Módulo 7 - Operacionalização dos consórcios públicos no curto e longo prazo

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Consórcios Públicos 
Intermunicipais
Operacionalização dos 
consórcios públicos no curto 
e longo prazo7
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Conteudista:
Yan Cattani (conteudista, 2021); 
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Enap Escola Nacional de Administração Pública
Enap, 2021
SAIS - Área 2-A -70610-900 - Brasília, DF
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Sumário
Unidade 1: Operacionalização dos consórcios públicos .....................................................4
1.1 Princípios da Administração Pública ....................................................................................................... 4
1.2 Gestão administrativa ................................................................................................................................... 6
Referências ............................................................................................................................................................... 8
Unidade 2: Sustentabilidade dos consórcios públicos ........................................................9
2.1 Planejamento no consórcio .......................................................................................................................... 9
2.2 Avaliação de desempenho dos serviços prestados pelo consórcio ..............................................11
Referências .............................................................................................................................................................14
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1.1 Princípios da Administração Pública 
Para iniciar os aprendizados sobre operacionalização dos consórcios públicos, faz-se necessário, 
primeiramente, abordar conceitos norteadores da Administração Pública, também conhecidos como os 
princípios da Administração Pública.
Como já é sabido, o consórcio público é uma autarquia interfederativa, responsável pela realização de 
importantes serviços públicos em âmbito regional. Portanto, cabem aos consórcios seguirem as diretrizes 
estabelecidas por esses princípios.
Na Constituição, encontram-se detalhados esses princípios que orientam a gestão do Estado. São eles: 
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Conforme aponta Batista et al. (2011):
Unidade 1: Operacionalização dos consórcios públicos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os conceitos gerais sobre gestão administrativa dos 
consórcios públicos, assim como a aplicação dos princípios da Administração Pública aos consórcios.
Neste módulo, você verá conceitos e práticas relevantes na gestão administrativa de consórcios públicos, assim 
como aprendizados para gestão de longo prazo.
O módulo 7 está estruturado da seguinte forma:
Operacionalização dos consórcios 
públicos no curto e longo prazo
M
Ó
D
U
LO
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• Unidade 1 – Operacionalização dos consórcios públicos
• Unidade 2 – Sustentabilidade dos consórcios públicos
O princípio da Legalidade vem expresso no Artigo 5°, inciso II da Constituição Federal de 
1988 e determina que o administrador público só poderá fazer o que estiver expressamente 
autorizado em lei e nas demais espécies normativas, inexistindo incidência de sua vontade 
subjetiva. Só é permitido fazer o que a lei autoriza.
O princípio da Impessoalidade vem expresso no Artigo 37, caput, da Constituição Federal de 1988 
e impõe, ao administrador público que só pratique o ato para o seu fim legal, ou seja, unicamente 
aquele que a norma de direito indica expressa como objetivo do ato, de forma impessoal.
A princípio da Moralidade constitui, a partir da Constituição Federal de 1988, pressuposto 
de validade de todo ato da administração pública. Não basta ao administrador público 
o estrito cumprimento da legalidade, devendo ele, no exercício de sua função pública, 
respeitar os princípios éticos de razoabilidade e justiça. Não deve contrariar o senso comum 
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de honestidade, retidão, equilíbrio, justiça, respeito à dignidade do ser humano, a boa-fé, ao 
trabalho, à ética das instituições.
O princípio da Publicidade determina que o ato administrativo só dá início aos seus efeitos 
quando levado ao conhecimento público em geral. A publicidade se faz pela inserção do ato no 
Diário Oficial, por publicação na imprensa, ou por edital afixado em local próprio.
O princípio da Eficiência veio com a Emenda Constitucional nº. 19/98. Pressupõe que a atividade 
administrativa deve orientar-se para alcançar resultado de interesse público. Manter, de forma 
integrada, sistema de controle interno com a finalidade de comprovar a legalidade e avaliar 
resultados, quanto à eficiência e eficácia da gestão orçamentária, financeira e patrimonial. 
Pretender garantir maior qualidade na atividade pública e na prestação dos serviços públicos.
Como pode-se observar, no que tange ao conceito de eficiência, este vem atrelado ao conceito de eficácia. 
Assim, tem-se a eficiência, cujo sentido é o de produção dos efeitos objetivados, desde que seguidas as 
normas e os padrões de conduta pré-estabelecidos, mas, também, tem-se a eficácia, que pode ser traduzida 
como o atingimento do resultado esperado em si.
Historicamente, quando os primeiros consórcios administrativos foram criados, à luz dos instrumentos de 
associações civis, sem limitações e vigilâncias, eles eram considerados como uma saída administrativa 
privada mais eficiente. Contudo, como já discutido anteriormente, a falta de segurança jurídica nos contratos 
firmados pelos consórcios administrativos acabou, muitas vezes, por limitar a desejada eficiência por eles 
promovida (Batista et al., 2011). 
A partir da criação da Lei nº 11.107/2005, foi, então, estabelecida a natureza pública dos consórcios, 
consolidando princípios da administração pública ao instrumento e aos seus gestores, responsabilizando-
os e criando deveres e obrigações do consórcio e de seus operadores para com a sociedade. 
Dessa forma, ao entender os reais motivos de criação de determinadas normas, os “bons gestores” 
se dedicam ao cumprimento de seus reais fins. Compartilhamento de responsabilidades, ações 
transparentes e capacitação de servidores são exemplos de ações que dão efetividade às políticas 
públicas (Batista et al., 2011).
Sabe-se que o escopo de atividades que um consórcio público pode atuar é realmente amplo. Isso se torna 
ainda mais abrangente quando ações, antes sem escala, ganham nova perspectiva e geram novas demandas 
a partir da soma de ativos e da consequente provisão de gestão compartilhada daquelas. Portanto, amplia-
se a capacidade estatal dos municípios consorciados no atendimento de serviços públicos à população. 
Diferentemente da prestação de serviços isolada, nos consórcios públicos, a 
“[...] gestão é compartilhada, os órgãos de decisão são colegiados e essa característica demanda 
o uso de instrumentos de gestão que permitam o diálogo entre vários atores e dirigentes com 
habilidade de manter a articulação, a negociação, a participação permanente dos membros do 
Consórcio” (Batista et al., 2011, p. 96).
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Quais são, então, os instrumentos de gestão pública que os consórcios podem utilizar ao seu favor? De acordo 
com Batista et al. (2011, p. 100), é permitido, aos consórcios públicos, a realização das seguintes funções:
• firmar convênios, contratos e acordos de 
qualquer natureza;
• receber auxílios, contribuições e subvenções 
sociais ou econômicas de outras entidades e 
órgãos do governo;
• promover desapropriações e instituir servidões;
• ser contratado pela administração direta ou 
indireta dos entes da Federação consorciados 
com dispensa da licitação;
• estabelecer contrato de programa para a 
prestação dos serviços públicos;
• estabelecer termos de parcerias para a 
prestação dos serviços públicos;
• estabelecer contratos de gestão para a 
prestação dos serviços públicos;
• adquirir ou administrar bens para o uso 
compartilhado dos municípios consorciados;
• prestar serviços públicos à administração 
direta ou indireta dos entes consorciados;
• emitir documentos de cobrança e exerceratividades de arrecadação de tarifas e outros 
preços públicos pela prestação de serviços ou 
pelo uso ou outorga de uso de bens públicos;
• outorgar concessão, permissão ou autorização 
de obras ou de serviços públicos;
1.2 Gestão administrativa
A administração de um consórcio pode ser comparada à administração de uma empresa. Dentre as etapas 
mais relevantes de uma administração pode-se citar o planejamento, a organização, a direção e o controle. 
Assim, a gestão de um consórcio é um resultado de uma atividade executiva, proveniente da vontade 
dos consorciados em atuarem conjuntamente com uma estrutura comum, com diretrizes e objetivos 
compartilhados (Batista et al., 2011).
Dentre os passos necessários para uma boa gestão administrativa, tem-se o planejamento como sendo o 
primeiro deles. O processo de planejar é aquele que inclui o “pensar antes de agir”, a preparação de meios 
adequados para uma ação. É a preparação de um caminho para o atingimento de metas. Nas palavras de 
Batista et al. (2011, p. 92):
Quem for gerir o Consórcio recebe o que foi projetado para ele, ou seja, o que foi planejado 
para ser feito por essa nova organização e passa a realizar o que foi planejado. Vai perceber 
que precisa conhecer mais a realidade, obter mais informações, detalhar melhor o que foi 
idealizado e com essas atividades está realizando a primeira das funções da administração – 
está planejando.
Não começa do zero. Os objetivos do Consórcio estão descritos nos documentos de criação, a 
forma de financiamento das atividades do Consórcio e a partilha de responsabilidades estão 
no Contrato de Rateio; a representatividade política de cada ente consorciado no âmbito da 
assembleia geral está posta no estatuto, bem como os mecanismos de acompanhamento, 
avaliação controle. O planejamento precede a criação da nova organização e é atividade 
permanente na gestão do Consórcio.
Por sua vez, o segundo passo da gestão administrativa é a organização. O processo de arrumar e de alocar 
trabalho auxilia o gestor a produzir o resultado da melhor forma como foi planejado. É uma etapa relevante 
para cumprimento dos requisitos de eficiência da Administração Pública, uma vez que essa etapa exige a 
racionalização de processos e minimiza desperdícios, otimizando, por fim, a produtividade. Dito de outra 
forma, organizar “[...] significa buscar a melhor maneira para agir para prover de recursos financeiros, físicos, 
humanos, materiais e operacionais do Consórcio Público (Batista et al., 2011).
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Já o terceiro passo da gestão administrativa é a direção dos projetos. O comando da organização surge 
através da liderança, a qual é realizada por meio de habilidade técnica, conceitual e pessoal do gestor, 
fazendo com que os demais servidores possam colaborar e, assim, atingirem os resultados esperados. A 
direção necessita, portanto, da motivação e da influência de todos os trabalhadores envolvidos nas tarefas 
da organização. A direção do consórcio é, assim, uma ação executiva de um dirigente em sentido de atingir 
os objetivos planejados (Batista et al., 2011).
Por fim, o quarto passo da gestão da administração é realizar o controle, etapa que consiste em checar se 
o que foi planejado, organizado e dirigido está resultando no objetivo desejado. Nas palavras de Batista 
et al. (2011, p. 93):
Você chegou ao final desta unidade de estudo! Caso ainda tenha dúvidas, reveja o conteúdo e se aprofunde 
nos temas propostos. 
Controlar é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É por meio do 
controle que se pode garantir se houve eficiência e eficácia na administração. Quem controla 
estabelece padrões de desempenho, mede o desempenho, compara o desempenho com 
padrões estabelecidos, detecta desvios e executa ações corretivas. O controle garante a 
melhoria contínua do processo de administrar. No Consórcio Público, controlar significa avaliar 
a todo o tempo se tudo está sendo conduzido como o planejado e acordado entre os entes que 
constituíram o Consórcio.
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Referências
BATISTA, S.; CRUZ, M. d.; BARROS, A. R.; SÁ, D. P., M. C.; GUERRA, N. O papel dos dirigentes 
municipais e regionais na criação e gestão dos consórcios públicos. CEF, Ed., 1 ed., Vol. 2. 
Brasília: Caixa Econômica Federal, 2011.
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2.1 Planejamento no consórcio
O planejamento é uma função de extrema importância para condução diária da gestão dos consórcios 
públicos. Estrategicamente falando, o planejamento é o momento em que a organização compartilha suas 
decisões, escolhas e caminhos com todos os diferentes elos do mecanismo que é o consórcio público. 
É uma ferramenta considerada de vital importância para o sucesso da gestão consorciada, uma vez que 
seus dirigentes executivos seguem orientações de um conselho de diferentes prefeitos, os quais, por sua 
vez, são partícipes de diferentes correntes políticas e que inevitavelmente, se alternam no poder. 
Para poder realizar o planejamento de forma eficiente, o consórcio público necessita delinear de forma clara 
os objetivos a serem atingidos através da gestão consorciada da política pública compartilhada e o volume 
financeiro de investimentos necessários para implementá-la (Batista et al., 2011). 
Segundo Batista (2011, p. 102), de maneira geral, o conjunto de preocupações que um gestor deve levar em 
consideração, para levar a cabo as tarefas permanentes dos cargos executivos, é:
Unidade 2: Sustentabilidade dos consórcios públicos
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, você será capaz de reconhecer os conceitos gerais sobre planejamento de longo prazo 
do consórcio, assim como processos de avaliação de desempenho dos serviços prestados pelo consórcio.
I. manter dados e estudos da região em que o consórcio atua avaliando as condições e 
os resultados do trabalho que executa na região;
II. integrar o sistema de informações e planejamento do consórcio com os sistemas de 
informações e planejamento dos entes da federação membros do consórcio, como: planos 
diretores municipais, planos setoriais – saúde, turismo, saneamento, habitação, cadastros, 
mapeamentos, dados, entre outros;
III. dar parâmetros realistas para os membros do consórcio sobre a capacidade 
operacional do consórcio. Para isso:
• traçar metas a serem atingidas em intervalos periódicos, por exemplo, anuais para 
discussão de valores de contratos de rateio subsequentes ou quadrienais, para fins de prestação 
de contas no início ou no fim de várias gestões administrativas, além de outras atividades 
periódicas de avaliação e de controle a que é submetido o consórcio;
• estimar o volume de investimentos necessários para atingir esses objetivos no espaço 
de tempo determinado, distribuindo-os ao longo do período;
• conhecer e não subestimar, nem superestimar, a capacidade de seus recursos 
humanos e materiais para esse fim. Isso inclui disponibilidade de pessoal capacitado para as 
partes técnicas, administrativa, jurídica e contábil, aquisição ou manutenção de bens como 
veículos, computadores, máquinas e equipamentos diversos, mobiliário, material de consumo e 
material ou serviços de manutenção;
• prever a melhoria constante da gestão do consórcio por meio de programas de 
capacitação, treinamento etc.;
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Assim, um dos pontos importantes para traçar metas factíveis e que possam ser acompanhadas de modo 
consistente é instituir um sistema de informações composto por indicadores, tanto quantitativos quanto 
qualitativos, pré-definidos pelo consórcio.
E como acontece a interação entre o planejamento físico e o planejamento financeiro num consórcio público?
De maneira geral, a estrutura do consórcio público reflete a realidade da estrutura da Administração Pública 
como um todo, sendo realizada de forma bastante verticalizada. Isso significa dizer que a maior parte das 
decisões ocorre de forma top-down, isto é, de cima para baixo, ou seja, centralizam-se decisões em um 
pequeno grupo de especialistas e/ou políticos e, assim, as ações são, então, executadas. 
Dito de outraforma, após tomadas as decisões por esse pequeno núcleo, as ações são descentralizadas, e a 
atividade-fim entra em contato com a sociedade, onde a ação é plenamente executada (Batista et al., 2011). 
De modo a deixar essa interação entre as decisões e as execuções mais fortes, instrumentos de controle 
têm sido criados para ampliar o acesso e a participação da sociedade no controle e, também, nas avaliações 
da Administração Pública. Conforme aponta Batista et al. (2011, p. 106):
São exemplos recentes as normas que definem as estratégias gerais para os governos, sobretudo 
as de gestão do ciclo orçamentário, por força da Lei de Responsabilidade Fiscal; o planejamento e o 
desenvolvimento urbano, por força do Estatuto das Cidades; a atuação dos órgãos de fiscalização 
interna e externa, sobretudo os Tribunais de Contas e a crescente pressão exercida pela sociedade 
e imprensa pela transparência na definição das prioridades e na execução das políticas públicas.
As mudanças estruturais necessárias para melhor fluidez do planejamento físico para o financeiro podem 
ser feitas já na confecção do Protocolo de Intenções do consórcio público.
Assim, o consórcio deve prever um núcleo central de planejamento integrado com diversos membros de 
outras áreas, como, por exemplo, membros das áreas técnicas, administrativa e financeira. 
Essa interação auxilia no processo de gestão e faz com que as informações das respectivas áreas estejam 
sempre disponíveis ao gestor para tomada de decisões e para avaliação de resultados. Dessa forma, o gestor 
faz “[...] o papel de articulador do contato com os técnicos dos entes consorciados, o corpo operacional do 
próprio consórcio e até dos órgãos concedentes de recursos” (BATISTA et al., 2011, p. 106).
Adicionalmente, para o caso dos membros técnicos, vale lembrar que o consórcio público é formado por 
quotas-parte dos entes consorciados. Dessa forma, a melhor forma de realizar a interação entre o gestor 
e os membros técnicos é através de Conselhos Técnicos ou Câmaras Temáticas, formados pelos quadros 
técnicos de cada município. 
Através da discussão nesses grupos, as decisões retornam à Assembleia Geral mais “encorpadas”, e as 
decisões da gestão colegiada ganham força, pois passam a serem discutidas de forma consensuada entre 
os representantes do Executivo com mais fundamentos. Ademais, após passar pelos Conselhos ou pelas 
Câmaras, boa parte das discussões operacionais já estão resolvidas.
Acerca da autonomia que os Conselhos Técnicos e as Câmaras Temáticas possuem com relação ao consórcio, 
Batista et al. (2011, p.108) afirma:
• avaliar e redimensionar o aparato ideal para o funcionamento do consórcio em um 
intervalo de tempo – quantidade e idade média de veículos, mobiliário, computadores, máquinas 
e equipamentos em geral, a fim de atingir as metas assumidas;
• avaliar a adequação e o desempenho dos recursos humanos para que as metas 
assumidas possam ser atingidas.
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O grau de autonomia de decisão dos Conselhos Técnicos ou Câmaras Temáticas será 
estabelecido pela Assembleia de Prefeitos e constará dos Estatutos e do Regimento do 
Consórcio. No dia a dia da gestão essas instâncias fazem a ligação entre o Consórcio e as 
Administrações Municipais. Para a consolidação deste ambiente, que se deseja plural e 
participativo, é vital que a sociedade seja convidada e estimulada a participar dos debates 
acerca dos problemas, bem como da identificação da melhor e mais adequada solução técnica. 
Assim, recomenda-se que em todas as câmaras temáticas, sejam assegurados espaços para a 
participação popular.
Por fim, pode-se dizer que quando um planejamento é realizado de forma integrada, compactuando com 
todos os setores envolvidos previamente, ele torna-se eficiente, pois ameniza a necessidade de retrabalho 
quando houver alterações dos objetivos e das diretrizes. 
2.2 Avaliação de desempenho dos serviços prestados pelo consórcio
De acordo com Anderson (1979 apud SECCHI, 2011), a avaliação de políticas públicas é um processo de julgamentos 
sobre propostas das ações do Estado que visam verificar o sucesso ou a falha de projetos postos em prática. 
Por conta dessa definição, faz-se necessário realizar a distinção dos tipos de avaliação, isto é, se são 
anteriores à implementação da política pública (ex-ante), posteriores (ex-post), ou durante o processo de 
implementação (in-itinere), também chamada de avaliação formativa ou de monitoramento. 
Para Secchi (2011), durante a etapa de formulação de alternativas, o processo ex-ante de avaliação pode ser 
feito de modo que os avaliadores das políticas públicas e os demais envolvidos resumam o que esperam obter 
da implementação de determinada política pública. Esses objetivos podem ser feitos de maneira mais aberta 
(por exemplo, melhorar assistência social do município), ou de modo mais consistente (por exemplo, reduzir em 
25% o número de casos de furto). Quanto mais concreto for o objetivo, maior será a eficácia e sua verificação. 
Para tanto, em muitas ocasiões, é sabido que o processo de estabelecimento de metas pode ser 
tecnicamente difícil, pois muitas vezes torna-se impossível mensurar quantitativamente determinados 
aspectos qualitativos das políticas públicas. Ademais, metas podem ser politicamente indesejáveis e 
administrativamente irrealistas. 
Para levar a cabo um planejamento factível, com construção de metas adequadas, o formulador de 
políticas públicas pode utilizar alguns mecanismos comportamentais. São eles: premiação, coerção, 
conscientização e soluções técnicas.
No caso da premiação, o comportamento pode ser moldado através de estímulos positivos à implementação 
de determinada política. No caso da coerção, o efeito é contrário, isto é, influencia-se o gestor a evitar 
comportamentos negativos. 
No caso da conscientização, o comportamento pode ser influenciado através da construção de apelo 
ao senso de dever moral. Já no caso das soluções técnicas, o comportamento não deve ser influenciado 
diretamente, mas, sim, deve se aplicar soluções práticas que venham influenciar indiretamente o gestor. 
Assim, a avaliação exata dessas possíveis soluções é um trabalho que leva em consideração a investigação 
das consequências comportamentais dos atores envolvidos no processo de determinada política pública, 
bem como as consequências e os custos para cada alternativa. Esse trabalho, por sua vez, pode ser realizado, 
basicamente, utilizando-se três técnicas: projeções, predições e conjecturas. 
No caso das projeções, utilizam-se indicadores quantitativos, com o uso, também, de informações qualitativas. 
O que se busca, na realidade, é realizar a prospecção de tendências, com dados presentes ou históricos. 
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No caso das predições, utilizam-se teorias, analogias e preposições para tentar determinar e prever as 
consequências de diferentes políticas públicas. É um trabalho teórico-dedutivo, pois envolve a análise de 
diferentes métodos, quantitativos ou qualitativos. 
No caso do uso de conjecturas, seu uso é feito através de avaliações qualitativas de informações, com a 
criação de juízos de valor de aspectos intuitivos ou emocionais dos formuladores de políticas públicas. 
Reuniões, debates, brainstorming, experiência passada dos gestores são elementos importantes para uso 
dessa técnica de avaliação. 
No caso da avaliação de monitoramento ou de ex-post, ela deve ser realizada através da definição de 
critérios, de indicadores e de padrões de desempenho (Secchi, 2011). De acordo com Secchi (2011, p. 50):
Os critérios são mecanismos lógicos que servem como base para escolhas ou julgamentos. Os 
critérios se fundamentam em entendimentos valorativos da realidade e abastecem o avaliador 
de parâmetro para julgar se uma política pública funcionou bem ou mal. Os principais critérios 
usados para avaliações são: 
• Economicidade: Nível de utilização de recursos (inputs); 
• Eficiência econômica: relação entre inputs (recursos utilizados) e outputs (produtividade), 
em outras palavraspoderíamos citar custo x benefício; 
• Eficiência administrativa: Nível de conformação a métodos preestabelecidos; 
• Eficácia: Nível de alcance das metas ou objetivos preestabelecidos; 
• Equidade: Observa se há equidade na distribuição aos beneficiários da política bem como 
das possíveis punições. 
Por fim, como consequência da avaliação, ela pode se desdobrar em três ações por parte do gestor da política pública. 
A primeira delas é realizar a continuidade da política, uma vez que ela mostra que os resultados têm 
sido positivos e/ou possuem poucas adversidades. A segunda é realizar a reestruturação marginal dos 
aspectos práticos da política pública, com adaptações/alterações parciais, de modo que não seja necessário 
descontinuar por completo a política pública. Por fim, a última ação a ser tomada após avaliação é a extinção 
da política pública, que pode ser tomada caso o problema tenha sido resolvido, ou quando, durante sua 
implementação, as adversidades sejam muito grandes e insuperáveis. Poderá, também, ser motivo de 
descontinuidade da política pública, caso esta se torne inútil, por ter se esvaído de seus objetivos. 
Como exemplos de técnicas de avaliação aplicadas a consórcios públicos, o campo vem sendo desenvolvido 
rapidamente nos últimos anos. Mont Mor e Barbosa (2018) realizaram a avaliação conjunta de 100 
municípios do Estado de Minas Gerais e os efeitos dos Consórcios Intermunicipais de Saúde (CIS). Os 
autores calcularam um índice de eficiência técnica por município através de um método denominado Data 
Envelopment Analysis (DEA) ou Análise Envoltória de Dados. 
A técnica é realizada por um método não paramétrico de programação matemática para aferir a eficiência de 
processos, com atribuições do uso de insumos e de produtos em seus cálculos. Criado o índice de eficiência, 
a comparação intermunicipal (entre municípios consorciados ou não) é feita através do uso de regressões 
econométricas, com uso específico da técnica denominada TOBIT, cujo modelo de regressão utiliza uma 
variável dependente limitada, utilizada para verificar se existe diferença entre os municípios consorciados 
ou não, no que se refere à eficiência dos serviços prestados. O esforço mostrado pelos autores mostra 
que, para os municípios avaliados, estar em consórcio público não mostrou diferença estatística relevante 
quanto aos municípios que não se encontram consorciados. Ou seja, a eficiência entre esses municípios que 
são consorciados não é diferente da dos municípios não consorciados. 
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Técnicas de avaliação utilizadas por Mont Mor e Barbosa (2018).
Fonte: Elaborado pelo autor (2021).
Os estudos de Silvestre et al. (2019) buscaram pesquisar aspectos econômico-financeiros dos gastos 
públicos realizados através dos consórcios e, assim, comparar seu impacto sobre os custos com a prestação 
“autônoma” em uma gama de serviços municipais. Os resultados mostram que, no geral, a prestação de 
serviços cooperativa é menos cara do que a provisão “autônoma” para os serviços estudados. 
Outro estudo, de Reis et al. (2016), trata da avaliação dos CIS realizado em municípios do Rio Grande do 
Sul, que busca verificar as percepções dos gestores dos CIS quanto à utilização de práticas de gestão 
econômico-financeiras. Para tanto, o estudo buscou aferir quantitativamente elementos qualitativos da 
percepção dos gestores, através de instrumento de pesquisa formatado com escalas do tipo Likert e 
tratados de acordo com o uso de técnicas de estatística descritiva e exploratória.
Dentre os resultados, os autores mostram que o CIS é uma instância de execução e de realização, 
necessariamente um mecanismo para formular estratégias de redução de custos, de ampliação e de 
qualificação da oferta do serviço público de atendimento à saúde. Dessa forma, a conclusão dos autores 
é a de que os CIS fazem uso reduzido de práticas de gestão econômica e financeira. Adicionalmente, 
outra preocupação é que a gestão dos CIS deve ser voltada para o cumprimento das obrigações legais e 
normativas do consórcio público, mas, também, para os municípios associados.
Para compreender melhor o que foi tratado nesta unidade, assista a vídeoaula a seguir: 
Videoaula: Operacionalização dos consórcios públicos no curto e longo prazo
Que bom que você chegou até aqui! Agora, chegou a hora de você testar seus conhecimentos. Então, 
acesse o Exercício Avaliativo 7 que está disponível no ambiente virtual. Boa sorte! 
Municípios Escala de eficiênciaDEA
Comparação entre 
consorciados/ não 
consorciados
TOBIT
https://cdn.evg.gov.br/cursos/678_EVG/video/m01_un01_va07/index.html
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Referências
MONT MOR, D. S.; BARBOSA, F. S. Consórcios públicos de saúde: as aderências pelos 
municípios e o atingimento da eficiência dos serviços prestados. Rev. Gestão & Saúde, 2018.
REIS, H. C. et al. Perfil da gestão de consórcios intermunicipais de saúde do Rio Grande do 
Sul: um estudo das práticas de gestão econômica e financeira. Revista Universo Contábil, 
v. 12, n. 2, p. 21-39, 2016.
SECCHI, L. Políticas públicas: conceitos, esquemas de análise, casos práticos. Cengage 
Learning, 2011.
SILVESTRE, H. C. et al. Is cooperation cost reducing? An analysis of public–public partnerships 
and inter-municipal cooperation in Brazilian local government. Local Government Studies, 
v. 46, n. 1, p. 68-90, 2020.
	Unidade 1: Operacionalização dos consórcios públicos
	1.1 Princípios da Administração Pública 
	1.2 Gestão administrativa
	Referências
	Unidade 2: Sustentabilidade dos consórcios públicos
	2.1 Planejamento no consórcio
	2.2 Avaliação de desempenho dos serviços prestados pelo consórcio
	Referências