Trade Marketing e Canais de Distribuição - Unidade 2 - Texto Base

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SE TRADE MARKETING E 
CANAIS DE 
DISTRIBUIÇÃO
Prof. Claudio Dotto
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conteudista, profissional qualificado para desenvolver esses materiais. 
TRADE MARKETING E 
CANAIS DE 
DISTRIBUIÇÃO
Prof. Claudio Dotto
CANAIS
INTRODUÇÃO ...............................................39
OS INTERMEDIÁRIOS ...................................39
Quem são os Intermediários ............................................. 39
Características dos intermediários .................................... 40
Atacado ............................................................................. 42
Atacado distribuidor ...................................................... 42
Atacado de autosserviço ............................................... 46
Atacado de balcão ......................................................... 47
Evolução do setor atacadista ......................................... 48 
Tendências do atacado .................................................. 48
Varejo ................................................................................ 50
Tipos de varejista .......................................................... 50
Operadores logísticos ....................................................... 70
CANAIS PRÓPRIOS.......................................73
Venda porta a porta ........................................................... 73
Rede de lojas do fabricante ............................................... 74
REFERÊNCIAS ..............................................76
CANAIS
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Unidade 2
INTRODUÇÃO
No mercado existem diversas formas de se fazer um produto 
chegar ao consumidor final, e a Internet é um forte aliado nes-
se processo. Os processos de distribuição podem acontecer 
via e-commerce ou por meio de intermediários, que podem ser 
representantes, distribuidores, atacadistas ou varejistas, dentre 
outros. As empresas que formam esse canal de distribuição 
são independentes; assim, para funcionarem da melhor forma, 
elas precisam umas das outras; só assim é possível fazer o pro-
duto ou serviço disponível para uso ou consumo. (LAS CASAS, 
2019, p. 532).
OS INTERMEDIÁRIOS
Os canais de distribuição são os meios pelos quais os produtos 
ou serviços são entregues aos consumidores finais, desde o local 
de produção até o ponto de venda. Eles podem envolver diferentes 
agentes intermediários, como atacadistas, varejistas, distribuidores, 
representantes, etc., que desempenham diversas funções.
O canal de distribuição é um elemento fundamental para o su-
cesso de uma empresa no mercado A escolha dos canais de dis-
tribuição é uma decisão estratégica para as empresas, pois afeta 
diretamente o seu desempenho no mercado, a sua competitividade 
e a sua rentabilidade. 
QUEM SÃO OS INTERMEDIÁRIOS
Quando nos referimos aos componentes do composto de marke-
ting, a variável canal de distribuição ou praça é a responsável por 
colocar os produtos à disposição dos consumidores no local, na 
quantidade e no momento que eles desejarem. Nesta unidade serão 
descritos e caracterizados os intermediários que tornam possível re-
alizar a função de distribuição.
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
Conforme Rocha e Souza:
Intermediários são todas as entidades, pessoas ou organiza-
ções que, de forma direta ou indireta, contribuem para a pro-
gressão dos produtos ao longo do canal de distribuição – des-
de o produtor até ao consumidor – e que exercem atividades 
de controle, transporte, armazenagem, venda pessoal, além de 
outras que de algum modo facilitem o fluxo nos canais de dis-
tribuição. (ROCHA; SOUZA, 2017, p. 77)
Ao estudar intermediários, deve-se ter presente o seguinte axioma:
Para distribuir e comercializar produtos torna-se essencial a reali-
zação das funções acima descritas, que, embora possam ser exe-
cutadas pelos produtores – o que acontece muito raramente –, são 
normalmente realizadas pelos intermediários.
Efetivamente, os intermediários levam a cabo uma série de fun-
ções que estão relacionadas com o estabelecimento das utilidades 
de tempo, lugar, forma e posse, geradas pela própria distribuição. 
São funções que, embora acrescentem valor ao produto, têm deter-
minado custo, requerendo assim máxima eficiência.
CARACTERÍSTICAS DOS INTERMEDIÁRIOS
As funções desempenhadas pelos diversos intermediários são 
fundamentais no processo de comercialização. Muitas organizações 
participam do processo de distribuição, como é o caso de transpor-
tadores e agentes comerciais. 
Contudo, os principais responsáveis pela operacionalização dos 
canais de distribuição são, sem dúvida alguma, os atacadistas e os 
varejistas. São “as grandes estações” de tratamento dos produtos 
antes de chegarem aos consumidores, e são eles que garantem o 
fluxo contínuo nos canais de distribuição. 
O atacadista é o intermediário que vende aos varejistas, a outros 
atacadistas ou a fabricantes, mas não ao consumidor ou utilizador 
final. Os varejistas são o último elo dos canais de distribuição. São 
eles que contratam diretamente os consumidores. Sem integrarem, 
É possível eliminar intermedi-
ários ao longo dos canais de 
distribuição; contudo, é impos-
sível eliminar as funções que 
por eles são desempenhadas.
Fonte: Rocha e Souza (2017, 
p. 77).
 Para Pensar!
CANAIS
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Unidade 2
Os atacadistas e os varejistas têm em comum o fato de atu-
arem como agentes de venda para seus fornecedores e como 
agentes de compra para seus clientes. As principais atividades 
que caracterizam os atacadistas estão listadas abaixo.
 � Compra de mercadorias do produtor ou de outro atacadista. 
 � Agrupamento e normalização de produtos. 
 � Transporte de mercadorias. 
 � Armazenagem e conservação dos produtos. 
 � Promoção e venda dos produtos. 
 � Entrega de produtos ao varejista ou a outro atacadista. 
 � Crédito a clientes. 
 � Assunção de riscos. 
 � Assessoria ao varejista nas seguintes áreas: – características 
dos produtos; – novos produtos; – encomendas; – gestão de 
pedidos e de estoques; – gestão comercial; – gestão adminis-
trativa.
O atacadista poderá realizar parte ou a totalidade dessas fun-
ções, dando lugar a diversas modalidades de comércio ataca-
dista. 
O varejista é caracterizado pelas atividades a seguir.
 � Compra de mercadorias de atacadistas ou produtores. 
 � Promoção e transmissão de propriedade dos produtos para 
os consumidores.
 � Ações de venda pessoal aos consumidores. 
 � Ações de merchandising. 
na maioria dos casos, os quadros dos produtores oudos atacadis-
tas, têm influência primordial nas ações de marketing deles, influin-
do nos resultados das vendas.
 Saiba Mais
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
A atividade do intermediário tornou-se imprescindível nas moder-
nas economias de mercado. Os intermediários podem ser divididos 
em atacadistas e distribuidores, varejistas e operadores logísticos.
ATACADO
Os atacadistas desempenham um importante papel na economia, 
uma vez que atuam como intermediários entre os fabricantes e o 
varejo, principalmente junto aos pequenos varejistas. No Brasil se 
destacam três tipos de atacado: atacado distribuidor, atacado de 
autosserviço e atacado de balcão.
Atacado distribuidor
A empresa atacadista tradicional – chamada de atacado distri-
buidor – atua simultaneamente como organização de compras 
do varejista e organização de vendas do fabricante. Assim sen-
do, suas funções estão associadas ao atendimento aos dois 
elementos do canal de distribuição a que serve: fabricantes e 
varejistas. Segue abaixo as Funções exercidas pelo atacadis-
ta tradicional para fabricantes e varejistas. (ROCHA, 2012, p. 
355).
 � Crédito aos consumidores. 
 � Assunção de riscos. 
 � Serviço de pós-venda a clientes.
Os varejistas, pelo fato de estarem em contato mais próximo com 
o mercado, representam para a empresa produtora uma excelente 
fonte de informação, quer sobre os produtos, quer sobre o compor-
tamento de compra dos consumidores.
Fonte: Rocha e Souza (2017, p. 84)
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Unidade 2
 � Funções Exercidas para o Fabricante:
 − comprar e armazenar grandes quantidades;
 − proporcionar cobertura ampla de mercado;
 − coletar informações de mercado;
 − realizar trabalho de vendas junto aos clientes;
 − processar grande número de pedidos;
 − prestar serviços pós-venda.
 � Funções Exercidas para o Varejista:
 − disponibilizar sortimento variado;
 − vender em pequenas quantidades;
 − financiar a venda; 
 − entregar o produto;
 − prestar serviço pós-venda.
O atacadista pode vender uma ampla linha de produtos ou se espe-
cializar em uma categoria específica de bens. No Brasil, são comuns 
as redes atacadistas especializadas em produtos farmacêuticos.
Já nos Estados Unidos, por exemplo, observou-se desde os anos 
1990, uma tendência de redução da presença dos atacadistas tra-
dicionais, principalmente em função da concentração do varejo. Em 
função desse movimento, uma série de mudanças estratégicas rea-
lizadas pelos varejistas, entre elas:
 � maior número de fusões e aquisições no setor de atacado;
 � expansão internacional, entrando em mercados onde há maior ne-
cessidade de atacadistas;
 � ênfase em serviços prestados a fabricantes e varejistas;
 � especialização em nichos, dedicando-se a categorias de produ-
tos;
 � automação de sistemas de informação e logística.
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
Já no Brasil, a expansão do atacado tradicional só aconteceu en-
tre as décadas de 1990 e o início da de 2000. Podemos destacar 
alguns fatos para essa situação:
 � grande extensão territorial;
 � a existência de grandes áreas de baixa densidade populacional;
 � infraestrutura deficitária de transporte;
 � estrutura de varejo fragmentada em regiões de difícil acesso;
 � problemas com o sistema de distribuição dos fabricantes, princi-
palmente em termos de sistema logístico;
 � aumento da renda e ascensão à classe média, principalmente no 
Norte e Nordeste.
Não é de se estranhar que o maior centro de atacado distribuidor 
do Brasil esteja estrategicamente alocado na região do Triângulo 
Mineiro, em Minas Gerais. A empresa líder de atacado distribuidor 
no Brasil é a Martins, de Uberlândia, uma empresa que mantém a 
liderança do setor há décadas (Ilustração 2).
ILUSTRAÇÃO 2 – LIDERANÇA NO ATACADO DISTRIBUIDOR: 
MARTINS
O Grupo Martins surgiu em 1953, como pequeno armazém 
de secos e molhados, na cidade de Uberlândia, no Triângulo 
Mineiro. Em 1992, a empresa já era líder brasileira no atacado 
distribuidor e comercializava cerca de 6.000 itens para 160.000 
clientes em todo o Brasil, localizados desde as margens dos 
afluentes do Rio Amazonas até o interior do Rio Grande do Sul. 
Naquele ano, a empresa entregou a seus clientes 300.000 to-
neladas de produtos, obtendo um faturamento em torno de meio 
bilhão de dólares. No início de 2012, dez anos depois, a empre-
sa tinha 4.730 colaboradores, além de aproximadamente 3.500 
representantes comerciais autônomos, e frota própria composta 
por 1.100 veículos. Atendia a aproximadamente 380 mil clientes 
 Você Sabia ?
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Unidade 2
ativos com aproximadamente 16.000 itens, faturando 3,5 bilhões de 
reais.
O crescimento do grupo, no contexto da expansão dos grandes 
atacadistas no país, explica-se também pela filosofia empresarial 
que seu presidente, Alair Martins, assim expressou: “Somos um ca-
nal de marketing para a indústria e não apenas um cliente que sim-
plesmente compra grandes volumes. Olhamos muito para nossos 
parceiros, sejam funcionários, clientes ou fornecedores, pois acre-
ditamos que o negócio, para ser bom, tem que sê-lo para todas as 
partes.”
A preocupação com a satisfação do cliente levou o Grupo Martins 
a investir fortemente em telemarketing, tecnologia da informação, 
qualidade e logística. Por meio do telemarketing, a empresa busca 
comunicação direta e constante com o cliente; por meio da tecnolo-
gia da informação, a agilidade necessária para produzir respostas 
rápidas. 
A gerência da qualidade do serviço está voltada para a melho-
ria contínua dos serviços prestados a cada segmento de mercado, 
aos clientes internos, fornecedores e funcionários da empresa. A 
ênfase na logística é uma questão de sobrevivência na atualidade. 
Em 2011, a empresa inaugurou novas unidades de armazenamento 
no Norte e Nordeste, para onde se deslocariam 40% do movimento 
de mercadorias.
O grupo Martins dispõe de um banco – o Tribanco – voltado para o 
atendimento de seus clientes. Por meio do banco, a empresa dispo-
nibiliza o Tricard, cartão de crédito que atende a milhares de peque-
nos varejistas, principalmente mercadinhos, farmácias e padarias 
– localizados em todo o Brasil, cujo faturamento anual típico encon-
tra-se entre 500 mil e um milhão de reais. A movimentação mensal 
dos cartões emitidos pelo Tricard é de mais de 100 milhões de reais. 
Fonte: Rocha (2012, p. 357).
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
A Figura 1 abaixo, apresenta um quadro demonstrativo do peso 
do atacado tradicional na distribuição no País.
Figura 1: Peso do Atacado Distribuidor no Brasil
Fonte: Rocha (2012, p. 358).
Atacado de autosserviço
O atacado de autosserviço se refere a grandes lojas ou armazéns 
nos quais o cliente pode adquirir produtos embalados em quantida-
des maiores, sendo o pagamento normalmente à vista ou por meio 
de cartão de crédito. Muitos desses atacados também permitem 
que clientes individuais realizem compras, para tal, geralmente é 
necessário se associar ao estabelecimento, como por exemplo o 
Sam’s Club.
Como o fluxo nesse tipo de atacado funciona com o cliente bus-
cando o serviço, eles costumam estar em grandes centros urbanos. 
O Makro, empresa líder do segmento, obteve faturamento de seis 
bilhões de reais em 2011, o equivalente a 1,8 vezes o da empresa 
líder do atacado distribuidor.
E, ao contrário do que ocorre no atacado distribuidor tradicional, 
no de autosserviço há forte presença de capital estrangeiro. O líder, 
Makro Atacadista, pertence ao grupo holandês SHV, que introduziu 
esse formato no Brasil em 1972. Em 2011, a rede possuía 76 lojas no 
Brasil, atuando também em contratos de fornecimento com grandes 
empresas com cobertura nacional, televendas e entrega. 
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Unidade 2
Além do Makro, grandes varejistas de capital internacional como 
Carrefour, Wal-Mart e Pão de Açúcar (com participação majoritária 
do grupo francês Casino) dispõem de lojas nesse formato. A en-
trada no Brasil de grandesredes varejistas internacionais, atraídas 
principalmente pela expansão do mercado de consumo, representa 
uma ameaça a empresas familiares do segmento. 
Como reflexo, essas redes têm buscado estratégias de 
diversificação do negócio. Um exemplo é a entrada da Tenda Ata-
cado no mercado de Angola (Ilustração 3).
ILUSTRAÇÃO 3 – TENDA URBANA BUSCA O MERCADO DE 
ANGOLA
A intensa competição dos grandes varejistas internacionais 
e nacionais tem causado preocupações entre os atacadis-
tas no Brasil. Apesar da grande expansão do mercado inter-
no, algumas empresas se ressentiram da forte concorrência e 
começaram a considerar a possibilidade de abrir operações no 
exterior, buscando mercados menos disputados em países me-
nos desenvolvidos que o Brasil.
Fonte: Rocha (2012, p. 360).
 Você Sabia ?
Atacado de balcão
O atacado de balcão tem como principal característica o atendi-
mento feito nas próprias instalações, por meio da venda pessoal. 
Diferente do atacado de autosserviço, não atende consumidores 
individuais (pessoa física) e presta alto nível de serviço ao cliente. 
Uma parcela de clientes dão preferência a esse tipo de atacado por 
poderem escolher as mercadorias.
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
Evolução do setor atacadista
O setor atacadista teve seus primórdios com os imigrantes na 
década de 1940. Tendo seu início com os portugueses e outras na-
cionalidades afetadas pela Segunda Guerra Mundial. Os imigrantes 
começaram esse processo como caixeiros-viajantes e aos poucos 
passaram para o atacado de balcão e escolheram as principais ca-
pitais brasileiras para fundar as primeiras empresas.
As mercadorias chegavam às lojas por via férrea e, nas lojas, 
os vendedores se dividiam entre o trabalho de balcão e a busca 
por novos negócios e o recebimento das mercadorias. No ano de 
1956, o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek expandiu a malha 
rodoviária, o que foi uma grande evolução para o ramo de atacado, 
que tinha mais facilidades para levar os produtos para os clientes. 
O comércio atacadista se expandiu para o interior de São Paulo e 
do Paraná, onde as grandes empresas se estabeleceram. A cons-
trução de Brasília e a evolução dos negócios nas regiões Norte e 
Nordeste culminou também no desenvolvimento do setor em Minas 
Gerais. E foi na década de 70 que o atacado de auto-serviço che-
gou ao Brasil, com o surgimento da rede Makro.
Nos anos 1980, a inflação impactou nos ganhos com estoques 
especulativos e gestão financeira, o que favoreceu o setor, tendo 
na década seguinte um processo de reestruturação das empresas 
com foco em eficiência operacional, em decorrência da estabilidade 
econômica no País. Hoje, o setor está focado em reposicionamento 
estratégico em meio a um mercado competitivo.
 
Tendências do atacado
Hoje, uma série de características do mercado tem apresentado 
dificuldades para o setor atacadista, forçando mudanças em toda a 
cadeia, como:
 � a pressão nos preços devido à concorrência, que exige uma cons-
tante melhoria de serviços e redução de preços;
 � a necessidade de se manter um bom relacionamento com os fa-
bricantes para garantir abastecimento de estoque;
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Unidade 2
 � necessidade de expansão da área de atuação e busca de novos 
mercados;
 � acompanhar a tendência de fusões e incorporações, o que altera 
a estrutura das empresas e exige esforço completo da organiza-
ção;
 − aqui vale dizer que a necessidade de focar nos esforços inter-
nos pode prejudicar a relação com o mercado, já que a neces-
sidade de ajustes internos pode deixar o mercado com menos 
atenção direcionada.
Rede Smart, um modelo de distribuição
Criada no início do século XXI pelo grupo mineiro Martins, o 
maior atacadista e distribuidor do Brasil, a Rede Smart é uma 
ideia criativa e eficaz. Como se sabe, os pequenos varejistas 
não têm poder de negociação com os grandes fornecedores. 
Esse fato acaba gerando um paradoxo, pois como eles não con-
seguem comprar dos fabricantes acabam comprando de mé-
dios ou pequenos atacadistas e pagando mais pelos produtos. 
Ao pagar um preço maior, eles também precisam vender a um 
preço maior, ou então reduzir as suas já baixíssimas margens de 
lucro. O paradoxo está justamente no fato de que esses peque-
nos varejistas estão localizados na periferia e, portanto, vendem 
para as pessoas que têm renda baixa.
Foi observando esse mercado e identificando este problema 
que o grupo Martins criou a Rede Smart. Ela possibilita que o 
pequeno varejista trabalhe com a bandeira Smart e tenha aces-
so ao Atacado Martins, comprando produtos de marca a preços 
mais competitivos e adequados à sua estrutura e ao seu merca-
do. Com isso, o grupo Martins construiu um modelo de relacio-
namento com seus clientes que vai além da simples fidelização.
Para criar a Rede Smart, o grupo Martins investiu cerca de R$ 
20 milhões. No início de 2004, a rede já tinha cerca de 600 uni-
 Sabia Mais
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
VAREJO
O varejo inclui todas as atividades relativas à comercialização 
de bens ou serviços diretamente ao consumidor final para uso 
pessoal e não comercial. Um varejista ou loja de varejo é qual-
quer empreendimento comercial cujo volume de vendas pro-
venha principalmente do varejo. Toda organização que vende 
para consumidores finais — seja ela um fabricante, um ataca-
dista ou um varejista — está envolvida em varejo. (KOTLER; 
KELLER, 2018, p. 582)
Não importa como os bens ou serviços são vendidos (pessoal-
mente, pelo correio, por telefone, por máquinas de venda automáti-
ca ou pela internet) ou onde são vendidos (em uma loja, na rua ou na 
casa do consumidor). O varejo é um segmento desafiador que está 
em rápida transformação.
Tipos de varejista
Hoje em dia, os consumidores podem adquirir bens e serviços em 
lojas de varejo, varejo sem loja e organizações de varejo. 
dades. No final de 2005, o número de lojas chegou a 790 em todo o 
Brasil. Com essas estratégias de distribuição, o Atacado Martins fica 
mais próximo de seus clientes. À medida que o relacionamento se 
intensifica, as vendas do atacadista e dos varejistas aumentam, ou 
seja, é um ótimo negócio para as duas partes. Não se pode esque-
cer de que esse sistema também é bom para o cliente, pois, além 
de ajudar a reduzir os preços dos produtos, possibilita aumentar a 
variedade e a oferta de produtos por parte dos pequenos varejistas. 
A parceria também visa ao treinamento dos pequenos varejistas, 
sua comunicação com o seu público-alvo, a decoração do ponto de 
venda e até mesmo o financiamento para as suas compras.
Fonte: Las Casas (2019, p.534-535).
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Unidade 2
Lojas de Varejo/ Varejo com Loja
Alguns dos principais formatos de varejo com loja são apresenta-
dos a seguir:
 � As lojas de conveniência.
Trata-se de um formato de loja que vem crescendo, tanto no Brasil 
como em outros mercados, por causa da conveniência de tempo 
(lojas abertas normalmente por 24 horas) e de lugar (fácil acesso), 
uma vez que elas atendem, por exemplo, casais em que ambos tra-
balham fora e pessoas que moram sozinhas. As áreas de fast-food, 
com bebidas e petiscos, atraem também o público jovem, transfor-
mando muitas dessas lojas em “points”.
Essas lojas em geral estão localizadas próximas às zonas residen-
ciais, têm um amplo horário de funcionamento, oferecem lanches, 
sucos e guloseimas e têm tamanho médio de 100 a 250 m2; porém, 
os preços dos produtos oferecidos nessas lojas são em média 15% 
mais caros se comparados aos dos supermercados e sua linha de 
produtos é limitada.
 � Lojas especializadas.
As lojas de especialidades tiveram grande expansão nos anos 
1990, destacando-se nos países desenvolvidos. As redes especia-
lizadas cresceram, atendendo a segmentos específicos do merca-
do ou apresentando grande profundidade de oferta em uma linha 
limitada de produtos. Como exemplos do segmento de vestuário, 
temos as norte-americanas Gap e Banana Republic, a espanhola 
Zarae a sueca H&M; a Office Depot, especialista em equipamentos 
e material de escritório, que vende de canetas e borrachas a com-
putadores, software e móveis para escritório; e a rede Bed, Bath and 
Beyond, especializada em cama, mesa e banho e assim por diante.
No Brasil destacam-se as grandes cadeias de lojas de 
eletrodomésticos e equipamentos eletrônicos, como Ponto; redes 
especializadas em móveis e decoração, como a Tok & Stok; redes 
de lojas de moda como Richards, Le Lis Blanc, entre muitas ou-
tras; e a entrada de redes especializadas estrangeiras, como é o 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
caso das redes francesas Leroy Merlin, no segmento de materiais 
de construção, e Fnac, no de livros, música e eletrônicos.
 � As lojas de departamento.
Elas normalmente estão localizadas em grandes centros comer-
ciais e oferecem uma ampla linha de produtos com grande diversida-
de de itens, que são divididos nas mais variadas categorias (cama, 
mesa e banho, brinquedos, eletrodomésticos, eletro-portáteis etc.). 
Além disso, elas são compostas integralmente por produtos não 
alimentícios; mas esse é um segmento considerado decadente e 
que pouco a pouco vêm sendo substituído por hipermercados. O 
tamanho médio dessas lojas é de 2.000 m2. C&A e Renner são 2 
exemplos.
 � Os supermercados.
Caracterizam-se pelo autosserviço, trabalham com baixa mar-
gem, alto volume, atendem a necessidades de alimentação, higiene 
pessoal e limpeza. Eles normalmente estão localizados em bairros 
e vizinhanças, e são baseados exclusivamente nos produtos de 
utilização diária e rotineira, como mercearia, perecíveis e bazar. Dife-
rentemente dos hipermercados, os supermercados possuem baixa 
margem de lucro e vêm se estabelecendo como lojas de vizinhança, 
concorrendo com o pequeno varejo local.
O tamanho médio dessas lojas varia de 700 m2 a 2.000 m2. Os 
hipermercados se desenvolveram a partir do conceito do supermer-
cado. Diferenciam-se pelo fato de trabalharem com gama mais am-
pla de artigos não relacionados a alimentos do que os supermerca-
dos e por disporem de áreas mais amplas. 
 � Farmácia. 
Comercializam medicamentos com ou sem prescrição, artigos de 
higiene pessoal e beleza, outros artigos de cuidados pessoais, bens 
duráveis de pequeno porte, itens diversos. Ex: Drogaria São Paulo, 
Drogasil etc. 
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Unidade 2
 � As lojas de desconto.
As lojas de desconto surgiram, como formato de varejo, na década 
de 1970 nos EUA, mas se expandiram a partir da década de 1980, 
quando se consolidaram como a forma mais importante de varejo de 
massa de mercadorias em geral. As características principais desse 
tipo de loja são preços baixos, instalações amplas, ampla varieda-
de, autosserviço e pouca propaganda.
No Brasil, as lojas de desconto tinham como características a ofer-
ta de mercadorias a preços mais baixos, itens variados, instalações 
e decoração modestas e o uso de propaganda com base em ofer-
tas. No entanto, logo foi vista uma redução das ofertas e propagan-
das, com a concorrência de outros formatos de varejo.
 � Lojas off-price.
As lojas off-price são uma espécie de loja de saldos, onde o con-
sumidor tem a chance de encontrar e comprar produtos em sal-
dão, sobras de mercadorias, pontas de estoque, mercadorias en-
calhadas e sobras de estação de boas marcas, com preços muito 
abaixo dos praticados pelo mercado. 
Nos EUA, por exemplo, diversas cadeias de lojas se especializa-
ram nesse nicho e formato. No Brasil, geralmente lojas estilo buti-
ques, que atendem aos segmentos de classe mais alta, dispõem de 
lojas de ponta-de-estoque para suas sobras de temporada.
 � Varejo popular. 
Inclui diversos formatos tradicionais, tais como feiras-livres, 
mercados populares, vendedores ambulantes etc. Essas formas 
de varejo popular têm ainda grande representatividade no Bra-
sil, respondendo por parcela expressiva das vendas a varejo. 
As feiras livres respondem por 80% do consumo de produtos 
agrícolas in natura no Brasil. São, portanto, o principal canal para 
esse tipo de produto. Nas grandes metrópoles, a feira-livre ainda 
exerce papel importante, apesar da concorrência dos supermerca-
dos. São mais de 900 feiras livres na cidade de São Paulo e 200 
feiras livres no Rio de Janeiro. 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
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Unidade 2
Outro tipo de comércio popular é constituído pelos vendedores 
ambulantes (também chamados camelôs). Esses comerciantes de 
rua formam um verdadeiro exército de profissionais autônomos, em 
grande parte informais, que movimentam volumes de negócios ex-
pressivos. 
Por exemplo, no maior centro de comércio popular do Brasil, a rua 
25 de março, na cidade de São Paulo, um camelô obtinha em 2009 
um faturamento médio mensal de dez mil reais. 
 � Lojas de vizinhança.
A loja de vizinhança é um conceito antigo, típico das localidades 
pequenas, em que o varejista atendia clientes que residiam nas pro-
ximidades de seu estabelecimento. No Brasil, as lojas de vizinhança, 
no conceito tradicional, eram a forma dominante de varejo alimentar 
até o advento dos supermercados. Caracterizavam-se por:
 − oferecer conveniência em termos de proximidade;
 − oferecer crédito aos clientes com os quais o varejista mantinha
 − relações pessoais;
 − operação de balcão.
Mesmo hoje, as lojas de vizinhança tradicionais continuam a exis-
tir sob diversas formas, tais como: quitandas, farmácias, padarias, 
botequins etc. As padarias, por exemplo, oferecem diversos outros 
itens de conveniência como complemento de suas linhas específicas 
de produtos.
Um destaque são os chamados supermercados de vizinhança, 
caracterizados por lojas menores, gama ampla mas com pequeno 
número de marcas, horário de operação mais longo (embora inferior 
a 24 horas), pouco estoque e autosserviço, mas com atendimento 
pessoal. 
Em geral não oferecem estacionamento, mas fazem entregas a 
domicílio nas proximidades. Um bom exemplo de supermercado de 
vizinhança é a rede de Supermercados Zona Sul, no Rio de Janeiro. 
(atualizar)
CANAIS
55
Unidade 2
 � Shopping centers
Os shopping centers (literalmente, centros comerciais) são 
aglomerações de lojas, planejadas de forma a atender amplo conjun-
to de necessidades do comprador. Contrapõem-se às aglomerações 
espontâneas de varejistas. No shopping center, o número, o tama-
nho e os tipos de lojas que compõem o complexo são cuidadosa-
mente planejados, e não deixados ao acaso. 
Além disso, planejam-se as áreas para tráfego de clientes e de 
serviço e as áreas para estacionamento. No desenvolvimento de 
um novo shopping, procura-se obter a adesão das chamadas lo-
jas âncoras, que geram tráfego para todo o complexo de lojas. 
As lojas âncoras são, normalmente, grandes estabelecimentos 
como supermercados, lojas de departamento, ou grandes lojas de 
eletrodomésticos e eletrônicos. 
Varejo Sem Loja
Segundo Kotler e Keller: 
embora a maioria das mercadorias e dos serviços seja vendida 
em lojas, o varejo sem loja tem crescido muito mais rapida-
mente do que as lojas de varejo, principalmente em razão do 
e-commerce e do m-commerce. O varejo sem loja pode ser 
dividido em quatro categorias principais: venda direta, máqui-
nas de venda automática, serviços de compra e marketing 
direto (que inclui o telemarketing e a venda pela internet). (KO-
TLER; KELLER, 2018, p. 584)
 
●	 Venda	direta.	
Também chamada venda multinível ou marketing de rede, é uma 
atividade multibilionária, com empresas que vendem de porta em 
porta ou em reuniões domiciliares. Avon, Electrolux e Southwestern 
Company of Nashville (vendendo bíblias) são exemplos conhecidos 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
56
Unidade 2
de vendas pessoais. Os produtos da Tupperware e da Mary Kay 
Cosmetics, por sua vez, são vendidos para um grupo: um vendedor 
vai à casa de uma anfitriã que convidou amigas, demonstra os pro-
dutos e anota os pedidos.
A Amway foi pioneira em sistemas de marketing multinível (de 
rede), em que as empresas recrutamempresários que atuam como 
distribuidores, os quais recebem uma porcentagem das vendas dos 
vendedores que recrutam, assim como lucros sobre vendas dire-
tas a clientes. Hoje em dia, por encontrar menos consumidores em 
casa, as empresas de venda direta passaram a desenvolver estraté-
gias de multi distribuição. 
 � Máquinas de venda automática 
São utilizadas para uma variedade de mercadorias, incluindo pro-
dutos comprados por impulso, como refrigerantes, café, balas, jor-
nais, revistas e outros produtos como meias-calças, cosméticos, re-
feições prontas e livros de bolso. As máquinas de venda automática 
são encontradas em fábricas, escritórios, grandes lojas de varejo, 
postos de gasolina, hotéis, restaurantes e em muitos outros lugares. 
Elas oferecem serviço 24 horas, autosserviço e estoque fresco 
de mercadorias. Com mais de cinco milhões de unidades, o Japão 
tem a maior cobertura per capita de máquinas de venda automática 
no mundo. Pode-se comprar de tudo: de ovos frescos a besouros-
-rinoceronte de estimação. A Coca-Cola tem cerca de um milhão de 
máquinas no país e vendas anuais de US$ 50 bilhões — o dobro dos 
Estados Unidos.
 � Serviço de compra 
É um varejo sem loja que atende a uma clientela específica — ge-
ralmente funcionários de grandes organizações — e oferece uma 
lista de varejistas que dão descontos mediante filiação. Sem dúvida, 
o varejo on-line sem loja está explodindo e assumindo diversas for-
mas. Vejamos o sucesso de sites de vendas relâmpago, como o Gilt.
CANAIS
57
Unidade 2
 � Marketing direto 
Tem raízes na mala direta e no marketing por catálogo (Lands’ End, 
L.L. Bean - ofertas de bens pelos correios ou nas ruas); o telema-
rketing, no qual os produtos são vendidos por telefone (por exemplo, 
um banco que oferece cartões de crédito), a televisão (televendas 
de resposta direta - programas como Polishop e Shoptime), cupons 
em jornais e revistas, e os sites de e-commerce e vendas na internet. 
O conceito de e-commerce ou comércio eletrônico ou comércio 
virtual é aplicável a qualquer tipo de negócio ou transação comer-
cial que envolva a transferência de informação por meio da Internet, 
como o ato de vender, comprar ou mesmo pagar contas via Inter-
net. Site de vendas são sites de comercialização de bens e serviços 
por consumidores diretamente a outros consumidores, como a eBay 
(site Web de leilões) e o Mercado Livre.
À medida que se acostumam a fazer compras pela internet, os 
consumidores encomendam maior variedade de bens e serviços de 
uma ampla gama de sites. Nos Estados Unidos, as vendas on-line 
foram estimadas em US$ 225 bilhões em 2012, aproximando-se de 
6% das vendas totais do varejo. 
 � Lojas virtuais 
De 2005 a 2010, o número de lojas virtuais explodiu no Brasil, 
passando de 450 para 3.500 (figura 6) e-commerces. O varejo di-
gital contabilizou, na época, 23 milhões de consumidores, ante os 
4,8 milhões registrados anteriormente, movimentando 9 bilhões de 
dólares.
 Figura 2: Lojas Virtuais no Brasil.
 Fonte: Rocha (2012, p. )
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
58
Unidade 2
Em relação ao perfil dos usuários, as diferenças vêm aos pou-
cos se diluindo, se comparado ao início do comércio eletrônico: em 
2011, 51% dos compradores eram homens e 49% mulheres e a ida-
de média do comprador virtual era de 41 anos.
Dados mais recentes da Associação Brasileira de Comércio Ele-
trônico, mostram um  faturamento de R$169.59 bilhões do e-com-
merce no Brasil em 2022, uma diferença de mais de 18 bilhões em 
relação ao faturamento de 2021.
Ainda no ano passado, a Abcomm registrou a abertura de 36 mil 
lojas virtuais no Brasil, chegando a marca de 565.300 sites de co-
mércio eletrônico registrados no país, o que representa um cresci-
mento de 6,82% em relação a 2021. 
Ainda de acordo com a Associação, as mulheres representam 
58% dos clientes dos e-commerces, e mais de 50% dos consumido-
res virtuais têm entre 25 e 44 anos e estão concentrados na região 
sudeste do País.  
O consumo via mobile representa cerca de 55% de todas as ven-
das, contra 45% via desktop. Os sites de e-commerce mais aces-
sados no Brasil em 2010 foram Mercado Livre, Lojas Americanas, 
Buscapé, UOL Shopping e Netshoes. 
Os produtos mais vendidos são produtos de informática e 
eletrônicos (18%), eletrodomésticos (14%), livros e assinaturas de 
revistas e jornais (12%), produtos de saúde e beleza e medicamen-
tos (12%) e roupas (7%). Em 2010, estimava-se que 80% dos pa-
gamentos no comércio on-line eram feitos por meio de cartões de 
crédito.
Embora seja crescente a presença dos varejistas tradicionais 
no comércio online, o ritmo de expansão dos varejistas puramente 
virtuais no comércio eletrônico tem sido bem maior. Isso pode ser 
atribuído a vários fatores, mas o principal é a questão de qual é o 
negócio principal da empresa. 
As empresas multicanais, que se originaram de varejistas com lo-
jas físicas que passaram a dispor também de lojas virtuais, ainda 
têm como negócio principal o varejo tradicional, enquanto os purê 
players – isto é, lojas que atuam unicamente pela Internet – dedicam 
toda a sua atenção ao negócio virtual.
CANAIS
59
Unidade 2
Varejo Corporativo e Franquia
Embora muitas lojas de varejo sejam independentes, um nú-
mero crescente delas faz parte, de alguma forma, do varejo 
corporativo. Essas organizações obtêm economias de escala, 
maior poder de compra, maior reconhecimento de marca e fun-
cionários mais bem treinados do que as lojas independentes 
costumam obter sozinhas. (KOTLER e KELLER, 2018, p. 585). 
Os principais tipos de varejo corporativo — redes corporativas, 
redes voluntárias, cooperativas de varejo, cooperativas de consumi-
dores, franquias e conglomerados de comercialização — são des-
critos a seguir 
 � Rede corporativa: duas ou mais lojas de propriedade da mes-
ma empresa e sob seu controle empregam um sistema central de 
compras e merchandising e vendem linhas similares de mercado-
rias. (GAP e Pottery Barn.)
 � Rede voluntária: um grupo de varejistas independentes, patroci-
nado por um atacadista, compra grandes volumes de mercado-
rias comuns. (Independent Grocers Alliance — IGA.)
 � Cooperativa de varejo: varejistas independentes estabelecem 
uma organização central de compras e realizam esforços conjun-
tos de promoção. (Associated Grocers e ACE Hardware.)
 � Cooperativa de consumidores: empresa de varejo de proprieda-
de de seus clientes. Os membros contribuem com dinheiro para 
abrir sua própria loja, votam suas políticas, elegem um grupo para 
gerenciá-la e recebem dividendos. (Cooperativas de supermerca-
dos locais podem ser encontradas em vários mercados.) 
 � Franquia: associação contratual entre franqueador e franqueados, 
popular em dezenas de categorias de bens e serviços. (Dunkin’ 
Donuts, Marriott, H&R Block e The UPS Store.) 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
60
Unidade 2
 � Conglomerado de comercialização: uma corporação que com-
bina linhas diversificadas de varejo e que se forma sob uma pro-
priedade central, além de manter certa integração em distribuição 
e administração. (A Federated Department Stores passou a adotar 
o nome de seus mais conhecidos varejistas, a Macy’s, mas possui 
outros varejistas como a Bloomingdale’s.)
Observa que em um sistema de franquia, os franqueados são 
um grupo estritamente consolidado de empresas cujas ope-
rações sistemáticas são planejadas, dirigidas e controladas 
pelo proprietário, denominado franqueador. As franquias dis-
tinguem-se por três características. (KOTLER E KELLER, 2018, 
p. 586) 
 � 1- O franqueador possui uma marca comercial ou de serviço e a 
licencia aos franqueados em troca de pagamento de royalties;
 � 2- O franqueado paga pelo direito de fazer parte do sistema. Os 
custos iniciais incluem aluguel e arrendamento de equipamento 
e acessórios, e, em geral, uma taxa regular de licenciamento. Os 
franqueados do McDonald’s podem investir até US$ 1,5 milhão em 
custos e taxas iniciais.Depois disso, o franqueado continua pa-
gando ao McDonald’s determinado percentual sobre as vendas, 
além de um aluguel mensal; 
 � 3- O franqueador fornece a seus franqueados um sistema para fa-
zer negócios. Nos Estados Unidos, o McDonald’s exige que seus 
franqueados frequentem sua Universidade do Hambúrguer, em 
Oak Brook, Illinois, durante duas semanas, para que aprendam 
como administrar o negócio. Os franqueados também devem se-
guir alguns procedimentos relativos à compra de materiais. 
A franquia beneficia tanto o franqueador como o franqueado. Os 
franqueadores obtêm a motivação e o trabalho duro de funcionários 
que são empreendedores e não ‘mão de obra contratada’; a fami-
CANAIS
61
Unidade 2
MUNDO DO MARKETING
Walmart, a maior empresa do mundo, é do ramo de varejo
Criada em 1962 por Sam Walton, a Walmart se tornou a maior 
empresa do mundo. Sua grande força está nos preços baixos 
(entre 15 e 20% abaixo da concorrência), na rede de distribuição 
e nos colaboradores, que, mesmo não tendo grandes benefícios, 
adoram a empresa. Os números da rede são impressionantes: 
em 2004, eram 3.500 lojas em 11 países. Seu faturamento era 
de US$ 60 bilhões, o maior do planeta. Seu crescimento era de 
11,6% ao ano, ou seja, dobrou de tamanho a cada quatro anos. 
Sua reserva de caixa era de US$ 15 bilhões para investir em 
aquisições. Seus empregados chegaram a 1,6 milhão, o que a 
tornou o maior empregador do planeta. Seu poderio se refletiu 
na participação no mercado americano, onde sua fatia era de 
8%, a maior do mundo. Sua expansão foi de 300 novas lojas a 
cada 12 meses. Foi responsável por 10% das exportações da 
China. Como vemos, não é pouco; pelo contrário, os números 
são gigantescos.
liaridade dos franqueados com as comunidades e as condições lo-
cais; e o enorme poder de compra de ser um franqueador. 
Os franqueados, por sua vez, são beneficiados ao entrar em um 
negócio garantido, com uma marca comercial conhecida e de gran-
de aceitação. Fica mais fácil conseguir dinheiro emprestado de ins-
tituições financeiras e receber apoio em inúmeras áreas que vão 
desde marketing e propaganda até a seleção do local de instalação 
e da equipe de trabalho. 
Os franqueados ficam em dúvida entre ser independentes ou fiéis 
ao franqueador. Alguns franqueadores dão a seus franqueados mais 
liberdade para executar suas próprias operações, desde personali-
zar o nome da loja até adaptar promoções e preço. A Great Harvest 
Bread acredita em uma abordagem de ‘franquia livre’, incentivando 
seus padeiros franqueados a criar novos itens para os menus de 
suas lojas e a compartilhá-los com outros franqueados se forem bem 
aceitos pela clientela.
 Você Sabia ?
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
62
Unidade 2
Amazon.com, a maior empresa do mundo é do ramo de varejo
A Amazon.com é uma empresa especializada em varejo on-
-line. Foi criada em 1994 com o objetivo de vender livros on-line, 
mas hoje, para cada dólar gasto em compras on-line nos EUA, 
0,50 é em lojas da Amazon. Uma das características da empre-
sa foi variar a sua distribuição. Apesar de ter se concentrado 
nos livros durante muito tempo, a empresa vem buscando novos 
mercados e, consequentemente, novos desafios logísticos.
Como mostra dessa variedade, a empresa experimentou mer-
cados como computação na nuvem, leitores de livros digitais, 
produção de séries para TV e fabricação de robôs. Mais recen-
Com uma rede como essa, os fornecedores sofreram, pois preci-
savam negociar com uma organização fortíssima. Nessas negocia-
ções, quase todos os ganhos eram repassados aos consumidores, 
que assim ganharam preços mais baixos e, por isso, retornavam 
sempre. Além dos preços baixos, a empresa é “louca” por ofere-
cer bom atendimento. Para isso, não mediu esforços, procurando 
focar as operações em seus clientes e trabalhando para que eles 
ficassem plenamente satisfeitos com os preços, com a variedade, 
com a localização da loja, com sua decoração, com o atendimen-
to dado pelos funcionários etc. Estar próxima dos clientes também 
é um grande diferencial da empresa. Além de ser uma vantagem 
competitiva, o número de pontos de venda também gera escala e a 
empresa aumenta suas vendas e seus lucros. No Brasil, a Walmart 
chegou em 1995. Depois de certa letargia, em 2004 ela comprou 
mais de cem lojas da marca Bom Preço e pulou para a terceira po-
sição no ranking dos maiores varejistas de alimentos. Sem dúvida, 
um fenômeno.
Fonte: Adaptado de MARTINS, Ivan; CANÇADO, Patrícia. O enig-
ma empresarial. IstoÉ Dinheiro, São Paulo: Editora Três, n. 347, p. 
68-71, 28 abr. 2004.
 Para refletir
CANAIS
63
Unidade 2
DIA%
O processo logístico coloca o consumidor no centro do pro-
cesso de planejamento de marketing. A rede de supermercado 
DIA%, tem como estratégia colocar suas lojas o mais próximo 
das residências dos consumidores, como se fosse um mercado 
de bairro, e assim consegue oferecer aos consumidores solu-
ções para as suas necessidades do dia a dia, garantindo a qua-
lidade e um preço acessível.
A história da empresa começou em 1979, quando foi inaugu-
rada a primeira loja do DIA% (abreviação de Distribuidora Inter-
nacional de Alimentación) na cidade de Madri, revolucionando a 
distribuição de alimentos no mercado espanhol. O DIA% nasceu 
com o objetivo de ser um supermercado prático, com preços 
mais baratos em todos os produtos, e sempre perto da casa do 
cliente. A rede foi crescendo aos poucos, com a inauguração de 
novas lojas no centro de Madri, para logo depois ingressar em 
novos mercados, como Cataluña, Andalucía e Levante.
temente, a empresa está testando drones para entrega de produtos 
aos consumidores e criou uma assistente virtual dotada de inteligên-
cia artificial que é um grande sucesso nos Estados Unidos.
Em 2016, a empresa comprou o maior varejista de alimentos or-
gânicos dos EUA, a Whole Foods, isso depois de adquirir a Zappos, 
maior varejista on-line de calçados. A compra da Whole Foods mos-
tra a estratégia da empresa em migrar do mundo virtual para o mun-
do da economia real, além de ser um ataque direto à rede Walmart, 
principal concorrente.
Essa presença na economia real traz desafios para a logística da 
empresa, que já estabeleceu um modelo pautado no mundo virtual 
e agora parte para o off-line, com lojas físicas. Resta saber se a gi-
gante Amazon continuará a perpetuar seu modelo de crescimento.
Fonte: Las Casas (2019, p. 547).
 Você Sabia ?
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
64
Unidade 2
O sucesso da rede tinha como estratégia ter lojas bem localiza-
das, com tamanho entre 200 m² e 350 m² de área, e uma operação 
simples, sem sacolas plásticas para as compras, e com produtos 
expostos diretamente nas caixas de transporte, evitando o uso de 
prateleiras e repositores, além de não etiquetar preço em cada pro-
duto e não vender alimentos perecíveis.
Atualmente, a marca pertence ao Carrefour e fatura mais de 10 
bilhões de dólares, são mais de 69.000 funcionários em 7.800 lojas 
distribuídas por Espanha, Portugal (sob a insígnia Minipreço), Ar-
gentina, Brasil e China. No Brasil, são mais de 1.050 lojas presentes 
em São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Bahia e Rio de Ja-
neiro, além de dez centros de distribuição, que atendem quase 12 
milhões de clientes por mês. Para abastecer esta complexa rede de 
lojas, a empresa conta com 46 modernas plataformas logísticas que 
ocupam 950.000 m² de superfície ao longo de todos os países onde 
está presente.
Fonte: Adaptado de Mundo das Marcas. Disponível em: . Acesso em: 
8 out. 2011.
Fonte: Las Casas (2019, p. 
568)
 Saiba Mais
CANAIS
65
Unidade 2
Tendências do varejo no Brasil (urdan 292 a 294)
Segundo Urdan e Urdan:
Muitas mudanças estão ocorrendo no varejo brasileiro. Olhan-
do parao futuro, algumas tendências tomam forma: multiplici-
dade de formatos, intensificação da concorrência e busca de 
eficiência. (URDAN E URDAN, 2013, p. 292)
 � Multiplicidade de formatos – as tendências de consumo pautam 
o mercado varejista, focado sempre nos hábitos e preferências do 
mercado consumidor.
Há um tempo houve a preocupação de que as grandes redes de 
supermercados engoliriam os pequenos varejistas, algo que nunca 
ocorreu. Pelo contrário, uma série de estabelecimentos de bairro e 
conveniência se fortaleceram ainda mais.
Há um público fiel que prefere comprar perto de casa, em peque-
nas quantidades, evitando assim desperdícios e estoque na des-
pensa. Outro prognóstico falho foi o de que o varejo online varreria 
os negócios físicos. 
Esqueceram que o processo de compra é complexo e ainda muito 
físico e sensorial. Existe uma satisfação em conversar com os ven-
dedores e passear pela loja antes de decidir pela compra. 
Ir pessoalmente às lojas é também um momento de socializar e 
fugir da rotina. A Internet não consegue oferecer isso. Se há escas-
sez de tempo e necessidade de múltiplas opções, a Internet é ótima. 
Para quem busca uma experiência de compra ampliada, o varejo de 
loja tem mais apelo.
Dentro do perfil de consumidor, há os que preferem ter apoio do 
vendedor e estão dispostos a pagar por isso, outros valorizam o 
auto-serviço, daí a garantia de que a multiplicidade de formatos va-
rejistas é uma realidade inerente.
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
66
Unidade 2
 � Intensificação da concorrência – a concorrência é o traço que 
mais define os varejistas, sejam os supermercados, de vestuário, 
automóveis, eletro-eletrônicos, entre outros. O setor enfrenta difi-
culdades e é o padrão que deve se manter, a concorrência ocorre 
em diferentes níveis e entre as empresas de todos os portes e 
formatos.
Desde os anos de 1990 o varejo passa por uma sucessão de ven-
das, fusões e encerramento de companhias, desde então, o número 
de estabelecimentos comerciais cresceu 44%, enquanto o fatura-
mento subiu 3,8%. O que mostra claramente a necessidade de os 
varejistas desenvolverem novas competências e trabalharem em 
estratégias robustas para enfrentar a concorrência.
 � Busca de eficiência – Implica diminuir custos e/ou aumentar as 
vendas com um mesmo conjunto de ativos, melhorando o retor-
no sobre o investimento. Com as pressões geradas pelas duas 
tendências anteriores e consumidores mais exigentes, ganhar 
eficiência é crítico no varejo. 
O varejista precisa aprender sobre comportamento do cliente e 
características do processo de compra, hábitos de consumo, tipos 
de produtos, formas de pagamento, margem de lucro, etc..Além do 
foco em estratégias de eficiência e geração de valor. Em relação a 
produção, o varejista busca tecnologias e processos que reduzem 
custos e aumentam os benefícios ao mercado. 
Hoje o foco deve estar nos sistemas de automação comercial. A 
integração da cadeia de suprimentos entre fornecedores e distribui-
dores, por exemplo, é uma opção de alto potencial, apesar de ser 
difícil de se implementar. 
Um sistema automatizado agiliza as tarefas de negociação e 
reposição de estoques, corta custos da cadeia e reduz as faltas de 
produtos no ponto-de-venda. O uso de tecnologias e o refinamento 
de processos aumenta a capacidade de distribuição, melhora os 
projetos logísticos, reduz a necessidade de capital de giro e esto-
que.
CANAIS
67
Unidade 2
A maior barreira para a implementação da integração na cadeia 
de suprimentos está na aceitação dos megavarejistas em fazer uso 
das tecnologias, umas vez que optam por favorecer os ganhos ime-
diatos e assumem uma posição de menor cooperação com o setor.
O AMBIENTE MODERNO DO MARKETING DE VAREJO 
O ambiente do marketing de varejo difere drasticamente na 
atualidade do que era há apenas cerca de uma década. 
Nesta unidade, vamos nos concentrar em duas áreas que 
passaram por uma grande mudança: a estrutura competitiva do 
mercado de varejo e o papel da tecnologia. 
• Estrutura competitiva do mercado de varejo 
O mercado de varejo é muito dinâmico e uma série de novos 
tipos de concorrente e concorrência surgiu nos últimos anos. 
Veja a seguir cinco importantes desdobramentos de recentes 
evoluções do varejo. 
 � Novas formas de varejo e combinações; 
 � Crescimento de megavarejistas;
 � Crescimento da concorrência intra formatos;
 � Surgimento do fast retailing;
 � Declínio dos varejistas de mercado intermediário; 
• Novos formatos e combinações de varejo. 
Para atender melhor às necessidades de conveniência dos 
clientes, surgiu uma variedade de novas formas de varejo. As 
livrarias incorporaram cafeterias. Postos de gasolina incluem lo-
jas de alimentos. Os supermercados Loblaw’s têm academias 
de ginástica. Nos corredores de shopping centers, estações de 
ônibus e de trem, há estandes que vendem de tudo. 
Os varejistas também têm experimentado lojas temporárias 
(pop-up) para promover marcas a compradores sazonais por 
algumas semanas e em áreas movimentadas. As lojas pop-up 
costumam criar burburinho por meio de experiências interativas. 
Leitura complementar
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
68
Unidade 2
Empresas de internet como Amazon.com e Google usam as lojas 
pop-up como um meio fácil de estabelecer presença física durante 
a temporada de compras de fim de ano.
• Crescimento de megavarejistas. 
Valendo-se da superioridade de seus sistemas de informação, 
operações logísticas e poder de compra, mega varejistas como Wal-
mart são capazes de oferecer um bom serviço e imensos volumes 
de mercadorias para consumidores em massa e a preços atraentes. 
Eles espremem os pequenos fabricantes que não conseguem entre-
gar volume suficiente e com frequência ditam aos fabricantes mais 
poderosos o que fabricar, como determinar preço e fazer promoção, 
quando e como despachar e até mesmo como melhorar a produção 
e a administração. Os fabricantes dependem dessas contas; caso 
contrário, perderiam de 10 a 30% do mercado. 
Alguns megavarejistas são dominantes de categoria (category kil-
lers), isto é, concentram-se em uma categoria de produto, como ra-
ção para animais de estimação (PETCO), reforma de imóveis (Home 
Depot) ou material de escritório (Staples). Outros são super centros, 
que combinam mantimentos com uma grande variedade de produ-
tos não alimentícios (Walmart). Com um sortimento amplo de pro-
dutos, preços razoáveis e serviço conveniente, os dominantes de 
categoria eliminaram muitos pequenos varejistas especializados. A 
ascensão da Amazon.com e de outros varejistas on-line anulou suas 
vantagens e alguns dominantes de categoria como Borders, Circuit 
City e Tweeter já faliram. 
• Crescimento da concorrência intra formatos. 
Uma consequência do crescimento dos super centros é que as 
lojas de departamento não podem preocupar-se apenas com outras 
lojas de departamento — redes de desconto como Walmart e Tesco 
têm se expandido para áreas de produtos que abrangem vestuá-
rio, saúde, beleza e eletrodomésticos.13 Os supermercados tam-
bém devem se preocupar com esses super centros. Os produtos de 
mercearia representaram 56% das vendas do Walmart nos Estados 
Unidos em 2012, acima dos 41% de apenas seis anos atrás. A re-
CANAIS
69
Unidade 2
alidade é que diferentes tipos de varejistas podem competir pelos 
mesmos consumidores oferecendo o mesmo tipo de mercadoria. 
• Surgimento do fast retailing. 
Uma tendência importante no varejo de moda em particular, mas 
com implicações mais amplas, é o surgimento do fast retailing. Nes-
se caso, os varejistas desenvolvem um sistema de cadeia de supri-
mentos e distribuição completamente diferente que permite oferecer 
aos consumidores opções de produtos em constante mudança. O 
fast retailing requer decisões ponderadas em diversas áreas, in-
cluindo desenvolvimento de novos produtos, suprimento, manufatu-
ra, gestão de estoques e práticas de vendas. 
Esse tipo de varejo obteve sucesso uma vezque os consumido-
res cederam ao apelo de varejistas do fast fashion — como H&M, 
Zara, Uniqlo, Top Shop e Forever 21 — em virtude da novidade, do 
valor e do senso de moda de seus produtos. Os críticos, no entanto, 
desaprovam o fast fashion por sua obsolescência planejada e pelo 
caráter descartável e de desperdício resultantes.
• Declínio dos varejistas do mercado intermediário. 
Podemos dizer que o atual mercado de varejo possui a forma de 
uma ampulheta ou de uma gravata borboleta: o crescimento parece 
se concentrar no topo (com produtos de luxo de varejistas como Ti-
ffany e Neiman Marcus) e na base (com preços baixos de varejistas 
como Walmart e Dollar General). À medida que os varejistas que 
praticam grandes descontos melhoram sua qualidade e imagem, 
os consumidores tendem a migrar para eles. A Target oferece rou-
pas e acessórios de grifes como Phillip Lim, Jason Wu e Missoni, e 
o Kmart, uma extensa linha de roupas íntimas e pijamas Joe Boxer. 
Na outra ponta, recentemente a Coach converteu 40 de suas cer-
ca de 300 lojas em um formato mais sofisticado que oferece bolsas 
mais caras e serviços de concierge. As oportunidades são mais es-
cassas no mercado intermediário, em que varejistas de sucesso no 
passado, como JCPenney, Kohl’s, Sears, CompUSA, RadioShack e 
Montgomery Ward, passam por dificuldades ou até já saíram do ne-
gócio. 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
70
Unidade 2
OPERADORES LOGÍSTICOS
Segundo Rocha (2012, p. 370), “operadores logísticos são empre-
sas especializadas em prestar serviços logísticos tais como trans-
portes e armazenamento”. 
Em alguns casos, esses operadores podem prestar ainda serviços 
mais sofisticados, como gestão de estoques e de informação para 
o cliente. Fleury et al. distinguem entre os prestadores de serviços 
de transporte tradicionais e os operadores logísticos, considerando 
as seguintes características diferenciais dos operadores logísticos:
 � serviços mais personalizados;
 � integração das atividades logísticas (transporte, armazenagem, 
 � gestão de estoques;
 � contratos tendem a ser por períodos mais longos;
 � maior capacitação em planejamento e análise logísticos.
Redes de supermercados como Supervalu e Safeway viram-se a 
meio caminho entre o apelo afluente de redes como a Whole Foods 
e o apelo de desconto da Aldi e do Walmart. Para agravar o pro-
blema, há o flagelo da classe média — os 40% dos consumidores 
norte-americanos com renda anual entre US$ 50 mil e US$ 140 mil 
— que viu seu poder de compra encolher em razão da crise imobili-
ária e da estagnação da renda.
Fonte: Kotler e Keller (2018, p. 586-588).
CANAIS
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Unidade 2
CHECK-LIST - O QUE LEVAR EM CONTA AO DECIDIR OU 
NÃO PELA CONTRATAÇÃO DE UM OPERADOR LOGÍSTICO
 � Quais são os ganhos que se deseja obter na contratação de 
um operador logístico, comparativamente com a realização in-
terna da operação?
 � Que serviços serão solicitados pelo operador logístico? De 
que modo esses serviços serão integrados à operação da em-
presa contratante?
 � Quais as características desejadas no operador logístico no 
que se refere à compatibilidade com a empresa contratante?
 � Como será feito o gerenciamento da relação com o operador 
logístico? 
 � De que modo devem ser avaliados os resultados obtidos com 
o uso do operador logístico? 
Fonte: Rocha (2013, p. 370).
ILUSTRAÇÃO 4 – OS DABBAWALAS INDIANOS: MODELO DE 
EFICIÊNCIA LOGÍSTICA
Os dabbawalas são entregadores de marmita, um tipo de 
profissional autônomo que existe na Índia. O sistema utiliza-
do por esses “marmiteiros” tem sido estudado por escolas de 
negócios, como a Harvard Business School, e pela imprensa 
especializada em economia e gestão, como a revista ingle-
sa The Economist, a americana Fortune e a brasileira Exame. 
Na confusa e agitada cidade de Bombaim, os marmiteiros bus-
cam refeições preparadas nas residências de seus clientes e 
entregam essas refeições em seus locais de trabalho. 
Estudos sobre os marmiteiros da Índia, tem levantado uma dúvida 
sobre a relação da eficiência logística com a sofisticação tecnológi-
ca.(ver Ilustração 4).
 Para Pensar
 Você Sabia?
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
72
Unidade 2
Leia o relato da revista Exame sobre a logística utilizada pelos 
dabbawalas:
“No início da manhã os dabbawalas retiram cerca de 200.000 
refeições prontas da casa de seus clientes. O destino são milhares 
de escritórios localizados na área comercial, do lado oposto da ci-
dade. Há um preciso limite de tempo para que o trabalho dos dab-
bawalas seja finalizado – o horário de almoço desses 200.000 traba-
lhadores indianos. 
Durante a coleta nos bairros residenciais, os dabbawalas se va-
lem de bicicletas, carrinhos de mão ou caixas de madeira que com-
portam até 60 marmitas. Das casas, seguem para as estações de 
trem, onde outros integrantes dessa rede logística organizam sua 
distribuição de acordo com o destino das refeições. No desembar-
que, na área comercial da cidade, um novo grupo se encarrega de 
entregar em mãos o almoço caseiro nos escritórios. 
Uma hora depois começa a jornada reversa e todas as 
marmitas são devolvidas a seus locais de origem. [...] Ape-
sar da quantidade de encomendas, da precariedade dos re-
cursos empregados e da confusão de trânsito nas ruas de 
Bombaim, o serviço tem índice de faltas próximo de zero.” 
Esses trabalhadores de Bombaim são parte de uma cooperativa. 
Os ganhos mensais de cada um são em torno de 120 dólares por 
mês, o que não é desprezível na Índia, considerando tratar-se de 
trabalhadores com baixa qualificação. Esse sistema de logística é 
considerado um dos mais eficientes do mundo.
Fonte: Rocha (2013, p. 371)
CANAIS
73
Unidade 2
CANAIS PRÓPRIOS
Conforme observa Rocha:
Muitas vezes os fabricantes utilizam a distribuição direta, pro-
curando alcançar o cliente final sem intermediários, ou por 
meio de rede própria de intermediários. Os motivos para que 
um fabricante deseje envolver-se com a distribuição de seus 
produtos podem ser muitos, entre os quais. (ROCHA, 2012, p. 
371)
 � redução da dependência do fabricante em relação ao varejo, in-
clusive no que se refere a importações;
 � melhor exposição e desenvolvimento da marca;
 � possibilidade de expor a linha completa;
 � maior facilidade para expor novos lançamentos;
 � relacionamento direto com o consumidor no momento da venda;
 � possibilidade de oferecer atendimento e serviços personalizados;
 � obtenção de informações de primeira mão sobre o mercado;
 � obter maior rentabilidade para a operação integrada de fabricação 
e distribuição.
A venda porta a porta e a rede de lojas dos fabricantes, são as 
principais formas de distribuição direta.
VENDA PORTA A PORTA
Antes mesmo de a Avon tornar famosa a venda porta a porta de 
cosméticos, esse processo de venda domiciliar já era adotado por 
pequenas empresas.
Focada numa demanda que está interessada em realizar suas 
compras num ambiente doméstico e atuando de forma padronizada 
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
74
Unidade 2
com revendedores autônomos que, geralmente, fazem parte do cír-
culo familiar, ou a ele têm acesso, foi a base para a conquista desse 
diferencial. 
Este exemplo serviu de base para que outras empresas adotas-
sem essa forma de venda. No Brasil, a Natura é a empresa líder nes-
te canal. A venda porta a porta passou, nos últimos anos, por forte 
crescimento no Brasil, com taxas anuais de dois dígitos. 
O país é o quarto mercado mundial de venda porta a porta, se-
guindo-se a China, o Japão e os Estados Unidos. Como observa 
Rocha (2012, p. 372), “há vários indicadores da importância e capi-
laridade desse canal no Brasil”:
 � a venda direta porta a porta é o terceiro canal mais utilizado no 
Brasil, depois dos supermercados e mercearias tradicionais;
 � em 79% dos lares brasileiros já foi realizada alguma compra porta 
a porta;
 � mais de 70% do faturamento provêm de produtos de higiene pes-
soal e perfumaria; noentanto, a categoria de produtos perecíveis 
vem crescendo, obtendo aumento de 107% de 2009 para 2010;
 � as empresas que utilizam esse canal próprio estão crescentemen-
te associando suas operações a domicílio a contatos por celular e 
Internet com os clientes.
REDE DE LOJAS DO FABRICANTE
Lojas de propriedade de fabricantes existem há bastante tempo, 
em particular aquelas situadas junto às fábricas, que tinham como 
propósito vender saldos de estoque, mercadorias com pequenos 
defeitos etc. 
A expansão desse modelo (lojas de fábrica) pode ser vista como 
uma resposta dos fabricantes ao aumento do poder dos varejistas, 
à concentração do varejo e à disseminação de marcas próprias dos 
varejistas.
Importantes empresas, nos Estados Unidos, como a Apple, Nike 
e Sony, lançaram suas próprias lojas, posicionando-as como lojas 
CANAIS
75
Unidade 2
conceito, ou flagship stores, cujo propósito básico era apoiar a ima-
gem da marca, e não só vender. 
O sucesso desses acontecimentos estimularam outras empresas 
de vários setores a considerar o lançamento de lojas exclusivas da 
marca, quer como parte de uma estratégia multicanal, quer como 
canal exclusivo de distribuição. A partir dos anos 1990, observou-se 
no Brasil uma série de iniciativas e a expansão em si de redes de 
lojas. 
Diversas fábricas de confecção e calçados decidiram pela cria-
ção de redes de lojas próprias e também franqueadas, passando a 
não mais depender apenas do varejo para se posicionar no merca-
do e construir a imagem e reconhecimento de marca. 
Conforme Rocha: 
 
Essas redes apresentam posicionamento variado, mas costu-
mam estar voltadas para os públicos de classe média e alta. 
Por exemplo, o Grupo Marisol, fabricante de vestuário, dispõe 
de várias cadeias de lojas com diferentes posicionamentos, 
como a Rosa Chá (moda praia), a Tiger e Lilica (roupa infantil) 
e as Lojas Marisol (mais popular). Outro exemplo é o da rede 
Arezzo, da fabricante de calçados e bolsas do mesmo nome. 
No setor de cosméticos, não há como não mencionar a rede 
brasileira O Boticário, da empresa do mesmo nome, que tem a 
maior rede de franquias de perfumaria e cosméticos do mun-
do. (ROCHA, 2012, p. 373)
TRADE MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
76
Unidade 2
REFERÊNCIAS 
ALVAREZ, Francisco. Trade Marketing: a conquista do consumidor 
no ponto de venda. São Paulo: Saraiva, 2008. (minha biblioteca. ht-
tps://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788502121386/
pageid/4)
CHURCHILL, Jr. G. A. & PETER, J. P. Marketing: criando valor para os 
clientes. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
CÔNSOLI, Matheus Alberto, D’ANDREA, Rafael. Luzzi. Trade Marke-
ting: estratégias de distribuição e execução de vendas. São Paulo: 
Atlas, 2010. (minha biblioteca. https://integrada.minhabiblioteca.com.
br/reader/books/9788522474370/pageid/4)
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 
12ª ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2006.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 
15ª ed. São Paulo: Prentice Hall do Brasil, 2018.
KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. 
São Paulo: Prentice-Hall do Brasil. 2ª ed. 2005. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: concei-
tos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. 2ª ed. São Paulo: 
Atlas, 2019.
ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge B.; DA SILVA, Jorge F. Adminis-
tração de Marketing: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: 
Atlas; 2012.
URDAN, Flávio Torres e URDAN, André Torres. Gestão do composto 
de marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2.013.
YANAZE, Mitsuru H. Gestão de marketing e comunicação: avanços e 
aplicações. São Paulo, Saraiva, 2012.
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