Ebook da Unidade - Capital Intelectual e Práticas Gerenciais

Prévia do material em texto

Aula 02
Livro Didático 
Digital
Márcia Valéria Marconi
Gestão de Recursos 
Humanos
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Autor 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
Olá. Meu nome é Márcia Valéria Marconi. Sou formada em 
Ciências Contábeis, com uma experiência técnico-profissional nas áreas 
de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e educação, 
sendo mais de 20 anos. Passei por empresas como a Esso Brasileira 
de Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, 
Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro 
transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em 
suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar 
seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Aplicando indicadores para Avaliação Estratégica de 
Pessoas: ................................................................................................... 12
Estratégias formais de pessoas ........................................................................12
Indicadores para Avaliação de desempenho…………………………..................13
A conexão entre a estratégia, o desempenho e a gestão de 
indicadores .........................................................................................................................16
Como identificar o Capital Intelectual da Empresa ............ 18
Partes e áreas do capital intelectual da empresa.................................18
Elementos e formas do capital intelectual da empresa ........... 20
Formas de Oratórias para Apresentações Gerenciais ........ 22
Falar em público ..........................................................................................................22
Linguagem Fática .........................................................................................................24
Melhor forma de administrar o tempo ......................................................25
Escassez do Tempo ....................................................................................... 26
Fontes de estresse ........................................................................................ 30
Fatores que desencadeiam estresse no trabalho ...............32
Condições Clínicas relacionadas ao estresse .........................34
Planejamento de Reuniões .............................................................40
Planos de melhorias para elaboração de ações ............................. 40
Acompanhamento do planos de melhorias com as áreas ............43
Bibliografia .............................................................................................46
Gestão de Recursos Humanos 9
UNIDADE
02
Gestão de Recursos Humanos10
Você sabe qual é a principal responsabilidade da gestão de 
recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre as dúvidas 
mais frequentes sobre gestão estratégica. Além disso, será capaz de 
realizar indicadores e se comunicar melhor nas organizações . Com isso, 
também, saberá realizar reuniões de forma mais correta.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para 
tomar decisões sobre as práticas voltadas para a Qualidade de Vida no 
Trabalho são oriundas do real querer, que tem a ver com se adaptar 
com o tempo e organização na empresa. Por essa razão, abordar esse 
tema significa também compreender seu comportamento, seu conceito, 
papel, indicadores formadores e ações sistêmicas e que traga resultados 
equilibrados e positivos para você e a organização. Entendeu? Ao longo 
desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
Gestão de Recursos Humanos 11
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
 • Refletir junto com os alunos sobre o papel da avaliação de 
desempenho na gestão estratégica de pessoas da organização. 
 • Apontar para a importância do capital intelectual das 
organizações como fonte de recursos.
 • Apresentar a comunicação como ferramenta de gestão e a 
necessidade de reuniões bem elaboradas.
 • Preparar o profissional para administrar o tempo e gerir 
de forma a ter um equilíbrio para não prejudicar a si e aos demais da 
empresa.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
OBJETIVOS
Gestão de Recursos Humanos12
Aplicando indicadores para Avaliação 
Estratégica de Pessoas
A gestão de pessoas envolve técnicas que devemos interagir 
e especialmente mudanças que devemos acompanhar diariamente. 
Sabemos a dificuldade que é medir o desempenho das pessoas através 
de avaliações, pois é superficial e genérica. Mas existem indicadores de 
desempenho utilizado nas empresas que valem a pena ser utilizados 
para tentar avaliar a estratégia das pessoas e dos resultados das 
atividades das mesmas para o melhor desenvolvimento da empresa.
 Assim, este capítulo vem mostrar os principais indicadores de 
desempenho estratégico de pessoas.
Estratégias formais de pessoas
Sobre a ótica da estratégia formal (Quinn, 1978), como 
"incrementalismo lógico" que não gera confusão, mas é uma técnica 
efetiva, proativa e com propósitos determinados para melhorar tanto 
os aspectos analíticos quanto comportamentais da formulação da 
estratégia, como a maioria das empresas que tem deficiências quanto à 
implementação de estratégica de gestão de desempenho das pessoas.
Assim, podemos afirmar que devem ser melhoradas 
constantemente, analisando o ambiente para que seja definida a melhor 
estratégia.
Observe a imagem a seguir relativa estratégias de gestão de 
pessoas e o início da conexão entre elas.
Gestão de Recursos Humanos 13
Figura 1 – Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Freepik
Mintzberg e Quinn (1991) destacam que o processo de formação 
de estratégias nas organizações raramente se parece com os modelos 
analítico-racionais apresentados na literatura. E ressaltam que a formação 
de estratégias nas organizações resulta da convergência de abordagens 
racionais e intuitivas e envolvem aspectos políticos, informacionais e 
comportamentais.
Podemos citar o exemplo de duas empresas, uma que aplica a 
gestão estratégica de pessoas e outra que não. A que aplica tem foco 
nos indicadores de desempenho e avalia a estratégia e seu resultado 
enquanto a outra ainda não consegue medir a acaba se direcionando ao 
comportamento sem ter resultados efetivos, constatados ecomprovados.
Indicadores para Avaliação de Desempenho
DEFINIÇÃO:
O que é BSC? Em inglês Balanced Scorecard significa Avaliação 
de Desempenho, que tem como objetivo criar indicadores de 
performance (KPI´s – Key Performance Indicators).
Gestão de Recursos Humanos14
Kaplan e Norton (1998, p.120) asseveram que o BSC nasceu como 
um novo sistema de medição de desempenho com base em indicadores 
financeiros e não financeiros e acabou se tornando um novo sistema 
gerencial. É um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e 
seu principal diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, 
por si mesmos, não são suficientes para isso, uma vez que só mostram 
os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os 
impulsionadores de rentabilidade a longo prazo.
Esse novo sistema focalizado na estratégia administra três 
remédios para restaurar a saúde do sistema gerencial (Kaplan e Norton 
apud Lunkes, 2001, p. 28):
 • Conexão entre estratégia e orçamento: as metas distendidas e 
as iniciativas estratégicas do balanced scorecard conectam a retórica da 
estratégia ao rigor dos orçamentos;
 • Fechamento do loop estratégico: os sistemas de feedback 
estratégico interligados ao BSC fornecem um novo referencial para 
a elaboração de relatórios e um novo tipo de reunido gerencial — 
focalizada na estratégia;
 • Experimentação, aprendizado e adaptação: o balanced 
scorecard explicita a hipótese da estratégia. As equipes executivas 
podem ser mais analíticas ao examinarem e experimentarem as 
hipóteses estratégicas com base nas informações que o sistema de 
feedback do balanced scorecard oferece.
NOTA:
As organizações focalizadas na estratégia utilizam um 
processo de “loopduplo”, que integra a gestão dos 
orçamentos e das operações com a gestão da estratégia. 
O sistema de relatórios, baseado no Balanced Scorecard, 
permite o monitoramento do progresso em relação à 
estratégia e a adoção das ações corretivas necessárias. 
O Scorecard atua como o elemento central da coesão 
do Processo de Aprendizado estratégico, conectando o 
processo de controle das operações.
Gestão de Recursos Humanos 15
Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as equipes 
gerenciais.
 • Monitoram o desempenho em função da estratégia.
 • Trabalham como equipe na interpretação dos dados.
 • Desenvolvem novos insights estratégicos.
 • Definem novas trajetórias estratégicas.
 • Atualizam os indicadores dos Scorecards.
 • Alteram os orçamentos.
(Fonte: The Strategy-Focused Organization, Robert S. Kaplan and 
David P. Norton, Harvard Business School Press)
Figura 2: Loop duplo - converter a estratégia em processo contínuo
Fonte: Kaplan e Norton, 2001, p. 289. 
Gestão de Recursos Humanos16
ACESSE:
Avaliação de pessoas: desafios e oportunidades. Entenda 
como fazer uma eficiente análise dos profissionais da sua 
empresa neste artigo de Raissa Lumack, VP de Recursos 
Humanos da Coca-Cola Brasil. (Sebrae Nacional - 
05/02/2018)
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/
avaliacao-de-pessoas-desafios-e-oportunidades,40f875d
380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD 
A conexão entre a estratégia, o desempenho e a 
gestão de indicadores:
No que se refere às mudanças nos modelos de gestão e no papel 
estratégico das pessoas na organização, é necessário integrar cada vez mais 
a estratégia organizacional à gestão de pessoas, de forma a incentivar e 
monitorar o desempenho das pessoas e da organização. Cabe apontar que 
a gestão por competências visa aumentar o desempenho organizacional por 
meio do desempenho individual de seus colaboradores. Nesse sentido, o 
desenvolvimento e a retenção de competências são de extrema importância 
para as organizações que veem o talento de seus profissionais como peça 
fundamental no diferencial de negócio em relação à concorrência.
 Com relação à mensuração do desempenho da empresa, 
tradicionalmente, ela está voltada aos indicadores financeiros. Contudo, 
esse cenário está mudando. Um importante aliado dessa nova proposta é o 
Balanced Scorecard (BSC), um método desenvolvido na década de 1990 por 
Kaplan e Norton que permite avaliar o desempenho organizacional por meio 
da decomposição da estratégia em objetivos e indicadores e do alinhamento 
do desempenho das pessoas com o da organização (FERNANDES, 2013). 
O banco Santander utiliza o BSC considerando os assuntos mais relevantes 
em relação à sustentabilidade. Para conhecer mais detalhes sobre o BSC do 
Santander, acesse o site institucional do banco e confira.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/avaliacao-de-pessoas-desafios-e-oportunidades,40f875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/avaliacao-de-pessoas-desafios-e-oportunidades,40f875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/avaliacao-de-pessoas-desafios-e-oportunidades,40f875d380a9e410VgnVCM1000003b74010aRCRD
Gestão de Recursos Humanos 17
Para se utilizar o BSC, é possível traduzir a missão e a estratégia 
organizacional em objetivos, que são organizados por indicadores ligados 
a dimensões (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem/
crescimento) que orientam todos os envolvidos sobre os caminhos 
para atingir o sucesso. A ideia é que todas as pessoas canalizem 
energia e competências para alcançar os objetivos estratégicos. Cada 
colaborador tem a possibilidade de acompanhar e observar nitidamente 
seu desempenho, em caráter individual, verificando como ele está 
conectado ao desempenho organizacional. Em outras palavras, cada um 
sabe como está (ou não) contribuindo para o desempenho global. 
Figura 3 – Desempenho global.
Fonte: Freepik
Precisamos atentar, ainda, para o fato de que as atividades devem 
estar alinhadas à estratégia organizacional, de maneira que a organização 
e seus colaboradores tenham o melhor desempenho possível. Esse 
desempenho pode ser mensurado utilizando meios como o BSC, que 
nos permite monitorar e conhecer cada um dos detalhes da empresa, 
entre eles as competências que estão sendo mobilizadas e agregam 
valor. Em resumo, as competências indicam o nível de presteza de uma 
empresa para executar suas estratégias.
Gestão de Recursos Humanos18
Como identificar o capital intelectual da empresa
Com a evolução da área de Recursos Humanos, percebemos que 
a tendência atual das organizações é focar os seus esforços nos talentos 
humanos, transformando-os em capital intelectual. Assim, as empresas 
estão cada vez mais cientes de que o conhecimento proporcionado pela 
sua força de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam 
desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus 
colaboradores e fazê-los crescer.
Partes e áreas do Capital intelectual
VOCÊ SABIA?
Para Stewart (1998, p.13) capital intelectual “é a soma 
do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe 
proporciona vantagem competitiva (...) constitui a matéria 
intelectual – conhecimento, informação, propriedade 
intelectual, experiência – que pode ser utilizada para gerar 
riqueza.”. 
Desta maneira uma organização pode definir o capital intelectual, 
conforme o quadro que segue.
Figura 4: Capital Intelectual
Fonte: Autora
Gestão de Recursos Humanos 19
SAIBA MAIS:
Uma comparação feita em Capital Intelectual, Edvinsson 
e Malone (1998: p.28), é a perfeita explanação sobre o 
tema: “[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e 
folhas, representam a empresa conforme é conhecida 
pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos 
produzidos por essa árvore representam os lucros e os 
produtos da empresa. As raízes, massa que está debaixo da 
superfície, representam o valor oculto, nem sempre relatado 
pela contabilidade. Para que a árvore floresça e produza 
bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e 
sadias [...].”.
Através do estudo realizado por Leif Edvinsson (conhecido como 
pai do CapitalIntelectual aplicado a contabilidade) junto à empresa 
Skandia, que atua na área de seguros e finanças, sendo a maior na 
Suécia. Foi a primeira empresa apresentar um parecer que determina a 
existência do Capital Intelectual, sendo muito importante para definição 
da mesma.
Edvinsson divide o Capital Intelectual em três partes, como segue:
Capital Referente
Humano Mentes dos colaboradores
Estrutural Fixados na organização
Cliente Relação da empresa junto aos seus clientes, como parte 
do estrutural.
 Ao efetuar este trabalho, a empresa informou cinco áreas 
em que focalizavam e que acreditavam ser proveniente seu Capital 
Intelectual:
 • Foco Financeiro
 • Foco no Cliente
Gestão de Recursos Humanos20
 • Foco no Processo
 • Foco na Renovação e Desenvolvimento
 • Foco Humano
 A partir destes itens, ele teve instrumentos necessários para 
conseguir avaliar o potencial de crescimento ou não do Capital Intelectual 
na empresa. Papel importante neste estudo é administração dos 
possuidores deste intelecto. O foco da Skandia era manter consumidor, 
revisar e inovar processos e desenvolver seus colaboradores.
Elementos e formas do Capital 
Intelectual da empresa
Segundo Lev (2001), o Capital Intelectual é gerado pelos 
investimentos em três elementos: inovação, desenho organizacional 
diferenciado e recursos humanos.
De acordo com Roos, Roos, Edvinsson e Dragonetti (1997), o 
conceito de Capital Intelectual é exposto de duas formas, identificadas 
por positiva e negativa. Da forma positiva, o Capital Intelectual consiste 
no somatório do conhecimento dos seus membros e da materialização 
desse conhecimento em marcas, produtos e processos. A forma negativa 
conceitua o Capital Intelectual como 'alguma coisa' que cria valor, mas 
é intangível e representa a diferença entre o valor total da companhia e 
o seu valor financeiro. 
Figura 5: Forma positiva e negativa de Capital Intelectual
Fonte: Autora 
Gestão de Recursos Humanos 21
Da forma positiva, o Capital Intelectual consiste no somatório 
do conhecimento dos seus membros e da materialização desse 
conhecimento em marcas, produtos e processos. 
A forma negativa conceitua o Capital Intelectual como 'alguma 
coisa' que cria valor, mas é intangível e representa a diferença entre o 
valor total da companhia e o seu valor financeiro. 
Gestão de Recursos Humanos22
Formas de oratória para apresentações gerenciais
Comunicação provém do latim communis, que significa “tornar 
comum”. A comunicação pode ser definida como a transmissão de 
informações e compreensão mediante o uso de símbolos comuns 
(verbais e não verbais). Sendo assim, a comunicação não significa 
apenas enviar uma informação ou mensagem, mas torná-la comum 
entre as pessoas envolvidas. Para que haja comunicação, é preciso 
que o destinatário da informação a receba e a compreenda. Comunicar 
significa tornar comum a uma ou mais pessoas determinada informação 
ou mensagem (CHIAVENATTO, 2005). 
Falar em público 
Reinaldo Polito (2006) é especialista explica que qualquer 
atividade, será sempre ligada ao ‘risco’ de falar em público. A habilidade 
de comunicação, técnicas e apresentações é uma competência de 
grande importância para profissionais em todas as suas atividades. 
 Em pequenas reuniões, com pequenos grupos de pessoas, ou 
em grandes eventos, diante de numerosas plateias, falar em público 
tornou-se tarefa normal e necessária, independentemente da posição 
hierárquica do profissional na empresa. 
 Apesar das pessoas estarem frequentemente conectadas as 
apresentações em público, poucas estão bem prontas para realizar 
esta tarefa com eficácia. Os profissionais, mesmo com dificuldade de 
apresentar em público, em poucas horas de capacitação criteriosa, 
podem aprender a se expressar com eficiência em variadas circunstâncias, 
diante de qualquer tipo de público.
No quadro a seguir, elas estão descritas e caracterizadas. 
Gestão de Recursos Humanos 23
Figura 6: Apresentações Gerenciais
Fonte: Freepik
 Para Polito (2006) existem dois erros que são comuns e precisam 
ser evitados na gesticulação. O primeiro é a falta de gestos, porque no 
processo de comunicação da mensagem, os movimentos do corpo são 
necessários.
Já o exagero de gestos também é uma falha muito grande. 
Sendo assim, podemos afirmar que o resultado da sua apresentação 
é mais positivo se você for comedido na gesticulação do que se você 
exagerado no gesto.
O desafio de gestão de pessoas: O que é possível fazer para 
melhorar a comunicação e a qualidade das apresentações no trabalho 
com base nos elementos e recursos que dispomos na empresa? E como 
podemos colocar isso em prática? 
Em primeiro lugar, é importante conhecer o estado atual da 
organização e criar a visão do estado desejado. Assim será possível 
traçar em seguida uma estratégia que promoverá a mudança. Mas você 
pode estar se perguntando: “Como fazer isso?”. 
A palavra-chave é: Atitude! Ela leva a uma melhor gestão da 
comunicação que, quando transformados em informações, permitem 
que os gestores identifiquem os fatores concretos e tracem estratégias 
Gestão de Recursos Humanos24
de melhorias que tendem a se refletir as necessidades de reuniões da 
empresa, a qualidade das mesmas e o perfil do colaborador, em sua 
produtividade e em vantagem competitiva para a organização.
Linguagem fática
De acordo com Bechara (2000) a linguagem fática, ou função 
fática da linguagem está “centralizada no canal, tendo como objetivo 
prolongar ou não o contato com o receptor, ou testar a eficiência do 
canal. É o tipo de linguagem das falas telefônicas, saudações e similares. 
Numa situação de sala de aula ou palestra é interessante que o instrutor 
faça uso da linguagem fática como recurso para verificar se o canal de 
comunicação está funcionando ou se ele está sendo compreendido 
pelas pessoas que o ouvem”. 
A seguir alguns exemplos da função fática: (NICOLA, 2004) 
Ex: “entenderam?”. 
É também a função empregada, quando no decorrer de uma 
conversa, emitimos sons: 
Ex: “heim!“hum hum!”. 
E além de ser utilizada para testar o canal, a função fática ocorre 
também quando o emissor quer iniciar uma comunicação: 
Ex: - olá! Como vai? – perguntou o homem de olhos empapuçados 
Ou quando visa prolongar o contato com seu receptor: 
Ex: - ela não desanima nunca... Você concorda? Não acha? 
Ou quando deseja interromper o ato de comunicação: 
Ex: - qualquer dia, amigo, eu volto a te encontrar. 
E em alguns casos, percebe- se que a única preocupação do 
emissor é manter o contato com o destinatário ou testando o canal com 
frases do tipo: “veja bem” ou “olha...” ou “compreende?”. 
Essa preocupação com o contato caracteriza-se função fática. 
Gestão de Recursos Humanos 25
Figura 7: Linguagem fática
Fonte: Freepik
Referente à indicação do especialista Polito (2006), o mesmo 
recomenda que para realizar uma apresentação ao grupo de trabalho, 
deve refletir se a comunicação está sendo os mesmos, como se 
estivesse conversando com amigos, familiares ou vizinhos. Caso a 
resposta seja negativa, provavelmente a maneira de falar está sendo 
artificial. Quando conseguir falar de forma natural da mesma forma como 
se comunica com as pessoas mais próximas, seu desenvolvimento 
como comunicador terá resolvido uma importante etapa.
Melhor forma de administrar o tempo
Segundo Chaves (2008) gerir o tempo é saber usá-lo para 
fazer atividades consideradas importantes e prioritárias, tanto na vida 
pessoal, quanto na profissional. Assim, a afirmação de “não ter tempo 
suficiente” pode ser decorrência do uso demasiado do tempo em tarefas 
consideradas dispensáveis ou não prioritárias para serem executas 
no tempo disponível na vida de uma pessoa. O tempo, no cotidiano 
do homem, tem grande relevância no qual deve ser aproveitado em 
conjunto do que tem prioridade, valor e importância. 
Gestão de Recursos Humanos26
Escassez do tempo
Para Lima (2003), oadvento da informatização provocado, em 
grande parte, pela modernização dos modos comunicação, causou 
um grande impacto nas pessoas, pois tornou a vida do homem muito 
dinâmica e estressante, gerando a sensação de “falta de tempo” e a 
insatisfação pessoal, por não conseguir se dedicar plenamente em 
uma atividade em específico. Por consequência, causando redução da 
produtividade, qualidade de vida e desempenho pessoal e profissional. 
Figura 8 – Administração do tempo
Fonte: Freepik
 Segundo pesquisa da International Stress 3 Management 
Association Brasil (2010), mais de 60% dos brasileiros sofrem com a 
falta de tempo, sendo um sentimento recorrente na vida de vários 
profissionais no mercado de trabalho. Isso demonstra que o trabalho 
não pode ser comprometido pelo excesso do mesmo, já que, pode 
prejudicar a qualidade de vida humana.
 Cooper e seus colaboradores desenvolveram um modelo 
teórico que agrega a contribuição dos diferentes pesquisadores na área 
do estresse no trabalho, daí este tópico se intitular “Estudos de Cooper e 
Gestão de Recursos Humanos 27
colaboradores”. De acordo com esse modelo, os eventos que envolvem 
acontecimentos domésticos, da vida pessoal e do trabalho pertencem 
à categoria de fatores ambientais, ao passo que características de 
personalidade, indicadores demográficos e atitudes são considerados 
fatores individuais. Mas por que determinadas situações causam 
estresse a algumas pessoas e parecem não ter efeito sobre outras? Para 
entendermos esse ponto, vale conhecer o que os autores denominam 
de vulnerabilidade individual, uma vez que, segundo o modelo, é a 
vulnerabilidade individual que atua como moderador do estresse. O 
modo como um indivíduo se sente estressado depende diretamente da 
forma como avalia o evento, ou seja, o que está ocorrendo. 
Uma pessoa sozinha numa casa pode ignorar os rangidos da 
madeira e não experimentar qualquer estresse; outra pode desconfiar 
da presença de um intruso e ficar alarmada. Uma pessoa pode encarar 
um novo emprego como um desafio muito bem-vindo, ao passo que 
outra pode considerar os mesmos desafios, oriundos do mesmo tipo 
de trabalho, muito ameaçadores, com riscos de fracasso (MYERS, 1999). 
Quais são os fatores que compõem essa vulnerabilidade 
individual? Segundo os pesquisadores, um indivíduo se torna mais 
vulnerável ou menos vulnerável ao estresse em virtude de seu tipo 
de personalidade, locus de controle, eventos da vida e suporte social 
(família, amigos etc.) que recebe em face de desafios que enfrenta tanto 
na esfera pessoal quanto profissional. 
a. Personalidade: A personalidade de um indivíduo define a forma 
como ele reage e interage com pessoas e situações. Uma pessoa pode 
ficar muito irritada por ser surpreendida por uma chuva de verão na volta do 
trabalho, ao passo que outra pode sentir um grande prazer em se refrescar. 
Você já percebeu que existem pessoas que estão sempre 
correndo, que parecem ter uma pressa incurável e que fazem diversas 
coisas ao mesmo tempo, ao passo que outras permanecem inabaláveis 
e passam a sensação de que dará tempo para realizar todas as 
tarefas tranquilamente? Provavelmente a primeira pessoa tenha uma 
personalidade do Tipo A, e a segunda, personalidade do Tipo B. 
Gestão de Recursos Humanos28
 Friedman e Rosenman (1974) são pesquisadores que propuseram 
uma categorização de Personalidade do Tipo A e Personalidade do Tipo 
B, conforme apresenta a figura 9.
Figura 9 – Personalidades – Tipo A e Tipo B
Fonte: Freepik
A pessoa com Personalidade Tipo A está sempre em movimento, 
andando e comendo rapidamente; impacienta-se com a velocidade 
e o ritmo com que as coisas acontecem; pensa ou faz duas coisas 
ao mesmo tempo; não suporta momentos de ócio; é obcecado por 
números e mede seu sucesso por meio de quanto consegue obter. A 
pessoa com Personalidade Tipo B parece ser imune ao sentimento de 
urgência e à impaciência que isso causa; é reservado, não demonstra 
suas realizações e conquistas a não ser quando necessário; faz as coisas 
por prazer, sem se preocupar em provar sua superioridade a qualquer 
custo; relaxa sem se sentir culpado. 
De acordo com Friedman e Rosenman (1974), pessoas com 
personalidade Tipo A operam sob o nível de estresse moderado a alto, 
se colocam prazos para tudo, tendem a serem trabalhadores mais 
velozes, que enfatizam a quantidade, o que muitas vezes pode ocorrer 
em detrimento da qualidade. Quando em posições nos altos níveis 
hierárquicos da organização, são propensos a trabalhar por muito mais 
Pessoas do tipo A mostram-se 
sempre apressadas
Pessoas do tipo B passam a 
sensação de tranquilidade
Gestão de Recursos Humanos 29
horas e diversas vezes incorrem em decisões equivocadas por terem 
sido tomadas de forma rápida demais. Assim, sob essa perspectiva, 
as pessoas com personalidade Tipo B, em virtude da habilidade de 
delegarem funções, talvez com menor ambição de conquistas de bens 
materiais e status, tendem a ser mais tranquilas e, portanto, menos 
imunes aos estressores organizacionais. 
a. Locus de controle: Locus, em latim, significa “local”; e o termo 
controle é comando, quem está na direção. Trata-se se um filtro de 
referência determinado pela medida que o indivíduo sente que pode 
interferir em seus resultados. Pessoas com locus externo de controle 
tendem a se sentir sempre vítimas da situação, já aquelas com locus 
interno de controle tendem a perceber que entre um estímulo (evento) e 
um resultado (comportamento) existe uma escolha. 
b. Crenças limitantes: As crenças são como lentes que o indivíduo 
utiliza para enxergar a si mesmo, o outro e o mundo; interferem 
poderosamente na interpretação que a pessoa faz dos fatos e influenciam 
o comportamento dela. Uma crença é um sentimento de certeza. Aqui 
não estamos nos referindo às crenças religiosas, mas ao que o indivíduo 
acredita ser verdade sobre ele, sobre o outro e sobre o mundo. 
A estrutura de crenças de uma pessoa gira em torno de sua 
identidade (o que ela é), de sua capacidade (o que consegue) e de seu 
merecimento (o que acredita merecer). 
As crenças podem ser limitantes ou impulsionadoras. As 
impulsionadoras fortalecem o indivíduo, são geradoras de movimento, 
levam-no à conquista de seus objetivos. Já as crenças limitantes acerca 
de identidade, capacidade e merecimento são fontes potenciais de 
estresse. Por exemplo: uma pessoa, diante de um novo desafio, pode 
acreditar que experimentará um franco crescimento, ao passo que outra, 
perante o mesmo desafio, acredita estar fadada ao fracasso. O quadro a 
seguir ilustra esquematicamente esses aspectos.
Gestão de Recursos Humanos30
Figura 10: Tipos de crenças
Fonte: LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 135.
 c. Valores/comprometimento: Valor é tudo aquilo que é 
importante para a pessoa. Os valores conduzem ao comprometimento, 
e quanto maior o comprometimento, maior tende a ser a fonte potencial 
de estresse. 
Fontes de estresse 
O estresse pode levar a pessoa a sentir cansaço, irritabilidade, 
perda de apetite, criar crenças enfraquecedoras a respeito de si mesma e 
de seu potencial; além disso, pode também funcionar como gatilho para 
o aparecimento e desenvolvimento de quadros clínicos que em hipótese 
alguma devem ser ignorados; ao contrário, é muito importante que tanto 
o indivíduo – observando a si mesmo e as alterações em seus padrões 
de pensamento, estados de ânimo e atitudes – quanto o grupo – por 
meio de detecção de alterações do comportamento – e a organização – 
mediante políticas e práticas mantenedoras da saúde física e psicológica 
– estejam alertas às síndromes associadas ao estresse, para que sejam 
detectadas e tratadas, zelando assim pela saúde do trabalhador. Outro 
colaborador nos estudos de Cooper foi Marshall (1976). 
As pesquisas que ambos realizaram sobre estresse no trabalho 
apontaram para cinco fontes de estresse: 
Gestão de Recursos Humanos 31
Figura11: Fontes de estresse
Fonte: Autora
Fatores intrínsecos ao trabalho: corresponde a mínimas condições 
de trabalho, sobrecarga de informação, pressão para cumprimento 
de prazos, mudanças tecnológicas. O ambiente físico – a exemplo 
da qualidade do ar, a iluminação, a decoração, o barulho e o espaço 
pessoal – influencia o humor e o estado mental dos colaboradores. 
 • Papel do colaborador na organização: diz respeito à 
ambiguidade e ao conflito de papéis. Na ambiguidade de papéis, o 
colaborador não tem clareza sobre o que se espera dele e os objetivos 
do trabalho que realiza as expectativas dos pares e as responsabilidades 
que envolvem sua função.
 • Desenvolvimento de carreira: refere-se à insegurança no 
emprego, ausência ou excessos de promoções e obsolescência em 
face das novas tecnologias e habilidades para o trabalho; incongruência 
Gestão de Recursos Humanos32
de status, seja por inadequação com relação ao nível hierárquico de seu 
cargo, seja por frustrações referentes ao desenvolvimento de carreira. 
 • Relacionamentos no trabalho: estão associados aos 
relacionamentos com pares e gestores. Lidar com os chefes, pares e 
subordinados afeta significativamente a forma como o indivíduo se sente 
ao término da jornada de trabalho. 
 • Estrutura e clima organizacional: consistem em aspectos 
que podem ameaçar a individualidade, a liberdade e a autonomia do 
colaborador, por exemplo, quando ele não se sente parte daquela 
organização, não é envolvido na tomada de decisões e tampouco é 
adequadamente comunicado por seus pares e gestores. 
Esse modelo é significativo, na medida em que identifica a 
influência das fontes de pressão, o impacto da pressão, considera os 
aspectos individuais e o resultado na satisfação com o trabalho, na 
saúde ou doença física e psíquica do trabalhador. 
Podemos concluir, portanto, que os fatores estressores podem 
ter origem tanto no meio externo (condições ambientais e relacionadas 
à organização e ao trabalho) quanto no interno (nossos pensamentos, 
crenças, valores e emoções).
Fatores que desencadeiam estresse no trabalho
Karasek desenvolveu um modelo intitulado Demand-Control – 
Exigência-Controle em português – o qual aborda o desencontro entre 
as características pessoais e as condições de trabalho e os efeitos de 
descompasso para o indivíduo. Para Baker e Karasek (2000, p. 420), 
o “stress do trabalho é visto como respostas físicas e emocionais 
prejudiciais que ocorrem quando as exigências do trabalho não estão em 
equilíbrio com as capacidades, recursos e necessidades do trabalhador”. 
Sob a ótica desse modelo, o controle abrange os aspectos 
relacionados ao uso de habilidades do trabalhador, as tarefas variadas, 
a oportunidade de aprendizados e até a autoridade decisória; está 
associado ao nível no qual a pessoa pode tomar decisões relativas 
Gestão de Recursos Humanos 33
ao próprio trabalho. As demandas psicológicas são as exigências que 
ela enfrenta para realizar as tarefas, a pressão de tempo, o nível de 
concentração requerido, a dependência de que outros trabalhadores 
realizem seu trabalho para que possa desenvolver o dela. 
Esse modelo prevê que quando os trabalhadores se deparam 
com altas exigências ou pressões psicológicas, aliadas ao baixo controle 
de seu trabalho, ficam mais propensos a desenvolver distúrbios de 
ordem física e mental, provenientes do estresse. 
 O quadro que segue ilustra isso.
Figura 12: Fatores desencadeadores do estresse no trabalho 
Fonte: Elaborado com base em BAKER; KARASEK, 2000. 
 Segundo Baker e Karasek (2000), os fatores desencadeadores 
do estresse apresentados no quadro podem promover graves 
consequências de curto e longo prazo nas dimensões fisiológica, 
psicológica e comportamental, as quais se manifestam desde o 
aumento da pressão arterial ao desenvolvimento de doenças cardíacas, 
ansiedade, insatisfação e depressão, Síndrome de Burnout e outros 
transtornos mentais. Isso sem mencionar o absenteísmo e a redução da 
produtividade e até mesmo no o abuso de álcool e drogas. 
Gestão de Recursos Humanos34
SAIBA MAIS:
“Condição ligada ao estresse laboral” que “pode levar 
ao cansaço mental extremo”, com prejuízos à saúde; 
“esgotamento emocional caracterizado por sensação 
de exaustão emocional, frustração, desinteresse pelas 
atividades cotidianas, perda de produtividade e apatia.”. 
Fonte: ALBERT EINSTEN, [S.d.].
Assim, segundo o Modelo Demand-Control de Karasek, o 
estresse no trabalho é uma combinação entre o trabalho que impõe 
condições estressantes, mas que, ao mesmo tempo, não oferece 
recursos necessários para que o trabalhador o desempenhe a contento.
Condições clínicas relacionadas ao estresse
Você já deve ter ouvido a afirmação “Isso não é nada! É só 
psicológico!”, em referência à pessoa que se queixa de uma ou outra 
dor sem diagnóstico visível. No entanto, é importante destacar que na 
abordagem psicossomática nada é “só” psicológico! Dessa forma, mal-
estar e qualquer outra queixa de natureza clínica devem ser investigados, 
pois são alertas de que algo, seja no nível biológico, seja no psicológico, 
pede atenção, é um alarme que não pode ser desconsiderado. O quadro 
a seguir apresenta síndromes associadas ao estresse. 
Gestão de Recursos Humanos 35
Figura 13: Síndromes associadas ao estresse e suas características
 Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 88.
O autoconhecimento, a conscientização e os devidos cuidados 
médicos são imperativos na detecção e no tratamento dos quadros 
clínicos associados ao estresse. Muito embora já tenhamos citado 
diversas patologias relacionadas ao estresse, vamos destacar a 
depressão e a Síndrome de Burnout. 
a) Depressão
Momentos de tristeza são muito comuns na vida das pessoas. Aliás, 
não conseguiremos realizar nossa jornada existencial sem que tenhamos 
nos deparado com a morte de algum ente querido, o rompimento de 
um laço afetivo, a perda de emprego ou a tristeza pela decepção de ter 
confiado em alguém que não honrou o compromisso conosco. Tudo isso 
é muito normal e não pode ser confundido com depressão.
O termo depressão provém do latim depressus, cujo significado é 
aterrado, abatido. A depressão é um distúrbio emocional caracterizado 
como uma doença, e como tal desencadeia um conjunto de 
alterações químicas no cérebro do indivíduo deprimido, sobretudo os 
neurotransmissores, a exemplo da serotonina, noradrenalina e dopamina, 
substâncias responsáveis por transmitir impulsos nervosos entre as 
células. Como resultado, tem-se um indivíduo em estado de abatimento, 
apatia e infelicidade que pode ser tanto transitório quanto permanente. 
O estresse pode acelerar o processo de aparecimento da depressão em 
pessoas que possuam a predisposição genética para a doença. 
Gestão de Recursos Humanos36
SAIBA MAIS:
A depressão é uma síndrome ou um conjunto de sintomas 
que afetam principalmente a área afetiva/emocional de 
uma pessoa. Tristeza patológica, estado de fraqueza, 
irritabilidade e alterações de humor podem causar 
diminuição no rendimento profissional ou limitar a vida 
social. Fonte: CONCEITO.DE, [S.d.]. 
 A pessoa que se encontra em estado depressivo tem o 
desempenho profissional seriamente comprometido, pois não consegue 
desempenhar suas funções em virtude da dificuldade de concentração, 
do cansaço excessivo e da ausência de forças para tocar o seu dia; 
em casos mais severos, não consegue até deixar a sua casa rumo ao 
trabalho. França e Rodrigues (2002, p. 104-105) elencam o conjunto de 
sintomas presentes em indivíduos acometidos pela depressão, conforme 
ilustrado no quadro a seguir.
Figura 14: Sintomas da depressão
Fonte: LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 104-105
Gestão de Recursos Humanos 37
 Cumpre observar que a depressão, por ser uma doença, 
requer tratamento médico, com o uso de medicamentos. A psicoterapia 
deve acompanhar o processo do paciente e é fundamental no auxílioda reestruturação psicológica da pessoa, oportunizando maior 
conhecimento acerca de si mesmo e o fortalecimento de suas estruturas 
internas que permitirão minimizar os impactos promovidos pelo estresse.
b) Síndrome de Burnout
Burnout é uma palavra da língua inglesa, to burn out, que significa 
combustão completa, queimar por completo. O termo ilustra a sensação 
de exaustão completa da pessoa acometida pela síndrome. A Síndrome 
de Burnout (ou síndrome do esgotamento profissional) acomete pessoas 
que estão sempre na função de cuidar de outras, a exemplo de médicos, 
professores, enfermeiros, trabalhadores da segurança pública etc. 
Ela corresponde a uma resposta emocional a cenários de 
estresse crônico em virtude de relações intensas – em situações 
de trabalho – com outras pessoas ou profissionais que apresentam 
grandes expectativas em relação ao seu desenvolvimento profissional 
e dedicação à profissão, mas que, em função de diversos obstáculos, 
não alcançam o esperado (FREUDENBERGER; RICHELSON, 1980, apud 
LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 50). O Burnout surge nas 
áreas em que os indivíduos acreditam ser mais promissores para suas 
realizações, nos profissionais que procuram a competência, uma posição 
de destaque na comunidade, reconhecimento e boa situação financeira. 
Os profissionais acometidos pela síndrome são aqueles altamente 
comprometidos, que se dedicam talvez de forma um tanto exagerada 
às atividades profissionais e apresentam também forte desejo de 
demonstrar alto grau de desempenho em suas funções. Tendem a 
aferir a autoestima segundo a capacidade de resultados, geralmente 
percebidos por eles como sucesso profissional. Entre os sintomas estão 
mal-estar, sentimento de exaustão ou fadiga, esgotamento e perda 
de energia, seja física, seja mental, seja emocional, sentimentos de 
infelicidade, de desamparo, perda do entusiasmo com a profissão e 
percepção de que se dispõe de poucos recursos internos para lidar com 
outras pessoas (PINES, 1981). 
Gestão de Recursos Humanos38
A Síndrome de Burnout é caracterizada por três aspectos básicos: 
a exaustão emocional, a despersonalização e a redução da realização 
pessoal e profissional. O quadro a seguir detalha cada um deles. 
Figura 15 - Aspectos da Síndrome de Burnout
Fonte: Elaborado com base em LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2002, p. 50-52; e 
MALASCH, 1982.
IMPORTANTE:
É muito importante frisar que os sintomas de estresse estão 
presentes em todos os momentos da vida. Por essa razão, é 
fundamental que aprendamos a lidar com eles, em vez de 
negá-los. Iniciativas que levem ao bem-estar físico, como 
atividades físicas, alimentação balanceada e adequada, 
participação em grupos que promovam afetividade, 
amparo e relações sociais saudáveis podem ser altamente 
benéficas na manutenção da qualidade de vida. 
 Mesmo com todos esses desafios estressores, você acredita que a 
qualidade de vida no trabalho seja possível? Acreditamos que sim! Para que 
isso ocorra, dois atores se destacam: a organização, ao promover políticas 
de recursos humanos voltadas à qualidade de vida e à tolerância zero 
Gestão de Recursos Humanos 39
para a violência no trabalho; e também o indivíduo, que, por meio de suas 
escolhas, pode manter saudáveis seu corpo e sua mente. A organização, 
quando focada em programas de qualidade de vida no trabalho, pode: 
 • sensibilizar para os cuidados com a saúde: fumo, álcool, visitas 
regulares ao médico; 
 • oferecer programas de ginástica laboral; 
 • atentar-se para as condições físicas e psicológicas do trabalho; 
 • oferecer programas de treinamento de habilidades 
comportamentais para lideranças; 
 • oferecer remuneração justa e adequada; 
 • compartilhar informações com vistas a diminuir as incertezas 
dos colaboradores; 
 • adotar rigoroso processo seletivo que aloca a pessoa certa 
para o lugar certo, segundo as competências e perfil dela; 
 • definir com clareza o escopo de cada cargo, evitando assim a 
ambiguidade de papéis; 
 • oferecer feedbacks para o aprendizado; 
 • adotar critérios claros para avaliação de desempenho e 
recrutamento interno; 
 • aderir à cultura do reconhecimento por resultados alcançados 
de forma saudável; 
 • oferecer programas sobre educação financeira, orçamento 
pessoal e familiar e planejamento familiar; 
 • estabelecer política de tolerância zero ao assédio, seja moral, 
seja sexual, seja intelectual, a qualquer tipo de bullying ou à discriminação 
por sexo, raça, religião, gênero, afetividade e etc.;
Contudo, vale lembrar que mesmo que o indivíduo não encontre no 
ambiente de trabalho as ações e programas acima relacionados, está em 
suas mãos adotar estratégias que promovam a sua saúde física, emocional 
e mental. Compete a cada um a escolha por hábitos alimentares, práticas de 
atividades físicas, cultivo de emoções positivas como o perdão, a gratidão, 
o otimismo, o cultivo de autoimagem positiva, a perspectiva apreciativa dos 
eventos e acontecimentos, tendo em vista a aprendizagem, a construção de 
relações sociais afetivas e apoiadoras etc. 
Gestão de Recursos Humanos40
Planejamento de Reuniões
Uma vez levantadas as ideias geradas nas reuniões e as 
possibilidades, é hora de elaborar formalmente o plano de melhorias, que 
pode ser registrado no plano de ação. Você deve estar se perguntando: 
O que é um plano de ação? Trata-se de um modelo que destaca 
especificamente quais as atividades serão desenvolvidas, por que, de 
que forma, quando, com que custo e a quem compete realizá-las. Essa 
ferramenta – muito simples de gestão – oportuniza o acompanhamento 
das atividades, pois contempla o planejamento, a organização, a direção 
e o controle delas, bem como das responsabilidades, dos prazos 
e dos investimentos. Que tal conhecer o 5W3H, como ferramenta de 
elaboração do plano de ação, para organizar e detalhar as ações a serem 
realizadas no plano de melhorias? 
O autoconhecimento, a conscientização e os devidos cuidados 
médicos são imperativos na detecção e no tratamento dos quadros 
clínicos associados ao estresse. Muito embora já tenhamos citado 
diversas patologias relacionadas ao estresse, vamos destacar a 
depressão e a Síndrome de Burnout. 
Planos de melhorias para elaboração de 
ações
A elaboração e a aplicação de reuniões para plano de melhorias 
Como se dá o processo de elaboração do plano de melhorias? Ele 
consiste em: 
a. Levantar e priorizar as os fatores críticos Sabemos que uma 
pesquisa de clima apontará diversas oportunidades de melhorias, e 
talvez a empresa não possa interferir sobre todas. Por isso, há que se 
identificar aquela ou aquelas que, se modificadas, produzirão satisfação 
ou neutralizarão pontos de insatisfação do trabalhador. 
b. Discutir, elaborar e apresentar à diretoria o plano de melhorias 
Essa etapa envolve a discussão acerca dos pontos que sofrerão 
Gestão de Recursos Humanos 41
interferências e o que pode ser feito. Nela se dão brainstormings, 
elaboração do plano de ação e apresentação dele à diretoria, que, por 
sua vez, avaliará as ideias propostas e entrará em acordo com o que 
e quando será feito. Mas, afinal, o que é um brainstorming? Brain, da 
língua inglesa, significa cérebro, e storming significa tempestade; assim 
brainstorming é uma tempestade de ideias, uma ferramenta para a 
geração de ideias. Realizar um brainstorming produtivo é simples, basta 
seguir as seguintes etapas, identificadas no quadro a seguir. 
Figura 16 - Etapas que compõem o brainstorming e métodos de aplicação e de condução
Fonte: LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 196.
Gestão de Recursos Humanos42
O 5W3H consiste em responder a oito perguntas: O quê? (What?); 
Por quê? (Why?); Como? (How?); Quem? (Who?); Onde? (Where?); 
Quando? (When?); Quanto custa? (How much?); e Como mensurar? (How 
to measure?). O 5W3H é uma planilha que oferece a visualização rápida 
e simples de todas as ações de melhorias a serem feitas, do inícioao fim 
da empreitada. É importante que o vocabulário adotado seja simples, 
e a escrita, objetiva, em linguagem positiva, ou seja, aquela que cria 
a imagem mental daquilo que se deseja realizar, e não daquilo que se 
deseja evitar. Será que existem instruções para o preenchimento da 
planilha? Sim! Confira o quadro a seguir.
Figura 17 - Partes integrantes da planilha 5W3H
Fonte: Autora
A planilha 5W3H é composta por colunas e linhas. As colunas 
expressam as perguntas e o status de cada ação; nas linhas são 
descritas as ações e seus desdobramentos em termos de propósitos, 
estratégias, responsabilidades, prazo e investimentos. Podem-se utilizar 
tantas linhas quantas forem necessárias, conforme a quantidade de 
ações de melhorias definida. Uma vez apresentado o plano de melhorias 
à diretoria e aprovado por ela, é hora de executá-lo, de aplicar as ações 
estabelecidas. Essa etapa é assinalada pelo comprometimento dos 
envolvidos com o plano e também com os prazos estabelecidos. 
Gestão de Recursos Humanos 43
O acompanhamento do plano de melhorias 
com as áreas
Acompanhar significa “caminhar junto com”. A medida, por parte 
do RH e dos gestores da organização, oportuniza monitorar o quanto 
se está aproximando ou desviando da rota estabelecida no plano de 
melhorias. A etapa é muito importante, pois no calor da execução 
podem surgir obstáculos que um bom acompanhamento contribuirá 
para que seja transposto rumo ao objetivo desejado. Outro ponto que 
merece destaque é a formalização desse acompanhamento no plano 
de ação, por meio da definição do status, indicando se a ação está em 
andamento, se foi concluída, se não foi iniciada ou se está atrasada. Esse 
olhar permite uma percepção clara do que já foi feito e do que ainda 
está por fazer.
 Comunicar as medidas do plano de melhoria é tornar comum, 
é fazer sentido. Pode ocorrer que a organização promova uma série 
de melhorias das quais o colaborador nem se aperceba. Por isso, é 
fundamental que ela crie campanhas de comunicação que deem a 
conhecer aos funcionários aquilo que foi (ou está sendo) implementado. 
Tais campanhas de comunicação remetem à comemoração. Ao celebrar 
os resultados obtidos, se estabelece um reforço positivo o qual, 
por sua vez, faz aumentarem a satisfação, o moral e a confiança dos 
colaboradores sobre a conquista alcançada. 
 A importância de oferecer retorno aos colaboradores com 
informações que permitem fortalecer a relação de confiança entre eles 
e a organização, da seguinte forma:
 • Quando a empresa divulga os índices e os itens promotores de 
insatisfação, funcionários percebem que ela não está “varrendo a sujeira 
para debaixo do tapete”, mas assumindo aquele ponto como um dado 
concreto. A aceitação da realidade é o primeiro passo para a mudança. 
 • Quando a empresa divulga os índices e itens promotores de 
satisfação, dá oportunidade para que os funcionários olhem na direção 
de pontos positivos de se trabalhar ali, o que fortalece emoções positivas. 
 • Quando empresa divulga as ações realizadas em virtude dos 
resultados da pesquisa de clima, fortalece a relação de confiança entre 
Gestão de Recursos Humanos44
ela e os funcionários, passa a mensagem de que estes são ouvidos e 
gera a valorização do humano no ambiente de trabalho. 
 Estratégias para comunicar as ações de melhorias aos 
colaboradores. Como a organização pode comunicar as ações de 
melhorias aos colaboradores? O RH, para tal propósito, pode se valer de 
reuniões para apresentar o “antes” e o “depois”, mensagens na intranet, 
nos banheiros, nos refeitórios, nos murais, nos jornais e em outros 
espaços e mídias. O importante, porém, é salientar que nesse momento 
deve entrar em cena a criatividade do setor na criação de peças que 
surpreendam e façam sentido a cada público-alvo da organização. 
Síntese da Unidade: 
Nesta unidade compreendemos que:
 • Vimos que existem processos de avaliação estratégica de 
pessoas em contrapartida da parte comportamental nas empresas 
como: capital intelectual, apresentações gerenciais, administração do 
tempo e planejamento de reuniões.
 • Conhecemos os indicadores de desempenho: estratégico, 
como loop estratégico do feedback. 
 • Aprendemos que devemos desenvolver a qualidade de vida 
no trabalho para evitar o estresse.
 Por isso, o administrador precisa conhecer como planejar a 
estratégia e analisar os riscos e custo-benefício do negócio. Para poder 
estar alinhado ao mercado e ser um diferencial frente aos concorrentes 
analisar seu planejamento estratégico para verificar se está tendo um 
grande retorno do investimento.
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! Nela, 
você aprendeu sobre análise sobre avaliação de desempenho de cargos. 
Gestão de Recursos Humanos 45
REFLITA:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a modelo de gestão estratégica de pessoas e suas 
particularidades.
Para complementar seu aprendizado, não deixe de realizar 
as atividades que acompanham esta aula. Até a próxima!
Gestão de Recursos Humanos46
BIBLIOGRAFIA
BAKER, D. B.; KARASEK, R. A. Stress. In: LEVY, B. S.; WEGMAN, D. 
H. (Ed.). Occupational health: recognizing and prevening work related 
disease and injury. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins, 2000. p. 
419-436. 
COOPER, C. L.; MARSHALL, J. Occupational sources of stress: a 
review of the literature relating to coronary heart disease and mental 
ill-health. Journal of Occupational Psychology, 49, p. 11-28, 1976.
BECHARA, E., Moderna Gramática Portuguesa, 37 ed., Editora 
Lucerna, Rio de Janeiro, RJ, 2000.
CHIAVENATTO, Idalberto. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Editora Thomson, 2005.
FERNANDES, A. C. Mapas estratégicos do Balanced Scorecard: 
contribuições ao seu desenvolvimento. Rio de Janeiro: Universidade 
Federal do Rio de Janeiro, 2013.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Organização orientada 
para a estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Balanced Scorecard. 
Revista HSM Management, v.11, nov.-dez./1998.
LEV, Baruch. Measuring the value of Intellectual Capital. Ivey 
Business Journal. New York, march/april, p. 16-20, 2001. 
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; RODRIGUES, A. Stress e trabalho: uma 
abordagem psicossomática. São Paulo: Atlas, 2002. 
MYERS, D. Introdução à Psicologia Geral. Rio de Janeiro: LTC, 
1999. 
Gestão de Recursos Humanos 47
MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. The strategy process. Englewood 
Ciffs: Prentice-Hall, 1991.
NICOLA, Ernani; PORTUGUES - De Olho no Mundo do Trabalho 
- Volume Único para Ensino Médio - Edição 1- Editora Sapiane – p: 30 - 
32 SÂO PAULO- SP- 2004. 
POLITO, Reinaldo. Técnicas de Apresentação e comunicação in 
BOOG,Gustavo G. e Magdalena T. Boog – coord. Manual de Treinamento 
e Desenvolvimento: processos e operações /– São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006. 
ROOS, J.; ROOS, G.; EDVINSSON, Leif; DRAGONETTI, N. 
C..Intellectual Capital: navigating in the new business landscape. 
London: Macmillan, 1997.
STEWART, Thomas A.. Capital Intelectual: a nova vantagem 
competitiva das empresas.Rio de Janeiro: Campus, 1998.