Matéria 10 TEMAS - MARKETING DE VAREJO

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Conhecendo o varejo: 
histórico e conceito
Marciana Witt da Rosa
Introdução
A história e a evolução do varejo estão atreladas às necessidades humanas. Nos tempos 
mais remotos, o homem efetuava trocas do que tinha em excesso por outros itens que lhe falta-
vam, como serviços, produtos e até conhecimento. Esta era a prática do escambo.
O varejo de hoje é o resultado do aperfeiçoamento desse conjunto de práticas e da evolução 
das necessidades e dos desejos humanos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a história e os conceitos acerca da atividade varejista;
 • reconhecer as características da atividade.
1 Surgimento do varejo
A prática do escambo acabou revelando alguns problemas, como a dificuldade em fixar a equi-
valência de valor entre os itens que seriam trocados. Com o tempo, os itens considerados essenciais 
e de fácil troca passaram a ser utilizados como parâmetro até que foram estabelecidas algumas 
moedas de troca, como ouro, prata e sal, chegando-se à utilização do dinheiro como conhecemos.
Paralelamente a essa evolução, a produção humana também passou a ser especializada. 
De acordo com o clima e a região habitada, algumas demandas somente seriam supridas com a 
busca de gêneros em locais distantes. Esses gêneros passaram a chamar-se mercadorias e foram 
sendo estabelecidos os locais de produção, as rotas de escoamento por onde a produção seria 
transportada e os centros comerciais onde as mercadorias seriam vendidas.
Povos como os fenícios, chineses, indianos e hebreus obtiveram destaque com o aperfeiço-
amento dos sistemas de transporte terrestre e marítimo, o que lhes permitiu empreender viagens 
que favoreceram a atividade comercial. Os fenícios, em especial, eram exímios negociantes graças 
aos seus barcos, chegando inclusive a fundar portos e cidades em função da atividade comercial, 
como Tiro e Cadiz (CASSON, 1995).
A atividade comercial envolvia grandes perigos. Os comerciantes iam em caravanas em 
busca de mercadorias e matérias-primas e, por vezes, eram vítimas de saques. Por séculos, essa 
atividade foi considerada de pouco prestígio e irrelevante economicamente (VARGAS, 2001).
Figura 1 – Estilização de barco fenício
Fonte: Babich Alexander/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
No artigo “Comércio dos fenícios” (SUPERINTERESSANTE, 2016), você pode 
conhecer mais detalhes sobre as práticas que evoluíram para o varejo de hoje.
2 Características da atividade varejista
Aos poucos, a venda em espaços abertos, como nos antigos mercados, deu lugar ao formato 
de lojas, mantendo-se as características básicas, como o contato com o consumidor final e o rela-
cionamento com produtores e fornecedores.
O varejo inclui todas as atividades relacionadas à venda de produtos e/ou serviços feita dire-
tamente ao consumidor final para seu uso pessoal. O varejista é, portanto, uma loja ou um empre-
endimento comercial que obtém seu faturamento principalmente da venda em pequenas quanti-
dades (KOTLER; KELLER, 2006). Essa é uma das principais características do varejo. Em inglês, o 
termo utilizado para designar a atividade é “retail”, que, em tradução literal, significa “retalho”. Em 
Portugal, também se chama “retalho”.
EXEMPLO
Em uma loja de tecidos, as peças são compradas de um fabricante ou atacadista 
em rolos ou em quilo e vendidas em pedaços menores, de acordo com a medida 
solicitada pelo cliente. Essa mesma situação acontece com outros produtos em 
diferentes tipos de comércios.
3 Conceituação
Para compreender a atividade varejista, deve-se pensar no seu contexto e abranger os canais 
de marketing, que são “[...] todo o conjunto de organizações independentes que estão envolvidas 
no processo que disponibiliza o produto e/ou serviço para uso ou consumo” (BERNARDINO et al, 
2011, p. 7).
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar referências como “canais de distribuição”, “canais de venda”, 
ou simplesmente “canais”. No ambiente acadêmico, o termo mais utilizado é “ca-
nais de marketing”, e no ambiente corporativo parece haver a predominância do uso 
“canais de distribuição”.
Os produtores ou fabricantes extraem, fazem ou criam os produtos e/ou serviços, e o vare-
jista é o responsável pela venda ao consumidor final. Imagine como seria ter que entrar em con-
tato com o fabricante de cada produto que se compra. Uma simples compra rotineira seria uma 
tarefa complexa, envolveria ligações, problemas com entregas e prazos. Pela ótica do fabricante, 
imagine como seria atender um a um de seus consumidores finais! Este é exatamente o papel do 
varejo, possibilitar ao fabricante a padronização das transações, reduzir a necessidade do número 
de contatos e a equipe de suporte, ou seja, permitir que o fabricante possa empreender seu maior 
esforço na atividade produtiva e que o consumidor tenha a comodidade da escolha entre diversos 
itens num só local (BERNARDINO et al., 2011).
Existe também a figura do atacadista, um entreposto entre o fabricante, de quem compra em 
grandes quantidades, e o varejista, a quem vende em porções menores. Esta situação ocorre por 
diversos motivos, como distância geográfica entre produtor e varejista, opção do fabricante por 
reduzir seu investimento com contatos comerciais, uma vez que o número de atacadistas com os 
quais teria que lidar é menor que o número de varejistas, por exemplo.
O consumidor é aquele que consome ou utiliza algo. No varejo, é empregado o termo “consu-
midor final” indicando-se a pessoa que compra os produtos sem intenção comercial, ou seja, para 
seu uso próprio (BERNARDINO et al., 2011).
FIQUE ATENTO!
Compreenda bem os conceitos de varejo e atacado, pois, em alguns momentos, é 
possível que uma mesma empresa atue das duas formas, embora sejam atividades 
com objetivos e consumidores distintos. Qualquer empresa que venda para consu-
midores finais está fazendo varejo, não importa como nem onde os produtos são 
vendidos (KOTLER; KELLER, 2006).
EXEMPLO
Uma importadora que atuava no formato de atacado adquiriu uma carga de dez 
containers de um fabricante da China e revendeu esta mercadoria em fardos de mil 
unidades para diversas lojas. Agora, essa importadora pode ter uma loja on-line e 
revender seus produtos ao consumidor final em unidades. Neste momento, ela está 
atuando no varejo.
4 O varejo no Brasil e no mundo
O período entre o início de 2005 ao início de 2015 foi considerado por muitos especialistas 
como a época de ouro do varejo no Brasil. Foi um momento em que o consumo se consolidou como 
um propulsor da economia. Muitas famílias tiveram seu poder de compra ampliado e o varejo obteve 
destaque (ROCHA, 2015). Nesse mesmo período, houve um aumento acentuado da competição no 
setor, seja pela facilidade de entrada de novos varejistas, seja pelo aumento de diferentes formatos 
de lojas, como as on-line, as de saldos de estoque, franquias etc. Essa realidade ocorreu também no 
cenário mundial, com um varejo competitivo e economicamente representativo.
Entretanto, desde agosto de 2015 o país vive uma recessão. O Produto Interno Bruto (PIB), 
apesar de apresentar valores maiores que os de anos anteriores, está em queda quanto à taxa 
de crescimento. As vendas do varejo apresentaram queda e a inflação aumentou, o que significa 
redução no poder real de compra do consumidor.
Já no cenário internacional, houve fatos marcantes, como a crise na Grécia, tensões na região 
do Euro e os Estados Unidos se recuperando de uma crise. Embora em 2014 as vendas do varejo 
global tenham aumentado em 4,3% com relação ao ano anterior, o faturamento ainda está abaixo 
dos dados registrados de 2010 a 2012, por exemplo. Mais da metade dos 250 maiores varejistas 
globais apresentaram problemas com o faturamento (DELOITTE, 2016).
Tabela 1 – PIB Brasil
Ano PIB (trilhões)
Crescimento 
(%)
Posição na 
Economia mundial
Varejo 
restrito (%)
Varejo 
ampliado (%)
Inflação 
(%)
Taxa de 
desemprego (%)
Carga 
tributária (%)
2005 2,148 2,30% 10º 4,80% 3,10% 5,69% 9,80% 33,63%
2006 2,37 3,80%10º 6,20% 6,40% 3,14% 10,00% 33,42%
2007 2,661 6,10% 10º 9,70% 13,60% 4,46% 9,30% 33,78%
2008 3,032 5,20% 8º 9,10% 9,90% 5,90% 7,90% 33,70%
2009 3,143 (-)0,2% 8º 5,90% 6,80% 4,31% 8,10% 32,41%
2010 3,675 7,50% 7º 10,90% 12,20% 5,91% 6,70% 32,52%
2011 4,143 2,70% 6º 6,70% 6,60% 6,50% 6,00% 33,43%
Ano PIB (trilhões)
Crescimento 
(%)
Posição na 
Economia mundial
Varejo 
restrito (%)
Varejo 
ampliado (%)
Inflação 
(%)
Taxa de 
desemprego (%)
Carga 
tributária (%)
2012 4,403 1,00% 7º 8,40% 8,00% 5,84% 5,50% 33,39%
2013 4,84 2,50% 7º 4,30% 3,60% 5,91% 5,40% 33,74%
2014 5,1 0,02% 8º 2,20% (-)3,7% 7,14% 4,80% 33,47%
2015 5,9 (-)3,8% 8º (-)4,3% (-)17,8% 10,67% 6,80% ND
Fonte: SBVC, 2016, p. 16.
FIQUE ATENTO!
O PIB é um dos mais importantes indicadores econômicos. Seu valor representa a 
soma de todos os bens e serviços finais produzidos num determinado local, em um 
espaço de tempo. Nesta conta, entram todos os bens e serviços consumidos pelas 
pessoas, empresas e governo. Como seu valor é calculado com base em produtos 
finais, somente o valor adicionado gerado pelas atividades econômicas é computa-
do, evitando duplicidades (PASSARELLI; CONGO, 2017).
5 Dados importantes do setor
As receitas dos 250 maiores varejistas globais totalizaram quase US$ 4,5 trilhões no ano 
fiscal de 2014, média de quase US$ 18 bilhões por empresa. O PIB do Brasil no mesmo ano foi de 
R$ 5,1 trilhões. Quatro varejistas geraram receitas maiores que US$ 100 bilhões (DELOITTE, 2016).
Tabela 2 – Maiores varejistas globais
Ranking 
receita 
varejo 
2014
Nome da empresa País de origem
Receita de 
varejo em 2014 
(US$ milhões)
Formato dominante em 2014
Nº de 
países em 
que operava 
em 2014
1 Wal-Mart EUA 485.651 Hipermercado/Centro de compra 28
2 Costco EUA 112.640 Clube atacadista 10
3 Kroger EUA 108.465 Supermercado 1
4
Schwarz 
Unternehmenstreuhand
Alemanha 102.694ee Loja de desconto 26
5 Tesco Reino Unido 99.713 Hipermercado/Centro de compra 13
6 Carrefour França 98.497 Hipermercado/Centro de compra 34
7 Aldi Einkauf Alemanha 86.470ee Loja de desconto 17
Ranking 
receita 
varejo 
2014
Nome da empresa País de origem
Receita de 
varejo em 2014 
(US$ milhões)
Formato dominante em 2014
Nº de 
países em 
que operava 
em 2014
8 Metro Alemanha 85.570 Clube atacadista 32
9 Home Depot EUA 83.176 Construção, reforma e decoração 4
10 Walgreens Boots Alliance EUA 76.392 Drogaria/Farmácia 2
Fonte: adaptada de DELOITTE, 2016, p. 12.
No Brasil, os 300 maiores varejistas faturaram, juntos, em 2015 R$ 531,2 bilhões. As cinco 
maiores empresas faturam, juntas, mais de 25% desse total. São grandes grupos empresariais em 
segmentos diversos cujos números refletem o alto grau de concentração em grupos com níveis 
avançados de gestão, governança e processos (SBVC, 2016).
Tabela 3 – Maiores varejistas no Brasil
20
16 Empresa Bandeiras Estrutura de Capital
Faturamento Bruto 
de 2014
Faturamento Bruto 
de 2015
Crescimento 
de vendas 
2015 vs 2014
Nº de 
lojas 
2014
Nº de 
lojas 
2015
Variação 
no nº de 
lojas
1 GPA
Pão de Açúcar, Minuto 
pão de Açúcar, Extra, 
Extra Mini Mercado, Ex-
tra Super e Assai, Casas 
Bahia, Ponto Frio, Casas 
Bahia.com, PontoFrio.
com, Cdiscount.com, Ba-
rateiro.com, Extra.com
Aberto R$67.251.000.000,00 R$ 65.450.000.000,00 -2,68% 2.149 2.181 1,49%
2
(Carrefour) 
Grupo Carrefour 
Brasil
Carrefour Hiper, Carre-
four Bairro, Carrefour 
Express, Atacadão
Fechado R$37.927.868.864,00 R$ 42.701.594.004,00 12,59% 258 288 11,63%
3
(Walmart)
Walmart Brasil 
Ltda.
Walmart, Maxxi, Big, 
Bompreço, Mercado-
rama, Todo dia, Sam’s 
Club
Fechado R$ 29.647.436.292,00 R$ 29.323.141.083,00 -1,09% 544 485 -10,85%
4
(LASA) Lojas 
Americanas 
S. A.
Lojas Americanas, 
Americanas Express, 
Americanas.com, Sub-
marino.com, Shoptime.
com, Soubarato.com, 
B2W Marketplace, B2W 
Services, Submarino 
Finance, Digital Finance
Aberto R$ 19.523.600.000,00 R$ 21.852.423.000,00 11,93% 952 1041 9,34%
5 Magazine Luiza
Magazine Luiza, 
Luizacred, Luizaseg, 
Consórcio Luiza, Época 
Cosméticos
Aberto R$ 11.504.659.000,00 R$ 10.498.314.000,00 -8,75% 759 786 3,56%
6 Grupo Boticário
O Boticário, Eudora, 
Quem disse Berenice?, 
The Beauty Box
Fechado R$ 9.130.000.000,00 R$ 10.100.000.000,00 10,62% 3.750 3.962 5,65%
7 Raia Drogasil Droga Raia, Drogasil Aberto R$ 7.784.235.000,00 R$ 9.424.777.000,00 21,08% 1.094 1.235 12,89%
8
(Cencosud) 
Cencosud Brasil 
Comercial Ltda
G. Barbosa, Prezunic, 
Bretas, Perini, Mercantil 
Rodrigues
Fechado R$ 9.795.213.632,00 R$ 9.267.780.338,00 5,38% 378 367 -2,91%
20
16 Empresa Bandeiras Estrutura de Capital
Faturamento Bruto 
de 2014
Faturamento Bruto 
de 2015
Crescimento 
de vendas 
2015 vs 2014
Nº de 
lojas 
2014
Nº de 
lojas 
2015
Variação 
no nº de 
lojas
9 Máquina de Vendas
Ricardo Elétro, Insinuan-
te, City Lar, Salfer, Eletro 
Shopping
Fechado R$ 9. 444.000.000,00 R$ 8.500.000.000,00 -10,00% 1.000 1.000 0,00%
10 Lojas Renner S. A.
Renner, Camicado, 
Youcom Aberto R$ 6.846.398.000,00 R$ 8.073.387.000,00 17,92% 332 380 14,46%
Fonte: adaptada de SBVC, 2016, p. 36.
Em 2014, havia aproximadamente 1,6 milhão de empresas varejistas que geraram R$ 3 tri-
lhões de receita operacional líquida e despenderam R$ 186,3 bilhões em salários, retiradas e outras 
remunerações (IBGE, 2014). O setor passou a concentrar renda e gerar postos de trabalho. A mão 
de obra empregada pelo varejo foi de aproximadamente 10,7 milhões de pessoas em 2014 e de 
cerca de 17 milhões em 2016 (IBGE, 2014; SBVC, 2016).
SAIBA MAIS!
Veja os dados estatísticos de um panorama do varejo brasileiro na atualidade. Dis-
ponível em: <http://sbvc.com.br/ranking-sbvc-as-300-maiores-empresas-do-varejo-
-brasileiro-2016>.
Fechamento
Você viu um breve histórico com a caracterização e um panorama do varejo. Nesta aula, você 
teve a oportunidade de:
 • conhecer a história do varejo;
 • aprender as principais características do varejo;
 • conhecer os conceitos de varejo, canal de marketing, atacadista, produtor e consumi-
dor final;
 • identificar a relevância econômica da atividade e sua importância na geração de 
empregos;
 • conhecer alguns números que caracterizam a importância da atividade.
Referências
BERNARDINO, Eliane C. et al. Marketing de varejo. 4. ed. São Paulo: FGV, 2011.
CASSON, Lionel. Ships and Seamanship in the Ancient World. Baltimore: The Johns Hopkins Uni-
versity Press. pp. 57–58. 1995. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
DELOITTE. Os poderosos do varejo global 2016. Relatório anual. 19. ed. 2016. Disponível em: 
<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/consumer-business/Podero-
sosdoVarejo2016.pdf>. Acesso em: 1 abr. 2017.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). PAC – Pesquisa Anual do Comér-
cio. 2014. Disponível em: <http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/periodicos/55/pac_2014_v26.
pdf>. Acesso em: 1 abr. 2017.
PASSARELLI, Hugo; CONGO, Mariana. O que é PIB? Estadão. São Paulo, 3 de março de 2017. Dispo-
nível em: <http://www.estadao.com.br/infograficos/o-que-e-o-pib,economia,377864>. Acesso em: 
1 abr. 2017.
ROCHA, Flavio. Revolução do varejo. Instituto de Desenvolvimento do Varejo. 2015. Disponível 
em: <http://www.idv.org.br/artigos/revolucao-do-varejo>. Acesso em: 1 abr. 2017.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE VAREJO E CONSUMO (SBVC). Ranking das 300 maiores empresas 
do varejo brasileiro 2016. Disponível em: <http://sbvc.com.br/ranking-sbvc-as-300-maiores-em-
presas-do-varejo-brasileiro-2016>. Acesso em: 1 abr. 2017.
SUPERINTERESSANTE. Comércio dos Fenícios. 31 out. 2016. Disponível em: <http://super.abril.
com.br/historia/comercio-dos-fenicios>. Acesso em: 1 abr. 2017.
VARGAS, Heliana Comin. Espaço terciário: o lugar, a arquitetura e a imagem do comércio. São 
Paulo: SENAC, 2001.
A evolução histórica 
no Brasil e no mundo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O varejo passou por diversas transformações até chegar aoformato como o conhecemos. 
Inicialmente, ocupava o modesto papel de canal de distribuição para a indústria. Atualmente, é um 
setor ativo, dinâmico e concentrado.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a evolução ocorrida no setor varejista ao longo do tempo;
 • reconhecer o destaque do setor na cadeia de suprimentos.
1 Conhecendo a cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é “[...] a cadeia completa do suprimento de matérias-primas, manu-
fatura, montagem e distribuição ao consumidor final.” (DIAS, 2003, p. 218). Pode-se dizer que é 
uma forma diferente e ampla de analisar questões que envolvem logística e criação de valor.
Figura 1 – Armazenamento
Fonte: vihrogone/Shutterstock.com
A logística nasceu no contexto militar e tinha como objetivo abastecer os exércitos. Com a 
evolução da atividade empresarial, as técnicas militares foram adaptadas e empregadas nos pro-
cessos que envolvem coleta e entrega de matéria-prima, estocagem, transporte para centros de 
distribuição e varejistas, até consumidor final. A diferença entre os termos é que a logística planeja, 
opera e controla o fluxo de mercadorias e informação desde a fonte fornecedora até o consumidor 
final. Já a cadeia de suprimentos visa a integração dos processos do negócio, desde o consumidor 
final até os primeiros fornecedores (DIAS, 2003).
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar o termo “gestão da cadeia de suprimentos”, “administração da 
cadeia de suprimentos”, “supply chain” ou “supply chain management”. Todos são 
referentes à cadeia de suprimentos.
SAIBA MAIS!
O capítulo 1 da obra “Gestão da cadeia de suprimentos - Estratégia, Planejamento 
e Operações”, de Sunil Chopra e Peter Meidl, auxilia no processo de entendimento e 
diferença entre logística e cadeia de suprimentos.
A logística age sob o ponto de vista dos processos da empresa e da gestão interna. A cadeia 
de suprimentos adota o ponto de vista do consumidor, ocupa-se com o valor ao longo de toda a 
cadeia e vai além do processo. Portanto embora, possam abranger os mesmos atores, apresen-
tam preocupações distintas e complementares.
EXEMPLO
Uma empresa que fabrica itens de cuidados pessoais faz logística quando efetua 
o planejamento da extração dos ativos utilizados, incluindo o transporte adequado 
para que esses ativos cheguem com a qualidade desejada na fábrica e, em seguida, 
sejam armazenados até seu uso na produção. Com o produto pronto, o setor de 
logística se encarrega de planejar as rotas e o despacho da mercadoria até seus 
revendedores. O foco é no processo, é operacional, embora envolva planejamento. 
Essa mesma empresa gerencia sua cadeia de suprimentos quando implanta ações 
para valorizar e proporcionar condições adequadas para as pessoas que trabalham 
na extração dos ativos, respeitando a cultura e a condição de vida de quem faz par-
te de todo o processo, da fabricação ao cliente.
Figura 2 – Integração de processos
Fonte: MSSA/Shutterstock.com
Já os canais de marketing são
[...] todo o conjunto de organizações independentes que estão envolvidas no processo que 
disponibiliza o produto e/ou serviço para uso ou consumo [que formam o] [...] conjunto de 
caminhos que um produto ou serviço segue depois da produção, culminando na compra ou 
uso pelo consumidor final. (KOTLER; KELLER, 2006, p.464).
São esses os canais que uma empresa pode utilizar para interagir com seus consumidores e 
também para distribuir seus produtos ou serviços no mercado, por isso, também podem ser cha-
mados de canais de distribuição (DIAS, 2003, p. 234).
Você já ouviu falar dos “4 Ps” do marketing (produto, preço, promoção e praça)? Os canais se 
referem ao quarto “P”, de praça ou ponto (de distribuição). Do ponto de vista do fabricante, utilizar 
uma rede varejista pode ser uma estratégia de distribuição de seus produtos. Do ponto de vista 
do varejista, vender através de uma loja on-line pode ser uma estratégia de distribuição. A questão 
é que os canais de marketing são responsáveis por fazer com que o produto chegue até o consu-
midor e promover a interação com ele. Ou seja, converter clientes potenciais em compradores e 
criar mercados e oportunidades de negócio. Portanto, embora os conceitos apresentados até aqui 
possam parecer iguais, a finalidade de cada um é o fator que o diferencia do outro.
FIQUE ATENTO!
É importante que você compreenda claramente a diferença entre logística, cadeia 
de suprimentos e canais de marketing.
EXEMPLO
Uma empresa que fabrica itens de cuidados pessoais tem em suas revendedoras 
um canal de marketing (ou canal de distribuição) para seus produtos. Embora elas 
não sejam uma empresa, são um agente econômico, pois atuam na economia com-
prando e revendendo os produtos, gerando renda para si. Ao utilizar as revendedoras 
como forma de distribuir produtos para o consumidor final, a empresa vai além de um 
pedido com uma entrega pela transportadora. Existe todo um processo de relaciona-
mento com essas revendedoras com muita interação. Por isso, diz-se que os canais 
de distribuição vão além da distribuição, e por isso o termo “canais de marketing” são 
mais adequados e abrangem melhor o significado das atribuições dos canais.
2 O papel do varejo dentro da cadeia de suprimentos 
e sua mudança ao longo do tempo
No início do desenvolvimento da administração, com o auge da revolução industrial, o varejo 
era apenas um canal de distribuição para as indústrias. Este contexto foi modificado, a indústria 
se desenvolveu e o acesso à produção por parte de empresários e investidores foi ampliado. A 
oferta de produtos ao consumidor aumentou e o fato é que produzir bens e serviços diferentes 
significativamente se tornou raro. Nesse novo contexto, a mudança da orientação ao produto para 
a orientação ao mercado se destacou. Essa orientação leva em conta os benefícios que o produto 
entrega ao consumidor. Por exemplo, a indústria de cinema entrega entretenimento ao invés de 
fazer filmes. Portanto, o foco não deve ser a “[...] produção de bens e serviços, mas a aquisição de 
clientes” (LEVITT, 1960, p. 56). Estar próximo ao consumidor é estar próximo de saber exatamente 
o que e como produzir e vender. Por isso, ao longo do tempo, pudemos notar o crescimento de 
diversas redes de varejo que conseguiram captar os movimentos do mercado consumidor e tradu-
zi-los em ofertas reais. Essa é a realidade na qual o varejo opera, com níveis cada vez maiores de 
interação e com a responsabilidade de procurar, na indústria, um parceiro para as ofertas corretas.
FIQUE ATENTO!
A referência do texto sobre tirar o foco da produção de bens e serviços e passá-lo 
para a aquisição do consumidor deu origem ao que se conhece por “orientação para 
mercado”. Significa orientar as atividades empresariais para as necessidades do 
mercado que a empresa atende. Entende-se que, dessa forma, ela atenda melhor 
seu público e torne-se mais competitiva.
3 As principais inovações e os fatos marcantes
Estar orientado ao mercado significa que as decisões sobre o que e como produzir, distribuir 
e vender são tomadas com base nas preferências do consumidor. O que segue após essa trans-
formação é um varejo ávido por ferramentas de gestão e captação dos movimentos do mercado. 
Isso envolve fazer pesquisa, observar e interagir. O setor que, antes, era apenas um canal de dis-
tribuição com um mix variado de produtos e vendendo em porções menores passou a ser visto 
e gerenciado como elo mais próximo do consumidor final e, consequentemente, da informação.
Figura 3 – Código de barras
Fonte: Lightspring/Shutterstock.com
Um varejista normalmente mantém uma quantia elevada de itens em estoque e planejar suas 
ofertas é uma das chaves da competição. O código de barras possibilitou melhorias significativas 
nesse gerenciamento (ELMS et al, 2010).
O comportamento do consumidor também é um fator decisivo nas mudanças na cadeia de 
suprimentos como um todo, sobretudo no varejo. Alguns reflexos desse comportamento podem 
ser percebidoscom a ampliação dos horários de atendimento e a disseminação dos shoppings 
centers, que permitiram ao varejo maior presença. A diversificação dos formatos de lojas, como as 
mega stores e as lojas conceito, permite maior interação e fornece praticidade para um cliente que 
tem cada vez menos tempo disponível.
A disseminação do uso da internet permitiu não somente as compras em qualquer horário e 
local, como também maior interação e coleta de informações. O uso da informação tanto no fluxo 
“cliente – empresa” como no “empresa – cliente” possibilita a participação do cliente em diversos 
processos produtivos e criativos.
4 A ampliação do setor varejista – de ponto de apoio 
ao palco principal
Quanto maior o varejista, maior seu poder e influência sobre a cadeia de suprimentos. Algu-
mas situações podem ilustrar esse cenário, como a exigência de certificado de origem para pro-
dutos orgânicos a fim de evidenciar ao consumidor que os fornecedores desse tipo de produto 
realmente cumprem o propósito de não utilizar agrotóxicos no cultivo e seguir as normas criadas 
para garantir a transparência nesse mercado. Outro exemplo são os casos polêmicos envolvendo 
varejistas do setor de moda, como o caso da rede Zara, que, por diversas vezes, enfrentou boicote 
de consumidores e da sociedade por denúncias de trabalho escravo em empresas que confeccio-
navam suas peças.
Figura 4 – Relacionamento empresa-consumidor
Fonte: Titov Nikolai/Shutterstock.com
Note que as adequações não se restringem às lojas e resultam em pressões para todos 
os envolvidos no processo de produção e comercialização, abrangendo desde a matéria-prima, 
fábricas, até as marcas escolhidas pelo varejista. As preocupações do varejo incluem a origem de 
produtos e as normas sociais, indo além dos clientes. Assim, todos os integrantes da cadeia de 
suprimentos estão ligados às pressões sociais e do consumidor.
SAIBA MAIS!
Para aprofundar seus conhecimentos, leia os seguintes artigos:
 • A relação da preocupação ambiental com o consumo de produtos verdes no varejo 
– que permitirá que você compreenda sobre um elemento que vem impondo 
modificações na estrutura do varejo. Disponível em: <http://www.spell.org.br/
documentos/ver/42901/a-relacao-da-preocupacao-ambiental-com-o-consumo-
-de-produtos-verdes-no-varejo>;
 • Canais de marketing, valor e estruturas de governança – para entender a rele-
vância dos canais de marketing para as empresas. Disponível em: <http://www.
spell.org.br/documentos/ver/11365/canais-de-marketing--valor-e-estruturas-de 
-governanca.>.
Fechamento
Você acabou de estudar sobre as mudanças e evoluções do varejo. Nesta aula, você teve a 
oportunidade de:
 • conhecer a cadeia de suprimentos, o papel e a evolução do varejo;
 • conhecer as principais mudanças ocorridas no varejo.
Referências
BRAGA JUNIOR, Sérgio Silva; MERLO, Edgard Monfort; DA SILVA, Dirceu. A relação de preocupação 
ambiental com o consumo de produtos verdes no varejo. RACE: Revista de Administração, Conta-
bilidade e Economia, v. 15, n. 3, p. 821-842, 2016.
CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos - Estratégia, planejamento e ope-
rações. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
ELMS, Jonathan; CANNING, Catherine; KERVENOAEL, Ronan; WHYSALL, Paul; HALLSWORTH, 
Alan. 30 years of retail change: where (and how) do you shop? International Journal of Retail & 
Distribution Management, v. 38, n. 11, p. 817-827, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
LEVITT, Theodore. Marketing myopia. Harvard Business Review, v. 38, n. 4, p. 45- 56, 1960.
SOUZA, Ricardo Fasti. Canais de marketing, valor e estruturas de governança. Revista de Adminis-
tração de Empresas, v. 42, n. 2, p. 42-53, 2002.
A importância do varejo para a economia
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Embora ambos façam parte da cadeia de suprimentos, indústria e varejo vêm, nos últimos 
anos, buscando equilibrar suas forças. Atuando num mercado onde o consumidor tem cada vez 
mais opções, informação e poder de escolha, a gestão de um negócio vai além de suas questões 
internas e passa cada vez mais a considerar toda a sociedade para modelar sua atuação.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a importância do varejo para a economia e para a sociedade.
1 O peso dos números do varejo na economia
O sucesso de uma nova empresa no mercado depende de uma série de fatores como 
demanda, cadeia de suprimentos, preferências do consumidor, estrutura de custos, entre outros. 
Se essa nova empresa for uma indústria, terá que analisar também como pretende colocar seus 
produtos no mercado e que tipo de varejo vai utilizar como parceiro comercial.
Figura 1 – Grande varejo
Fonte: Martin Good/Shutterstock.com
Logicamente, existe o pequeno varejo, composto por empresas de pequeno porte, e existem as 
grandes redes de varejo, com muitas lojas e largo poder de compra. O grande varejo tem, em suas 
mãos, enorme poder de negociação, o que por um lado reduz as margens dos fabricantes e, por outro 
lado, facilita diversas operações pelo fato de um único cliente varejista comprar em larga escala. Já o 
pequeno varejo tem poder de negociação reduzido, está espalhado, porém, existe em maior número.
Por um bom tempo, os pequenos varejistas foram, de certa forma, negligenciados por alguns 
fabricantes. Entretanto, na atualidade, quase todos os setores e mercados estão com alta concentra-
ção e altos níveis de competição, tornando o pequeno varejista uma opção interessante para ampliar 
as margens de lucro. Sob este prisma, existem estudos que apontam que a estratégia quanto à 
escolha dos varejistas exerce tanta influência quanto os concorrentes sobre os lucros dos fabrican-
tes, ou, em alguns casos, até mais (DRAGANSKA; KLAPPER, 2007). As forças entre varejo e indústria 
estão equilibrando-se, embora, em setores em que o varejista seja maior, o poder deste perante a 
cadeia de suprimentos também o é, incluindo poder de decisão, lucros e influência. “O ambiente de 
varejo exerce efeitos diretos e indiretos no comportamento de preços e nos lucros dos fabricantes” 
(DRAGANSKA; KLAPPER, 2007 p. 195). Para ilustrar essa questão, pode-se destacar que entre as 20 
maiores empresas do mundo, a primeira e segunda colocadas são grandes redes varejistas.
FIQUE ATENTO!
Quando se fala no peso do varejo na economia, o objetivo é destacar que os varejis-
tas estão ganhando força nas negociações e atenção maior por parte da indústria, 
modificando-se, portanto, um cenário antigo, em que as indústrias concentravam 
poder de negociação e porte empresarial.
SAIBA MAIS!
No artigo “As 25 maiores empresas do mundo em 2016, segundo a Fortune”, você 
pode conhecer quais são essas empresas. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/negocios/as-25-maiores-empresas-do-mundo-em-2016-segundo-a-fortune/>.
2 Evolução da atividade e as novas 
preocupações do setor
Independentemente do porte, ao passo que a representatividade e concentração do varejo 
aumentam, suas preocupações seguem o mesmo caminho. Entre elas estão questões referentes 
às práticas uniformes dos fabricantes globais. O varejo pressiona cada vez mais as empresas 
fabricantes para manterem o mais uniforme possível suas práticas de negociação e preços, que 
podem variar de país para país, chegando a diferenças de 60% em alguns casos. Por outro lado, 
existem habilidades de negociação e persuasão que devem ser desenvolvidas pelo varejista. Prá-
ticas como “luva”, “enxoval”, “patrocínio de encartes”, “venda de ponteira de gôndolas” são comuns 
e cada vez menos restritas aos grandes varejistas.
Figura 2 – Habilidades de persuasão
Fonte: elenabsl/Shutterstock.com
Ainda na categoria de redução de custos e preços, as marcas próprias – que são aqueles 
produtos que levam o nome da loja – são uma estratégia cada vez mais utilizada. Em 2014, elasmovimentaram R$ 3,6 bilhões, cerca de 6% a mais que em 2013 (NIELSEN, 2015).
Uma grande preocupação para varejistas que atuam em diferentes regiões é a adaptação à 
cultura local. O Walmart já enfrentou problemas com abertura de novas lojas na Califórnia, teve 
dificuldades no Japão, onde preços baixos são sinônimos de baixa qualidade, e enfrentou difi-
culdades com concorrentes mais agressivos no quesito preços na Alemanha (WILNER, 2006). 
Essa diferença cultural também ocorre com empresas que atuam no Brasil, como com a rede 
Casas Bahia que também teve dificuldades quando expandiu suas lojas para o sul do Brasil. Outro 
aspecto que as empresas enfrentam é a chamada “concorrência sem marca”, caracterizada pela 
informalidade de parte dos concorrentes que, muitas vezes, não cumprem alguns requisitos legais 
e atendem parte do mercado (SHETH, 2011).
FIQUE ATENTO!
Alta concentração significa grande quantidade de empresas semelhantes num 
mesmo local ou atendendo ao mesmo mercado, disputando os mesmos clientes. E 
representatividade diz respeito à parcela de importância do varejo perante os outros 
setores da economia.
EXEMPLO
A rede varejista Panvel, que foi eleita como portadora da melhor experiência de 
compras em 2014 (PROPMARK, 2015), viu no uso de produtos com marca própria 
um pilar estratégico.
3 O varejo e as questões de ordem social
Com a ampliação das responsabilidades do varejo, saindo-se dos limites da gestão interna e 
aderindo-se à gestão de cadeia de suprimentos com vistas à criação de melhores ofertas ao consu-
midor, surge também a necessidade de se voltar o olhar para a comunidade onde se está inserido e 
para a sociedade como um todo. Esse olhar deve envolver os impactos causados pelas atividades 
da empresa no meio ambiente. Como ilustração, podemos recorrer ao exemplo de várias lojas 
estarem transformando-se em pontos de coleta de embalagens utilizadas e material eletrônico a 
ser descartado como forma de minimizar o impacto do alto consumo no meio ambiente. Existem 
questões relativas ao uso consciente de recursos para atividade empresarial, como energia e água. 
Além de questões de ordem ambiental envolvendo o trato com animais e com o ecossistema. O 
respeito e as adequações às normas ambientais está sendo cada vez mais exigido por parte da 
sociedade. Com o acesso às mídias sociais, os casos de desrespeito são rápida e amplamente 
difundidos. Se, antes, alguém que não concordasse com as práticas de uma empresa poderia falar 
para 12 ou 15 pessoas, hoje, em minutos, pode-se alcançar milhares.
Figura 3 – As mídias sociais alcançam milhares 
Fonte: shanghainese/Shutterstock.com
Questões de ordem social também emergem nesse processo, como o uso ainda de trabalho 
escravo, de mão-de-obra infantil e testes em animais. Mesmo que estas situações ocorram ao 
longo da cadeia de suprimentos, o varejista é quem tem contato diário com o consumidor e, assim, 
é também quem sente os efeitos dessas ações. Existem grupos de discussão, comunidades e 
todo tipo de alerta e cobrança por práticas responsáveis por parte das empresas, incluindo cam-
panhas de boicote.
FIQUE ATENTO!
As questões sociais aqui referidas não são aquelas como obras de caridade, mas 
sim as relacionadas às cobranças por parte da sociedade para o respeito e a ade-
quação de empresas com relação aos impactos que suas atividades exercem.
EXEMPLO
O Banco Itaú lançou uma cartilha com orientações sobre o uso do crédito cons-
ciente como forma de minimizar a imagem negativa resultante dos impactos do 
endividamento via crédito pessoal.
4 Novas Responsabilidades
Cada vez mais as empresas como um todo fazem parte da sociedade e estão expostas, o que 
lhes impõe novas responsabilidades que incluem pesos e níveis de cobrança semelhantes para 
aspectos legais e morais. Cabe aos varejistas incluir em seu leque de responsabilidades o conheci-
mento e a gestão de questões morais, sociais, ambientais e legais não mais de uma maneira geral, 
mas adaptada a cada uma das realidades onde opera, incluindo-se aí recursos financeiros para 
programas sociais, de inclusão e minimização dos impactos da atividade. 
Figura 4 – Lixo de embalagens descartadas incorretamente
Fonte: MOHAMED ABDULRAHEEM /Shutterstock.com
Ações como optar por comercializar marcas que vendam refil de embalagens e programas de 
reciclagem são exemplos de alocação de recursos e adequações na cadeia de suprimentos para 
minimizar impactos sociais e ambientais. Estas ações evidenciam a necessidade de as empresas 
voltarem o olhar para o ambiente onde estão inseridas e fazerem algo a mais do que negócios, 
como adotar ações de quem faz parte daquela realidade e também é responsável por ela.
SAIBA MAIS!
Aprofunde seus conhecimentos com as seguintes leitura:
 • o artigo “A força do varejo” - para conhecer mais a fundo algumas das questões 
abordadas nesta aula. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.
php/gvexecutivo/article/viewFile/34363/3316>
 • o artigo “A Relação da Preocupação Ambiental com o Consumo de Produtos Ver-
des no Varejo” - para conhecer mais alguns aspectos relacionados a preocupa-
ção ambiental no varejo. Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/
ver/42901/a-relacao-da-preocupacao-ambiental-com-o-consumo-de-produtos-
-verdes-no-varejo>;
 • o artigo “Verdadeiro ou Falso: a Percepção do Consumidor para o Consumo Verde 
no Varejo” - para reconhecer a percepção do consumidor em relação ao consumo 
verde. Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/42839/verda-
deiro-ou-falso--a-percepcao-do-consumidor-para-o-consumo-verde-no-varejo>.
Fechamento
 Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer as novas responsabilidades inerentes às atividades varejistas;
 • estudar as principais questões sociais que fazem parte do contexto de atuação do 
varejo.
Referências
BRAGA JÚNIOR, S. S.; MERLO, E. M.; SILVA, D. A Relação da Preocupação Ambiental com o Con-
sumo de Produtos Verdes no Varejo. RACE: Revista de Administração, Contabilidade e Economia, 
v. 15, n. 3, p. 821-842, 2016.
BRAGA JÚNIOR, S. S.; SILVA, D.; MORAES, N. R.; GARCIA, S. F. A. Verdadeiro ou Falso: a Percepção 
do Consumidor para o Consumo Verde no Varejo. Revista Brasileira de Marketing, v. 15, n. 3, p. 
390-400, 2016.
DRAGANSKA, Michaela; KLAPPER, Daniel. Retail environment and manufacturer competitive inten-
sity. Journal of Retailing, vol. 83, p. 183-198, 2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
MELO, Luisa. As 25 maiores empresas do mundo em 2016, segundo a Fortune. Exame.com. 20 
jul. 2016. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/as-25-maiores-empresas-do-mun-
do-em-2016-segundo-a-fortune/>. Acesso em: 21 abr. 2017.
NIELSEN. Vendas de marca própria crescem 6,1%. 4 dez. 2015. Disponível em: <http://www.niel-
sen.com/br/pt/insights/news/2015/Vendas-de-marca-propria-crescem-6-porcento.html>. Acesso 
em: 13 abr. 2017.
PROPMARK. Rede de farmácias lidera pesquisa de experiências aos clientes. 2015. Disponível em: 
<http://propmark.com.br/mercado/rede-de-farmacias-lidera-pesquisa-de-experiencia-aos-clien-
tes>. Acesso em: 22 maio 2017. 
SHETH, Jagdish N. Impact of Emerging Markets on Marketing: rethinking existing perspectives and 
practices. Journal of Marketing, vol. 75, n. 4, 2011.
WILNER, Adriana. A força do varejo. Caderno GV Executivo, vol. 5, 2006. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/viewFile/34363/33161>. Acesso em: 21 
abr. 2017.
As evoluções recentes e seus impactos
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Desde a época das lojas gerais até os aplicativos de celular, muita coisa evoluiu com relação 
ao formato de varejo. Nesta aula, vamos abordar os tipos de varejo, entender suas diferenças e 
semelhanças e o impacto deles na competitividade do setor.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer as principais evoluções e os impactos exercidospor elas no setor varejista.
1 Conhecendo os tipos de varejo
Quando se fala em varejo, para muitas pessoas, o que vem em mente é a figura típica de uma 
loja física com produtos expostos e vendedores fazendo o atendimento aos clientes. A verdade 
é que varejo “[...] inclui todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente 
ao consumidor final, para seu uso pessoal e não comercial” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 500). Com 
base neste conceito, começamos a ampliar o entendimento do que é varejo e perceber que exis-
tem diversas formas de fazê-lo, além do tradicional varejo de rua. Ou seja, existe o varejo com loja 
e o varejo sem loja (BERNARDINO et al., 2004).
Figura 1 – Compra pelo celular
Fonte: Kaspars Grinvalds/Shutterstock.com
A seguir, veja os principais tipos ou formatos de lojas e suas características:
 • loja física: é a tradicional de rua ou shoppings centers, com espaço físico onde são 
expostos os produtos para comercialização;
 • lojas conceito: são as lojas premium que visam proporcionar a melhor experiência de 
compra ao consumidor ou servir como laboratório para a marca da empresa fabricante 
ou varejista. Em geral, trabalham com esmero na exposição de produtos e ofertam mix 
diferenciado;
 • lojas móveis: funcionam de maneira móvel, em vans, trailers, ônibus, bicicletas. Têm um 
mix de produtos e serviços reduzidos e a principal vantagem é a mobilidade, permitindo 
maior proximidade ao consumidor em situações específicas. Os food trucks são exemplos 
de lojas móveis, assim como pet shops e salões de beleza que funcionam em vans;
 • lojas de desconto: trabalham com mercadorias com preço menor que o varejo tradicio-
nal em função de aplicação de menores margens por parte dos varejistas, parcerias ou 
mesmo do incentivo de compras em maior quantidade por parte do consumidor. Vários 
serviços podem ser reduzidos ou inexistentes nesse formato a fim de reduzir custos e 
tornar viável a prática de menores preços;
 • lojas de liquidação, outlet ou pontas de estoque: são lojas com preços ainda menores 
que oferecem sobras de estoque ou de coleções, produtos reprovados no padrão de 
qualidade normal e que apresentam defeitos, porém, que podem ser consumidos (como 
costuras irregulares ou diferenças de tonalidades, por exemplo). Podem ser lojas per-
manentes ou temporárias (quando o varejista aluga um espaço físico à parte e liquida 
sua coleção atual para evitar sobras e poder comercializar a nova coleção em sua loja 
tradicional, por exemplo). Várias marcas possuem lojas de outlet e, em geral, o varejista 
mantém a loja tradicional e monta outra para trabalhar com as sobras de estoque de 
forma diferenciada dos produtos da estação ou temporada;
 • lojas de autosserviço: os produtos são dispostos num formato próximo ao de depósito, 
o consumidor escolhe e efetua sua compra, em geral, em quantidades maiores que o 
varejo tradicional, porém, como é consumidor final, não configura atacado. Os serviços de 
empacotamento, separação entre outros são suprimidos e o consumidor se autoatende, 
por isso “autosserviço”. Apresenta preços menores que o varejo convencional;
 • loja dentro da loja (store in store): são pequenas lojas funcionando dentro de lojas 
maiores, como cafés ou lanchonetes em livrarias, por exemplo. O intuito é aproveitar o 
público circulando dentro da loja maior pelo fato de apresentar alto grau de conversão 
em função da conveniência;
 • superloja (megastore): são lojas com grande espaço físico e variedade de produtos 
e serviços. Geralmente, apresentam diversos setores e são maiores que as lojas de 
departamentos;
 • showroom: o foco é a apresentação dos produtos, em geral, com maiores valores e 
visual de alto impacto. Os produtos expostos podem ser vendidos ou servir apenas de 
mostruário, atuando como apoio para outro formato ou venda posterior, como venda 
em feiras, por catálogo, por vendedor externo, pedidos on-line etc.
Além dos vários formatos de loja, alguns autores destacam também os canais de vendas, 
como: venda porta a porta, televendas, lojas virtuais, catálogos, vendas em canais de TV (aberta 
e a cabo) e máquinas de vendas. Estes canais resultam num varejo multiformato e multicanal. Os 
principais canais de vendas são físico, eletrônico e impresso.
FIQUE ATENTO!
Ser multicanal significa comercializar seus produtos através de vários canais de 
vendas, como em lojas físicas, loja on-line e catálogos, por exemplo. Quando uma 
pizzaria permite que seu cliente faça pedidos no balcão, por telefone, por mídias 
sociais e ainda disponibiliza cardápios em hotéis, está vendendo através de vários 
canais. Não confunda multicanal com multiformato, são conceitos diferentes.
2 Diferenças e semelhanças entre os tipos
Esses diferentes formatos de loja foram sendo estabelecidos por apresentarem o potencial 
que o varejo tradicional não estava conseguindo atender, ou atendia com deficiência. Com a disse-
minação de novos formatos, o consumidor começou a manifestar de maneira mais intensa a sua 
preferência. Assim, é comum que um varejista atenda a seus consumidores através de multicanais 
e multiformatos.
A diferença entre os formatos reside na estratégia vinculada a cada um. Operam de maneira 
distinta e com níveis de serviço distintos. Nenhum formato atende perfeitamente a todo o público 
potencial de um varejista. Assim, a semelhança entre os formatos é o objetivo de estarem adequa-
dos às necessidades do consumidor e contribuírem para as vendas da empresa de uma maneira 
geral. O grande desafio dos varejistas é promover a integração entre os formatos.
SAIBA MAIS!
Para aprofundar seus conhecimentos, leia os artigos:
 • Quem te viu, quem te vê: as mudanças do composto mercadológico do varejo de 
shopping centers da região do vale do Itajaí/SC durante a sua existência - para 
compreender melhor como alguns formatos modificam a atuação do varejo. Dis-
ponível em: <http://www.redalyc.org/html/2734/273420378005/>;
 • Foi bom para você? Uma comparação do valor hedônico de compras feitas em 
diferentes tipos de varejistas – para conhecer a comparação do comportamento 
do consumidor em relação a alguns tipos de varejistas. Disponível em: <http://
www.spell.org.br/documentos/ver/4152/foi-bom-para-voce--uma-comparacao-
-do-valor-hedonico-de-compras-feitas-em-diferentes-tipos-de-varejistas>.
Outro movimento importante no varejo foi o aumento da sinergia entre os canais físico, ele-
trônico e impresso. A adoção de vários canais de vendas afeta positivamente o nível de lealdade 
dos consumidores perante o varejista, além de possibilitar ampliação na participação de mercado 
(PORTO, 2006).
Figura 2 – Máquina de cartão de crédito
Fonte: Nerthuz/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Muitos dos canais vistos até aqui só se disseminaram graças ao uso do cartão de 
crédito como forma de pagamento.
3 Transformações e evoluções recentes nos 
diferentes tipos de varejo
A cada momento surgem novos mecanismos para comercializar produtos, porém o grande 
desafio do varejo é promover a integração entre eles de maneira a incluir consumidores e promover 
a interação respeitando as limitações e potencialidades de cada canal. O desafio é ser omnichannel, 
ou seja, permitir que o consumidor possa comprar através de mais de um canal, mas, mais do que 
isso, fazer com que as informações fluam através dos canais de forma a complementar as lacunas 
de cada um.
Figura 3 – Diferentes canais de vendas
Fonte: HstrongART/Shutterstock.com
Quanto aos formatos, cada um tem sua particularidade de comunicação, exposição dos pro-
dutos e precificação. Não é só mais um formato de loja que o varejista abre e sim algo novo. Por-
tanto, estamos tratando de uma evolução quanto à estratégia de atuação do varejo.
SAIBA MAIS!
No artigo Evidenciação da produção científica sobre o tema omnichannel: análise biblio-
métrica até 2015, você pode compreender a relevância do conceito de omnichannel 
no contexto internacional (principais bases internacionais de artigos). Disponívelem: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ocs/index.php/clav/clav2016/paper/view/5716/1704>.
EXEMPLO
A empresa Farmaervas, através da marca Tracta, fez parceria com influenciadoras 
que atuam no meio digital – digital influencers – para o desenvolvimento e a co-
mercialização de novos produtos. Uma dessas parcerias desenvolveu-se além do 
esperado e, além dos produtos comercializados pela internet, assinou-se uma linha 
que é comercializada em lojas físicas que trabalham com a marca.
FIQUE ATENTO!
Os termos “multicanal” e “omnichannel” podem parecer sinônimos. Porém, ser mul-
ticanal é vender em loja física e on-line, por exemplo. Ser omnichannel é permitir 
que, ao entrar na loja física, o histórico on-line do cliente seja resgatado e utilizado 
no atendimento. É atuar de forma integrada.
4 O impacto da evolução na competitividade do varejo
Aprender com a experiência do consumidor e replicar esse aprendizado para os demais for-
matos de atuação são caminhos para ampliar, manter ou recuperar a competitividade. A atuação 
em multiformatos e, principalmente, a integração entre eles, fortalece o varejista como um todo. 
Ações como essa permitem um varejo mais próximo da realidade do consumidor e, portanto, mais 
acessível. A evolução tecnológica implica maior uso da tecnologia, mas, sobretudo, maior apren-
dizado. Não há mais espaço para quem não evolui e conhecer o consumidor, sua rotina, seus 
problemas e necessidades é imprescindível. A venda só vem com a tradução desse conhecimento 
em ações que entreguem ao cliente o que ele precisa.
Figura 4 – Processos de compra e suas conexões
Fonte: a-image/Shutterstock.com
EXEMPLO
Aderir ao formato de franquias como opção de comercialização de seus produtos 
pode ser um sinal de renovação. E este é um movimento crescente entre fabrican-
tes que apostam numa opção que ofereça uma experiência planejada ao consumi-
dor como forma de fortalecer o vínculo com a marca.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender os formatos de varejo;
 • compreender as diferenças entre os formatos;
 • conhecer o impacto das mudanças de formato de atuação de varejo na competitivi-
dade do setor.
Referências
BERNARDINO, Eliane C.; PACANOWSKI, Mauro; KHOURY, Nicolau E.; REIS, Ulysses A. Marketing de 
varejo. 4 ed. São Paulo: FGV, 2004.
BOEING DA SILVEIRA, Ricardo; SINEM, Mônica. Quem te viu, quem te vê: as mudanças do com-
posto mercadológico do varejo de shopping centers da região do vale do Itajaí/SC durante a sua 
existência. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, mai./ago. 2009. 
Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=273420378005>. Acesso em: 21 abr. 2017.
HERNANDEZ, José Mauro da Costa. Foi bom para você? Uma comparação do valor hedônico de 
compras feitas em diferentes tipos de varejistas. Revista de Administração Mackenzie, v. 10, n. 2, 
art. 121, p. 11-30, 2009.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
PORTO, Roseli M. Varejo multi canal. GV Executivo. 2006. Disponível em: <http://bibliotecadigital.
fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/viewFile/34373/33171>. Acesso em: 21 abr. 2017.
Economia, panorama e tendências
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Em meio ao cenário econômico instável, praticar varejo ainda é um bom negócio. Incertezas 
e competição cada vez mais acirrada: este é o panorama do varejo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender os impactos da economia no setor varejista;
 • compreender o panorama do setor no Brasil e no mundo.
1 A influência da economia no setor varejista e do 
setor na economia
As lojas gerais preconizaram o que, hoje, vem a ser o varejo moderno. Eram lojas que vendiam 
praticamente tudo, de produtos não perecíveis a roupas e ferramentas e que ficavam situadas em 
entroncamentos de grandes rotas, o que facilitava tanto o recebimento das mercadorias por parte 
dos fornecedores, quanto sua distribuição para os clientes, que vinham de regiões distantes. Era 
comum notar a formação de vilas e até mesmo cidades ao seu redor. Muitas das grandes cidades 
que hoje conhecemos foram, no passado, centros comerciais de grande importância, sendo esse 
o principal motivo de seu crescimento e desenvolvimento.
O varejo passou a existir lado a lado com o desenvolvimento da região em que se estabele-
cia. Assim, regiões desenvolvidas economicamente apresentam um setor varejista, sobretudo de 
serviços, igualmente bem desenvolvido (NOVAES, 2015).
Na atualidade, o setor varejista é composto por empresas de pequeno, médio e grande portes, 
sendo as de pequeno a maioria. Essas empresas menores vêm apresentando crescimento no per-
centual de geração de receita perante os atacadistas e empresas maiores. Também são as maiores 
geradoras de postos de trabalho (IBGE, 2014) exercendo um papel ativo e importante na economia.
FIQUE ATENTO!
As empresas podem ser classificadas quanto ao porte de acordo com o número de 
empregados e faturamento bruto anual.
Por outro lado, duas características mostram a vulnerabilidade do varejo. A primeira é sua 
dependência direta com o consumidor final e, consequentemente, com o seu poder de compra; 
significa dizer que situações como inflação são extremamente danosas ao varejo, pois seu princi-
pal impacto é a corrosão do poder de compra do consumidor final. Ou seja, o comprador compra 
menos. A segunda se refere à composição do varejo em termos de porte de empresa. Embora 
possam ser observadas grandes redes com faturamentos imponentes, a maioria das empresas 
de varejo no Brasil é de pequeno porte, com menor poder de negociação e mais vulneráveis às 
oscilações econômicas. Ou seja, as respostas econômicas são sentidas rapidamente nesse setor, 
que veio de um período de expansão, chamado por alguns de “a década de ouro do varejo”, e que 
chegou a apresentar crescimento acima do PIB de 2004 a 2009 atuando, neste período, como 
propulsor da economia, papel antes desempenhado pelas exportações (SOUZA, 2009). Porém, 
entre 2015 e 2016, o varejo passou por grandes dificuldades, apresentando fechamento de lojas, 
demissões e queda de faturamento.
Figura 1 – Pessoal ocupado
100,0%
0,0%
Comércio de veículos automotores, peças e motocicletas
Comércio por atacado Comércio varejista
9,0
17,3
73,7
Fonte: adaptada de IBGE, 2014.
SAIBA MAIS!
Na pesquisa anual do comércio (PAC), você pode conhecer melhor os dados 
estatísticos do varejo. Disponível em: <http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/
periodicos/55/pac_2014_v26.pdf>.
2 Panorama Mundial
O cenário mundial, que esteve conturbado nos últimos anos, está apresentando inflação mais 
baixa em boa parte dos países desenvolvidos e na China, o que melhora o poder de compra do 
consumidor desses mercados. A economia dos Estados Unidos mostrou sinais de recuperação, o 
que é importante, dado o tamanho do país como mercado consumidor e também como sede de 
algumas das maiores redes varejistas. Além disso, o preço do petróleo baixou, tornando o custo 
com combustível mais baixo. Menos dinheiro gasto com combustível significa mais dinheiro para 
outras coisas e, como consequência, melhora o poder de compra das pessoas. Petróleo mais 
barato também parece auxiliar a reduzir a pressão inflacionária (DELOITTE, 2016).
De uma maneira geral, lugares como os Estados Unidos e a Europa Ocidental apresenta-
ram crises e conflitos nos últimos anos, mas a economia mundial atualmente apresenta sinais de 
melhora, favorecendo o varejo. Já em termos de mercado, os Estados Unidos e a China lideram 
a lista quanto ao tamanho, seguidos dos países da Europa, Japão e países emergentes, onde 
ganham destaque o Brasil, a Índia e a Rússia. Nos emergentes, a Índia cresce a taxas maiores que 
a China, embora seja menor em tamanho de mercado. Brasil e Rússia passaram por crises em 
2015, sendo que, no caso do Brasil, a economia ainda não apresentou recuperação.
Figura 2 – Varejo mundial em números
taxade crescimento
anual composta na
receita de varejo de
2009 - 2014
4,9%
receita agregada
de varejo do
Top 250
US$ 4,48
trilhões
margem de lucro
líquido composta
2,8%
verejistas do Top
250 com operações
no exterior
66,0%
US$ 17,91
bilhões
volume médio do
Top 250 (receita
de varejo)
crescimento da
receita de varejo ano
a ano composta
4,3%
receita de
varejo mínima
necessária para estar
no Top 250
US$ 3,65
bilhões número médio 
de países nos quais 
as empresas do
Top 250 têm operações
de varejo
10,423,4%
porcentagem da
receita de varejo do
Top 250 proveniente
de operações no
exterior
4,3%
retorno composto
sobre ativos
Fonte: adaptada de DELOITTE, 2016.
Os principais números de desempenho dos maiores varejistas globais (ano fiscal de 2014) 
são positivos e as tendências para o setor são de expansão. Os números apresentados na figura 
“Varejo mundial em números” representam uma fotografia da saúde financeira e trazem uma média 
das principais variáveis financeiras do setor. Servem para ilustrar que, mesmo não estando em seu 
melhor momento, o varejo mundial impressiona quanto à capacidade, crescimento e lucratividade. 
Ou seja, atuar no varejo ainda é um bom negócio. Entretanto, requer níveis cada vez maiores de 
profissionalismo e gestão, mesmo para empresas menores.
FIQUE ATENTO!
Quando se fala em tamanho de mercado, são analisados diversos fatores, principal-
mente o número de consumidores e seu poder de compras.
3 Panorama brasileiro
No Brasil, o cenário de retração econômica de 2015 e 2016 causou queda nas vendas do 
varejo com relação aos resultados obtidos de 2004 a 2014, mostrando necessidade de adapta-
ção, redução de despesas e adoção de novas estratégias de negociação, tanto com fornecedores 
como com clientes. Além da retração da taxa de crescimento do PIB, houve também aumento de 
impostos que incidem sobre produtos, o que os deixa mais caros.
Figura 3 – Queda nas vendas em 2015 e 2016
Fonte: Bohbeh/Shutterstock.com
Para enfrentar essa questão, muitos varejistas reduziram suas margens, buscando minimizar 
o efeito de queda nas vendas em função da alta dos produtos. Esse cenário resultou na redução do 
movimento nos shoppings centers e na baixa na taxa de ocupação deles. O cenário atual do varejo 
no Brasil envolve corrosão nos lucros, queda na demanda, instabilidade e incerteza econômica, 
consumidor com menor poder de compra e altos custos de operação (SOUZA, 2009).
FIQUE ATENTO!
O varejista aplica uma margem sobre os produtos comercializados, também cha-
mada de mark up (taxa de marcação). Através dela, são garantidos os pagamentos 
das despesas de comercialização e funcionamento e a obtenção de lucro com a 
venda dos produtos.
EXEMPLO
O varejista comprou o produto “x” por R$ 20,00 e vendeu por R$ 30,00. Os R$ 10,00 
de diferença entre preço de compra e de venda correspondem ao valor de marca-
ção, que é responsável pelo pagamento de despesas, como aluguel, folha de pa-
gamento, energia, entre outros, e inclui também o lucro com a venda, já que os 
R$ 20,00 são destinados à reposição da mercadoria vendida.
Porém, ainda assim, o Brasil é o quinto maior mercado consumidor, ficando atrás dos Esta-
dos Unidos, China, Europa e Japão (DELOITTE, 2016). Estamos falando de aproximadamente 203 
milhões de pessoas e fortes diferenças regionais; do quarto maior mercado de celulares, com 
cerca de 5.300 lojas de descontos; de mais de 1.220 hipermercados; e da forte presença mundial 
no mercado de beleza, saúde, alimentação e equipamentos médicos (SOUZA, 2009). O setor de 
varejo e consumo representa quase 20% do PIB nacional (SBVC, 2016), sendo, portanto relevante 
economicamente para o Brasil, que tem importância a nível mundial.
SAIBA MAIS!
No artigo “O setor de varejo e consumo no Brasil”, você pode compreender melhor 
o panorama do varejo brasileiro. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/pt/
publicacoes/setores-atividade/assets/produtos-consumo-varejo/2016/pwc-o-
setor-varejo-brasil-16.pdf >. 
4 Algumas perspectivas – o varejo ontem, 
hoje e amanhã
Diante do cenário tanto do varejo mundial como brasileiro, a principal perspectiva é a de 
que as empresas atuem com nível de gestão cada vez mais aprimorado. Mesmo as pequenas 
empresas devem considerar, além da gestão interna do negócio, o cenário econômico e social no 
qual estão inseridas. O que, no passado, foi vantagem, hoje converteu-se em custo de competir, 
expressão usada para designar que determinada ação não traz vantagens, porém, sua não adoção 
caracteriza uma desvantagem.
Novos caminhos competitivos vão sendo incorporado às práticas empresariais e surgem 
muitos outros que devem ser analisados e incorporados igualmente a fim de garantir a sobrevivên-
cia e a sustentabilidade dos negócios.
EXEMPLO
Uma fachada iluminada era uma vantagem quando poucas empresas a possuíam. 
Agora que todas têm fachadas luminosas, passou a ser um custo de competir, pois 
o fato de não ter uma fachada semelhante à dos concorrentes pode fazer com que 
a empresa passe despercebida pelo cliente.
Dentre algumas tendências levantadas por especialistas, as principais residem na adoção 
de novos formatos de loja e na melhor utilização dos canais de vendas disponíveis, aumentando 
ainda mais a concentração no varejo. Obter maior presença na internet e lidar melhor com o canal 
eletrônico é um desafio a ser superado por varejistas de todos os portes (DELOITTE, 2016). Isto 
inclui ser omnichanel, estar presente em todas as formas possíveis de fazer varejo e fazê-lo de 
maneira integrada.
Figura 4 – Consumo na web
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Muitos varejistas pretendem utilizar as informações e aprendizados com atuação em redes 
sociais no desenvolvimento de novos produtos e práticas empresariais (PWC, 2016). Focar no 
desenvolvimento de um modelo de negócios ágil e sensível às mudanças ambientais e sociais e 
estar próximo ao consumidor, desenvolvendo de fato um relacionamento com ele são certamente 
os maiores desafios e um caminho a ser adotado por varejistas. Embora existam perspectivas e 
indicações pontuais, o caminho da sustentabilidade passa por desenvolver empresas fortes, sob o 
ponto de vista da gestão, e que estejam alinhadas ao seu mercado.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender como o varejo é importante para a economia geral;
 • conhecer um pouco mais sobre o panorama do varejo no Brasil e no mundo.
Referências
DELOITTE. Os poderosos do varejo global 2016. Relatório anual. 19. ed. 2016. Disponível em: 
<https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/br/Documents/consumer-business/Podero-
sosdoVarejo2016.pdf>. Acesso em: 1 abr. 2017.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. PAC – Pesquisa Anual do Comér-
cio. 2014. Disponível em: <http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/periodicos/55/pac_2014_v26.
pdf>. Acesso em: 1 abr. 2017.
NOVAES, Antônio. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Elsevier Brasil, 2016.
PWC. O setor de varejo e consumo no Brasil. jan. 2016. Disponível em: <https://www.pwc.com.br/
pt/publicacoes/setores-atividade/assets/produtos-consumo-varejo/2016/pwc-o-setor-varejo-bra-
sil-16.pdf>. Acesso em: 1 mai. 2017.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE VAREJO E CONSUMO (SBVC). Ranking das 300 maiores empresas 
do varejo brasileiro 2016. Disponível em: <http://sbvc.com.br/ranking-sbvc-as-300-maiores-em-
presas-do-varejo-brasileiro-2016. Acesso em: 15 mai. 2017.
SOUZA, Marcos Gouvêa de. A maturidade do varejo brasileiro. Instituto de Desenvolvimento do 
Varejo – IDV. org. 29 jun. 2009. Disponível em: <http://www.idv.org.br/imprensa-artigo.aspx?IdAr-
tigo=426>. Acesso em: 1 mai. 2017.
Varejo – Terminologias e classificações
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O varejo pode ser classificado e dividido de diversas maneiras, porém algumas terminologias 
são essenciais para a compreensão tanto das estratégias quanto dos formatos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender as terminologiasaplicadas ao varejo;
 • identificar seus tipos e formatos.
1 Terminologia e classificação
O varejo pode apresentar diferentes formatos de loja (conceito, outlets, show room.) e atuar 
através de diferentes canais de vendas, como eletrônico, físico e impresso. Além da divisão em 
formato de loja e canais de vendas, você pode encontrar autores que simplesmente classificam o 
varejo como com ou sem loja física, sendo o primeiro tipo chamado, às vezes, de varejo de tijolo e 
cimento (BERNARDINO, 2004; KOTLER; KELLER, 2006).
Figura 1 – O mesmo consumidor no varejo com e sem loja
Fonte: Por LDprod/Shutterstock.com
Também existe a classificação quanto ao tipo empresarial e à forma de relacionamento 
com outras empresas. Diferentes autores usam critérios e nomenclaturas diversas para agrupar e 
classificar o varejo. Nesta aula, você tomará ciência das principais formas, porém, antes de pros-
seguir, é importante falarmos sobre algumas terminologias que auxiliarão na compreensão das 
classificações.
A variedade ou amplitude está atrelada às categorias, subcategorias e segmentos de produ-
tos que um varejista pode oferecer. Já o sortimento ou profundidade refere-se ao número de itens 
distintos dentro de uma mesma categoria de produtos. E as unidades mantidas em estoque – do 
inglês SKU ou stock keeping unit – referem-se a cada unidade de produto que é estocada com 
intuito de venda (BERNARDINO, 2004).
EXEMPLO
A área de doces é variada ou ampla, pois existem diversas categorias, como pi-
rulitos, chocolates, balas etc. Já na categoria específica de “balas”, existem balas 
duras, mastigáveis, recheadas, com caramelos, ou seja, é uma categoria que pode 
apresentar grande sortimento. Para um varejista que comercializa doces, cada sa-
bor de bala dura será uma SKU diferente, ou seja, bala de menta da marca “X” é uma 
SKU, sabor morango é outra SKU e assim por diante. O mesmo ocorre se houver 
bala dura de menta de outra marca, é outro produto que é mantido em estoque.
Figura 2 – Sortimento numa categoria
Fonte: Jenn Huls/Shutterstock.com
As terminologias apresentadas são importantes para sua compreensão sobre o desdobra-
mento das atividades do varejo. Existem empresas que atuam com ampla variedade de catego-
rias, como os supermercados que gerenciam milhares de SKUs, e empresas com baixa variedade, 
como os postos de combustível, que têm apenas quatro SKUs para comprar, faturar, estocar, 
controlar padrão de qualidade, validade, vender, dentre outros processos. Atuar com ampla ou 
baixa variedade está intimamente ligado ao tipo e à estratégia de negócios da empresa. Amplitude 
exige espaço, quantidade de clientes, controle, capital de giro entre outras variáveis que devem ser 
gerenciadas. Por outro lado, existem empresas que atuam com poucas categorias, mas o fazem 
em profundidade, como é o caso de varejos especializados, que apresentam grande sortimento de 
itens de uma mesma categoria.
2 Os tipos de varejo e suas características
O varejo abriga empresas de diversos portes: Microempreendedor Individual (MEI), Microem-
presas (ME), empresas de pequeno, médio e grande porte. São consideradas, para essas de classi-
ficações, o tipo de atividade empresarial, número de funcionários, existência de outras sociedades 
empresariais e faturamento anual.
Além do porte, alguns tipos de varejo devem ser conhecidos, como é o caso das empresas 
independentes, com uma ou poucas lojas/unidades e que, em geral, são de natureza familiar, em 
que os sócios têm total poder de decisão. Quando várias unidades pertencem a um mesmo dono 
ou grupo são chamadas de rede. Este tipo de organização tem maior poder de escala, exposição 
e publicidade e demanda maiores investimentos em processos e controle.
Outro tipo de atuação comercial que vem crescendo no Brasil são as associações ou coo-
perativas. São situações em que um grupo de empresários une-se formando uma cooperativa em 
prol de objetivos comuns, como conseguir melhores preços, maior exposição na mídia, economia 
de escala, inovação, entre outros (BERNARDINO, 2004).
A franquia ocorre quando uma empresa franqueadora, que é dona da marca, do modelo de 
negócios, da fábrica (em certos casos) permite à outra empresa – a franqueada – o direito de 
comercializar seus produtos, usar sua marca e operar de acordo com o modelo de negócios pré-
-estabelecido com base em contrato de franchising (BERNARDINO, 2004).
Existem ainda os departamentos alugados, quando uma empresa aluga, opera e/ou gerencia 
um departamento dentro de outra empresa. É o store in store ou corner, geralmente caracterizado 
por permitir um departamento mais sortido que opera em uma loja com capacidade de atrair 
grande público e atuar com ampla variedade (BERNARDINO, 2004).
SAIBA MAIS!
Neste artigo do Sebrae, você encontrará outras explicações sobre a diferença 
entre MEI, micro e pequena empresa. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/
sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-microempresa-pequena-
empresa-e-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. 
3 Os diferentes formatos
Existe varejo com e sem loja física. Quanto ao tipo “com loja” é importante destacar que o nível 
de serviços ofertado pode resultar em diferentes formatos. “As lojas de varejo convencionais costu-
mam ampliar seus serviços e elevar seus preços para cobrir custos” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 501).
FIQUE ATENTO!
Os menores níveis de serviço permitem operar no varejo com menor custo, enquanto 
níveis maiores de serviços implicam alto custo. A combinação entre níveis de serviço 
e de sortimento diferentes resulta em estratégias de atuação adotadas no varejo.
Níveis distintos de serviços podem resultar em formatos variados que possibilitam a compra 
de um mesmo produto. São eles: autosserviço – quando o consumidor efetua todo o processo 
de compra sem auxílio; seleção – o consumidor efetua todo o processo podendo solicitar ajuda 
quando julgar necessário; serviço limitado – existe maior exposição de mercadorias e o consu-
midor precisa de mais informação e auxílio; serviço completo – quando existe auxílio em todas 
as fases do processo de compra, em muitos casos, caracterizado por ajuda consultiva na busca, 
seleção, prova, pagamento, troca e devolução (KOTLER; KELLER, 2006).
Figura 3 – Mapa de posicionamento do varejo
ba
ix
a
al
ta
Am
pl
itu
de
Níveis de Serviço
alto baixo
Fonte: adaptada de KOTLER e KELLER, 2006, p. 502.
Com base nesta figura, é possível compreender a estratégia de posicionamento do varejo 
levando-se em consideração a amplitude de categorias e o nível de serviços ofertados. Com base 
nestas informações, também é possível analisar o tipo de varejo.
EXEMPLO
Um varejista de roupas que deseja atuar com alto nível de serviço e baixa amplitude 
de categorias pode optar por uma boutique. Porém, se o desejo for atuar com alta 
amplitude e baixo nível de serviços, configura-se uma loja de departamentos.
Além da estratégia de posicionamento, a combinação de amplitude e nível de serviço resulta 
em alguns tipos de varejo, de acordo com Kotler e Keller (2006). São eles: lojas de especialidades, de 
departamentos, de conveniência, de descontos, de liquidação, superloja, supermercado e showroom.
FIQUE ATENTO!
Alguns tipos de lojas descritos por Kotler e Keller (2006) também são chamados 
de formatos de loja por outros autores. É o caso da superloja, loja de descontos, de 
liquidação e do showroom, que configuram a forma como a loja opera.
4 Formato interloja e intraloja
A mesma empresa pode atuar combinando diferentes formatos de loja, e esta prática, que 
facilita o alcance ao consumidor, está cada vez mais comum. Por exemplo, pode-se ter uma loja 
tradicional, uma loja conceito e uma loja de liquidação e cada uma delas cumprir um papel, aten-
dendo às necessidades de diferentes grupos de consumidores. Trata-se do formato interloja, con-
ceito cada vez mais difundido entre práticas varejistas. 
Outra prática crescente é o formato intraloja, ou seja, a atuação com diferentesformatos 
dentro de um mesmo espaço físico. É o caso das cafeterias dentro das livrarias, da loja de conve-
niência dentro do posto de combustível, do quiosque especializado e da adega dentro do super-
mercado. É uma forma de aproveitar o público atraído por lojas maiores permitindo a ambas as 
empresas ampliarem sua presença e nível de vendas. (KOTLER; KELLER, 2006)
O formato intraloja pode também ocorrer quando a empresa optar por conceder a um terceiro 
a manutenção e o gerenciamento de um departamento, ficando esse responsável por estoque, 
reposição, manutenção, funcionários, divulgação e até mesmo pelo espaço físico do departamento 
em questão. É uma forma de reduzir preocupações e processos gerenciais dentro da empresa e 
permitir que outro gerencie e seja responsável pelos resultados, implicando menor percentual de 
ganho, porém menor custo (BERNARDINO, 2004).
SAIBA MAIS!
Em Kotler e Keller (2006, p. 526), na sessão Destaques de Marketing, conheça o 
histórico de uma empresa e os seus desafios para manter seu formato de loja.
5 Clientes conectados, varejo conectado
Na busca por volume de vendas, as marcas ampliaram a colocação de seus produtos na rede 
varejista, o que significa dizer que uma mesma marca pode ser encontrada na própria loja, na loja 
de departamentos, em catálogos e pelo comércio eletrônico. Além disso, os produtos estão cada 
vez mais parecidos, havendo cada vez menos motivos para pagar-se mais pelo mesmo produto 
tão parecido e encontrado facilmente (KOTLER; KELLER, 2006).
O crediário exclusivo das lojas foi substituído pelo cartão de crédito, que pode ser usado em 
qualquer lugar. As dúvidas, antes sanadas pelos vendedores experientes, agora podem ser sana-
das com uma pesquisa através de um smartphone.
FIQUE ATENTO!
A conectividade do consumidor não se restringe ao acesso à internet, mas abrange 
crédito, informação, tecnologia, rede de contatos e agilidade. Significa ligar e conec-
tar pontos, sejam eles informações, produtos ou pessoas.
Figura 4 – Comunicação atual
Fonte: Scanrail1/Shutterstock.com
A adaptação e a adoção de novos formatos, combinações de níveis de serviço e níveis de 
amplitude e/ou sortimento são medidas tomadas pelo varejo para atender ao consumidor de 
forma cada vez mais segmentada e adequada às suas necessidades. É um caminho para manter 
a presença perante o público-alvo em meio à densidade de concorrentes.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer e compreender terminologias importantes para o varejo;
 • conhecer os principais tipos de empresas presentes no varejo;
 • compreender que os diferentes níveis de serviços podem resultar em diferentes 
formatos;
 • entender que uma mesma empresa pode adotar diferentes formatos;
 • compreender que existem diferentes formatos entre lojas e dentro das lojas.
Referências
BERNARDINO, Eliane C.; PACANOWSKI, Mauro; KHOURY, Nicolau E.; REIS, Ulysses A. Marketing de 
varejo. 4. ed. São Paulo: FGV, 2004.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
SEBRAE. Lei geral das micro e pequenas empresas. Entenda as diferenças entre microempresa, 
pequena empresa e MEI. Sebrae Nacional. 5 mai. 2016. Disponível em: <https://www.sebrae.com.
br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-as-diferencas-entre-microempresa-pequena-empresa-e-
-mei,03f5438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 16 jun. 2017.
O varejo, suas funções e o sistema de 
distribuição
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Existem diversas empresas dentro do processo de disponibilização de produtos e serviços ao 
consumidor final, cada uma com sua função. O varejo faz parte desse sistema e está assumindo 
cada vez mais responsabilidades perante os demais integrantes.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • Compreender o funcionamento dos canais de distribuição e as funções executadas 
pelo varejo.
1 Os canais de distribuição
Entre a fabricação de um produto ou serviço e sua chegada ao consumidor final podem exis-
tir intermediários, cada qual com suas funções e atividades. Os agentes envolvidos na disponibili-
zação de um produto ou serviço ao consumidor constituem os canais de distribuição, que também 
podem ser chamados de canais comerciais ou canais de marketing (KOTLER; KELLER, 2006). Uma 
empresa poderá utilizá-los para interagir com seus consumidores e também para distribuir seus 
produtos ou serviços no mercado (DIAS, 2003, p. 234). “São, portanto, o caminho que as merca-
dorias – e a transferência de título – seguem desde o produtor até o consumidor [...] incluindo 
agentes, varejistas e atacadistas” (LAS CASAS, 2009, p. 246).
FIQUE ATENTO!
Autores e profissionais podem usar termos diferentes, como canais de distribuição, 
canais de marketing, canais comerciais ou simplesmente canais.
Alguns fabricantes comercializam seus produtos diretamente ao consumidor final, entre-
tanto, nem sempre tal procedimento é viável sob o ponto de vista econômico ou mesmo quanto ao 
esforço necessário e alocação de recursos. Imagine um fabricante de balas distribuir seu produto 
diretamente ao consumidor. Existem casos em que a relação fabricante – consumidor é viável, 
porém a empresa apenas decide empregar seus recursos e esforços na fabricação e desenvolvi-
mento de seus produtos, deixando a distribuição a cargo de intermediários.
EXEMPLO
Uma multinacional, presente em 130 países, cinco continentes e 23 marcas, é líder 
mundial na área de beleza e tem como um de seus pontos fortes justamente a dis-
tribuição. Quando uma reconhecida marca de perfumes passou a fazer parte desse 
grupo, ela foi rapidamente difundida em vários estabelecimentos parceiros.
2 Estrutura dos canais de distribuição
O caminho até o consumidor exige a realização de certas tarefas, que são feitas ou pelos 
canais de distribuição ou pela empresa fabricante. Dentre essas tarefas, pode-se destacar a realiza-
ção da venda e a promoção dos produtos/serviços junto ao comprador e potenciais compradores, 
e a seleção adequada de produtos para cada público, região e época, o que envolve a adoção de 
critérios de amplitude e profundidade. Muitas vezes, existe a necessidade de oferta, gerenciamento 
ou busca de parcerias para o financiamento para o cliente, como é o caso das vendas a prazo. A 
manutenção de produtos em estoque também é uma tarefa estratégica (LAS CASAS, 2009).
Além disso, também existe a distribuição em si – dividir grandes quantias em porções meno-
res ou individuais de produtos. Atividades como controle de qualidade, transporte/entrega, infor-
mações e precificação também são parte do processo de distribuição. E, claro, a absorção de 
riscos, como vencimento, perdas, roubos, entre outros, é parte desse processo e deve ser desem-
penhada por alguém até que o produto seja consumido (LAS CASAS, 2009).
Os intermediários que realizam essas tarefas são agente, atacadista e varejista, normal-
mente, e os arranjos mais comuns envolvem o canal de nível zero ao de três níveis.
Figura 1 – Estrutura dos canais de distribuição
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Varejista Varejista Varejista Varejista
Atacadista Agente Atacadista
Agente
nível zero nível um nível dois nível dois nível três
Fonte: adaptada de LAS CASAS, 2009, p. 249.
O canal direto, a distribuição direta ou o nível zero mostra o fabricante vendendo diretamente 
para o consumidor, sem intermediários. Nesse caso, a empresa pode optar por um canal de ven-
das para o contato com o consumidor, como lojas de fábrica, catálogos, sites, pedidos por telefone 
etc. Já o canal de nível um, ou distribuição indireta, faz uso do intermediário – o varejista, nesse 
caso. Note que podem existir duas situações com o canal de nível dois, a primeira e mais comum 
é quando o fabricante vender para atacadistas e estes revenderem para varejistas. A segunda usa 
agentes, representantes da marca/fábrica que revendemao varejo. E, por fim, o canal de nível três, 
que utiliza a figura do agente, agora prospectando e vendendo para os atacadistas, que seguem a 
sequência com a venda para varejistas (KOTLER; KELER, 2006; LAS CASAS, 2009).
FIQUE ATENTO!
A figura do agente existe em casos de produtos de importação/exportação e pro-
dutos especializados, porém essa é uma opção do fabricante e não uma obrigato-
riedade de estrutura.
3 Sistemas de logística
O termo canal de distribuição é atribuído aos responsáveis pela chegada do produto ao con-
sumidor, entretanto a movimentação do produto em si é uma questão de ordem logística. “A logís-
tica atua com a administração do fluxo de materiais, produtos e pessoas de determinados locais 
para outros, onde são necessários” (DIAS, 2003, p. 216).
Figura 2 – Opções de transporte
Fonte: Franck Boston/Shutterstock.com
A logística tem caráter estratégico e inclui aquisição, movimentação, armazenagem de mate-
riais, peças e produtos acabados e fluxo de informações. Sua atividade deve levar em considera-
ção, além da empresa, os canais de distribuição, uma vez que seus integrantes atuam cada vez 
mais em sintonia para maximizar lucro e reduzir custos e desperdícios de toda ordem.
Alguns aspectos da logística devem ser destacados, como a entrada dos suprimentos e insu-
mos (inbound logistics) e os itens que entram na empresa. Já a logística interna (material han-
dling) cuida da movimentação interna de produtos, materiais e suprimentos. A logística de saída 
(outbound logistics) ocupa-se do momento em que os produtos deixam a empresa em direção 
a um intermediário do canal de distribuição ou ao consumidor final. E, por fim, temos a logística 
reversa, que trata da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos e ocupa-se 
da gestão do fluxo de resíduos e materiais (DIAS, 2003; MMA, 2017). Ela é definida como
[...] instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de 
ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos 
sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos pro-
dutivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada. (MMA, 2017).
Figura 3 – Logística reversa trata da gestão de resíduos
Fonte: adaptada de petovarga/Shutterstock.com
A responsabilidade compartilhada abrange fabricantes, importadores, distribuidores, comer-
ciantes, consumidores e titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resí-
duos sólidos (MMA, 2017).
SAIBA MAIS!
No site do Ministério do Meio Ambiente você encontra detalhes sobre a logística 
reversa, seus conceitos e a legislação pertinente. Disponível em: <http://www.mma.
gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/logistica-reversa>.
4 As funções executadas pelos tipos de varejo
Ao envolverem-se várias empresas no processo de distribuição, podem ocorrer conflitos. Os 
fabricantes desejam vender para o maior número possível de varejistas, mas também querem que 
seus produtos sejam expostos em pontos privilegiados. Os atacadistas podem querer focar nos 
produtos com maior margem de ganho. O varejista, por sua vez, pode exigir prazos apertados de 
entrega, exclusividade e benefícios perante o concorrente (LAS CASAS, 2009).
Os conflitos são horizontais quando ocorrem no mesmo nível, como por exemplo, entre dois 
varejistas. Ou são verticais quando ocorrem entre empresas com papeis distintos, como entre 
fabricante e atacadista, por exemplo. Normalmente, na resolução desse tipo de situação, todos 
dependem uns dos outros em maior ou menor grau, porém sempre existe o papel da liderança no 
canal de distribuição, que pode ser desempenhado por qualquer membro.
EXEMPLO
A maior empresa de varejo no mundo certamente lidera seu canal de distribuição. 
Em grandes supermercados, é comum o varejista comercializar espaços de maior 
prestígio na gôndola, entre outras práticas.
Estando na posição de liderança do canal, o varejista acaba exercendo a função de desen-
volver os membros do canal, visando melhor qualidade e lucratividade para seu negócio. Con-
tudo, independente da função de liderança, cabe ao varejista eleger seus fornecedores e parceiros 
comerciais, respeitando a essência de sua estratégia de mercado.
As atividades de planejamento de compras são vitais para o sucesso do varejo e nela incluem-
-se seleção do mix, análise de prazos e sazonalidades, negociação, recebimento, armazenagem, 
precificação, exposição, venda e entrega do mix escolhido (DIAS, 2003).
Figura 4 – Mix do varejo
 
Fonte: Dmitry Kalinovsky/Shutterstock.com
Essas atividades conferem ao varejo o caráter de prestador de serviços acima de tudo, pois, 
para executá-las com sucesso, é preciso estar atualizado sobre o público atendido, colher e entre-
gar informações de qualidade. É preciso, para ter sucesso, oferecer variedade e agregar valor aos 
produtos e serviços comercializados. Além disso, o varejista precisa conhecer as informações 
relativas ao crédito, embalagens, entrega, atendimento etc. (DIAS, 2003).
FIQUE ATENTO!
Referir-se ao varejo como prestador de serviços significa dizer que, para além dos 
produtos comercializados, a prática varejista requer excelência nos serviços ineren-
tes à atividade, como conhecimento apurado do público, seleção de fornecedores, 
de produtos e da forma da oferta, cuidado nos detalhes do layout da loja, disponibi-
lização de manobrista, escolha de crédito, entre outros.
O varejista com loja amplia sua gama de serviços, como oferecer um ambiente de loja plane-
jado, a experiência de compra pensada no perfil do cliente, a seleção de produtos cada vez mais 
segmentada, entre outros.
Os varejistas sem lojas, por sua vez, atuam de diversas formas para suprir a falta de contato 
físico com o produto e o cliente. O incentivo ao consumidor para avaliar seus produtos e serviços, 
o uso de canais de atendimento para a solução de dúvidas e a produção própria de conteúdo com 
parceiros para expor informações sobre os produtos são alguns recursos que varejistas sem loja 
usam para suprir deficiências dos canais de vendas utilizados. Esses serviços subsidiam as ven-
das, sobretudo nos canais impresso e eletrônico. Seu uso tem gerado resultados positivos para o 
varejo, que passou a integrar recursos de diversos canais.
Com base nisso, o varejo pode ser percebido como um setor altamente ativo no relaciona-
mento com público e com membros do canal de distribuição.
SAIBA MAIS!
No artigo Varejo: competitividade e inovação, você pode ler mais sobre a ampliação 
das responsabilidades do varejo. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/
index.php/rae/article/view/64789/62684>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que são os canais de distribuição e sua estrutura;
 • compreender o papel do sistema de logística e o papel do varejo perante os demais 
membros do canal de distribuição.
Referências
BOTELHO, Delane; GUISSONI, Leandro Angotti. Varejo: competitividade e inovação. Revista de Admi-
nistração de Empresas (ERA), São Paulo, v. 56, n. 6, p. 596-599, nov. 2016. ISSN 2178-938X. Dispo-
nível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/64789/62684>. Acesso em: 
31 mai. 2017.
DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 8ª ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2009.
MINISTÉRIO DO MEIO AMBIENTE (MMA). Logística reversa. Disponível em: <http://www.mma.
gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-perigosos/logistica-reversa>. Acesso em: 30 mai. 2017.
Operações no varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Operar no varejo envolve mais que compra e venda de produtos ou serviços: exige atenção 
em diversas áreas e se relaciona com diversos agentes econômicos. Nesta aula, você entenderá 
que o varejo pode ser trabalhado equilibrandoquantidade e padronização de processos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender as principais operações executadas no varejo.
1 As principais operações no varejo
As operações no varejo são todas as atividades, processos e rotinas, cada qual pertencente 
a uma área, como financeira, logística e distribuição, comunicação e operacional de uma empresa 
varejista. Entretanto, as empresas não executam seus processos aleatoriamente, visto que as 
decisões seguem um planejamento e análise (LAS CASAS, 2009). Algumas vezes, as decisões 
podem decorrer da experiência do proprietário e seu conhecimento de mercado, como ocorre em 
alguns casos de pequenos negócios.
O sucesso de uma atividade empresarial envolve conexão com seu público. Diante disso, a 
definição do público-alvo com o qual o varejista deseja trabalhar tem grande importância, uma 
vez que, com base nesta resolução, as demais decisões são facilitadas, como a escolha da loca-
lização, formato de loja, mix de produtos, estratégia de precificação, estratégias de comunicação, 
níveis e tipos de serviços ofertados. (KOTLER; KELLER, 2007) 
EXEMPLO
Um varejista decide trabalhar com artigos populares. Após realizar algumas pesqui-
sas, ele descobre que seu cliente utiliza, sobretudo, transporte público, uma vez que 
trabalha no centro da cidade ou tem o hábito de ir até lá para realizar suas compras. 
Essas informações são decisivas para a escolha da sua localização, que deve con-
siderar desde a facilidade de acesso ao tipo de transporte utilizado pela clientela.
Além disso, a operação no varejo envolve o relacionamento com concorrentes, fornecedores, 
clientes e entidades governamentais. Todos esses atores influenciam a atividade varejista e estão 
em contato com o mercado como um todo. Os concorrentes nivelam as práticas e interferem na 
competitividade, os fornecedores tornam-se parceiros comerciais, viabilizando a atividade empre-
sarial, os clientes consomem os produtos e serviços e geram demandas; já as entidades governa-
mentais são responsáveis por fornecer legislação e fiscalização das atividades. 
Figura 1 – Varejo e demais agentes econômicos
MERCADO
CONCORRENTE FORNECEDORES
VAREJISTA
GOVERNO CLIENTE
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
Dessa forma, as operações no varejo envolvem mais que compra e venda. Atividades de 
logística, distribuição de produtos e serviços, rotinas financeiras, precificação, relacionamento 
com clientes, concorrentes, parceiros, fornecedores, comunidade e governo estão entre as ativida-
des desempenhadas pelos varejistas.
EXEMPLO
Operações como compras, faturamento, exposição e organização de mercadorias e 
atendimento são ações rotineiras que, somadas, tornam possível a atividade no varejo.
2 O fluxo das atividades do varejo 
Como já sabemos, operar no varejo resulta em rotinas de diversas áreas. Normalmente, o 
fluxo de atividades operacionais envolve as seguintes rotinas: venda do produto; comprovação do 
pagamento; escolha do formato de frete; emissão de nota fiscal; despacho da mercadoria para 
transportadora; transporte; recebimento do comprador; conferência de carga e documentos; arma-
zenamento; faturamento; e exposição na área de vendas (no caso do varejo). Além disso, toda a 
movimentação de produto deve ser acompanhada quanto aos prazos e documentos.
A distribuição e logística envolvem o caminho que o produto percorre do fabricante ao vare-
jista, incluindo a movimentação “entre” e “intra” empresa, como entre filiais, centro de distribuição, 
depósitos regionais e as demais lojas, entre outros (LAS CASAS, 2009). A figura a seguir ilustra 
uma situação hipotética, porém comum. Acompanhe!
Figura 2 – Movimentação de carga
FABRICANTE
ATACADISTA
Centro de distribuição
principal
Centro de distribuição
regional
VAREJISTA
Depósito principal
Distribuição para lojas
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
FIQUE ATENTO!
Apesar de ser uma rotina simples, os procedimentos operacionais não ocorrem isola-
damente, podendo existir interação entre área de logística e financeira, por exemplo. 
Dessa forma, o fluxo de atividades operacionais de qualquer empresa deve ser conhe-
cido e apresentar planejamento, pois o funcionamento de um setor impacta em outro.
As operações financeiras envolvem precificação, controle de custos e despesas, controle de 
vendas, de trocas, pagamentos e recebimentos, entre outros. Para efetuar o gerenciamento, plane-
jamento e execução das atividades financeiras é comum que as empresas utilizem programas de 
gerenciamento para registro e controle destas atividades. (DIAS, 2003) 
O mix de produtos a ser trabalhado exige planejamento. Assim, a empresa precisa conhe-
cer as sazonalidades dos produtos e os prazos dos fabricantes e fornecedores para efetuar seus 
pedidos. As datas comemorativas e de picos de vendas servem como base para a montagem de 
uma programação de compras. Além disso, as intempéries econômicas influenciam a decisão do 
consumidor e, consequentemente, as vendas, portanto, são fatores que devem ser considerados 
e monitorados constantemente.
SAIBA MAIS!
Aprofunde seus conhecimentos, leia:
 • “Ferramentas de TI que contribuem para as operações e a competitividade no setor 
varejista brasileiro”, publicado na Revista Eletrônica de Sistemas e Gestão. Acesse: 
<www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/download/V9N1A9/SGV9N1A9>; 
 • “Uso de Sistema de Informação Geográfica na Gestão do Marketing Mix: o Caso 
de uma Rede de Calçados Femininos”, publicado na Future Studies Research 
Journal: Trends and Strategies. Acesse: <http://www.spell.org.br/documentos/
ver/45197/uso-de-sistema-de-informacao-geografica-na-gestao-do-marketing-
-mix--o-caso-de-uma-rede-de-calcados-femininos>.
3 A complexidade de acordo com o formato de varejo
Os níveis de serviço ofertados pelo varejista podem alterar seu formato e sua competitivi-
dade. Porém, a complexidade da operação no varejo pode ser compreendida com base na análise 
do volume e padronização de processos. Na figura a seguir, está apresentado um exemplo para 
diferentes tipos de restaurantes, em que cada formato está alocado de acordo com seus proces-
sos operacionais, variando de formas flexíveis para mais rígidas e controladas.
Figura 3 – Exemplo de matriz produto versus processo para restaurantes
Estrutura de Produto - Estágio do Ciclo de Vida do Produto
Estrutura do Processo
Estágio do Ciclo de
Vida do Processo
I
Baixo Volume e
Baixa Padronização
II
Multiplos Produtos
e Baixo Volume
III
Altos Volumes e
poucos Produtos
Principais
IV
Alto Volume,
Padronização e
Commodity
I Job Shop
II Lote
III Linha de
Montagem
IV Fluxo Continuo
Restaurante Francês
Clássico
Restaurante
Tradicional
Café
Churrascaria
McDonald’s
Fonte: HAYES E WHEELWRIGHT, p.220, 1984.
A leitura da matriz sugere que os posicionamentos ideais são identificados ao longo da linha 
diagonal da esquerda para a direita; posicionamentos fora desta diagonal mostram-se desalinha-
dos com o perfil competitivo ideal, de acordo com Hayes e Wheelwright (1984).
A figura apresenta quatro níveis de estrutura de processos, iniciando com processos de baixa 
padronização e volume, que têm como exemplo um restaurante francês clássico, em que são 
servidas pequenas quantidades de refeições, com o processo de confecção dos pratos artesanal-
mente, centralizado na figura do cheff. O segundo estágio apresenta mais produtos, porém ainda 
em baixo volume de processos, como é o caso de um café, que tem um mix de produtos maior, 
mas com poucos processos a serem desempenhados pelos colaboradores da empresa. O modelo 
evolui, mostrando que a combinação de poucos produtos principais com muitos processos pode 
ser trabalhada semelhante a uma linha de montagem, como é o caso de uma churrascaria. Já 
quando existe alto volume de processos desempenhados junto com grande padronização, tem-se 
um modelo de fluxo continuo de atividades, que embora apresentem grande quantidade, podem 
tirar proveito da padronização,como é o caso do restaurante Mc Donalds. 
O modelo utiliza exemplos de restaurantes, mas pode ser aplicado em outros tipos de varejo, 
pois combina volume de processos com nível de padronização. As atividades operacionais do 
varejo atendem a complexidade e necessidade de cada varejista, podendo resultar em longos dia-
gramas e esquemas operacionais, entretanto esse modelo pode auxiliar a empresa a tomar um 
posicionamento que lhe traga maior competitividade em suas atividades.
4 Os canais de vendas e sua complexidade
Existem diversas situações em que o varejista atua em mais de um canal de vendas, como 
lojas físicas, on-line e venda por catálogo, por exemplo. Cada canal tem suas peculiaridades e 
tornam a operação, por um lado, mais complexa e, por outro, mais integrada (KOTLER; KELLER, 
2007). Muitas redes de varejo utilizam a estrutura existente como base para outro canal, como 
algumas lojas de móveis, por exemplo, que, quando estão sem estoque, fazem o pedido do pro-
duto dentro da loja física por meio do site ou intranet da rede, atuando de forma integrada. 
Figura 4 – Esquema com múltiplos canais de vendas
VAREJISTA
Depósito principal
Loja on-line
Vendas via catálogos
Loja principal
Filial
Loja de ponta de estoque
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Tais ações exigem maior planejamento de atividades, porém trazem a oportunidades de 
ampliar o mercado de atuação da empresa.
EXEMPLO
Quando o depósito do varejista abriga produtos para lojas físicas, on-line e para as 
vendas por catálogo, partilham de uma mesma estrutura física e de pessoal para a 
atividade de três canais de vendas distintos.
5 O desafio da logística reversa
Operar no varejo significa atuar sob influência de clientes, governo e sociedade como um 
todo. As pressões referentes aos problemas ambientais são cada vez maiores, e deixaram de 
ser objetos de preocupação exclusivo de fabricantes, passando a integrar as práticas de varejo. 
Uma das preocupações mais importantes nesse sentido reside na logística reversa, que tem como 
objetivo a gestão do fluxo de resíduos e materiais e atua com base na responsabilidade com-
partilhada entre fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, consumidores, titulares 
dos serviços públicos de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos (DIAS, 2003). Ela atua 
com base na Lei 12.305/2010, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). Esses 
resíduos são, por exemplo, embalagens, sacolas, fitas, embrulhos que poluem o meio ambiente ao 
não serem descartados corretamente. Diversas empresas tomaram iniciativas quanto ao assunto, 
criando campanhas de retorno de embalagens. Porém, a logística reversa enfrenta grandes desa-
fios para sua total implantação e funcionamento. 
FIQUE ATENTO!
Não confunda logística reversa com o processo que ocorre quando o consumidor 
envia algum produto de volta para o varejista ou fábrica, como trocas e devoluções.
O custo para as empresas e municípios para atividades de recolhimento de resíduos é alto. 
Além disso, a cultura de responsabilidade compartilhada ainda não é um consenso entre todos os 
atores do processo (DIAS, 2003). Diversas pessoas e empresas estão a par da existência da res-
ponsabilidade compartilhada ou da logística reversa. Além disso, a maioria dos consumidores não 
têm como hábito estabelecido o fato de destinar corretamente resíduos desta natureza. A fiscali-
zação quanto ao cumprimento da legislação é reduzida frente a real necessidade. Diante disso, o 
momento atual é de incentivar e disseminar boas práticas e iniciativas que promovam os objetivos 
da logística reversa entre toda a comunidade.
SAIBA MAIS!
Aprofunde seus conhecimentos, leia:
 • “As 50 empresas do bem” apresenta exemplos de ações de logística reversa. Acesse: 
<http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20110401/empresas-bem/52137>. 
 • “Logística reversa, legislação e sustentabilidade: o óleo de fritura residual como 
matéria-prima para produção de biodiesel”, publicado na Gestão e Sociedade. 
Acesse: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/42598/logistica-reversa--legisla-
cao-e-sustentabilidade--o-oleo-de-fritura-residual-como-materia-prima-para-produ-
cao-de-biodiesel>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer sobre as operações no varejo;
 • estudar um modelo de posicionamento baseado no volume e padronização dos processos;
 • aprender acerca da logística reversa.
Referências
BRASIL. Lei n. 12.305, de 2 de agosto de 2010. Institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos; 
altera a Lei n. 9.605, de 12 de fevereiro de 1998; e dá outras providências. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12305.htm>. Acesso em:14 jun. 2017.
CORDEIRO, Rafaela Almeida et al. Uso de Sistema de Informação Geográfica na Gestão do Marke-
ting Mix: o Caso de uma Rede de Calçados Femininos. Future Studies Research Journal: Trends 
and Strategies , v. 9, n. 1, p. 95-114, 2017.
DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing . São Paulo: Saraiva, 2003.
HAYES, Robert. H; WHEELWRIGHT, Steve C. Restoring our Competitive Edge – Competing through 
Manufacturing , Wiley, 1984.
ISTO É DINHEIRO. As 50 empresas do Bem . 2011. Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.
br/noticias/negocios/20110401/empresas-bem/52137>. Acesso em: 14 jun. 2017.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006.
LAGO, Sandra Mara S.; ROCHA JR., Weimar F. Logística reversa, legislação e sustentabilidade: o 
óleo de fritura residual como matéria-prima para produção de biodiesel. Gestão e Sociedade, v. 10, 
n. 27, p. 1437-1458, 2016.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Características e Operações de 
Shopping Centers
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Os shopping centers podem variar de acordo com a finalidade, o porte e o formato. No entanto, 
há características fundamentais que todos eles devem apresentar. Nesta aula, você saberá o que 
caracteriza um shopping center, bem como seus diferentes formatos, e conhecerá um pouco das 
principais operações de sua rotina administrativa. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os principais aspectos relativos às operações dos shopping centers.
1 Características de um shopping center
Shopping Centers são centros de compras planejados e desenvolvidos como uma única pro-
priedade e abrigam diversos varejistas em um único local, podendo ou não haver diversidade de seg-
mentos. Cada varejista ocupa-se de sua loja, e a gestão do shopping como unidade – lojas e outros 
espaços – é feita de forma centralizada (ABRASCE, s/d). 
Algumas características são essenciais para que um centro de compras possa ser classificado 
como shopping center. Quanto à edificação, destacam-se duas. A primeira estabelece que a área 
bruta locável (ABL), aquela que se destina às lojas, deve ser superior a 5.000 m2. A segunda indica 
que o centro deve dispor de vagas de estacionamento em número compatível com a área de vendas 
(ABRASCE, s/d). 
No que tange à administração, em geral, os lojistas atuam em shoppings por meio de contra-
tos de locação de espaço, ficando sujeitos ao cumprimento de diversas normas que podem gerar 
multas se não observadas. Pode haver também a prática de cobrança de percentual sobre as 
vendas, em vez de aluguel fixo ou adicionalmente a este. Dessa forma, a gestão de um shopping 
implica responsabilidades relacionadas com a locação dos espaços, o estabelecimento de regras 
e a fiscalização de seu cumprimento, a manutenção e conservação da área comum (corredores, 
elevadores, praças, escadas etc.), a atração do público, o gerenciamento de campanhas e promo-
ções do shopping, entre outras atividades. 
EXEMPLO
Reformas e manutenção das lojas são exemplos de ações sujeitas às normas esta-
belecidas pelo shopping, incluindo horário de execução e pedido de liberação prévia 
para prestadoresde serviço.
As lojas de um shopping podem ser classificadas como âncoras e satélites. As primeiras são 
grandes e muito conhecidas, com alto potencial de atração de público, como as lojas de departa-
mentos, os supermercados e os grandes magazines. As lojas satélites são menores e não apre-
sentam estruturas física e mercadológica robustas como as lojas âncoras. Essas lojas se benefi-
ciam do público atraído em grande medida pelas âncoras. Existem, ainda, as áreas destinadas ao 
lazer, como cinemas, parques e praças de alimentação com diversidade de restaurantes.
FIQUE ATENTO!
Embora a combinação de lojas âncoras e satélites seja o mais comum, esta não é 
a regra. Podem existir shoppings sem lojas âncoras.
Figura 1 – Lojas de um shopping
Fonte: fiphoto/Shutterstock.com
O sucesso de um empreendimento dessa natureza depende, além de uma gestão adequada, 
de um planejamento mercadológico eficiente que leve em consideração o perfil do consumidor, a 
área de abrangência e o potencial de vendas. Com base nessas informações, pode-se projetar o 
mix ideal de lojas, a escolha de âncoras adequadas, a arquitetura, o porte e o melhor balanço entre 
espaços de compras, gastronomia, lazer e cultura (MATTAR, 2011).
SAIBA MAIS!
O link a seguir apresenta um glossário de definições que pode lhe auxiliar na com-
preensão dos termos utilizados no segmento. Acesse: <http://abrasce.com.br/uplo-
ads/general/general_80c337b867448181f33301312a9719a5.pdf>. 
2 Os diferentes formatos 
Shopping Centers são planejados para ser o que de fato são. A principal base do planeja-
mento para a construção de um shopping é a análise mercadológica do empreendimento, que 
considera diversas informações, entre elas, necessidades locais, abrangência, público, concorrên-
cia e renda. Diante disso, os shoppings podem apresentar portes, finalidades e formatos distintos.
O porte de um shopping é dimensionado com base na área bruta locável (ABL), sendo clas-
sificados como mega, aqueles com ABL acima de 60.000 m2; regionais, de 30.000 a 59.999 m2; 
médios, de 20.000 a 29.999 m2; e pequenos, até 19.999 m2. Esta classificação é válida apenas 
para os shoppings tradicionais, isto é, aqueles com arranjo de lojas âncoras e satélites de vários 
segmentos. (ABRASCE, s.d.) 
Quanto à finalidade, além dos shoppings tradicionais, existem também os especializados, 
como os de outlet, que reúnem somente lojas de ponta de estoque e descontos; os temáticos, que 
atendem somente a determinados segmentos, com mix específico de lojas e que, normalmente, 
não têm lojas âncoras, por terem como atrativo principal o próprio segmento; e os lifestyles, que 
são centros de compras a céu aberto, com layout e arquitetura semelhantes ao varejo de rua, apre-
sentando, inclusive, praças e jardins (ABRASCE, s. d). Os shoppings especializados geralmente 
são edificações menores, com classificação de porte diferenciada, sendo consideradas grandes 
as construções com medidas acima de 20.000 m2; médias as de 10.000 a 19.999 m2; e pequenas 
as que medem até 9.999 m2 (ABRASCE, s. d).
No que se refere aos formatos de edificação para shopping centers, os mais comuns são I, C, 
L, Y, Triângulo, Retângulo, Complexo de lojas e Galeria, dos quais I, C e L são, normalmente, os mais 
simples e com menos lojas, e os formatos Y, Triângulo e Retângulo, os com maior capacidade de 
lojas satélites e âncoras (MATTAR, 2011). 
Figura 2 – Formatos I, C e L
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja
Loja Loja Loja Loja
Lojas
Lojas
Lojas
Lo
ja
s
Lo
ja
s
Lo
ja
s
Lo
ja-
ân
co
ra
Loja-âncora
Loja-âncora
Lo
ja-
ân
co
raLoja-âncora
Pça. central
ou pça. de
alimentação
Pode ou não ser em posto de 
combustível em esquina
Pode ou não ser em posto
de combustível no meio
do quarteirão
Estacionamento
Com duas lojas-âncoras
Fonte: MATTAR, 2011, p. 66.
Embora não seja uma regra, é mais comum encontrar shoppings nos formatos I e L sem a 
presença de lojas âncoras, como acontece com aglomerados de lojas que funcionam na mesma 
edificação de postos de combustível, por exemplo. Já os formatos Triângulo e Y, geralmente, apre-
sentam lojas âncoras e edificações maiores. (MATTAR, 2011)
Figura 3 – Formatos Y e Triângulo
Pça. central ou pça. 
de alimentação
Pça. central ou pça. 
de alimentação
Lojas
Lojas
Lojas
Lojas
LojasLojas
Lojas
Lojas
Lojas
Lo
ja
s
Lo
ja
s
Lo
ja
s
Lo
ja
s
Lojas Lo
jas
Lojas Lojas
Lo
jasLo
jas
Loja-âncora
Loja-âncoraLoja-âncoraLoja-âncoraLoja-âncora
Loja-âncora
Shopping em triângulo Shopping em Y
Fonte: MATTAR, 2011, p. 66.
As galerias e os complexos são aglomerados de lojas que possuem entrada junto à rua, como 
os demais varejistas que não estão localizados em nenhum centro de compra, e sua estrutura se 
revela à medida que o visitante percorre o local. 
3 Como funciona um shopping center
O espaço físico de um shopping center é composto pela ABL, áreas comuns ou malls e esta-
cionamento. A ABL “corresponde ao somatório de todas as áreas disponíveis para a locação nos 
shopping centers, exceto merchandising” (ABRASCE, s.d, p.2). 
Figura 4 – ABL e área comum
Fonte: A. Aleksandravicius/Shutterstock.com
Esta área gera receitas para o shopping, provenientes dos aluguéis mínimo e complementar. 
O aluguel mínimo (ou base) é o valor que o lojista contrata para locar sua sala; já o complementar, 
em geral, é pago com base em um percentual de vendas obtidas pelo varejista no período em ques-
tão. É comum a cobrança de um valor de aluguel mínimo acrescido de um percentual sobre as 
vendas. Existem, ainda, a taxa de condomínio, que é cobrada dos locatários para custear despesas 
referentes à manutenção da edificação, como limpeza, paisagismo, funcionários, entre outras; e o 
fundo promocional, destinado à realização de promoções e eventos para o shopping, geralmente, 
com intuito de atrair o público e beneficiar os lojistas (ABRASCE, s.d).
FIQUE ATENTO!
O custo de ocupação para o lojista, referente ao espaço locado no shopping, pode 
incluir o valor do aluguel-base, percentual sobre as vendas, taxa de condomínio e 
fundo promocional. 
Além da ABL, as áreas comuns também geram receitas para o shopping, tais como a locação 
de quiosques, estandes, espaços para fixação de cartazes (pilares, portas e escadas rolantes), entre 
outros pontos de exposição que podem ser utilizados para merchandising. A área de estaciona-
mento também pode ser fonte de receita, uma vez que o uso das vagas, destinadas aos visitantes 
do shopping é passível de cobrança, geralmente, calculada com base no tempo de permanência. 
4 As principais operações 
dentro de um shopping center
As principais operações administrativas de um shopping center abrangem atividades de con-
servação e manutenção das dependências da edificação; estabelecimento, fiscalização e cobrança 
de normas e regras internas; divulgação e promoção do espaço comercial como um todo; rotinas 
financeiras referentes ao recebimento de receitas oriundas de contratos de locação, taxa de con-
domínio, fundo de promoções, entre outras.
As atividades de conservação e manutenção da edificação envolvem diversas rotinas, como 
limpeza, pequenos reparos, cuidados com equipamentos - elevadores e escadas rolantes, instala-
ções hidráulicas e elétricas, e ar condicionado. Essas ações podem ser feitas por funcionários do 
shopping ou de empresas terceirizadas contratadas para tais fins. (MATTAR, 2011) 
Rotinas financeiras relativas à gestão dos contratos de locação dos espaços destinados ao 
merchandising e da ABL também são parte da administração do shopping. O estabelecimento e a 
fiscalização de normas e regras podem resultar em um processo volumoso e complexo, incluindo 
sistema interno de gerenciamento de ordens de serviço (OS) para controle dos diversos presta-
dores de serviço que precisam de acesso ao interior do shopping em horários diferenciados, ou 
mesmo o controle da entrada de funcionários antes da abertura ao púbico. 
FIQUE ATENTO!
A administraçãode um shopping center reúne características de gestão de condo-
mínios, além de gestão empresarial, uma vez que o número de lojas abrigadas pode 
ser bem elevado.
Destacam-se algumas rotinas geradas pelas normas e regras de um shopping: verificação do 
cumprimento de horários de abertura e fechamento das lojas, de organização das vitrines, de lim-
peza das lojas e recebimento de mercadorias nos horários pré-estabelecidos; e do cumprimento 
das normas de construção no interior do shopping em virtude de mudança de layout ou reforma 
das lojas (MATTAR, 2011). 
EXEMPLO
Antes de inaugurarem, as lojas realizam obras de adequação de layout. Para que 
os trabalhadores possam executar o serviço, a gerência da loja precisa comunicar 
à administração do shopping o número de prestadores de serviço e suas identifi-
cações, a fim de autorizá-los a entrar no shopping fora do horário de atendimento 
ao público. Atividades como a troca de vitrine, arrumação e limpeza de loja, e rece-
bimento de mercadoria também são exemplos de ações que ocorrem em horários 
restritos ao público (antes da abertura ou após o fechamento do shopping).
Essas rotinas existem para garantir que todos os lojistas estejam prontos para atender o 
público durante o horário de funcionamento do shopping, dedicando-se exclusivamente às vendas. 
Embora não seja uma regra universal, as atividades de organização das lojas são realizadas nos 
períodos que o público não está no recinto.
SAIBA MAIS!
A publicação “Desempenho da Indústria de Shopping Centers no Brasil” traz os prin-
cipais números do setor e pode lhe ajudar a compreender melhor o perfil brasileiro. 
Acesse em http://www.abrasce.com.br/monitoramento/desempenho-da-industria. 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer as características de um shopping center;
 • aprender a classificar um shopping center quanto ao seu porte, finalidade e formato;
 • conhecer os aspectos básicos do funcionamento e das operações de um shopping 
center.
Referências 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOPPING CENTERS - ABRASCE. Glossário Definições e Conven-
ções do Setor de Shopping Centers. Disponível em: <http://www.abrasce.com.br/uploads/gene-
ral/general_f8641e4bec0b4c57e971007e0258d4fc.pdf>. Acesso em: 29 jun. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOPPING CENTERS - ABRASCE. Desempenho da Indústria de 
Shopping Centers no Brasil. Disponível em: <http://www.abrasce.com.br/monitoramento/desem-
penho-da-industria>. Acesso em: 29 jun. 2017.
MATTAR, Fauze Najib. Administração de Varejo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
O sistema de franquias
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Normatizado e organizado, o sistema de franquias é um assunto extenso que envolve estra-
tégia de expansão, legislação e modelo de negócios. Acompanhe!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os aspectos que caracterizam o sistema de franquias;
 • identificar os papéis do franqueado e do franqueador e suas características;
 • conhecer os componentes da Circular de Oferta de Franquia;
 • identificar os aspectos jurídicos do sistema de franquias e seus termos;
 • entender o que são os indicadores e para que servem.
1 O que é o sistema de franquias ou franchising
A franquia empresarial ou franchising é uma forma de expansão para empresas que apresen-
tam um modelo de negócios bem-sucedido, e com potencial para ser replicado. Consiste também 
em uma estratégia de distribuição e, por isso, funciona como um canal de marketing (DIAS, 2011; 
MATTAR, 2011). 
No Brasil, o sistema de franquias é regido pela lei n. 8.955/94, cuja redação traz a seguinte 
definição legal
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de 
uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva 
(sic) de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de 
implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos 
pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique ca-
racterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994)
Figura 1 – Franquia
Fonte: 3DProfi/Shutterstock.com
Além do direito ao uso da marca, a empresa franqueada pode, ainda, distribuir (comercializar) 
com total ou parcial exclusividade os produtos e serviços da franquia e utilizar o seu modelo de 
negócios, isto é, o formato de implantação, rotinas administrativas e operacionais. (MATTAR, 2011)
2 O franqueador, o franqueado e suas atribuições
Duas partes compõem o sistema de franquias, o franqueador e o franqueado. O primeiro 
é quem disponibiliza os direitos da marca e os elementos do modelo de negócios ao segundo, 
é quem os adquire. Juntos, franqueador e franqueado permitem o funcionamento da franquia. 
(MATTAR, 2011)
O franqueador detém os direitos do sistema de franquia, desenvolve métodos de gestão, 
padrões operacionais e de comunicação. Na prática, também presta suporte ao franqueado, para 
que este opere dentro dos parâmetros pré-estabelecidos e essenciais ao negócio e possa atingir 
com sucesso os objetivos da franquia.
Financeiramente, este sistema se sustenta pelo pagamento de taxas e pela comercialização 
de produtos ou serviços pelos franqueados. Portanto, o êxito de toda a rede depende dos resulta-
dos de cada unidade franqueada. (MATTAR, 2011).
Figura 2 –Franqueados e Franquia
Fonte: Jelica Videnovic/Shutterstock.com
Além do aspecto monetário, a relação entre franqueador e franqueado tem sustentação jurí-
dica que gera direitos e deveres. Ao ingressar num sistema de franquias, o franqueado investe seu 
dinheiro e tempo em um negócio pré-formatado e testado; passa a usufruir dos direitos de uso 
da marca e do modelo de negócios fornecido pelo franqueador, bem como de seu conhecimento 
e experiência (MATTAR, 2011). Isso implica, por um lado, seguir regras, padrões e limitações, tais 
como pouca ou nenhuma liberdade para mudanças de preços, de calendário, de promoções, entre 
outros; por outro, reduz os riscos inerentes a um novo negócio e as incertezas de se empreender 
por conta própria. Por sua parte, o franqueador deve oferecer suporte ao franqueado, fiscalizar o 
cumprimento dos padrões e regras preestabelecidos. 
Dessa forma, o cumprimento das funções de cada parte garante a continuidade de um 
modelo de negócios bem-sucedido para ambos.
FIQUE ATENTO!
 O franqueador “X” é quem controla a marca, e o franqueado “X” é o varejista que 
comercializa os produtos e/ou serviços da marca, usando o nome, padrões e parâ-
metros da franquia.
3 Aspectos jurídicos do sistema de Franquia
No Brasil, os contratos de franquia empresarial são disciplinados pela Lei nº 8.955 de 1994, 
a lei das franquias, da qual merecem destaque os seguintes elementos: Pré-contrato, Contrato e 
Circular de Oferta de Franquia (COF). 
Figura 03 – Assinatura de documentos
Fonte: pogonici/Shutterstock.com
O pré-contrato é um documento bastante usual. Sua função é estabelecer as obrigações do 
franqueador e franqueado no período que precede a inauguração da unidade da franquia. Neste 
período, ainda não há a cobrança de royalties ou fundo de propaganda, termos que veremos adiante. 
Sua vigência se estende até o início das atividades empresariais, quando o contrato passa a vigorar. 
O contrato estabelece formalmente como será a relação comercial entre as partes. Deve ser 
escrito e assinado na presença de duas testemunhas e tem validade mesmo sem registro em car-
tório. Deve, também, respeitar as exigências da lei de franquias. (BRASIL, 1994).
SAIBA MAIS!
Quando se fala em franquias, é fundamental ter conhecimento sobre a lei 8.955 de 
1994, que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras 
providências. Você pode consultá-la em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
l8955.htm>. 
4 A Circular de Ofertas de Franquia
Mais conhecida como COF, este é o documento que apresenta a franquia ao candidato a fran-
queado. Trata-se do principaldocumento da franquia, pois traz a essência da operação, ficando o 
contrato com os detalhes sobre a parceria comercial. Deve ser escrita em linguagem clara, de fácil 
entendimento e conter todos os itens exigidos pela lei 8.955/94, além de ser entregue no mínimo 
dez dias antes da assinatura do contrato.
Os itens que integram a COF são: o histórico resumido e informações sobre a empresa; balan-
ços e demonstrações financeiras dos dois últimos exercícios; descrição detalhada da franquia e 
das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado; investimento total estimado e taxas 
que serão cobradas; serviços que serão prestados, formato e custo; relação dos franqueados, 
inclusive os que se desligaram da franquia nos últimos doze meses. (BRASIL, 1994).
O não cumprimento das exigências da lei por parte da franquia, dá ao franqueado o direito 
de exigir a anulação das negociações e o requerimento dos valores pagos tanto à franquia como 
a terceiros em razão do investimento. (BRASIL, 1994). Normalmente, antes de ter acesso à COF, 
o candidato a franqueado passa por diversas etapas que visam verificar o perfil do franqueado e 
apresentar a franquia em si. 
SAIBA MAIS!
O portal da associação Brasileira de Franchising apresenta informações importantes 
relacionadas à franquia, como os dados relativos ao segmento. Acesse: <https://
www.abf.com.br/numeros-do-franchising/>.
5 Os principais termos em franquias
Além dos princípios abordados até aqui, alguns termos são comuns no universo franchising, 
são eles: a taxa de royalties, taxa de franquia, fundo de propaganda e a taxa de renovação de fran-
quia. Todos pagos pelo franqueado.
A taxa de royalties refere-se ao uso, exploração e distribuição da marca e seus produtos. A 
taxa de franquia, paga no momento da assinatura do contrato, remunera o uso da marca, modelo 
de negócios e o conhecimento transmitido pelo franqueador (MATTAR, 2011). O fundo de pro-
paganda tem a finalidade de ser investido em ações e peças de publicidade e propaganda para 
divulgação da marca e dos produtos, pode ser pago tanto ao franqueador quanto aos terceiros 
indicados por ele.
Figura 4 – Divulgação
Fonte: Mopic/Shutterstock.com
A taxa de renovação de franquia deve ser paga a cada renovação contratual. Geralmente, os valo-
res são menores do que aqueles pagos no início do contrato, que costumam ter validade de cinco anos.
FIQUE ATENTO!
A taxa de royalties é paga mensalmente e, em alguns casos, seu valor já está em-
butido nos produtos adquiridos pelo franqueado. Já a taxa de franquia é paga uma 
única vez, na assinatura do contrato para ingressar na franquia.
6 Entendendo os indicadores financeiros
Ao entrar em uma franquia, o franqueado deve considerar também alguns indicadores. Os 
mais usuais são: o valor do investimento, que envolve o capital para instalação inicial (como obras 
civis e adequações); a taxa de franquia; e o capital de giro inicial, ou seja, uma reserva para com-
pras e pagamentos no período em que as vendas ainda não suprem estes custos. 
EXEMPLO
O capital para instalação da franquia “X” (obras civis, aquisição de móveis e equipa-
mentos e fachada) é de R$ 196.000,00. A taxa de franquia cobrada no ato da assina-
tura do contrato é de R$ 40.000,00 e o capital de giro inicial, R$ 30.000,00. O investi-
mento total para ingressar como franqueado na franquia “X” será de R$ 266.000,00.
Há, ainda, outros indicadores importantes:
 • Prazo de retorno do investimento (PRI): mostra quanto tempo em média levará para 
que o franqueado tenha de volta (através do lucro) o dinheiro que investiu na atividade;
 • Faturamento: refere-se ao total das vendas em dado período.
 • Receitas: são as entradas de valores em determinado período.
 • Lucro: valor resultante ao deduzir-se das receitas todas as despesas e custos; pode-se 
dizer que é o resultado das atividades da empresa, aquilo que sobra depois de efetua-
dos todos os pagamentos devidos.
 • Lucratividade: apresentada em forma de percentual, mostra o ganho obtido com a ativi-
dade da empresa (GITMAN, 2010). A lucratividade é calculada dividindo-se o valor do lucro 
pelo total de receitas e multiplicando-se este quociente por 100. Por exemplo, se em um 
mês o lucro de um franqueado foi de R$ 5.000 e o faturamento de R$ 70.000, sua lucra-
tividade neste período foi de 7,14% (R$ 5.000,00 / R$ 70.000,00 = 0,0714 x 100 = 7,14%).
FIQUE ATENTO!
 Não confunda lucro com lucratividade: o primeiro é um valor resultante das receitas, 
descontados os custos da empresa, e a segunda, um percentual entre lucro e receitas.
EXEMPLO
Se o franqueado da franquia “X” obtiver um faturamento/receita média de R$ 100 mil e 
uma lucratividade média de 11,083% mensais ele terá na forma de lucro (R$ 11.083,00 
ao mês) o retorno de seu investimento inicial (R$ 266.000,00) dentro de 24 meses
O papel dos indicadores é mostrar ao possível franqueado o potencial de rentabilidade de 
seu dinheiro caso invista na franquia. Por essa razão, estes indicadores financeiros são itens de 
análise indispensáveis, pois, como o próprio nome demonstra, indicam os possíveis caminhos que 
o dinheiro investido irá tomar se seguido o modelo de negócios estabelecido pelo franqueador. 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • Entender o que um sistema de franquias e suas partes;
 • Conhecer os termos da franquia, principalmente a Circular de Oferta de Franquia;
 • Saber quais indicadores dão suporte à análise do potencial da franquia.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING - ABF. Números do franchising mostrando o desem-
penho do setor. 2017. Disponível em: <https://www.abf.com.br/numeros-do-franchising/>. Acesso 
em: 15 set. 2017.
BRASIL. Lei número 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Disponível em: <http://www.planalt
o.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>. Acesso em: 01 ago 2017.
DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2011.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.
MATTAR, Fauze N. Administração de Varejo. Rio de Janeiro: Elsevier. 2011.
Variáveis controláveis e incontroláveis 
do marketing varejista
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Toda empresa atua em ambientes instáveis, tais quais os varejistas. Para avaliá-los correta-
mente, uma das ferramentas mais utilizadas na área de gestão é a análise SWOT, que você enten-
derá neste tema.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar as variáveis que exercem influência no varejo, entendendo a diferença entre elas;
 • compreender como a análise SWOT pode auxiliar o planejamento e a gestão de uma 
empresa de varejo.
1 O ambiente de varejo e as variáveis que impactam 
na atividade
O ambiente empresarial apresenta naturalmente incertezas e instabilidade. Sendo assim, nas 
atividades do empresário interfere, positiva ou negativamente, o que acontece ao seu redor. As 
empresas de varejo são ainda mais vulneráveis às mudanças e intempéries ambientais. Alguns 
autores apontam a proximidade, a dependência do consumidor e a alta concentração no setor 
como fatores relevantes para tal vulnerabilidade. (PUCCINELLI et al, 2009)
Quando se fala em ambiente faz-se referência ao mercado no qual o varejista está inserido, 
que abrange fornecedores e concorrentes. Entretanto, agentes como governo e sociedade tam-
bém fazem parte da esfera em questão. Isto implica que os rumos da economia, as decisões 
políticas, as mudanças sociais e demográficas e os avanços e limitações tecnológicas também 
influenciam o varejo.
FIQUE ATENTO!
Não confunda ambiente com localização. O ambiente da empresa varejista não 
se relaciona com o local ou o ambiente geográfico; engloba variáveis mais amplas 
como cultura, política e economia. 
Para melhor ilustrar as variáveis que influem nas atividades varejistas, tomemos o exem-
plo: da mudança na gestão do varejo com a adoção em larga escala do código de barras para o 
gerenciamento de SKUs (unidades mantidas em estoque). O varejoficou mais ágil e eficiente com 
a influência desta alteração tecnológica. Também podemos citar a redução do número de mem-
bros nas famílias e a conectividade com as redes sociais, apenas alguns exemplos de fatores que 
levaram à modificação no tamanho das embalagens, na frequência de reposição de estoque e no 
formato de comunicação do varejo. 
Figura 1 – Variação de tamanho nas embalagens
Fonte: Sebastian Duda/Shutterstock.com
Esses exemplos demonstram que as mudanças que impactam nas operações de uma 
empresa varejista, denominadas de variáveis ambientais, podem se dar a qualquer tempo e origi-
nar-se de diferentes aspectos. É vital que a empresa esteja preparada para lidar com novos cená-
rios, o que torna importante conhecermos a análise SWOT, a seguir.
2 A análise SWOT como ferramenta de gestão 
O ambiente e suas variáveis exercem tanta influência na gestão de uma empresa de varejo, 
que devem ser monitorados constantemente, a fim de prepará-la para adaptar-se às mudanças. 
Existem ferramentas de gestão que auxiliam nesta tarefa, dentre elas, a análise SWOT. O termo 
em inglês é, na verdade, uma sigla para strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities 
(oportunidades) e threats (ameaças) (KOTLER; KELLER, 2010). Em português, é comum encontrar 
a referência “análise FOFA”, em função das iniciais de cada termo neste idioma. 
Figura 2 – SWOT ou FOFA
S W
O T
Strengths
(Forças)
Weaknesses
(Franquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats
(Ameaças)
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar referências para a ferramenta de análise ambiental tanto 
como análise SWOT ou como análise FOFA, as duas são a mesma ferramenta. A 
diferença é o trato dos termos, que na primeira referência ocorre em inglês e na 
segunda em português.
Muito utilizada na elaboração de planejamentos, esta ferramenta consiste em um método 
de análise e monitoramento do ambiente de negócios. O ambiente analisado e monitorado pela 
SWOT é formado pelos planos externo e interno.
Considera-se que no campo externo estão tanto as oportunidades, que o varejista pode apro-
veitar para o crescimento e competitividade de seu negócio, quanto as ameaças, que podem inter-
ferir em sua continuidade e em seu crescimento.
O âmbito externo abriga as forças macroambientais, tais como aspectos demográficos, 
políticos, econômicos, legais, tecnológicos e socioambientais. Estas forças são variáveis que a 
empresa não controla, estão fora de seu domínio, por isso são chamadas de “variáveis incontrolá-
veis”. Por esse motivo, cabe ao varejista o desafio de adaptar-se da melhor maneira possível a elas. 
No ambiente interno residem as forças e fraquezas da empresa (ou, do inglês, strenghts e 
weaknesses). “Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o 
melhor proveito delas” (KOTLER, KELLER, 201, p. 51). O monitoramento dos aspectos referentes 
ao seu campo interno tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos dos varejistas e, 
com base neste conhecimento, indicar as correções ou as adaptações necessárias para o aprovei-
tamento de oportunidades advindas do ambiente externo, ou para o enfrentamento de possíveis 
ameaças. Além disso, oferece a vantagem de se evitar que fraquezas internas venham a ser igno-
radas e acabem tornando-se grandes a ponto de ameaçar o próprio negócio, por fugirem de seu 
controle em dado momento. (LAS CASAS, 2009) 
Por sua vez, a área interna do ambiente dá à empresa a possibilidade de controle, por meio do 
mix de produtos ou serviços, da política de preços, da estratégia de distribuição e de comunicação, 
etc. Por essa razão, são consideradas como “variáveis controláveis”.
Figura 3 – Divisão em variáveis controláveis e incontroláveis
S W
O T
Strengths
(Forças)
Weaknesses
(Franquezas)
Opportunities
(Oportunidades)
Threats
(Ameaças)
aspecto
am
bi
en
te
positivo negativo
Am
bi
en
te
 in
te
rn
o
va
riá
ve
is
 c
on
tro
lá
ve
is
Am
bi
en
te
 e
xt
er
no
va
riá
ve
is
 in
co
nt
ro
lá
ve
is
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Dessa forma, nota-se por que a análise ambiental auxiliada pela ferramenta SWOT apresenta 
esta perspectiva ampla sobre o ambiente do qual o varejista faz parte. No tópico seguinte, vere-
mos como trabalhar os âmbitos externo e interno na aplicação desta ferramenta e na tomada de 
decisões.
SAIBA MAIS!
Neste artigo de Marcelo Nakagawa você encontra uma síntese sobre a ferramenta 
SWOT e dicas de como aplicá-la: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Se-
brae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>.
3 As etapas de aplicação da análise SWOT 
ao sistema varejista
Autores como Las Casas (2009) sugerem que parte das dificuldades encontradas por diver-
sas empresas se deve à falta de adaptação destas ao ambiente em que estão inseridas e, por 
vezes, de seus produtos ou serviços às mudanças frequentes neste ambiente. Diante disso, o 
autor sugere que o ambiente externo, por conter as variáveis incontroláveis, seja monitorado cons-
tantemente, a fim de identificar as oportunidades e ameaças que possam se impor.
Figura 4 – O ambiente de varejo e suas variáveis
aspectos político, legais, concorrentes
aspectos sociais, culturais e demográficos
te
cn
ol
og
ia
ec
on
om
ia
 e
 o
ut
ro
s
produtos/serviços
preços
distribuição
comunicação
varejista consumidor
Fonte: adaptado de LAS CASAS, 2009, p.19.
Uma vez identificadas as oportunidades ou ameaças advindas de mudanças de ordem tec-
nológica, política, legal, competitiva, econômica, além de fatores de outra natureza que porventura 
possam influenciar a atividade varejista, é hora de olhar para o ambiente interno da empresa, onde 
residem seus pontos fortes e fracos. 
Caso a empresa identifique ameaças relacionadas com mudanças no ambiente externo, 
deve verificar quais alterações e adaptações em seus produtos e serviços, na política de preços, no 
formato de distribuição e estratégia de comunicação são necessárias para se proteger e garantir 
que continue operando. (LAS CASAS, 2009)
FIQUE ATENTO!
Note que a análise SWOT, primeiro, identifica as variáveis do ambiente externo e, em 
seguida, leva o foco para o ambiente interno, onde a empresa exerce o controle e, 
portanto, são tomadas as decisões e executadas as ações.
O mesmo ocorre caso sejam identificadas oportunidades. Muitas vezes, é preciso realizar 
mudanças internas para poder aproveitá-las. É comum, ao efetuar esse tipo de análise com a fer-
ramenta SWOT, identificar ambos os casos, oportunidades e ameaças. (KOTLER; KELLER, 2010)
EXEMPLO
Ações do grupo O Boticário ilustram estratégias de gestão frente a oportunidades 
e ameaças identificadas no ambiente externo à empresa. O setor de cosméticos 
e cuidados pessoais vem crescendo no Brasil, e a ampliação das vendas, a inclu-
são de novas categorias de consumidores trouxe perspectivas positivas aos em-
presários; porém, também atraiu concorrentes fortes e tradicionais que atuam no 
exterior. Diante disso, o grupo O Boticário expandiu sua forma de atuação com a 
criação de três novas marcas – a Eudora, a Quem Disse Berenice e a The Beauty 
Box. Cada marca atinge determinado público. A empresa expandiu também sua 
forma de distribuição, investindo na ampliação das vendas pela internet e incluindo 
a modalidade por catálogo. (KANTER, 2016) 
4 Avaliação e controle dos resultados
Após efetuar a análise ambiental, o varejista deve montar um planejamento descritivo deta-
lhado das ações a serem tomadas, das mudanças que serão feitas e, principalmente, dos objetivos 
que visa atingir com tais medidas. 
Cada passo ou ação deve ser descrito, indicando seu objetivo, como será feito, quem irá exe-
cutar, qual o horizonte de tempo para a conclusão e qual será o critério utilizado para verificar se 
as ações estão seguindo o rumo traçado. Esses critérios podem ser medidos por indicadores. A 
maioria das empresas busca alcançar lucro, expansão, contenção de riscos, visibilidade. Assim, é 
comum que se utilizem indicadores dessanatureza. (KOTLER; KELLER, 2010)
EXEMPLO
Um determinado varejista percebeu a oportunidade de ampliar as vendas para um 
público que ainda não atingia. Ao elaborar o seu planejamento, ele pode estabelecer 
objetivos como “atingir um número X de novos clientes”, ou “ampliar as vendas em 
X%” ou, ainda, “ser mais conhecido entre consumidores do público X”.
Quando se trabalha com esse tipo de ferramenta de gestão, frequentemente são neces-
sárias algumas mudanças e, nestes casos, o planejamento deve ser revisado e atualizado. Um 
único objetivo pode gerar, para o seu cumprimento, uma série de ações menores. Considerando 
estas situações, o planejamento com o uso de indicadores permite maior controle dos resultados 
gerados por cada ação individual, além de facilitar a convergência para o plano global. Portanto, 
mesmo nas pequenas ações é possível medir resultados, avaliá-los e manter o foco do varejista no 
planejamento derivado do uso da análise SWOT. (KOTLER; KELLER, 2010) 
SAIBA MAIS!
No texto “Como construir e executar seu planejamento estratégico” (páginas 43 a 
45), de Daniel Castello, você encontra informações sobre a importância do controle 
dos resultados. Acesse: <https://rdstation-static.s3.amazonaws.com/cms%2Ffi-
les%2F6588%2F1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender o conceito de ambiente que envolve o varejo e os tipos de variáveis que 
influenciam o setor;
 • aprender o que é a análise SWOT e como utilizá-la.
Referências
CASTELLO, Daniel. Como construir e executar seu Planejamento Estratégico. Um guia de boas 
práticas para empreendedores. Endeavor, s. d. Disponível em: <https://rdstation-static.s3.ama-
zonaws.com/cms%2ffiles%2f6588%2f1425318967ebook_planej.estrat_endeavor_4.pdf>. Acesso 
em: 06 out. 2017.
KANTER, Roberto. Multicanais de vendas: o que aprendemos com a estratégia de Natura e Boticá-
rio. Endeavor, 2016. Disponível em: <https://endeavor.org.br/multicanais-de-vendas-o-que-apren-
demos-com-o-crescimento-de-natura-e-boticario/>. Acesso em: 06 out. 2017. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009.
PUCCINELLI, Nancy M. et al. Customer experience management in retailing: understanding the 
buying process, Journal of Retailing, v. 85, n. 1, 2009.
NAKAGAWA, Marcelo. Ferramenta: Análise SWOT (clássico). Serviço Brasileiro de Apoio às Micro 
e Pequenas Empresas - SEBRAE, s.d. Acesso em: 18 set, 2017. Disponível em: <https://m.sebrae.
com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF>.
Planejamento estratégico para o varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Em algum momento, você já deve ter ouvido falar sobre planejamento estratégico. Mas, afi-
nal, o que é isso? Neste tema, você terá a oportunidade de saber mais sobre este que é um assunto 
cada vez mais presente na condução das empresas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o funcionamento de um planejamento estratégico, seu conceito e conhe-
cer suas etapas.
1 Planejamento estratégico – 
o que é e para que serve?
O ambiente em que as empresas estão inseridas é por vezes classificado como incerto, acir-
rado e cheio de surpresas que podem ser boas ou ruins (LAS CASAS, 2009). A análise e o moni-
toramento deste ambiente são fundamentais, porém, é preciso cuidado neste processo, para não 
se perder a essência do negócio, sobretudo quando se trata de varejo, setor onde, às vezes, as 
mudanças ocorrem numa velocidade difícil de se acompanhar.
Uma das formas de se manter o foco dos negócios sem negligenciar o monitoramento das 
mudanças ambientais, é a adoção de certa medida de planejamento. Existem planejamentos exe-
cutados em diferentes esferas, por isso, recebem nomes diferentes, tais como estratégico, tático 
e operacional. 
O planejamento em si é um processo que, no âmbito empresarial, visa assegurar que as 
decisões tomadas sejam direcionadas para o sucesso da empresa. Antecipa decisões no sentido 
de analisá-las e estruturá-las antes que precisem ser tomadas. Já as estratégias são os planos 
de vôo que guiam os negócios da empresa (DRUCKER, 2006). O planejamento estratégico auxilia 
as empresas a conseguir e sustentar vantagens em seu mercado de atuação, obter eficiência em 
suas ações, conhecer seus limites e avaliar suas forças e fraquezas. (PSILLAKIS, 2011). Trabalha 
com os pilares que formam a organização, como sua missão, visão e valores, aspectos que, se 
alinhados, contribuem para um planejamento eficiente. 
Nesse sentido, gestores, proprietários e diretores, ou seja, os responsáveis por guia a empresa, 
realizam o planejamento estratégico com o intuito de direcionar as atividades da empresa. Ade-
mais, pode ser uma ferramenta para tornar a visão de futuro palpável, concreta e realizável em 
determinado horizonte de tempo. Pode tomar como base a análise ambiental e, assim, gerar parâ-
metros para a atividade da empresa. (PSILLAKIS, 2011)
Figura 1 – Planejamento
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
O planejamento tático opera com a visão da unidade de negócio (filiais, por exemplo) ou de 
departamentos e está atrelado à forma, meios ou métodos para atingir determinado objetivo. O pla-
nejamento operacional é realizado para dar encaminhamento às ações de “chão de loja”, no caso 
do varejo, ou seja, envolve as pessoas que irão executar as ações. Assim, cada planejamento atua 
em sua esfera, porém, convergem para o planejamento estratégico, que é o documento mestre.
EXEMPLO
Cada planejamento “fala” a linguagem da hierarquia que abrange, por exemplo: uma 
determinada empresa tem como estratégia de crescimento ampliar sua presença 
na região Sul e, como tática, decidiu competir com preços do líder de mercado de 
cada microrregião. Em nível operacional, adotou um software para acompanhar os 
preços dos concorrentes e repassá-los à equipe de vendas de forma diária, formu-
lando as metas de cada vendedor levando em consideração essas informações.
2 Etapas do planejamento estratégico 
Um planejamento completo envolve os planejamentos estratégico, tático e operacional. 
Entretanto, o foco desta aula é o primeiro, cujo objetivo é guiar as atividades da empresa e os 
demais planos. Sendo assim, o primeiro passo para elaborá-lo é estabelecer qual é a missão da 
empresa, ou seja, a razão pela qual ela existe. Assim, evita-se o risco de se perder o foco e desper-
diçar esforços na direção errada. Tudo deve respeitar a hierarquia de objetivos.
Algumas perguntas podem ser úteis na formulação da missão, caso a empresa não a tenha 
definida: qual é o negócio? Quais são os valores sob os quais a empresa se apoia? Quem e como é 
o cliente? O que ele cliente valoriza? Como deveria ser o negócio? (KOTLER, KELLER, 2010)
FIQUE ATENTO!
A missão de uma empresa pode mudar com o tempo. A missão do e-Bay basea-
va-se em ser um espaço de leilões on-line para colecionadores, mas, atualmente, 
abrange todos os tipos de bens. (KOTLER, KELLER, 2010)
O próximo passo é formar a visão de futuro, isto é, o que a empresa quer ser em dado hori-
zonte de tempo. Este passo é especialmente importante por representar o maior pilar de qualquer 
planejamento. Se o conteúdo de um planejamento estratégico não está alinhado a sua visão, pode 
ser necessário revê-lo em sua essência, ou reavaliar a visão, adaptando-a à nova realidade e aos 
novos objetivos.
Os valores da empresa também devem ser identificados e incluídos em seu planejamento, 
visto que são os pilares que a sustentam e estão atrelados a sua cultura (inovação, honestidade, 
responsabilidade social, por exemplo). (PSILLAKIS, 2011)
O planejamento pode incluir o quadro de ameaças e oportunidades, bem como a análise de 
pontos fortes e fracos, ambos derivados da análise ambiental. A partir destes aspectos é possível 
estabelecer objetivos ou mesmo analisar se estãoalinhados à essência da empresa.
FIQUE ATENTO!
A análise ambiental é parte integrante do planejamento estratégico. No entanto, é 
possível encontrar planejamentos que não contam com uma.
Figura 2 – Planejamento estratégico: objetivos
Fonte: iQoncept/Shutterstock.com
Os objetivos representam posições ou uma situação que a empresa deseja alcançar, por-
tanto, devem ser relevantes para ela. São estabelecidos com base nos passos anteriores e com as 
informações levantadas para o planejamento estratégico. (LAS CASAS, 2009)
FIQUE ATENTO!
Não existe um número ideal de objetivos indicado ou um limite de quantos podem 
ser estabelecidos, porém, a empresa deve ter o cuidado de definir objetivos que 
possam ser atingidos, medidos, e listá-los de acordo com sua importância.
Cada objetivo proposto deve conter, também, as estratégias necessárias para alcançá-lo. 
Elas representam a forma para fazê-lo. Podem sofrer mudanças ao longo do tempo, uma vez que 
representam o melhor caminho para se atingirem os objetivos em determinado contexto, que pode 
mudar e apresentar percursos mais eficientes. 
SAIBA MAIS!
Para auxiliar sua compreensão sobre o tema, você pode acessar o Planejamento Es-
tratégico da PUCRS e, assim, visualizar a concepção de um plano como este. Dispo-
nível em: <http://conteudo.pucrs.br/wp-content/uploads/2017/07/planejamento_es-
trategico_pucrs_2016-2022.pdf>.
Cumprida esta primeira etapa de definição de objetivos e estratégias de atuação, passa-se ao 
plano de ação, que será abordado a seguir.
3 Convertendo estratégias em ações
As estratégias condizem com o patamar desejado e só podem ser executadas mediante uma 
série de ações voltadas ao resultado planejado. Por esse motivo, é necessário um plano de ordem 
prática, com foco no que deve ser feito. Este é o plano de ação.
Figura 3 – Modelo de plano de ação
PLANO DE AÇÃO - MODELO
Estratégia: Meta:
Ação 1 Executor Responsável Prazo
Como/ descrição
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Um bom plano de ação precisa ser de fácil entendimento, uma vez que visa à prática. Todos 
devem compreendê-lo facilmente. Além disso, deve incluir a pessoa responsável pela execução 
de cada ação, a descrição do que deve ser feito, o tempo limite para o seu cumprimento, a quem 
o executor deve se reportar em caso de dúvidas ou necessidade de ajuda, ou seja, o responsável 
pelo acompanhamento e controle das ações.
4 Monitoramento e controle
Um planejamento estratégico implica a necessidade de revisão e atualização constantes, 
para que funcione corretamente. A incerteza do ambiente empresarial tem a capacidade de mudar 
até os planos mais elaborados. Logicamente, um planejamento estratégico bem estruturado e 
fundamentado pode gerar ajustes, mas não precisará ser totalmente refeito.
Considerando que o planejamento é um guia para tornar as atividades da empresa mais efi-
cientes e convergentes com os objetivos centrais, eventuais ajustes podem ser vistos como atua-
lizações necessárias para a manutenção da eficiência. Uma das formas de monitorar e controlar 
os avanços é aplicar indicadores, que nada mais são do que ferramentas para medir os resultados 
obtidos em face ao esperado.
Figura 4 – Indicadores
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Ao estabelecer um objetivo ou uma meta, deve-se ter o cuidado de fazê-lo de forma que 
possa ser medido, a fim de ser monitorado e avaliado quanto a sua eficiência. Alguns indicadores 
são muito comuns em situações de planejamento, tais como lucro, lucratividade, market share, 
nível de satisfação, ticket médio e taxa de conversão.
O lucro é o resultado dos esforços da empresa; é calculado deduzindo-se os custos e as 
despesas das receitas oriundas das vendas. A lucratividade mostra a paridade do lucro perante as 
receitas; é obtida dividindo-se o lucro pelo total de receitas e multiplicando-se o resultado por 100, 
pois é um indicador representado em percentual. (GITMAN,2010)
O market share mede a fatia de mercado ocupada ou desejada pela empresa; é calculado com 
base no tamanho total do mercado em questão. O nível de satisfação busca verificar o quão satis-
feitos estão os consumidores da empresa, visto que o nível de satisfação está diretamente ligado 
ao índice de recompra, ou seja, consumidores satisfeitos tendem a voltar a comprar da mesma 
marca. O ticket médio mostra o valor médio que o consumidor gasta comprando da empresa e 
é muito útil para compor metas de vendas. A taxa de conversão mede quantos atendimentos ou 
interações com os consumidores são de fato convertidas em vendas. Este indicador revela o grau 
de eficiência em vendas e, dependendo do momento de desistência da compra pelo consumi-
dor, pode indicar onde está o ponto fraco da empresa. Por exemplo, se a maioria dos comprado-
res desiste no começo da interação, pode ser um indício de que há problemas na abordagem da 
equipe de vendas. (LAS CASAS, 2009; KOTLER, KELLER, 2010). 
EXEMPLO
Uma empresa percebeu que poderia atender uma fatia maior de seu mercado. De-
cidiu, então, colocar como meta o aumento de seu market share em 15%. Dessa 
forma, a participação de mercado (market share) foi o indicador escolhido para mo-
nitorar o alcance de seu objetivo.
Os indicadores são úteis, dentre outros motivos, por tornarem evidente o que é difícil de se 
perceber se se analisam os eventos isoladamente. Aqui, mostramos os principais indicadores para 
que você possa se aprofundar naqueles que forem necessários ao longo de sua carreira.
SAIBA MAIS!
No artigo “5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso” você pode seguir 
estudando os indicadores a partir de outros exemplos que vão agregar muito ao seu 
aprendizado. Disponível em: <https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer o que é planejamento estratégico e a sua função;
 • saber quais são as etapas para a elaboração de um planejamento estratégico e como 
monitorar a sua execução.
Referências
PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de 
Marketing. São Paulo: Saraiva, 2011.
DRUCKER, Peter. O homem que inventou a administração. Business Week, trad. Alessandra Mussi 
Araujo. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 
2009.
5 indicadores de desempenho para medir seu sucesso. ENDEAVOR Brasil, 25 mai. 2015. Disponível 
em: <https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>. Acesso em: 02 out. 2017.
PUCRS. Plano Estratégico PUCRS 2016 – 2022. Disponível em: <http://conteudo.pucrs.br/wp-con-
tent/uploads/2017/07/planejamento_estrategico_pucrs_2016-2022.pdf >. Acesso em: 02 out. 2017. 
Planejamento integrado para gestão da 
atividade varejista
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O planejamento estratégico é um documento amplo, e para facilitar o cumprimento de seus 
objetivos, podem ser elaborados planos menores para cada setor da empresa. Os mais importan-
tes são o plano de marketing, o plano financeiro e o plano operacional. Neste tema, você terá a 
oportunidade de saber mais sobre cada um.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais planos para a gestão de uma empresa varejista;
 • compreender a importância da integração entre eles.
1 O planejamento estratégico, 
seus planos e a integração
O planejamento estratégico (P.E.) abrange todas as áreas da empresa e traça seus rumos de 
forma ampla. Porém, é preciso colocar em prática o que foi planejado. Para isso, cada setor da 
organização desenvolve seu plano, desdobrando em partes menores os objetivos do P.E., a fim de 
facilitar seu cumprimento.
 Organizam-se de acordo com seus escopos: a parte de mercado fica a cargo do setor de 
marketing; questões financeirase orçamentárias, com o departamento de finanças; ao setor ope-
racional cabe tudo que envolve a operacionalização das ações e dos recursos. Embora sejam 
planos à parte, é importante não perdermos de vista que todos têm como objetivo cumprir o P.E. 
(LAS CASAS, 2009)
Figura 1 – Escopos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
objetivos estratégicos / gerais - nível hierárquico mais elevado - posicionamento
da empresa - decisões de longo prazo - elaborado pela alta administração
PLANO DE
MARKETING
PLANO
FINANCEIRO
PLANO
OPERACIONAL
foco nas
questões de
mercado
foco nos
recursos
financeiros
foco nas pessoas
e operações
da empresa
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
FIQUE ATENTO!
Os planos de marketing, financeiro e operacional consistem em uma apresentação 
formal do que deve ser feito pela empresa. Diferem do planejamento estratégico 
pois estão atrelados ao dia a dia da empresa e de seus setores, enquanto que o P.E. 
é mais amplo.
Com base nisso, pode-se dizer que os planos não apenas convergem para o P.E., como 
devem ser integrados entre si, visto que são faces diferentes dos mesmos objetivos traçados pela 
empresa. Porém, cada um ocupa-se de sua área, conforme veremos detalhadamente a seguir.
2 Plano de marketing
O escopo do plano de marketing é intermediário, traz informações essenciais de mercado e 
serve como base para as ações de comunicação, distribuição, precificação e produtos/serviços 
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Dessa forma, também justifica e embasa os investimentos futuros. 
Ademais, permite que novos colaboradores possam inteirar-se rapidamente das atividades, bem 
como, torna claro à equipe quais são suas ações, seu foco e quem serão os responsáveis por cada 
tarefa. Também pode ser utilizado pelo público externo, como agências de publicidade e parceiros, 
pois é uma apresentação formal e clara dos objetivos, estratégias e ações. (DIAS, 2011) 
Figura 2 – Plano de marketing
Fonte: Minerva Studio/Shutterstock.com
A estrutura de um plano de marketing é semelhante a de um P.E.; apresenta partes como a 
descrição da situação de mercado, objetivos, estratégias, implementação, análise e resumo, além 
de conter apresentação e objetivos, uma seção comum a todos os planos.
A descrição da situação atual da empresa no que se refere ao seu mercado visa apresentar à 
equipe os cenários interno e externo. Este item traduz a linguagem estratégica da análise ambien-
tal do P.E. para a realidade da equipe de marketing, mostrando tanto o diagnóstico atual quanto o 
prognóstico futuro. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006)
EXEMPLO
A descrição da situação atual da empresa pode trazer informações sobre a estrutu-
ra, tamanho; descrição dos produtos e serviços, incluindo nível de qualidade, bene-
fícios e vantagens e finalidade de uso; descrição sobre os programas de marketing 
existentes; políticas quanto aos produtos; caracterização do setor de atuação, mer-
cado concorrente; situação econômica, social e legal.
Feita a análise situacional, apresentam-se os objetivos que a equipe deve atingir com as 
ações de marketing. Tais objetivos estão sob o guarda-chuva das metas estratégicas do P.E. e, 
assim como neste documento, cada um deles deve apresentar sua estratégia, ou seja, como será 
concretizado. A diferença entre o plano de marketing e o estratégico, quanto à necessidade de se 
estabelecerem estratégias, é que o primeiro pode ir diretamente dos objetivos ao plano de ação, 
para descrever passo a passo o que será feito. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006)
O plano de ação ou programação, tanto do PE quanto do plano de marketing, apresenta estru-
tura similar. A diferença é seu detalhamento voltado para a descrição do que deverá ocorrer na 
prática, em termos de passo a passo. 
EXEMPLO
O plano de ação pode trazer a referência do segmento a ser atingido, público-alvo, 
combinação do composto de marketing e as ações a serem feitas com os canais 
de vendas, como forma de detalhar os passos e indicar claramente as ações. 
Com relação às formas de controle do plano de marketing, sua função é apresentar os parâ-
metros que servirão para acompanhar a trajetória do cumprimento dos objetivos. Podem abranger 
indicadores, que vão desde uma lista de checagem às respostas físicas de consumidores, como 
percentual de compra, que nesse caso pode ser medido e comparado para avaliar o cumprimento 
dos objetivos.
SAIBA MAIS!
No capítulo 8 (p. 145 a 156) do livro O Planejamento de Marketing e a Confecção 
de Planos, dos autores Campomar e Ikeda, você encontra um modelo de plano de 
marketing, no formato de exercício. 
3 Plano financeiro 
As ações envolvidas tanto no P.E. quanto nos planos de marketing e operacional necessitam 
de recursos financeiros e impactam no caixa e na estrutura de custos da empresa. A função do 
plano financeiro é prever e programar os custos destas ações ao longo da execução do P.E. e dos 
planos individuais, adaptando as finanças e dando suporte às decisões.
Figura 3 – Recursos financeiros
Fonte: allstars/Shutterstock.com
Não existe um modelo único de plano financeiro. Geralmente, ele é moldado com base nas 
ações e estrutura da empresa. Porém, podemos destacar alguns itens recorrentes, a fim de facilitar 
a sua compreensão e futura aplicação. São eles: investimentos e recursos necessários; projeção 
de resultados; projeção do fluxo de caixa; cálculo do ponto de equilíbrio; e indicadores utilizados 
para análise dos investimentos. (WILDAUER, 2010)
A seção de investimentos e recursos necessários apresenta com detalhes o que é preciso 
para a realização das ações do P.E. e dos planos, indicando valores e objetivos atrelados. A proje-
ção de resultados objetiva mostrar o que se alcançará, em termos financeiros, com estas ações, 
por exemplo, volume de vendas, lucro, lucratividade, valor de mercado, economia de escala, entre 
outros. A projeção do fluxo de caixa demonstra a expectativa de comportamento das entradas e 
saídas de caixa, ou seja, é uma previsão da movimentação de dinheiro na empresa, visto que, mui-
tas vezes, os ganhos que irão compensar alguns investimentos só aparecem determinado tempo 
após a saída destes. O cálculo do ponto de equilíbrio expressa que valores de entrada e saída equi-
libram as contas da empresa. (GITMAN, 2010). Por fim, mostram-se os indicadores que sinalizam 
a convergência entre as medidas tomadas e os resultados esperados.
4 Plano operacional
As operações envolvem as pessoas responsáveis pela produção e oferta de produtos e ser-
viços na empresa; é o setor que abriga o maior número de funcionários e também o que demanda 
a maior parte dos recursos. Normalmente, as empresas competem em seus mercados pela 
qualidade, preço e disponibilidade (do produto ou serviço) (CERTO et al, 2008). Por essa razão, é 
comum o plano operacional apresentar estratégias para desenvolver, maximizar ou mesmo sus-
tentar esses elementos. 
Figura 4 – Processos produtivos no varejo
Fonte: Billion Photos/Shutterstock.com
Assim como no plano financeiro, o plano operacional não apresenta um modelo universal. 
Seu intuito é organizar e reunir as ações que servirão de suporte para os objetivos da empresa 
no que se refere às operações. Assim, itens como apresentação/ficha técnica e ciclo de vida dos 
produtos e serviços, relação de mudanças/inovação nestes, processos e operações, capacidade 
instalada da empresa (atual e prevista), fluxograma de serviços, identificação de gargalos e pon-
tos críticos, instalações e arranjo físico são alguns dos que podem compor o plano operacional. 
(WILDAUER, 2010)
A apresentação dos produtos, que pode ser no formato ficha técnica, é destinada às ativida-
des do setor operacional e pode conter as características de materiais, preços, prazos de produ-
ção/entrega, etc. É importante salientar que, para o varejo, os serviços oferecidos, como processo 
de venda, serviços de pós-venda, entregas, garantias, entre outros, são parte desta seção.
O ciclo de vida dos produtos relata as fases em que cada produto/serviço se encontra, que 
são: introdução nomercado; crescimento das vendas; maturidade, ou seja, as vendas são altas 
e despendem pouco investimento; e declínio, etapa em que as vendas começam a cair conside-
ravelmente. Para cada fase deste ciclo é preciso empregar uma estratégia adequada. (KOTLER; 
KELLER, 2011)
FIQUE ATENTO!
Tanto o plano de marketing como o plano operacional trazem informações sobre 
produtos e serviços e seus ciclos de vida. No entanto, no primeiro, o foco recae 
sobre os aspectos de mercado e comercialização e no segundo, nos aspectos de 
desenvolvimento e produção dos produtos e serviços.
Com base nestas informações, a necessidade de inovação fica evidente e pode ser planejada, 
incluindo pesquisas de mercado, orçamentos e projeções de ganhos. É possível, também, que se 
façam necessárias mudanças nas instalações ou no arranjo físico da empresa relacionadas, por 
exemplo, com a capacidade de atendimento aos clientes, o espaço físico da loja, a disposição de 
mobiliário e equipamentos etc. Assim, pode-se incluir no plano operacional a planta do espaço 
com os arranjos físicos atual e futuro e a capacidade instalada, a fim de identificar eventuais ade-
quações e alterações, das quais deverão estar cientes os departamentos de marketing e finan-
ceiro. (WILDAUER, 2010)
FIQUE ATENTO!
Alguns aspectos do plano operacional implicam o envolvimento direto dos setores 
de marketing e financeiro, reforçando a necessidade de haver integração entre os 
planos e a sua convergência com o P.E..
Outro fator importante do plano operacional é a identificação dos pontos críticos ou gargalos 
que podem trazer limitações para o desempenho das atividades ou mesmo da execução do plano 
em si. Além de identificar estes pontos, esta seção do plano deve antecipar formas de minimizar 
ou solucionar tais problemas. (WILDAUER, 2010)
SAIBA MAIS!
O artigo de Daniel Motta sobre Varejo de alto desempenho traz outros pontos 
teóricos e práticos que vão lhe auxiliar a compreender ainda mais as questões 
relativas à parte operacional no varejo. Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/
varejo-de-alto-desempenho/>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a diferença entre planejamento estratégico e os planos de marketing, de finan-
ças e de operações; 
 • compreender a importância da integração entre os planos de marketing, financeiro e 
operacional e destes com o P.E.. 
 • conhecer os principais elementos que compõem os planos de marketing, de finanças 
e de operações.
Referências
CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção dos 
planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006.
CERTO, Samuel et al. Administração Estratégica: planejamento e implementação da estratégia. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
PSILLAKIS, Homero Miguel. Estratégias Mercadológicas. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de 
Marketing. São Paulo: Saraiva, 2011.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. 12. ed. São Paulo: Person, 2010.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009.
MOTTA, Daniel Augusto. Varejo de alto desempenho. Harvard Business Revew Brasil, dez. 2011. 
Disponível em: <http://hbrbr.uol.com.br/varejo-de-alto-desempenho/>. Acesso em: 10 out. 2017. 
WILDAUER, Egon Walter. Plano de Negócios: elementos constitutivos e processo de elaboração. 
Curitiba: Ibpex, 2010. 
A importância das pessoas no varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Além de uma boa estratégia de atuação no mercado, uma empresa de varejo precisa de boas 
pessoas para concretizá-la. O relacionamento com sua equipe é constante, assim como com seus 
clientes e outros setores da sociedade. Nesta aula, vamos estudar como gerenciar e capacitar 
pessoas em uma empresa varejista.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o papel e a importância das pessoas na gestão de uma empresa de varejo; 
 • conhecer os conceitos e aspectos do relacionamento de uma empresa varejista abran-
gendo sua equipe, seu público, seus fornecedores e a sociedade.
1 O papel das pessoas no negócio
Gerenciar uma empresa de varejo abrange colaboradores, controle de custos, mercadorias e 
atendimento aos clientes. Duas destas quatro áreas envolvem diretamente a tarefa de lidar com 
pessoas. Na relação com os colaboradores, é necessário recrutar e selecionar, treinar e capacitar, 
motivar, avaliar, fornecer retornos construtivos e recompensar. No atendimento ao cliente, tem-se 
o processo de venda, pós-venda, busca de informações para planejar compras, exposição de pro-
dutos, formato de venda e formulação de preços. (LEVY; WEITZ, 2000)
As vendas sustentam a atividade varejista, e diferente do que se imagina, elas estão na esfera 
da comunicação, não dos produtos. Vender é um processo de comunicação que implica gestão 
de informações sobre a empresa, seus clientes, produtos e concorrentes. (CASTRO; NEVES, 2008) 
Figura 1 – Relacionamento e comunicação
Fonte: Jane0606/Shutterstock.com
Gerenciar mensagem e fluxo de informações, tanto da empresa para o mercado quanto do 
mercado para a empresa, significa se relacionar com pessoas. Estamos falando de relaciona-
mentos internos — endomarketing — e externos, com os clientes e a sociedade em geral. Nesse 
sentido, a empresa precisa estender suas habilidades para além do vendedor, visando direcionar, 
também, a comunicação e o relacionamento de todas as pessoas envolvidas no negócio do varejo.
2 Aspectos da gestão de pessoas para o varejo 
O processo de recrutamento e seleção permite que uma empresa encontre as pessoas adequa-
das para cada função. Para obter maior proveito de tais ferramentas, o desenho do cargo e a identifica-
ção do perfil ideal para o candidato são essenciais. No varejo, a função do vendedor por vezes recebe 
maior atenção, entretanto, o desenho de cargo e perfil ideal deve ser usado em todas as contratações.
Algumas variáveis podem ser consideradas para a contratação, entre elas, as físicas e demo-
gráficas; formação e experiência; estilo de vida e status atual; aptidões; habilidades; personalidade. 
(CASTRO, NEVES, 2008)
Nas variáveis físicas analisam-se informações como idade, sexo, estado civil, local de resi-
dência e aparência em geral. A formação educacional e a experiência profissional informam sobre 
a qualificação técnica da pessoa frente às necessidades do varejista. O estilo de vida e status 
podem revelar facilidades ou dificuldades para o desempenho da função, ou até mesmo se há 
identificação com o público do negócio. 
EXEMPLO
Observe empresas como Triton e Chilli Beans e maneira com que consideram o es-
tilo de vida dos candidatos a vendedores na contratação. Geralmente, suas equipes 
de vendas são pessoas jovens com um estilo pessoal próximo ao dos clientes, o 
que facilita o alcance da estratégia da empresa.
As aptidões são próprias da pessoa, fazem parte de quem ela é. São aspectos como inteli-
gência, capacidade cognitiva (desempenho na aquisição de novos conhecimentos) e verbal (capa-
cidade de se expressar). Já as habilidades podem ser adquiridas e desenvolvidas, como expres-
são oral, relacionamento interpessoal, conhecimento da atividade ou do negócio, etc. Por fim, a 
personalidade revela como a pessoa é com relação, por exemplo, à responsabilidade, criatividade, 
flexibilidade e necessidade de buscar resultados. (CASTRO; NEVES, 2008)
Figura 2 – Desenvolvimento em equipe
Fonte: Billion Photos/Shutterstock.com
Ao avaliar-se um conjunto de variáveis sobre as pessoas que passarão a integrar a equipe de 
varejo, as chances de sucesso quanto à contratação aumentam, assim como as de adaptação e 
geração de resultados do novo contratado.
Entretanto, mesmo pessoas que já fazem parte do quadro de colaboradores do varejista 
precisam ser capacitadas e desenvolvidas constantemente. Osprocessos de gestão de pessoas 
envolvem desenhar os perfis tanto do cargo quanto dos candidatos, buscar pessoas que se encai-
xem no perfil da empresa, capacitá-las, desenvolvê-las e monitorar seus avanços e resultados, 
fornecer feedbacks constantes sobre seu desempenho etc. (CASTRO; NEVES, 2008)
SAIBA MAIS!
Conheça o caso de processo de seleção diferente e eficiente.
Acesse: <https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-
nao-desconfiou-da-armadilha-7998296>.
3 Indicadores de desempenho em vendas 
Muitas vezes, o sucesso das empresas está atrelado ao sucesso de seus processos. Por-
tanto, para se ter uma visão real da organização, é preciso avaliar o que está sendo feito e quem 
está executando. (SEBRAE, 2017) 
Em uma empresa de varejo, todos os processos são importantes, entretanto, as vendas são 
essenciais; sem elas, os demais não se sustentam. Diversos fatores influenciam o desempenho 
nesta área: o clima organizacional, o relacionamento entre colegas, a remuneração, o alinhamento 
com os objetivos da empresa, etc. Para medir esta performance, a empresa pode usar indicadores, 
dentre os quais o mais conhecido é o volume de vendas, que consiste no valor total de vendas 
realizadas num dado período e que pode oferecer análises gerais, por vendedor, com base em uma 
seleção de produtos ou serviços, ou ainda com base em produtos específicos. (COBRA, 2014) 
Figura 3 – Desempenho e equipe
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com
Outro indicador muito usado é a taxa de conversão, que aponta quantos dos clientes atendidos 
foram convertidos em vendas. Além deste, o ticket médio – somatório de todas as vendas dividido 
pelo número de clientes – dá à empresa o valor médio de compras dos clientes; e a quantidade de 
produtos vendidos para um mesmo cliente durante a venda — ou número de itens — pode indicar a 
habilidade de persuasão do vendedor, ou mesmo a capacidade de vendas da equipe. (SEBRAE, 2017)
Existem indicadores para todas as áreas da empresa, porém, estes apresentados são os 
mais recorrentes no setor de vendas.
FIQUE ATENTO!
É importante que a empresa varejista acompanhe o desempenho da equipe de vendas 
de forma geral e de cada membro, o que pode ser feito pelo indicador de volume de 
vendas. Essa prática, aliada ao processo de feedback (retorno sobre o desempenho) 
construtivo, pode auxiliar o desenvolvimento das pessoas envolvidas nesta atividade.
4 O relacionamento interno - endomarketing
O endomarketing — endo (dentro, interno) e marketing (mercado, público) — parte do princí-
pio de que as ações de marketing da empresa devem remeter-se, também, ao seu público interno, 
como colaboradores e acionistas. É referido como sinônimo de comunicação interna ou empresa-
rial, mas sua abrangência é mais ampla.
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar ações de endomarketing sob a nomenclatura de comunicação 
interna, comunicação corporativa, comunicação empresarial ou até mesmo marke-
ting interno, o que não é correto, pois o endomarketing é mais amplo e se insere em 
um contexto estratégico mais abrangente. 
As práticas de endomarketing têm o intuito de engajar os colaboradores nas ações de marke-
ting e nas estratégias da empresa. Uma equipe engajada e comprometida com os resultados é 
mais eficiente. Além disso, também servem para comunicar e instruir a equipe ou mesmo para 
capacitá-la.
SAIBA MAIS!
No artigo “Endomarketing: 5 dicas para atender melhor seus clientes internos”, 
publicado pela ENDEAVOR, você encontra uma boa oportunidade de explorar mais 
este assunto. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endomarketing/>.
5 O relacionamento com os clientes
Relacionar-se com seus clientes exige atenção e dedicação do varejista. É preciso ter e geren-
ciar uma diversidade de informações sobre eles, suas preferências, frequência de compras, perfil, 
etc. (LAS CASAS, 2006)
Existem ainda diferentes formas e níveis de interação que podem ser explorados pela 
empresa. A combinação das informações com a interação tem o objetivo de desenvolver o relacio-
namento e gerar melhores resultados em vendas.
Figura 4 – Relacionamento com os clientes
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Para isso, ferramentas como pesquisas e gerenciadores de relacionamento com o cliente 
(CRM) podem auxiliar o varejista. 
O CRM é a reunião das estratégias adotadas pela empresa para gerenciar o relacionamento 
com o cliente, visando torna-lo personalizado. Uma empresa utiliza o CRM quando coleta, arma-
zena e gerencia preferências, costumes, hábitos e comportamentos de seus consumidores, com o 
intuito de utilizar essas informações para se relacionar de forma personalizada com cada cliente. 
(LAS CASAS, 2006)
6 O relacionamento com a sociedade
O relacionamento de uma empresa com a sociedade se dá de várias formas, desde uma ação 
social até a se desenvolver à responsabilidade social. A ação, normalmente, tem caráter pontual 
e gera resultados em curto prazo. Existe também o investimento social, que consiste de ações 
contínuas com o objetivo de modificar uma realidade enfrentada por determinada comunidade; 
gera resultados em médio e longo prazos. Por outro lado, a responsabilidade social reúne iniciati-
vas sociais da empresa que estão alinhadas com a sua estratégia de negócios, podendo alcançar, 
além da comunidade, seu próprio público. (GELMAN; PARENTE, 2008)
O conceito de responsabilidade social pressupõe que a empresa é responsável pelos impac-
tos que sua atividade gera não somente na comunidade em que está situada, mas na vida das 
pessoas como um todo.
EXEMPLO
Uma empresa pode se posicionar contra a produção excessiva de lixo pelo descarte 
de embalagens no dia a dia da organização. Para amenizar o problema, podem-se 
estabelecer as seguintes práticas: adotar um único copo para tomar água; trabalhar 
com refis; buscar fornecedores com produtos menos embalados, etc. Estes são 
exemplos de ações que, quando alinhadas com a estratégia de negócios da empre-
sa, podem evoluir à responsabilidade social.
Tanto as ações como o investimento e a responsabilidade sociais exigem da empresa inte-
ração e comunicação com a comunidade. Iniciativas de caráter social podem ser destinadas a 
públicos diferentes do público-alvo da empresa e nem sempre carregam a estratégia de gerar 
benefícios tanto para a comunidade quanto para a organização. (GELMAN; PARENTE, 2008)
FIQUE ATENTO!
A ação social tem foco na comunidade e é pontual. O investimento social, embora 
também vise a uma comunidade, envolve planejamento, uma vez que é contínuo. A 
responsabilidade social abrange públicos de interesse da empresa e é estrategica-
mente planejada para conciliar o desenvolvimento de comunidades e o crescimen-
to da empresa.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a importância das pessoas em uma empresa de varejo;
 • conhecer alguns aspectos da gestão de pessoas no varejo e os principais indicadores 
de desempenho utilizados no setor;
 • compreender o que é endomarketing e os princípios do relacionamento com os clientes 
e com a sociedade.
Referências
AMORIM, Maíra. ‘O candidato’ da Haineken não desconfiou da armadilha. O Globo, 2013. Disponí-
vel em: <https://oglobo.globo.com/economia/emprego/o-candidato-da-heineken-nao-desconfiou-
-da-armadilha-7998296>. Acesso em: 29 nov. 2017.
CASTRO, Luciano Thomé; NEVES, Marcos Fava. Administração de Vendas: Planejamento, Estraté-
gia e Gestão. São Paulo: editora Atlas, 2008.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 5. ed. São Paulo: editora Atlas, 2014.
ENDOMARKETING: 5 dicas para atender melhor seus clientes internos. ENDEAVOR Brasil, 30 jun. 
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endomarketing/>. Acesso em: 25 out. 2017.
JUNIOR, Alcides Amadeu; GELMAN, Jacob Jacques; MACEDO, Luiz Carlos de. A mobilização do 
setor varejista para a responsabilidade social: do assistente ao alinhamento estratégico. In: GEL-
MAN, Jacob Jacques; PARENTE, Juracy (Orgs.). Varejo Socialmente responsável. Porto Alegre: 
Bookman. 2008.
LEVY,Michael; WEITZ, Barton Alan. Administração de varejo. São Paulo: editora Atlas, 2000. 
LAS CASAS. Marketing de varejo. São Paulo: editora Atlas, 2006.
O mix de marketing aplicado ao varejo
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Neste tema, você conhecerá a essência do marketing, o chamado Mix ou Composto de 
Marketing. Também conhecido como os 4Ps, este é um conjunto de elementos-chave para o 
sucesso de uma marca: produto, praça/distribuição, preço e promoção/comunicação. A seguir, 
você entenderá o que significa cada um deles e como aplicá-los ao varejo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os elementos do mix de marketing e sua aplicação na gestão de uma 
empresa de varejo.
1 O mix de produtos adequado ao público atendido
Os produtos são o objeto principal das relações de troca, disponibilizados tanto para consu-
midores finais como para empresas. Para fins de gestão, o que chamamos produto pode incluir, 
também, serviços. Existe o produto básico – aquele em sua essência – e o ampliado, que compre-
ende todos os benefícios adicionados a ele, totalizando tudo que se compra. (LAS CASAS, 2009)
EXEMPLO
Para você entender a diferença entre produto básico e ampliado, pense em dois 
varejistas, um que vende roupas (produto) e outro que aluga carros (serviço). O 
primeiro pode comercializar apenas as peças de roupa (produto básico) ou incluir 
adicionais como garantias e ajustes de barra, formando o produto ampliado (produ-
to básico + benefícios). Da mesma forma, o segundo agrega benefícios ao serviço 
de aluguel em si, tais como assistência técnica e motorista, formando também um 
produto ampliado.
A combinação de produtos que uma empresa, varejista ou não, oferta aos seus clientes é 
denominada mix de produtos. Nele incluem-se também os benefícios adicionais, portanto, a deci-
são sobre a composição do mix se faz com base no conceito de produto ampliado. (KOTLER; 
KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009)
Para definir o mix de produtos, além da experiência do gerente ou proprietário, é importante 
que sejam conciliados fatores internos e externos. A variedade de linhas ou categorias, subcate-
gorias e segmentos de produto, assim como a variedade de itens em uma mesma categoria, são 
decisões internas, tomadas pelo gerente ou proprietário e compõe o mix de produto básico (BER-
NARDINO, 2011; LAS CASAS, 2009). No âmbito externo, devem-se analisar as ofertas dos concor-
rentes, expectativa e comportamento dos consumidores e tendências de consumo (BERNARDINO, 
2011; LAS CASAS, 2009).
FIQUE ATENTO!
Você pode encontrar menção aos conceitos internos com nomenclaturas diferen-
tes, como abrangência e profundidade (KOTLER, KELLER, 2006); amplitude e exten-
são (LIMEIRA, 2011). Entretanto, para fins conceituais, o livro Marketing de Varejo 
(BERNARDINO, 2011) foi escolhido por ser voltado ao varejo.
A estratégia de composição do mix pode considerar as práticas dos concorrentes em termos 
de variedade de produtos e benefícios adicionados, isto é, seus mixes de produtos ampliados Tam-
bém deve ser analisado o comportamento do consumidor: o que consome, como é seu relaciona-
mento com a empresa, qual é seu estilo de vida, quais são suas necessidades expressas e laten-
tes, etc. Ao se analisarem estes elementos, certamente surgirão questões, problemas, dificuldades 
que podem ser atenuadas ou resolvidas pelo varejista. Estes aspectos podem ser convertidos em 
benefícios e, aliados às tendências de consumo que a empresa pode atender, compor o produto 
ampliado. Dessa forma, o mix selecionado com base neste tipo de planejamento trará maior com-
petitividade ao varejista. Esta decisão deve ser atualizada sempre que necessário.
2 Estratégias de localização no varejo
O segundo elemento do Mix de Marketing abrange as estratégias referentes à localização 
e distribuição, ou, como define Kotler, a “praça”. Este item trata de todas as questões relativas às 
formas de fazer com que o produto chegue ao seu consumidor, portanto, vai muito além da locali-
zação geográfica do varejista, conhecida como ponto comercial (KOTLER; KELLER, 2010). 
Está atrelado à utilidade de lugar e tempo. Embora o termo “distribuição” possa remeter à 
ideia de indústria, o varejo explora cada vez mais tudo que a distribuição representa, convertendo-a 
em presença. (BERNARDINO, 2011; LAS CASAS, 2009.)
EXEMPLO
Muitos produtos da empresa O Boticário são vendidos por catálogo, em lojas físi-
cas e on-line. São estratégias diversas para tratar diferentes localizações e fortale-
cer a presença da marca, utilizando uma complexa forma de distribuição.
Figura 1 – Loja física de roupas
Fonte: Pavel L Photo and Vídeo/Shutterstock.com
A localização da loja física ou “ponto” costuma ser uma escolha delicada para o varejista. 
Embora existam várias teorias e até mesmo cálculos que orientam esta decisão, o empresário deste 
setor pode tomá-la com base na análise de algumas variáveis consideradas as mais importantes.
O poder aquisitivo do público-alvo é uma das principais. Lojas físicas têm mais chance de 
êxito quando estabelecidas respeitando-se este critério. As ruas Oscar Freire e 25 de março, em 
São Paulo, ilustram bem a relação entre localização e poder de compra. Igualmente importante é 
saber como o público-alvo da empresa se locomove, para avaliar se é preciso buscar locais pró-
ximo de pontos de transporte público, ou se serão necessárias vagas de estacionamento para os 
clientes, sejam próprias ou de estacionamentos para locação. 
Algumas características mais relacionadas com os locais visados também constituem vari-
áveis relevantes. É conveniente observar a existência de geradores de tráfego, tais como âncoras 
(lojas com grande capacidade de atração de público), supermercados, igrejas, feiras, agências 
bancárias, postos de combustível, entre outros. Há também os clusters comerciais, lugares onde 
estão empresas especializadas ou do mesmo setor, como o Bom Retiro em São Paulo, que abriga 
varejo de moda e recebe compradores de diversos lugares do Brasil.
SAIBA MAIS!
Existe uma área do marketing chamada Geografia de Mercado. O varejo a utiliza 
constantemente em estudos de localização, escolha de ponto comercial e 
distribuição. O capítulo 7 do livro Gestão de Marketing, de Tadeu Francisco Massano, 
aborda bem o assunto.
3 Estratégias de precificação 
Os preços têm a função de resgatar os valores investidos no produto e em serviços oferta-
dos ao consumidor na forma de incentivo para a realização da compra, como estacionamento, 
assessoria, entregas gratuitas, espaço kids, etc., promovendo equilíbrio entre o lucro auferido e a 
atratividade ao consumo (KOPALLE et. al. 2009). Assim, não devem ser definidos apenas com base 
no custo do produto/serviço, mas sim para remunerar toda estrutura do varejista. 
Há duas estratégias de precificação bastante conhecidas no varejo, a Every Day Low Price 
(EDLP) – termo em inglês que significa “preço baixo todo dia” (livre tradução) – e a HI-LO - Hight 
Low, termo em inglês para alto e baixo (preço). 
O EDLP consiste em praticar o menor preço em relação aos demais concorrentes nos produ-
tos comercializados. O preço exerce grande influência sobre a decisão de compra do consumidor, 
porém, conseguir manter os menores para todos os produtos no mercado de atuação é uma estra-
tégia difícil de ser sustentada. 
A estratégia Hi-Lo é mais recorrente e opera com seleção de produtos de altas e baixas mar-
gens. O cálculo é feito com uso de indicador Markup, que é aplicado sobre o custo das mercadorias 
e pode resultar em preços mais altos ou baixos para um mesmo produto com relação aos preços 
de mercado. (KOPALLE et al, 2009) 
Figura 2 – Vendas combinadas
Fonte: Pretti Vectors/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Hi-Lo é definido pela margem ou mark-up praticado sobre o produto e não no preço 
alto ou baixo. Ex. no produto “X” o varejista optou por um mark-up de 3, ao passo que 
no produto “Y” o varejista optou pelo mark-up de 1. O produto “Y” está empromoção, 
sendo o custo de aquisição repassado ao consumidor, porém ao comprar os dois 
produtos “Y” e “X” o varejista compensa um pelo outro, obtendo lucro na transação. 
SAIBA MAIS!
No artigo publicado na Endeavor Brasil você encontra maiores explicações sobre 
markup e como calculá-lo. Disponível em: <https://endeavor.org.br/markup/>. 
4 Comunicação interna e externa 
As estratégias de comunicação da empresa ou comunicação integrada são um conjunto de 
ações planejadas de forma global: relações públicas, publicidade, assessoria de imprensa, pro-
paganda, promoção de vendas, vendas, marketing direto, promoção de eventos, merchandising, 
atendimento ao cliente e embalagens (LIMEIRA, 2011). Todos estes são exemplos de elementos 
que fazem parte do composto de comunicação empresarial. 
Figura 3 – Comunicação: ações integradas
Fonte: Rido/Shutterstock.com
Estas ações têm como principal objetivo construir a imagem da marca e fixar seu nome na 
memória do consumidor, bem como criar e difundir uma imagem positiva e confiável do varejista 
para a sociedade (LIMEIRA, 2011; KOTLER; KELLER, 2006). Para que a comunicação seja efetiva e 
integrada, é necessário estruturá-la nos níveis interno (colaboradores e parceiros) e externo (clien-
tes e sociedade), pois os objetivos a ela relacionados envolvem estes dois lados, a exemplo da 
construção/estabelecimento de uma marca. 
5 Promoção 
As promoções são técnicas que visam ampliar e incentivar as vendas do varejista ou desen-
volver seu relacionamento com os clientes. Existem diversas formas de se fazer promoções, como 
as ofertas (situações típicas em que o preço do produto é mais baixo por determinado período), 
os descontos (desconta-se um percentual do valor do produto ou da compra total) e os brindes 
(produtos comercializados ou não pela empresa e repassados sem custos para o consumidor). 
FIQUE ATENTO!
Pense no conceito de promoção como uma forma de promover, de colocar em evi-
dência o varejista ou seus produtos para seus clientes ou novos clientes.
Figura 4 – Promoção: vendas e visibilidade
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Há também os sorteios, os eventos de lançamento de coleção, liquidações, campanhas, etc. 
(LIMEIRA, 2011) 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os elementos do Mix de Marketing a partir de uma visão voltada para o varejo.
Referências
BERNARDINO, Eliane de Castro et al. Marketing de varejo. 4. ed. São Paulo: FGV, 2004.
LIMEIRA, Tania M. V. Administração de produtos. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marke-
ting. São Paulo: Saraiva, 2011.
MASSANO, Tadeu F. Geografia de Mercado. In: DIAS, Sergio Roberto (Org.). Gestão de Marketing. 
São Paulo: Saraiva, 2011.
KOPALLE, Praveen et al. Retailer Pricing and Competitive Effects, Journal of Retailing, v. 85, p. 
56–70, 2009. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 8. ed. São Paulo: Editora 
Atlas, 2009. 
Experiência de compra e seus elementos
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Varejistas sempre buscam ampliar suas vendas. Neste processo, pequenas ações fazem a 
diferença nos resultados finais, desde a atenção à comunicação com os clientes até a composi-
ção do ambiente de loja. Estas interações contribuem para a oferta de uma melhor experiência de 
compra para o consumidor.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer a importância da gestão da experiência de compra e de sua influência na 
composição da atmosfera de varejo e na gestão do negócio.
1 A experiência de compra como fator de sucesso
O varejo é um setor concentrado e competitivo em que diversas empresas disputam os mes-
mos clientes. O consumidor decide de qual empresa comprar, e levará vantagem aquela que apre-
sentar a oferta mais atrativa. 
FIQUE ATENTO!
O consumidor pode ser atraído por qualquer elemento que o varejista efetivamente 
ofereça: produtos básicos e ampliados, serviços, comunicação, atmosfera de varejo 
ou de loja, ou mesmo pela combinação única destes elementos.
Descobrir os motivos que tornam os varejistas mais ou menos competitivos sempre esteve 
entre as principais pautas das pesquisas no varejo (BROWN; DANT, 2009). Alguns estudos têm 
evoluído no sentido de buscar compreender os fatores da competitividade, indo na direção da 
experiência de compra do consumidor (ECC), conceito que se refere ao conjunto de itens o vare-
jista oferece. Inclui cada interação, cada ponto de contato do consumidor com o varejista, seus 
produtos ou serviços. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009)
Figura 1 – Construir a ECC
Fonte: Michael D Brown/Shutterstock.com
A ECC resulta das estratégias do tipo ganha-ganha entre varejistas e seus consumidores e, 
atualmente, tem um papel importante na formação da oferta do varejo (GENTILLE; NOCCI; SPIL-
LER, 2007). Sendo assim, não é algo que possa ser deixado ao acaso, mas sim, gerenciado, a fim 
de que se converta em vantagem competitiva. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009)
2 Os elementos da experiência 
de compras do consumidor
Nos últimos anos, a quantidade de pontos de contato entre o consumidor e o varejista aumen-
tou, seja pela maior exploração dos canais de vendas, pela diversificação do mix de produtos ou 
pela ampliação do uso das ferramentas de comunicação. A preferência do consumidor por deter-
minado varejista revela a necessidade de compreensão dos fatores geradores deste comporta-
mento. (GENTILLE; NOCCI; SPILLER, 2007)
Figura 2 – Diversidade de interação
Fonte: IDEAR Replay/Shutterstock.com
A literatura de marketing experiencial defende que existe maior percepção dos consumidores 
para os aspectos emocionais ligados às ofertas varejistas em detrimento dos racionais. Entre-
tanto, ambos são considerados pelo consumidor no momento da compra. (GENTILLE; NOCCI; 
SPILLER, 2007)
Os consumidores buscam apoiar suas decisões de compra em fatores internos, tais quais 
suas experiências anteriores, e externos, como a comunicação direcionada, informações de 
influenciadores, entre outros. (VERHOEF et al, 2009) 
EXEMPLO
Preços e níveis de qualidade são exemplos de aspectos racionais. Já os aspectos 
emocionais podem ser a sensação que o consumidor tem ao estar na loja, os sen-
timentos atrelados ao atendimento prestado, a comoção com as peças de comuni-
cação utilizadas pela empresa, etc.
Autores como Grewal, Levy e Kumar (2009) dedicaram-se a compreender como os varejistas 
podem gerenciar suas ofertas visando uma ECC que torne o negócio mais competitivo. O modelo 
desenvolvido pelos autores envolve variáveis internas, que incluem o gerenciamento do Mix de Marke-
ting voltado para a experiência de compra, e fatores macro (ou externos, fora do controle do varejista).
Verhof et al (2009) também investigaram a composição da ECC e apresentaram o seu modelo, 
que inclui o ambiente social, interface de serviços, atmosfera de varejo, sortimento de produtos, 
aspectos de preço, experiência do consumidor em outros canais de vendas, marca do varejo e 
experiências de compras anteriores. 
No Brasil, algumas variáveis foram testadas a fim de se proporem dimensões da experiência 
de compra no varejo, considerando-se aspectos relativos aos preços elementos da atmosfera de 
loja (aroma, exposição de produtos, iluminação, mix de produtos); elementos afetivos, como ale-
gria, prazer e felicidade; e aspectos referentes ao atendimento recebido. (ROSA; ALMEIDA, 2015)
SAIBA MAIS!
No artigo de Luciana Pecegueiro, sobre um caso de inovação focada na melhoria 
da experiência de compras, você pode ampliar sua compreensão sobre o tema. 
Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/a-experiencia-de-compra-co-
mo-diferencial-o-caso-da-carta-de-compras/>.
3 Os fatores da experiência de 
compra numa loja de varejo
Gerenciar a ECC pode ser um desafio, pois ela envolve todos os pontos de interação com o 
cliente e tudo que o varejista lhe oferece. Fatorescomo preço, promoções, aspectos de merchan-
dise, a cadeia de suprimentos e a localização devem ser gerenciados de forma a sustentar a expe-
riência ideal a ser oferecida ao cliente. 
Entretanto, diversos empresários têm percebido que mesmo pequenas ações trazem cres-
cimento e lucratividade. Visando facilitar a interação do consumidor com a empresa, essas medi-
das podem ser a melhor exploração dos canais de venda, a rápida resposta às necessidades dos 
clientes ou o maior e melhor uso da comunicação e o constante feedback sobre o processo de 
compra do consumidor. Outro fator importante reside na coerência entre a mensagem dos canais 
de comunicação e o que de fato é encontrado nas lojas de varejo. (GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009) 
FIQUE ATENTO!
Gerenciar o Mix de Marketing é algo que o varejo faz há bastante tempo. Quando 
falamos de ECC, acrescenta-se a esta gestão a estratégia de negócios e a perspec-
tiva da experiência de compra.
Figura 3 – modelo de Grewal, Levy e Kumar
Fatores
controlados
pela empresa
Promoção
Preço
Produto
Fornecedores
(cadeia de
suprimento)
Localização
Macro fatores
Marketing e
métricas
financeiras
Experiência do
cliente do varejo
Fonte: adaptado de GREWAL; KUMAR; LEVY, 2009.
EXEMPLO
Para oferecer uma ECC focada em praticidade, um varejista pode modificar a ex-
posição dos produtos (fácil acesso/localização), capacitar a equipe (agilidade no 
atendimento) e alterar a cadeia de suprimentos (melhor gestão de espaço e tempo).
A ECC envolve interações de cunho cognitivo, afetivo, emocional e físico. Dessa forma, sua 
elaboração não se baseia somente em elementos controlados pelos varejistas, mas também em 
fatores como a influência de terceiros, o propósito da compra, as experiências anteriores do con-
sumidor. (VERHOEF et al, 2009)
Figura 4 – Experiência de compra por Verhoef
GESTÃO da
Experiência
do consumirdor
Ambiente Social
Interface de Serviços
Atmosfera de Varejo
Sortimento (variedade)
Preço
Experiência do consumidor
em canais alternativos
Marcas de Varejo
Experiência do Consumidor (-t)
Moderadores
do consumidor
Moderadores
Situacionais
Experiência
do consumidor
Fonte: adaptado de VERHOEF et al, 2009.
Verhoef et al (2009) organizou os fatores que influenciam a ECC entre situacionais e aqueles 
relativos ao consumidor. O ambiente social se refere ao indivíduo nos grupos sociais a que per-
tence (amigos, família, comunidades virtuais etc.). A interface de serviços prestados aborda como 
estes são disponibilizados ao consumidor – personalização, uso de tecnologia, facilidade de uso/
consumo. A atmosfera de varejo, também chamada de atmosfera de loja, inclui o desenho do 
ambiente com suas características funcionais e/ou estéticas; as pessoas presentes no PDV, sejam 
clientes ou colaboradores; e os elementos sensoriais constantes no PDV, tais como sons, imagens, 
formas, cores, texturas, temperatura, etc.
O mix de produtos e sua variedade também são elementos que compõem a ECC. Uma loja 
com maior ou menor variedade de itens irá proporcionar diferentes experiências de compra, assim 
como os diferentes níveis de preço. Vale destacar, ainda, que as experiências do consumidor em 
outros canais de venda e com outras empresas de varejo também formam a ECC, assim como 
todas as experiências de compra anteriores do consumidor, que somadas produzem aprendizado 
e se transformam em influência sobre as decisões e reações ao que está sendo experimentado 
em termos de compras.
FIQUE ATENTO!
Influenciar a ECC significa que cada item que a integra tem o poder de condicionar 
a decisão, avaliação e sensação do consumidor.
4 Os fatores da experiência de compra em loja on-line
Nos ambientes on-line de compra a ECC também é estudada pelo marketing. Neste caso, ela 
resulta de todas as interações entre o consumidor e o varejista por meio do canal eletrônico (ROSE 
et al, 2012). À diferença do que acontece nas lojas físicas, onde a ECC envolve outros fatores inte-
racionais, aqui o consumidor responde apenas de forma afetiva e cognitiva aos estímulos emitidos 
pelas lojas on-line, que podem ser a comunicação, as promoções e as chamadas para interação.
As respostas cognitivas são influenciadas pela velocidade das interações, ou seja, quão rápido 
elas ocorrem; e se estas são constantes, maior é o interesse entre as partes. Dessa forma, é preciso 
que haja presença on-line, habilidade no uso dos equipamentos e formato eletrônico de vendas.
Já as respostas afetivas são influenciadas pela facilidade de uso do site e dos recursos da 
loja eletrônica; personalização das ofertas e comunicação; conectividade; aparência geral da loja 
on-line; e benefícios percebidos (ROSE et al, 2012). O consumidor se sente mais confortável e 
encontra maior confiança quando estes elementos são gerenciados. Por isso, a escolha de cores, 
a organização visual, a transparência e a boa aparência do site podem transmitir confiabilidade, 
essencial para a venda on-line. 
SAIBA MAIS!
O artigo “Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfação 
do consumidor e na atitude para com a compra” contribui para você dimensionar 
a importância da gestão da ECC nos canais eletrônicos de venda. Disponível em: 
<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223417433003>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é experiência de compra e os elementos que a integram;
 • saber que a ECC requer gestão tanto para lojas físicas quanto on-line;
 • entender a importância da ECC para a competitividade no varejo.
Referências
BROWN, James R.; DANT, Rajiv P. The Theoretical Domains of Retailing Research: A Retrospective, 
Journal of Retailing, v. 85, n. 2, p. 113–128, 2009. 
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GENTILE, Chiara; SPILLER, Nicola; NOCI, Giulano. How to Sustain the Customer Experience: An 
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GREWAL, D; LEVY, M; KUMAR, V. Customer experience management in retailing: an organizing 
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FARIAS, Salomão Alencar de. Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfa-
ção do consumidor e na atitude para com a compra, Revista de Administração - RAUSP, v. 42, n. 1, 
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PECEGUEIRO, Luciana. A Experiência de Compras como diferencial: o caso da carta de compras. 
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VERHOEF, Peter et. al. Customer Experience Creation: determinants, dynamics and management 
strategies, Journal of Retailing, v. 85, n. 1, pp. 31-41, 2009. 
Marketing sensorial
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Os estímulos sensoriais podem ser utilizados como ferramentas para conduzir os consumido-
res a determinados comportamentos, como permanecer mais tempo dentro de uma loja. Os cinco 
sentidos – tato, olfato, paladar, audição e visão – captam esses estímulos, que estão presentes no 
ambiente e influenciamo comportamento humano. O marketing sensorial é a parte da ciência do 
marketing que se ocupa das formas de se trabalhar este recurso em prol dos objetivos da empresa.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o que é marketing sensorial, quais são seus elementos, sua importância 
e aplicação em lojas de varejo.
1 Os estímulos sensoriais aplicados ao ambiente de loja
A atmosfera de varejo é formada pelo desenho consciente de um espaço, visando provocar 
reações programadas nos consumidores. É um espaço planejado para produzir efeitos emocio-
nais que ampliem as possibilidades de compra. É descrita e gerenciada em termos sensoriais, tais 
como visão, audição, aroma e tato (KOTLER, 1973 apud FARIAS, 2007, p.31). 
Sua influência no comportamento do consumidor já foi objeto de estudo de diversos pesqui-
sadores, que concluíram a validade de se gerenciarem seus elementos para motivar nos clientes 
respostas como a satisfação. Ademais, esta influência se estende à experiência de compra do 
consumidor (SOLOMON, 2016) e desponta como elemento de diferenciação no varejo.
Quando direcionada e planejada, a atmosfera de loja desperta a atenção positiva dos con-
sumidores devido ao uso de cores, sons, aromas e movimentos. Através de seus elementos, é 
possível transmitir mensagens sobre a loja e seus produtos (FARIAS, 2007). 
A atmosfera de uma loja é composta de três dimensões principais: desenho, ambiente e 
fatores sociais. Cada uma delas abriga seu próprio conjunto de elementos e todas influenciam a 
percepção dos consumidores. (BAKER et al, 2002 apud ESPINOZA et al, 2005)
Figura 1 – Dimensões da atmosfera de loja
ATMOSFERA DE LOJA
DESENHO FATORES SOCIAIS AMBIENTE
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Nos tópicos seguintes, conheceremos melhor cada aspecto da atmosfera de loja, enten-
dendo suas dimensões e seus componentes sensoriais.
2 Dimensões
Como vimos, as dimensões da atmosfera de loja são: desenho, fatores sociais e ambiente. O 
desenho (design) abrange características essencialmente visuais, sejam funcionais ou estéticas. 
As características funcionais incluem o layout e conforto. O primeiro refere-se à forma de distri-
buição dos móveis e equipamentos, ou seja, à sua organização na loja. Tem o intuito de facilitar 
a execução das atividades e até mesmo o autoatendimento. Também faz parte das característi-
cas funcionais todo o conforto oferecido no ponto de vendas (PDV). As características estéticas 
incluem a arquitetura, as cores escolhidas, os materiais utilizados e a decoração do local. (BITNER, 
1992 apud ESPINOZA et al, 2005)
Os fatores sociais dizem respeito às pessoas no PDV, em especial à linha de frente. Entre os 
fatores mais relevantes estão o número de profissionais existentes na loja, a apresentação pessoal 
(uso de uniforme, higiene e aparência), educação, cortesia e presteza. (FARIAS, 2007)
A terceira dimensão da atmosfera de loja é aquela que age sobre os sentidos. O ambiente 
inclui elementos sensoriais: visão, audição, olfato, tato e paladar. Os cheiros, sons, texturas, tem-
peratura, aspectos visuais e sabores agem como estímulos para o consumidor, que os absorve e, 
com base nisso, constrói uma percepção sobre o ambiente. Um lugar com aroma agradável pode 
produzir no consumidor a sensação de que toda a loja é aprazível; já um aroma desagradável mar-
cante no ambiente, como mofo, pode remeter à noção de um local ruim, desacolhedor, ou mesmo 
despertar dúvidas quanto à qualidade dos produtos. O mesmo ocorre com os demais estímulos 
percebidos pelos sentidos. 
FIQUE ATENTO!
Os elementos do ambiente afetam o consumidor positiva ou negativamente, e ten-
dem a ser mais bem percebidos em situações extremas, como ambiente muito 
quente ou som estridente. Entretanto, mesmo quando não são notados, os estímu-
los sensoriais estão agindo sobre os sentidos.
EXEMPLO
Luz fraca ou cheiro desagradável podem tornar uma memória negativa da experi-
ência de compra ainda mais forte. 
Figura 2 – Dimensões e suas variáveis
Pessoas no
PDV
Número de
profissionais
Apresentação
Educação
Presteza
Cortezia
Layout
Conforto
Arquitetura
Cores
Materiais
Decoração
funcionais
estética
Visão
Audição
Aroma
Tato
(cor, brilho, iluminação,
tamanho e formas)
(música, barulho, volume)
(cheiro, odor, frescor)
(maciez, suavidade, temperatura)
ATMOSFERA DE LOJA
DESENHO FATORES SOCIAIS AMBIENTE
Fonte: elaborado pela autora, 2017.
Conhecida a atmosfera de loja e suas dimensões, cabe indicar que estas abrangem o interior 
do estabelecimento e não incluem elementos externos, como fachada e estacionamento. O geren-
ciamento da atmosfera inclui suas dimensões, a mensagem a ser transmitida e o alinhamento 
entre os elementos. 
A seguir, trataremos com mais detalhes dos estímulos sensoriais envolvidos na atmosfera de loja.
3 Aspectos visuais
Podem abranger diversos recursos, entre os mais relevantes estão as cores, o brilho, a ilumi-
nação, o tamanho do local e as formas. Os estímulos visuais são os mais abundantes no ambiente 
de loja. As cores têm a capacidade de comunicar e transmitir diversas sensações, principalmente 
se utilizadas em consonância com outros elementos. 
A iluminação pode destacar pontos específicos da loja e ser combinada com a exposição dos 
produtos para valorizá-los e ampliar a percepção sobre eles. A luz do ambiente pode, ainda, conforme 
for sua intensidade, colocar o consumidor em estado ativo ou induzi-lo a ter respostas mais lentas. 
Além disso, exerce grande influência sobre o estado de humor do consumidor (AGUIAR; FARIAS, 2014).
Figura 3 – Iluminação com tons quentes
Fonte: Graphical_Bank/Shutterstock.com
Os símbolos e as formas utilizadas na comunicação visual repassam mensagens como a 
força, a estabilidade das linhas verticais ou o dinamismo das linhas inclinadas, assim como as 
formas. De todos os estímulos sensoriais, o visual é o mais explorado. (AGUIAR; FARIAS, 2014)
FIQUE ATENTO!
A iluminação pode acelerar o comportamento do consumidor – estado ativo – ou 
desacelerar. Os ambientes mais escuros favorecem o sono.
4 Aroma
O olfato e o paladar permitem a distinção de substâncias benéficas e prejudiciais. São os 
sentidos químicos, processados próximo aos centros da emoção (amígdala) e da memória (hipo-
campo); não exigem grande esforço cognitivo para serem percebidos e para recuperar as emoções 
e memórias. (CORBETT, 2006)
No varejo, os cheiros captados pelo olfato podem ser do ambiente ou dos produtos. Quando 
adicionados de forma artificial, são denominados aromas. O objetivo deste estímulo é afetar o 
estado de humor do consumidor, o que pode favorecer sua capacidade de recuperação de memó-
rias e aumentar seu envolvimento com a compra (COSTA; FARIAS, 2011). O cheiro exerce, ainda, 
grande influência sobre a experiência de compra, pois estimula sua memorização e seu resgate, 
no caso de existirem experiências anteriores. 
Aromas agradáveis estão ligados a memórias agradáveis, podendo fazer com que o con-
sumidor avalie o momento em que está na loja de forma positiva, prazerosa. A mesma lógica se 
aplica aos aromas classificados pelo consumidor como desagradáveis (MCDONNELL, 2007).
SAIBA MAIS!
O artigo de Costa e Farias (2011), sobre a relação dos aromas do ambiente com 
as percepções e decisões do consumidor, oferece um complemento interessante e 
qualificado para os seus estudos. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=155121114003>. 
5 Os sons
Os sons utilizados no ambiente de varejo, sobretudo a música, também podem influenciar 
o comportamento do consumidor, seu tempo de permanência na loja e seu estado de humor. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014) 
Variações no ritmo musical podem alterar significativamente o fluxo de pessoas e sua movi-
mentação na loja; o volume pode provocar mudanças em seu estado de humor, podendo ser per-
cebido como agressivo em alguns casos (sons e ruídos altos). No entanto, é um estímulo relativa-
mente fácil de ser controlado pelo varejista. (AGUIAR;FARIAS, 2014)
EXEMPLO
Uma música com ritmo agradável, aliada a uma iluminação em tons quentes e foca-
da nos produtos, pode fazer com que o cliente perceba o ambiente como acolhedor 
e passe mais tempo na loja.
6 Paladar e tato
Estes dois elementos são igualmente importantes na atmosfera de loja e na composição 
da experiência de compra do consumidor; entretanto, ainda são pouco explorados na ciência do 
marketing e no varejo em geral.
FIQUE ATENTO!
Embora certos estímulos influenciem o consumidor, o conjunto deles afetará sua 
resposta à atmosfera de loja.
Os sabores, assim como os aromas, têm a capacidade de resgatar memórias, pois as pes-
soas, de modo geral, desenvolvem fortes ligações com determinados sabores. Embora a experiên-
cia de compra possa ser vista, ouvida, sentida e cheirada, ela não pode ser saboreada em qualquer 
tipo de varejo. Não obstante, os alimentos têm forte potencial nostálgico, e este campo de estudo 
ainda necessita maior investigação quanto à sua aplicação no ambiente de varejo como um todo. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014)
Figura 4 – Sensorial de texturas na loja
Fonte: Marius Pirvu/Shutterstock.com
O tato também está presente na atmosfera de varejo por meio da sensação de maciez, sua-
vidade e temperatura transmitida pela decoração, mobiliário e texturas do local. Superfícies sedo-
sas e macias podem transmitir maior sensação de aconchego e receptividade se comparadas a 
texturas ásperas e duras, por exemplo. Assim como os demais elementos do ambiente, os aspec-
tos táteis devem estar combinados e alinhados à mensagem que o varejista deseja comunicar. 
(AGUIAR; FARIAS, 2014)
SAIBA MAIS!
Recomenda-se a leitura do artigo de Espinoza et al (2005), que realizaram uma 
pesquisa empírica sobre as respostas dos consumidores frente à atmosfera de loja. 
Os resultados e a análise deste estudo estão disponíveis em: <http://3.redalyc.org/
articulo.oa?id=223417391001>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • compreender o que é atmosfera de loja e quais são suas dimensões;
 • saber o que são os estímulos sensoriais; 
 • conhecer a aplicabilidade dos estímulos sensoriais na atmosfera de loja no varejo.
Referências
AGUIAR, Edvan Cruz, FARIAS Salomão Alencar. Estímulos Sensoriais e seus significados para o 
Consumidor: Investigando uma Atmosfera de serviço centrado na Experiência, Revista Brasileira 
de Marketing, v. 13, n. 5, pp. 65-77, jul./set. 2014. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=471747343005>. Acesso em: 3 nov. 2017.
CORBETT, Martin J. Scents of identity: organisation studies and the cultural conundrum of the 
nose, Culture and Organization, v. 12, n. 3, p. 221-232, 2006.
COSTA, Carvalho Nunes da; LUIZ, André; FARIAS, Salomão Alencar. O Aroma Ambiental e sua 
relação com as avaliações e intenções do Consumidor no Varejo, Revista de Administração de 
Empresas - RAE, v. 51, n. 6, pp. 528-541, nov./dez. 2011. Disponível em: <http://www.redalyc.org/
articulo.oa?id=155121114003>. Acesso em: 3. nov. 2017.
ESPINOZA, Francine; CAUDURO, D’Angelo André, LIBERALI, Guilherme. A influência da atmosfera de 
varejo sobre os consumidores, Revista de Administração - RAUSP, v. 40, n. 2, pp. 109-122, abr./jun. 
2005. Disponível em: <http://3.redalyc.org/articulo.oa?id=223417391001>. Acesso em: 4 nov. 2017.
FARIAS, Salomão Alencar de. Atmosfera de loja on-line: o impacto do ambiente virtual na satisfa-
ção do consumidor e na atitude para com a compra, Revista de Administração - RAUSP, v. 42, n. 1, 
pp. 31/41, jan./mar. 2007. Disponível em: <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=223417433003>. 
Acesso em: 31 out. 2017.
McDONNELL, John. Music, scent and time preferences for waiting lines, International Journal of 
Bank Marketing, v. 25, n. 4, pp. 223-237, 2007.
SOLOMON, Michael R. O Comportamento do Consumidor - Comprando, Possuindo e Sendo. 11. 
ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2016.
Mudanças no comportamento 
dos consumidores
Marciana Witt da Rosa
Introdução
O campo de estudos sobre o comportamento do consumidor é vasto, pois entender como 
ele pensa, sente, decide e se comporta é importante para que as empresas possam avaliar suas 
ofertas. Com base nesse conhecimento, é possível adaptar os processos internos numa empresa 
de varejo e melhorar a qualidade dos resultados obtidos em termos de vendas.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o processo de tomada de decisão por parte do consumidor; 
 • conhecer os comportamentos do consumidor que influenciam as vendas no varejo;
 • identificar alguns indicadores importantes e que podem ser gerenciados pelo varejista; 
 • reconhecer algumas mudanças recentes nesse campo.
1 O processo de decisão de compra
O consumidor é, antes de tudo, um ser humano, que como tal tem necessidades, sonhos, 
desejos e emoções. Por definição, necessidades são carências, ou estados de privação de algo; 
têem razões biológicas, como carências fisiológicas, e psicológicas (SOLOMON, 2012). Por sua 
vez, os desejos são maneiras estabelecidas socialmente de suprir as necessidades.
EXEMPLO
Você pode ter sede - uma necessidade fisiológica – mas desejar saná-la com um 
suco de laranja.
Maslow organizou as necessidades humanas em uma pirâmide cuja base traz as de origem 
fisiológica (fome, sede, sono etc.), seguidas de segurança (proteção, empregabilidade), sociais 
(pertencer a grupos, relacionamento), autoestima (reputação, prestígio) e, por fim, autorrealização 
(desenvolvimento pessoal, reconhecimento). (KOTLER; KELLER, 2010)
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: SCOTTCHAN/Shutterstock.com
Ao comprar, os consumidores podem estar buscando sanar uma necessidade ou um desejo. 
Existem pelo menos duas abordagens teóricas sobre o que influencia a decisão de compra do 
consumidor. A primeira, mais utilitarista, parte do princípio de que o produto ampliado (utilidades 
do produto básico + benefícios) tem mais peso na escolha do consumidor. Mas, até chegar à sua 
decisão, ele percorre alguns caminhos: primeiro, reconhece a existência da necessidade ou desejo 
e busca informações e avaliações das opções para supri-la; segundo, são os passos relacionados 
com a decisão de compra em si.
 Ao dar-se conta de que precisa ou deseja algo, o consumidor vai em busca de informações 
para identificar formas de sanar sua necessidade ou de ter seu desejo atendido. Encontrando-as, 
segue para o processo de avaliação, ou seja, decidir qual é mais vantajosa. (LARENTIS, 2012) 
Com relação à decisão de compra, pode-se dizer que se dá com base num refinamento das 
opções. Existe uma fase em que ocorre a identificação das alternativas de compra baseada em 
marcas conhecidas – no caso do varejo, são os varejistas conhecidos por oferecer determinado 
produto ou serviço. 
Figura 2 – Processo de decisão de compra do consumidor.
Marcas
existentes
Conhece
Não conhece
Não lembra
Lembra
Considera
Não
considera É indiferente
Não aceita
Não compra
Compra
Conjunto
conhecido
Conjunto
evocado
Conjunto
considerado
Fonte: adaptado de ESPARTEL, 2009.
Quando o consumidor tem em mente as opções conhecidas, ele irá avaliar quais são as 
lembradas, evocadas, e seguirá ao estágio em que reduz este grupo a um terceiro, que será consi-
derado em sua decisão final. (LARENTIS, 2012)
2 Comportamento hedônico
Esse processo vivenciado pelo consumidor não ocorre de forma linear, objetiva e racional em 
todos os casos. Há muitos fatores que o influenciam. Nesse sentido, existe uma corrente teórica 
que considera os aspectos hedônicos do consumo, ligados ao prazer e à felicidade. 
Estas dimensões consideram as influências sensoriais, as fantasias e as emoções nas deci-
sões do consumidor. Os produtos e a própria compra podem apresentar caráter simbólico e subje-
tivo, isto é, parte-se do princípio de que os objetos são consumidos não apenas por seu caráter uti-
litário e funcional, mas também pelo que podem significar para o consumidor. (SOLOMON, 2016)
FIQUE ATENTO!
 De forma geral, o comportamentodos consumidores pode ser hedônico e/ou utili-
tarista, ou seja, existem as compras mais racionais e as mais subjetivas, podendo 
haver a combinação de ambas.
Dessa forma, tanto os aspectos racionais das compras de caráter utilitário quanto os aspec-
tos emocionais de compras de caráter hedônico devem ser considerados na gestão de varejo. 
(SOLOMON, 2016)
Figura 3 – Tipos de consumo
Visão utilitária de consumo Visão hedônica de consumo
Funcional Baseada na interação
Racional Racionalidade + emoção
Analítico Incerteza
Baseada no processo decisório Baseada na experiência de consumo
Fonte: adaptado de ADDIS E HOLBROOK, 2001.
FIQUE ATENTO!
Note que a visão hedônica admite a combinação de razão e emoção no processo 
de compras. Entretanto, em compras hedônicas pode-se perceber maior envolvi-
mento do consumidor, seja no processo ou com o produto.
3 Compras por impulso
De forma diferente do processo que descrevemos acima, as compras por impulso são aque-
las que ocorrem no “calor do momento”, quando o consumidor não planejou a aquisição. Apresen-
tam forte influência emocional e são mais sensíveis aos estímulos da atmosfera de loja.
Alguns indivíduos são mais impulsivos que outros. A impulsividade é um traço da personali-
dade humana que faz com que a pessoa aja sem ou com menor reflexo sobre as consequências 
futuras de suas decisões. Vem do conflito psicológico entre o autocontrole e os desejos, no qual a 
satisfação imediata destes toma maior proporção (SOLOMON, 2012).
Os consumidores impulsivos veem a atividade de comprar como uma forma de lazer, demons-
trando sentimentos favoráveis e positivos com este ato, que lhes gera gratificações emocionais. 
(GARDNER; ROOK, 1993 apud COSTA; LARÁN, 2006)
SAIBA MAIS!
Há muito interesse acadêmico sobre o comportamento do consumidor, e quanto à 
impulsividade nas compras, uma das variáveis neste campo de estudo, você pode 
se aprofundar lendo o artigo de Kern e Dalcin (2017) que traz dados recentes con-
cernentes a este tema. Disponível em: < https://publicacoeseventos.unijui.edu.br/
index.php/salaoconhecimento/article/viewFile/8142/6871>.
4 Indicadores
Os indicadores utilizados para avaliar a decisão do consumidor, ou pelo menos os mais conhe-
cidos, são medidos com base em informações internas da empresa ou mesmo do setor. Entretanto, 
podem-se utilizar indicadores baseados na opinião do próprio consumidor. (ESPARTEL, 2009)
Com relação às compras utilitárias, o conhecimento da marca, a lembrança e a atitude posi-
tiva ligadas ao varejista são importantes pois podem ser decisivas na finalização da compra. 
Assim, indicadores de memória, familiaridade, intenção de uso, relação com a marca e atmosfera 
de varejo são úteis ao varejista, uma vez avaliam as informações relativas às compras de caráter 
utilitário e também de razão hedônica. (ESPARTEL, 2009; ROSA, ALMEIDA, 2015)
SAIBA MAIS!
Conheça mais sobre os indicadores de memória, familiaridade, intenção de uso e rela-
ção com a marca e prepare-se para aplicá-los, com o artigo de Espartel (2009), dispo-
nível em: <https://periodicos.ufpe.br/revistas/gestaoorg/article/view/21536/18230>.
5 Consumidor e varejo conectados
Uma das mudanças mais notórias em termos de interação e que vem impactando empresas de 
varejo é a conectividade do consumidor, sendo a difusão das redes sociais um forte exemplo. O acesso 
à informação e sua rapidez fizeram com que as empresas buscassem adaptação a essa realidade.
Figura 4 – Consumidor conectado
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Consumidor conectado exige varejo conectado. A adoção e disseminação das novas tec-
nologias têm modificado a forma de interação e consumo entre consumidores e varejistas. Uma 
das tendências para o futuro deste setor é estar onde o consumidor está (ELMS et al, 2010). His-
toricamente, o varejo sempre buscou estar presente; o que mudou é a forma de se fazer isso, que 
passou dos grandes centros comerciais para a casa do consumidor, por meio dos smartphones, 
computadores e outros equipamentos. Essa presença vai além da loja virtual e passa por promo-
ver vendas pelo canal eletrônico de forma ampla e completa. 
6 Mudanças nos hábitos dos consumidores
O consumidor é influenciado por fatores internos e externos. Suas experiências de consumo 
anterior, afeto e emoção são alguns dos elementos subjetivos que influenciam os hábitos e formas 
de compra. (SOLOMON, 2016) A cultura vigente, os valores sociais, amigos, também são fontes de 
influência. Assim, as mudanças nesses fatores, são mudanças de consumo e, logo, mudanças no 
varejo (SOLOMON, 2016). 
A cultura e valores sociais atuais estão convergindo para a maior valorização de aspectos 
como diversidade, respeito ao meio ambiente e responsabilidade social. Assim, ações como logís-
tica reversa, disponibilização de produtos no formato refil, são alguns exemplos de ações adotadas 
pelas empresas e que vêm a cada dia sendo mais valorizadas pelos consumidores. Os movimen-
tos socioculturais não só são percebidos pelas empresas, como geram posicionamentos claros.
EXEMPLO
A boneca Barbie, que desde sua criação sempre teve a mesma forma, após apre-
sentar queda nas vendas, passou por mudanças que incluíram a diversidade na cor 
de pele e no corpo.
FIQUE ATENTO!
O comportamento do consumidor muda conforme os fatores que a influenciam, 
sobretudo externos, também sofrem alterações.
As mudanças no formato das famílias influenciaram não só as embalagens, como o funcio-
namento das lojas. Os novos papéis da mulher na sociedade trouxeram a ampliação da oferta de 
serviços para a família - como alimentação, manutenção, educação - e agilidade no atendimento.
Portanto, no que se refere ao comportamento do consumidor, traçar uma estratégia no for-
mato de receita para o varejo é algo arriscado. Cabe ao varejista acompanhar as mudanças que 
estão ocorrendo na sociedade e no próprio indivíduo e buscar adaptação.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender como é o processo de decisão de compra do consumidor;
 • saber que existem compras de caráter utilitarista e hedônico;
 • conhecer alguns indicadores que podem ser aplicados ao varejo para avaliar o compor-
tamento do consumidor;
 • saber que é preciso conhecer o que influencia este comportamento e as mudanças que 
ocorrem nestas influências.
Referências
ADDIS, Michela; HOLBROOK, Morris B. On the conceptual link between mass
customization and experiential consumption: an explosion of subjectivity, Journal of Consumer 
Behavior, v. 1, n. 1, pp. 50-66, 2001.
COSTA, Filipe Campelo Xavier da; LARÁN, Juliano Aita. Influências do ambiente de loja e o compor-
tamento de compra por impulso: a visão dos clientes de lojas virtuais, Revista de Administração 
- RAUSP, v. 41, n. 1, pp. 96-106, jan./mar. 2006. Disponível em: <http://4www.redalyc.org/articulo.
oa?id=223417488008>. Acesso em: 09 nov. 2017.
ELMS, Jonathan et al. 30 Years of retail change: where (and how) do you shop?,
International Journal of Retail & Distribution Management, v. 38, n. 11/12, pp. 817-827, 2010.
ESPARTEL, Lélis Balestrin. O Uso da Opinião do Consumidor como Indicador de Competitividade: o 
Caso do Mercado de Fermentos, Revista Gestão, v. 7, n. 2, pp. 213-231, mai./ago. 2009.
LARENTIS, Fabiano. Comportamento do Consumidor. Curitiba: IESDE, 2012.
ROSA, Marciana Witt; ALMEIDA, Stefânia Ordovás. Análise e Proposição das Dimensões de Experi-
ência de Compra no Varejo Brasileiro. In: CLAV - CONGRESSO LATINO AMERICANO DE VAREJO, 8., 
2015, São Paulo. Anais… FGV/EAESP: São Paulo, 2015. pp. 613-629.
SOLOMON, Michael R. O Comportamento do Consumidor - Comprando, Possuindo e Sendo. 11. 
ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2016.
Mudanças na forma de competir
Marciana Witt da Rosa
Introdução
A competição no varejo envolve a gestão de conhecimentos diversos, tais como o comporta-
mento do consumidor, o gerenciamento de canais de vendas, as ofertas de valor, etc. As pessoas 
estão tornando-se cada vez mais os pilares da competição, seja criando,ofertando ou consu-
mindo valor. As mudanças na forma de competir no ramo varejista passam pelo estabelecimento 
de um propósito e pela sua concretização em ações.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer o cenário competitivo atual no qual o varejista está inserido;
 • compreender a importância da oferta e da percepção de valor para o ganho de compe-
titividade do varejista.
1 Mais e melhores competidores 
O varejo, setor que visa comercializar produtos e serviços ao consumidor final, apresenta 
uma infinidade de tipos de lojas, segmentos e formatos. É um campo altamente competitivo, basta 
analisar o número de opções que o consumidor tem para comprar um mesmo produto ou serviço.
Em sua história recente, podem-se destacar o período de franca expansão, que vai de 2004 
a 2014 e é chamado por especialistas de “a década de ouro do varejo”, e o marcante ano de 2016, 
classificado como o pior momento do setor no século XXI. (EXAME, 2017)
Figura 1 – Mudanças econômicas e competição varejista
Fonte: Aqnus Febriyant/Shutterstock.com
Após crescimento e expansão seguidos de queda histórica, o que restou foi menos dinheiro 
nas mãos do consumidor. PIB (produto interno bruto) reduzido e maiores taxas de desemprego, 
podendo totalizar 13,8 milhões de pessoas em 2018, configuram condições que resultam em 
maior disputa entre varejistas pelos consumidores (MELLO, 2017). De acordo com uma previsão 
feita pela Organização Internacional do Trabalho (2017 apud ESTADÃO, 2017), um em cada três 
novos desempregados no mundo será brasileiro. 
Por outro lado, no Brasil, mais de 100 milhões de pessoas estão conectadas às mídias 
sociais, rendendo uma média de mais de cinco horas diárias de navegação na internet (G1, 2017), 
o que gera acesso rápido à informação, maior interação e conhecimento sobre uma diversidade 
de assuntos e situações. Este cenário exige adequação das empresas, que além de maior esforço, 
necessitam de um propósito. (MELLO, 2017)
O PIB e o desemprego são indicadores externos que influenciam a atividade varejista; da 
mesma forma, o acesso e a conectividade do consumidor afetam seu comportamento de compra, 
suas preferências e escolhas. Todas estas variáveis alteram diretamente a competição no varejo 
e forçam as empresas a se tornarem melhores para poder competir em seus mercados, que se 
tornaram mais disputados e com novas atitudes dos consumidores.
FIQUE ATENTO!
O desemprego é um indicador importante, pois pessoas nesta condição perderam 
temporariamente sua fonte de renda e sustento, o que indica redução nas compras 
e afeta diretamente o varejo.
2 Consumidor informado, conectado e participativo
A difusão do acesso à internet possibilitou mudanças significativas na forma de uso do canal 
eletrônico de vendas, e a convergência deste com os outros canais não é mais um diferencial, e 
sim uma necessidade. Isto significa a dissolução das diferenças entre os canais de vendas, que 
devem convergir para um mesmo objetivo, atuarem em sintonia, é o chamado omnichannel. Por 
sua vez, a loja física não deve ser encarada apenas como mais um ponto; cada vez mais, seu papel 
abrange a oferta de serviços e de experiência de compra. (MELLO, 2017) 
Como resultado, o varejista está determinado a pensar em um varejo que contemple o pro-
duto ampliado e o gerenciamento de experiência de compra em todos os canais de vendas, tendo 
em vista que o consumidor vê o negócio como um todo. As barreiras ou muros entre os canais de 
vendas são cada vez menores.
EXEMPLO
O consumidor pesquisa sobre o produto pelo smartphone, analisa as informações 
e avaliações das lojas escolhidas com base em sites e aplicativos que publicam 
a opinião de outros consumidores, vai até a loja física, experimenta e, talvez, faça 
sua compra pela internet. Esse exemplo mostra que o consumidor transita o tempo 
todo entre os canais de vendas e demonstra a necessidade de integração entre 
estes canais e suas práticas, visando entregar valor ao cliente.
O futuro próximo do varejo implica integração e convergência entre os canais. O autosser-
viço em supermercados já é uma realidade possível, sobretudo pelas formas eletrônicas de paga-
mento. O estoque nas lojas físicas pode ser reduzido com maior uso do canal eletrônico, situação 
já encontrada em alguns varejos de móveis, por exemplo.
FIQUE ATENTO!
O autosserviço ocorre quando o consumidor escolhe seus produtos, passa pelo 
leitor de código de barras, efetua pagamento com cartão de crédito ou débito, em-
bala suas compras e as leva até o carro. Alguns supermercados já possuem espaço 
para autosserviço, para clientes que desejam evitar as filas no caixa.
Figura 2 – Autosserviço em supermercado
Fonte: l i g h t p o e t/Shutterstock.com
Vale lembrar que o autosserviço não é algo novo, já foi instalado nos bancos, por meio dos ter-
minais eletrônicos. A tendência é que seja adotado em outros estabelecimentos, incluindo o varejo.
3 Oferta de valor versus percepção de valor
Entende-se que os serviços como diferencial competitivo são a reunião de todos os esforços 
dos varejistas para oferecer ao cliente soluções na forma de produtos/serviços (LAS CASAS, 2009). 
Entretanto, não há cobrança adicional por estes itens, que podem ser vagas no estacionamento, 
climatização de ambiente, reservas, aplicativos, entre outros. Portanto, estas ofertas devem ser 
carregadas de valor para ser percebido pelo consumidor, de forma a incentivá-lo a pagar pelos 
benefícios e serviços que lhe forem oferecidos no pacote completo (produto ampliado e experiên-
cia de compra) (KOTLER; KELLER, 2006; LAS CASAS, 2009)
Não basta que a percepção sobre o valor de um produto seja apenas de quem o vende. As 
empresas podem fazer suas ofertas, mas estas só se converterão de fato em valor se forem per-
cebidas pelos compradores como tal. (GREWAL; LEVY, 2009)
EXEMPLO
Um consumidor pode pagar um determinado preço por um cosmético importa-
do comprado via canal eletrônico, caso ele perceba maior valor nestas do que em 
suas outras opções. Isto significa que este consumidor atentou para a agilidade na 
entrega, para a garantia de procedência do produto, para a eficiência dos ativos uti-
lizados pela marca, entre tantos outros fatores que podem levar a essa percepção.
Figura 3 – Consumidores
Fonte: Shutterstock.com
Para que esse valor seja identificado pelo consumidor, é essencial o conhecimento do públi-
co-alvo atendido pela empresa de varejo. Este conhecimento deve gerar interação entre o varejista 
e seu público, convergindo para o desenvolvimento em conjunto de ofertas e de experiências de 
compra. O consumidor tem seu papel ampliado: deve ser conhecido, consultado, compreendido. 
Em síntese, para poder ofertar valor, é preciso descobrir o que é valor para os consumidores.
SAIBA MAIS!
O artigo “O que esperar do varejo em 2017” traz algumas tendências observadas em 
2016 que seguem atuais para o setor. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/
negocios/o-que-esperar-do-varejo-brasileiro-em-2017/>.
4 Os desafios num varejo competitivo
Com mais varejistas competindo entre si pelos mesmos consumidores, mais informados e 
com maior poder em mãos, competir exige mudanças e adaptações. A competição no varejo implica 
customização. É preciso personalizar as ofertas para que tenham significado para o consumidor. O 
que coloca o propósito e as pessoas no centro das estratégias dos varejistas (MELLO, 2017).
Figura 4 – Planejamento no Varejo
Fonte: dotshock/Shutterstock.com
Não há mais espaço garantido para aqueles que abrem suas portas e apenas esperam que os 
consumidores entrem em suas lojas. Tudo deve ser planejado, o mix, a comunicação, o ambiente, 
a experiência, o relacionamento, o valor entregue em cada interação.
SAIBA MAIS!
Com dados organizados pelo Instituto para Desenvolvimento do Varejo, você pode 
conhecer um exemplo de análise conjuntural do setor varejista referente ao período 
de agosto de 2017. Disponível em: <http://www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-agosto-desde-2013/>.
FIQUE ATENTO!
O planejamento é essencial para a atividade varejista, sobretudo no cenário atual, 
em que o setor está cada vez mais competitivo, com mais empresas, consumidores 
mais informados e exigentes.
O profissional atuante no varejo deve estar atento às novas mudanças no setor e no mercado 
e buscar adaptação e profissionalização. A demanda por ferramentas e profissionais que entre-
guem soluções é uma realidade que passa a ser critério de escolha em todos os setores. Mesmo 
quando as perspectivas para o ramo são favoráveis, planejamento é indispensável para que os 
varejistas possam aproveitar futuras oportunidades de expansão.
Fechamento 
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • conhecer os fatores de mudança no setor varejista atual;
 • entender como estas mudanças alteram a competitividade no setor;
 • saber o que o varejista deve considerar para manter-se competitivo.
Referências
ESTADÃO. A cada 3 novos desempregados no mundo em 2017, um será brasileiro. EXAME, 12 jan. 
2017. Disponível em: <https://exame.abril.com.br/economia/a-cada-3-novos-desempregados-no-
-mundo-em-2017-um-sera-brasileiro/>. Acesso em: 19 nov. 2017.
GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael. Emerging issues in retailing research. Journal of Retailing, v. 85, n. 
4, pp. 522-526, 2009.
FALCOSKI, Patrícia. Mais de 100 milhões de brasileiros estão conectados nas redes sociais. G1, São 
Paulo, 17 jul. 2017. Jornal Hoje. Disponível em: <http://g1.globo.com/jornal-hoje/noticia/2017/07/mais-
-de-100-milhoes-de-brasileiros-estao-conectados-nas-redes-sociais.html>. Acesso em: 20 nov. 2017.
IDVORG. Vendas do varejo tem o melhor resultado para agosto desde 2013. Instituto para Desen-
volvimento do Varejo – IDV, 11 out. 2017. Conjuntura e Comércio Varejista. Disponível em: <http://
www.idv.org.br/conjuntura-e-comercio-varejista/vendas-do-varejo-tem-o-melhor-resultado-para-a-
gosto-desde-2013/>. Acesso em: 20 nov. 2017.
MELLO, Luisa. O que esperar do varejo brasileiro em 2017. EXAME, 12 fev. 2017. Disponível em: <https://
exame.abril.com.br/negocios/o-que-esperar-do-varejo-brasileiro-em-2017/>. Acesso em: 18 nov. 2017.
Tendências para as próximas décadas
Marciana Witt da Rosa
Introdução
Da expansão global à experiência de compra. Neste tema, você conhecerá as principais ten-
dências para o futuro próximo do varejo.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer as principais tendências que estão exercendo impacto no setor varejista.
1 Globalização
A globalização é um fenômeno expansivo e faz com que as barreiras geográficas sejam 
menos significativas nas relações de compra. Uma pequena loja de confecção localizada no inte-
rior de qualquer estado do Brasil pode concorrer com empresas e Market Places de qualquer lugar 
do mundo. 
FIQUE ATENTO!
A loja on-line é um espaço virtual em que uma empresa comercializa seus produtos e/
ou serviços. O Market Place é uma plataforma mediada (geralmente por uma grande) 
empresa na qual diversos varejistas podem comercializar seus produtos/serviços.
As formas de pagamento como cartões de crédito, o rastreamento da compra, a facilidade 
na obtenção de informações e a larga utilização do canal eletrônico de vendas tornaram possível e 
fácil comprar um produto vendido na China e tê-lo entregue em uma cidade do Brasil.
Figura 1 – As conexões sem fronteiras
Fonte: CarpathianPrince/Shutterstock.com
O varejo é afetado pela globalização de diversas maneiras, mas não é somente a expansão 
e a facilidade de se vender e comprar de qualquer lugar do mundo que ampliaram a concorrência 
entre empresas e canais de vendas. A cultura da compra on-line e da busca de informações nos 
canais eletrônicos exerce grande influência no comportamento do consumidor.
EXEMPLO
Quando a marca italiana de cosméticos Kiko Milano chegou ao Brasil, já possuía 
clientes e era conhecida por parte do público. A expansão de suas vendas foi favo-
recida pelo acesso dos consumidores às informações e aos produtos por meio das 
mídias sociais e das compras on-line.
Com o crescimento das vendas pela internet, facilita-se a expansão do varejo no contexto da 
globalização, permitindo que uma marca se torne conhecida antes de chegar a um país com lojas 
físicas. Entretanto, para as empresas locais, a globalização e a difusão do acesso on-line às infor-
mações e às compras podem significar tanto oportunidades quanto ameaças, pois ao passo em 
que ampliam as condições de atuação destes negócios em outros países, também geram mais 
concorrentes.
2 O conceito do GLOCAL
As marcas ou varejistas globais são aqueles que atuam em diversos países, enquanto as 
locais compreendem os negócios cuja atuação restringe-se a um país. Atuar em mercados emer-
gentes como Brasil, China e Índia pode ser diferente de operar em países desenvolvidos. Isso por-
que existem diversas condições distintas entre essas nações, como culturais, políticas e sociais 
que podem ser mais acentuadas em determinados povos. Nesse sentido, as empresas devem 
pensar global e agir localmente. (SHETH, 2011)
Figura 2 – Pensar globalmente e agir localmente
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com
Pensar de forma global confere às empresas estratégias e ferramentas de padronização 
de métodos e expansão. Por outro lado, a prática adaptada ao contexto local permite a atuação 
empresarial em diversos e distintos mercados de maneira conforme à cultura e aos aspectos 
sociais e políticos que influenciam suas práticas. Assim, emerge o conceito GLOCAL – pensar 
global e agir local. (SHETH, 2011)
3 O elo da cadeia de suprimentos
O marketing é uma ciência de contexto. Ao longo do tempo, assumiu papéis de acordo com 
a necessidade gerada pelas circunstâncias nas quais esteve imerso, passando de funções ligadas 
à distribuição, satisfação das necessidades do cliente, entrega de valor ao cliente ou geração de 
lucro para as empresas. Nos últimos tempos, o consumidor ganhou grande importância para qual-
quer empresa. Quando se fala em marketing de varejo, é praticamente impossível não considerar 
a grande influência do consumidor na atividade. (KOTLER, KELLER, 2010)
O varejo ganhou força com o passar do tempo, tanto frente ao consumidor quanto dentro da 
cadeia de suprimentos. Passou a ser um elo forte, que não somente leva as demandas dos con-
sumidores para os fornecedores, como também as defende. Nesse sentido, o varejista assume a 
função de buscar dentro da cadeia de suprimentos os parceiros que melhor atendem às necessi-
dades do consumidor e, consequentemente, às suas próprias.
Figura 3 – Consumidores e varejistas interligados
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
4 Posicionamento da marca 
A sintonia da marca de varejo com seu consumidor pode ser traduzida no posicionamento 
da empresa – sua imagem, sua personalidade –, que cada vez mais é notado e valorizado pelo 
público. Uma das tendências mais fortes para o varejo é gerar vantagem competitiva pelo geren-
ciamento da experiência de compra.
Figura 4 – Buscar a diferença
Fonte: Shutterstock.com
As condições de competição entre varejistas estão cada vez mais igualitárias, pois quase 
não é mais possível dispor de produtos únicos ou mesmo liderar por custos (PORTER, 2009). Os 
produtos, além de apresentarem cada dia mais facilidade de distribuição, estão progressivamente 
mais similares. Se um varejista possui exclusividade na distribuição de uma marca, isto não repre-
sentará necessariamente uma vantagem competitiva, pois é provável que existam produtos muito 
similares de outras marcas com as quais os demais varejistas trabalham.
Considerando-se um cenário em que as conhecidas vantagens competitivas se tornaram 
acessíveis a todos, como, então, diferenciar-se? A resposta está na gestão de todos os elementos 
que influenciam o comportamento e a avaliação do consumidor, isto é, proporcionar experiências 
de compra superiores a dos concorrentes. No entanto, para que este fator se converta emvanta-
gem, é preciso existir sintonia, identificação entre o que oferece a empresa e o que busca o con-
sumidor. Dessa forma, o posicionamento claro do varejista é essencial, isto é, a expressão de sua 
imagem, do que seu negócio comunica.
FIQUE ATENTO!
O posicionamento resulta da projeção da imagem da empresa varejista para deter-
minado público. Posicionar-se implica, além de comunicar, expressar uma persona-
lidade empresarial.
SAIBA MAIS!
É muito importante aliar a teoria à prática empresarial, por isso, recomendamos a leitu-
ra da reportagem publicada pela Revista Exame com as tendências para o varejo identi-
ficas por empresas que já estão atualizadas em novas práticas. Disponível em: <https://
exame.abril.com.br/negocios/8-tendencias-do-futuro-do-varejo-e-quem-ja-esta-la/>.
5 Presença e convergência com canal eletrônico
O comportamento dos consumidores vem evoluindo no sentido de requisitar cada vez mais a 
presença do varejista em diversos canais de vendas e a convergência entre eles. O espaço para pen-
sar separadamente loja física e on-line está diminuindo diariamente. (ESTADÃO CONTEÚDO, 2017) 
A facilidade de interação com o público trazida pelo canal eletrônico também carrega o desa-
fio da convergência, pois o consumidor vê a empresa como um todo, e não como canais separa-
dos. É preciso integrar as ações da loja física com as demais, de forma que o consumidor possa 
apoiar-se nos diversos canais de vendas. 
EXEMPLO
Dentro da loja física o consumidor pode, por meio de seu smartphone, buscar infor-
mações detalhadas sobre algum produto, como avaliações, comentários de outros 
consumidores, preço, promoções, etc. Loja e equipe precisam estar preparadas 
para lidar com esta nova prática. 
6 Tendências
O varejo evoluiu de estratégia industrial de distribuição de produtos a negócio de maior influ-
ência sobre o consumidor. Desde os fenícios, o que hoje se conhece como varejo atravessou 
diversas fases. Em termos de competitividade, o setor passou pela exclusividade do produto, pela 
liderança de custo, até chegar ao estágio em que o relacionamento é essencial (KOTLER; KELLER, 
2010). O atual momento varejista exige olhos voltados para toda a sociedade.
É preciso se relacionar com o consumidor, proporcionar momentos únicos, tornar cada com-
pra uma experiência que ficará registrada na memória. Para isso, o relacionamento ao longo da 
cadeia de suprimentos é vital. Comprar produtos em larga escala e retalhar em quantidades meno-
res já não é suficiente. Cada fornecedor é um parceiro de negócios e cabe ao varejista ser estraté-
gico neste nível.
FIQUE ATENTO!
Em inglês, a palavra varejo é retail, que significa, literalmente, retalhar, uma alusão 
ao processo de compra em grandes quantidades e divisão em porções menores 
para a venda direta ao consumidor final. Em Portugal, varejo é chamado de “retalho”.
SAIBA MAIS!
Continue a informar-se sobre tendências para o futuro do varejo: leia o artigo reco-
mendado de Ronaldo Iabrudi, publicado na Folha de São Paulo, sobre o tema. Dispo-
nível em: <http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1930194-opiniao-o-fu-
turo-do-varejo-ou-o-varejo-do-futuro.shtml>.
Fazer varejo na atualidade implica a consciência de que a sociedade é dinâmica e está dia-
riamente construindo sentidos e opiniões que interferem frontalmente na atividade varejista, tanto 
em seus padrões operacionais, quanto em valores envolvidos. Pessoas, política públicas, tecnolo-
gia, legislação, comportamento e tendências são fortes fatores de influência. Para estar alinhado 
a eles, o planejamento é vital e está diretamente ligado ao sucesso das empresas. (JUNIOR; GUEL-
MAN; MACEDO, 2008; SHETH, 2011)
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de:
 • entender a influência da globalização no varejo;
 • compreender o conceito “glocal”;
 • conhecer os imperativos da diferenciação no setor varejista atual, como posiciona-
mento e convergência entre canais de vendas;
 • entender o panorama geral de tendências para o varejo.
Referências
ESTADÃO CONTEÚDO. Conheça as tendências do varejo para os próximos cinco anos. Portal 
Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, 2017. Disponível em: <http://revistapegn.globo.
com/Administracao-de-empresas/noticia/2017/04/conheca-tendencias-do-varejo-para-os-proxi-
mos-5-anos.html>. Acesso em: 25 jan. 2018.
GREWAL, Dhruv; LEVY, Michael; KUMAR, Vineet. Customer experience management in retailing: an 
organizing framework. Journal of Retailing, v. 85, n. 1, pp. 1-14, 2009. 
IABRUDI, Ronaldo. O varejo do futuro ou o futuro do varejo? Folha de São Paulo, 30 out. 2017. 
Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/topofmind/2017/10/1930194-opiniao-o-futuro-do-
-varejo-ou-o-varejo-do-futuro.shtml>. Acesso em: 30 nov. 21017. 
JUNIOR, Alcides Amadeu; GUELMAN, Jacob Jacques; MACEDO, Luiz C. A mobilização do setor 
varejista para a Responsabilidade Social: do assistencialismo para o alinhamento estratégico. In: 
GUELMAN, Jacob Jacques; PARENTE, Juracy (Ogs.). Varejo Socialmente responsável. Porto Ale-
gre: Bookman. 2008.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
PORTER, Michel Eugene. Estratégia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus 
competidores. Editora Piramide, 2009.
SALOMÃO, Karin. 8 tendências do futuro do varejo – e quem já está lá. Exame, 01 jun. 2017. Dis-
ponível em: <https://exame.abril.com.br/negocios/8-tendencias-do-futuro-do-varejo-e-quem-ja-es-
ta-la/>. Acesso em: 30 nov. 2017. 
SHETH, Jagdish N. Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives 
and Practices. Journal of Marketing, vol. 75, n.4, pp. 166-182, 2011.