociação?
A alternativa "C " está correta.
 
A metodologia utilizada aponta para construção de representantes legitimados, técnicos, de
forma a partir de fatores reconhecidos, empatia, fundamentando a ideia de negociações por
princípios.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente tema trouxe aportes úteis da mais consagrada metodologia de negociação para
preparação, condução e diagnóstico de acordos em casos complexos, notadamente
negociações internacionais.
A metodologia criada pelo professor Roger Fisher e seus colegas na escola de Harvard nos
trouxe um senso comum organizado. Uma bússola para nos guiar em conflitos e projetos
multipartes, com múltiplos interesses e fatores em jogo.
Cabe salientar que os sete elementos podem ser usados na preparação e condução da
negociação, e fomentam o aprendizado a partir de sua aplicação. Com efeito, é possível
sindicar a qualidade de um acordo e o processo que o originou a partir das seguintes
perguntas:
O compromisso firmado foi melhor do que as alternativas?
O acordo e o processo atenderam aos meus interesses, aos interesses da outra parte e
aos de terceiros impactados?
Foi compromissada a melhor opção, sem desperdícios?
O acordo atende a critérios comuns e públicos de legitimidade?
O compromisso é suficiente, operacional e realista?
A comunicação entre as partes foi adequada, bilateral e amigável?
O relacionamento saiu fortalecido da negociação?
A prática tem demonstrado que a parte que zela pelos sete elementos os transforma em fonte
de poder nas suas negociações, construindo pontes e obtendo melhores resultados.
O conhecimento que o Programa de Negociação de Harvard trouxe das ciências da
Administração, da Psicologia, da Economia Comportamental e tantos outros ramos para a
construção de consenso se tornou uma vantagem competitiva.
Espera-se que essa metodologia se dissemine para a solução de problemas complexos, com
foco em ações de impacto que efetivamente transformem a realidade.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
AGUILAR, F. J. Scanning the Business Environment New York: Mac Millan Co., 1967.
BASTOS, Rodrigo. Estratégia em um mundo VUCA – O fim de uma era. LinkedIn, 23 jun.
2017. Consultado na internet em: 31 mar. 2021.
BAZERMAN, Max H.; NEALE, Margaret A. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
FISHER, R.; URY, W. L.; PATTON, B. Como Chegar ao Sim: Como negociar Acordos sem
Concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
LAX, D.; SEBENIUS, J. Negociação 3-D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas
suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
MOURÃO, Alessandra Nascimento Silva e Figueiredo (coord.). Resolução de conflitos:
fundamentos para negociação para o ambiente jurídico. São Paulo: Saraiva, 2014.
SANGALLI, Juliano; OLIVEIRA, Rafael. A negociação como ferramenta de gestão de
demandas complexas. In : SELEM, Lara; BERTOZZI, Rodrigo. Advocacia do Futuro – Cases
de Sucesso para um Novo Mundo Jurídico. Curitiba: Juruá, 2019.
SHELL, G. Richard. Negociar é preciso: estratégias de negociação para pessoas de bom
senso. São Paulo: Elsevier, 2001.
STONE, Douglas; PATTON, Bruce; HEEN, Sheila. Conversas difíceis: como argumentar
sobre questões importantes. 10. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
WHEELER, M. A arte da negociação: como improvisar acordos em um mundo caótico. São
Paulo: Leya, 2014.
EXPLORE+
Busque algumas negociações internacionais transmitidas e disponível nas redes sociais como
A arte da negociação, Diego Faleck, TEDxSantos.
Você conhece o Observatório de Negociações Internacionais da América Latina (Onial)?
Lá, você pode conhecer muito da afirmação do que aqui foi exposto na prática. Paulo Furquim
nos apresenta um bom artigo sobre barganha e negociação internacional.
Leia a reportagem da Gazeta do Povo: Chipre deu uma lição de como barganhar no
cenário internacional, de Filipe Figueiredo, publicada em 15 dez. 2020.
CONTEUDISTA
Rafael Machado de Oliveira
 CURRÍCULO LATTES
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