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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSOS ADMINISTRAÇÃO 
RODRIGO PATRICK DE TOLEDO RA:C76156E8
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
SÃO JOSÉ DOS CAMPOS
2
2023
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSOS ADMINISTRAÇÃO 
RODRIGO PATRICK DE TOLEDO RA:C76156E8
GESTÃO (ADMINISTRAÇÃO) DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS: ESTUDO SOBRE SUAS PRIORIDADES E DE COMO ELAS PODEM CONTRIBUIR PARA MELHORAR O DESEMPENHO COMPETITIVO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE PEQUENO OU MÉDIO PORTE CONFORME OS CRITÉRIOS DO BNDES
Atividades Práticas Supervisionadas – APS-Trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 6º/5º semestres, em regime de dependência, do curso de Administração da Universidade Paulista.
Sumário
INTRODUÇÃO	4
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO	5
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA	5
FORÇAS DE TRABALHO	6
PRODUTOS e CLIENTES	7
PRINCIPAIS CONCORRENTES	8
PRINCIPAIS INSUMOS	9
REVISÃO CONCEITUAL	10
ESTUDO DE CASO	23
IDENTIFICAÇÃO, NA ORGANIZAÇÃO, DE PRÁTICAS RELACIONADAS ÀS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS NO QUE SE REFERE À PRODUÇÃO DE BENS OU SERVIÇOS	24
ANÁLISE E SUGESTÃO DE MELHORIAS, QUE PODEM CONTRIBUIR PARA MELHORAR O DESEMPENHO COMPETITIVO DA ORGANIZAÇÃO	24
CONSIDERAÇÕES FINAIS	26
REFERÊNCIA	27
INTRODUÇÃO
A APS tem como objetivo geral propiciar aos alunos uma fundamentação prática dos conceitos teóricos explorados na disciplina de Gestão de Operações Produtivas de uma determinada empresa (geralmente de pequeno ou médio porte). Desenvolver uma análise dos resultados obtidos pela empresa e elaborar um parecer sobre o desempenho da equipe a partir das avaliações qualitativas e quantitativas, fornecidas pelo próprio simulador SPP, indicando as ações que possam sem empreendidas pela equipe dirigente para que as empresas alcance melhores resultados em termos de lucro líquido final. Ao final, será apresentado considerações sobre a experiência realizada na simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional. Em busca de promover uma visão integrada das disciplinas, desenvolver o trabalho, inserindo as práticas administrativas da empresa e faze-la conhecer a mesma. Este trabalho abrange a disciplina de Gestão de Operações Produtivas. O objetivo da APS visa contribuir para desenvolver as competências resqueridas aos futuros administradores e fornecer aos alunos um meio de reflexão crítico da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas estudadas nos semestres, também a sua descrição e análise de importantes temas e desafios presetes em uma empresa/ organização real. 
1. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
1.1 Apresentação da Empresa
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e tem natureza privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma Sociedade por Cotas Limitada. O nome fantasia será atribuído pela equipe que irá assumir a gestão. A origem do empreendimento está associada a necessidade exclusiva de cliente internacional e o ramo de atividade específico da empresa é o metal mecânico.
Pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar que a empresa será de porte médio busca atender, no Brasil, solicitações de embarque trimestrais do SIGLITAX.
Solicitações de embarques trimestrais: A quantidade real solicitada para embarque é informada nas viradas dos ciclos trimestrais (períodos).
Condições do embarque: O embarque ocorre no último dia do trimestre (período), condicionado ao estoque de SIGLITAX disponível no depósito.
Preço de venda e faturamento: O preço de venda unitário, pré-definido, é de R$ 29,00. O faturamento trimestral será a multiplicação do volume embarcado pelo preço unitário.
Penalidade: A empresa paga multa de 5% do preço de venda contratado por cada unidade não embarcada (diferença entre o embarque solicitado e o embarque efetivo).
Finanças
O custo dos investimentos na planta produtiva é por hora de máquina instalada (H/M). A depreciação e custos de manutenção, que já foram destacados no quadro geral de parâmetros (vide Produção), irão refletir no fluxo de caixa do empreendimento.
A vice-presidência alocou um capital inicial de R$ 3.500.000,00 para os investimentos iniciais e para financiar o giro das operações. Os valores disponíveis em caixa serão aplicados a taxa de 3,5% ao período.
Eventuais faltas de caixa, implicarão em empréstimos automáticos que serão devolvidos nos períodos seguintes, mais juros de 5,5% ao período.
As taxas de aplicação financeira e de empréstimo são válidas para o 1º período. As taxas para os para períodos futuros serão apresentadas nos indicadores do Jornal de acordo com o período em andamento.
O Imposto de Renda de 30% será calculado sobre o lucro líquido do período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR ocorre no período seguinte.
1.2 Força de trabalho 
Conforme o planejamento da produção, a cada período, você irá contratar e/ou demitir operários e supervisores. A empresa não possui colaboradores e irá montar suas equipes, para a produção do 1º período.
As decisões são tomadas conforme a necessidade e devem buscar redução de custos e consequente melhoria dos resultados.
Os operários e supervisores contratados e treinados iniciam operação no próprio período da contratação.
A remuneração trimestral é diferente conforme o padrão de operação da empresa, ou seja, em turno normal, para o período em horas-extras e para trabalhadores que atuam no segundo turno.
Considere que os colaboradores (operários/supervisores) trabalham 480hrs por período trimestral (8hrs por dia). Os trabalhadores que atuam em turno normal não podem atuar no segundo turno devido a 'legislação da jornada de trabalho'. Portanto, é importante ressaltar que para produzir em dois turnos é necessário contratar uma nova equipe de operários e supervisores, com vistas a alcançar a capacidade desejada.
Cada trabalhador atuando em horas extras, terá a realização de 2 (duas) horas extras/dia, como também trabalham por 20 dias/mês, totalizarão 120 horas extras por trimestre/período.
Quando houver demissões, haverá custos de recolocação. Os demitidos deixam a empresa no mesmo período da demissão.
1.3 Produtos e clientes
Processo produtivo
A empresa possui uma produção especializada. Apresentam-se a seguir a linha de produto, a tecnologia e capacidade de produção e recursos de produção utilizados.
a) Produto
O nome é Veripex, um produto fictício.
b) Processo produtivo e tecnologia
O processo produtivo é feito através da compra de dois tipos de kits, para produzir uma unidade de VERIPEX é necessário: 1 unidade do KIT Número 1 3 unidades do KIT Número 2. A empresa opera através de um contrato com valores pré- estabelecidos, que podem ter variação de 10% para mais ou para menos, os custos de produção podem variar de acordo com o preço do dólar, haja vista que alguns insumos são comprados no exterior. Kit 1 e embalagem. Uma unidade de VERIPEX consome 3 unidades de kit 1 e 1 unidade de embalagem. O kit 1 é importado e cada unidade custa US$ 7,40. O custo unitário da embalagem é de R$ 1,60, as compras podem ser realizadas em qualquer volume, porém, por qualquer razão eventual, poderá haver falta na entrega quando a demanda agregada for superior a oferta do fornecedor. A quebra na entrega pode oscilar entre 0 e 5%. Cada unidade de VERIPEX mantida em estoque custará R$ 1,80. A capacidade máxima de armazenamento no depósito da empresa é de10.000 unidades de VERIPEX, por período. Caso o estoque médio no depósito exceda esse limite, o custo da armazenagem terceirizada é de R$2,90 por unidade/período. Os operários são profissionais de cão de fábrica e os supervisores profissionais técnicos qualificados.
Preço e condições
Kit 1 e embalagem. Uma unidade de VERIPEX consome 3 unidades de kit 1 e 1 unidade de embalagem. O kit 1 é importado e cada unidade custa US$ 7,40. O custo unitário da embalagem é de R$ 1,60 As compras podem ser realizadas em qualquer volume, porém, por qualquer razão eventual, poderá haver falta na entrega quando a demanda agregadafor superior a oferta do fornecedor. A quebra na entrega pode oscilar entre 0 e 5%. Cada unidade de VERIPEX mantida em estoque custará R$ 1,80. A capacidade máxima de armazenamento no depósito da empresa é de10.000 unidades de VERIPEX, por período. Caso o estoque médio no depósito exceda esse limite, o custo da armazenagem terceirizada é de R$2,90 por unidade/período.
 Clientes
Visando oferecer mais mobilidade e economia aos clientes no varejo, expectativas estão se confirmando e a demanda pelo SIGLITAX no varejo está crescendo. Há grande otimismo em relação às vendas no varejo no 3º trimestre, possivelmente com continuidade no 4º trimestre. Portanto, este cenário sugere que a produção e embarque no final deste 2º trimestre deva acompanhar o comportamento futuro no varejo.
1.4 Principais concorrentes 
Os principais concorrentes da organização foram todas as empresas que estão no ranking da simulação do jogo empresarial, ou seja, empresas do mesmo segmento empresarial.
1.5 Principais insumos
Para realizar a produção de SIGLITAX, você deve realizar a compra de insumos (kit 1 e embalagem) junto ao fornecedor. Para isso, deve considerar a produção programada para o período e a política de estoques desejada. Uma unidade de SIGLITAX consome 3 unidades de kit 1 e 1 unidade de embalagem.
Dependendo do pedido de compras e do estoque de Kit 1 do fornecedor, há o risco de quebra de até 5% na entrega do pedido.
Qualquer erro no volume de compra de insumos poderá comprometer a produção e o embarque das unidades solicitadas, consequentemente comprometendo o resultado operacional da empresa.
O kit 1 é importado e cada unidade custa US$ 2,50. O câmbio do dólar e qualquer variação de preços, ao longo dos períodos, serão informados pelo Jornal. O custo unitário da embalagem é de R$ 2,60. As compras realizadas em um período são recebidas e pagas no mesmo período.
As compras podem ser realizadas em qualquer volume e sempre que a empresa desejar manter estoque de segurança dos insumos, irá incorrer em custos unitários de armazenagem de R$ 1,00 para o Kit 1, e R$ 0,50 para Embalagem.
Cada unidade de SIGLITAX mantida em estoque custará R$ 2,80. A capacidade máxima de armazenamento no depósito da empresa é de 40.000 unidades de SIGLITAX, por período. Caso o estoque médio no depósito exceda esse limite, o custo da armazenagem terceirizada é de R$ 4,20 por unidade/período. Os gastos com armazenagem são contabilizados com base no estoque médio, ou seja, estoque inicial mais estoque final dividido por 2.
2. REVISÃO CONCEITUAL
Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, tendo-se em vista uma das melhores formas de analisarmos as instituições: como se fossem seres vivos, organismos. Se nos organismos não pode existir o funcionamento de um órgão sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações.
Todavia, todos os livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo de simplificação, acabam por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. A ideia até é válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada função ou departamento de forma bastante clara e completa. Vamos começar a discutir a ideia da função produção dentro das mais distintas organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da interferência da estratégia aplicada à produção nas atividades dos administradores da organização.
	O planejamento e controle da produção. Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes formas de avaliação, entre elas a de fornecer bens e serviços utilizando os recursos disponíveis. O planejamento e controle irão tratar dos recursos diariamente, procurando garantir que a exigência dos consumidores seja cumprida nos prazos contratados. A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos. No mundo moderno não existe mais espaço para produtos ou serviços de “segunda linha” ou que não cumpram com suas especificações: mais e mais os consumidores são exigentes, soluções são globalizadas, exigências de padrões de qualidade tornam-se mais severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o estão fazendo. A busca pelo defeito zero torna-se uma obrigação, e para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito para que tais metas sejam atingidas.
	Administrar a produção significa a forma como as organizações produzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, e seguindo algum método. Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção acima.
Basicamente temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global.
A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que tem a responsabilidade pela gestão da produção.
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização:
· Função Marketing (que inclui vendas): que informa ao mercado os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte dos consumidores.
· Função Finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização.
· Função Produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, através da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos.
Além das três funções acima, existem muitas outras que são importantes para a existência da organização, ou para a função produção, entre elas:
· Função pesquisa e desenvolvimento (P&D): que é quem irá criar novos produtos ou serviços, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores, e
· Função recursos humanos (RH): que garante a disponibilidade dos recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem-estar.
Tecnicamente a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações.
Projeto em gestão da produção
O que é o projeto?	
O bom projeto satisfaz o cliente, comunica o propósito de produto ou serviço a seu mercado e traz recompensas financeiras a empresa. Por isso um projeto se torna tão importante. O projeto ajuda os negócios a se conectarem fortemente com seus clientes ao antecipar as suas necessidades reais. Isso por vez dá-lhes condições de se destacarem em mercados cada vez mais difíceis. Por outro lado, temos sempre que lembrar que nem todos os produtos e serviços são criados em resposta a uma necessidade do cliente clara e articulada. Embora seja normalmente verdade, especialmente para os produtos e serviços que são semelhantes (mas presumivelmente melhores) que seus antecessores, as inovações mais radicais geralmente acontecem pela pressão criada pela própria inovação.
Normalmente, os clientes não sabem que necessitam de algo radical. Por exemplo: no final da década de 1970, as pessoas não estavam procurando microprocessadores porque nem sabiam o que isso significava. Eles foram improvisados por um engenheiro norte-americano para um cliente japonês que fabricava calculadoras. Somente mais tarde, essa virou a tecnologia que propiciou o surgimento dos microcomputadores e todos osinúmeros dispositivos que atualmente dominam nossas vidas.
Processos de jobbing
São os que lidam com variedade muito alta e volumes baixos.Enquanto em processos de projetos cada produto tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele, em processos de jobbing cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros.
Os recursos de produção processam uma série de produtos. Embora todos os produtos exijam o mesmo tipo de atenção, eles diferirão entre si pelas necessidades específicas.
Exemplos de processos de jobbing compreendem muitos engenheiros especializados, mestres ferramenteiros, restauradores de móveis, etc.
Os processos de jobbing produzem itens em quantidade maior e tamanho normalmente menor do que os processos de projeto, mas, como ocorre em processo de projetos, o grau de repetição é baixo. Provavelmente, muitos trabalhos serão “únicos”. 
Novamente, qualquer mapa de processo para um processo de jobbing pode ser relativamente complexo, por razões similares às de processos de projeto.
Entretanto, processos de jobbing, geralmente, produzem produtos fisicamente menores, e embora, às vezes, requeiram considerável habilidade, tais processos, frequentemente, envolvem um número menor de situações imprevisíveis.
Podem, frequentemente, parecer com os processos de jobbing, mas o processo em lotes não tem o mesmo grau de variedade dos de jobbing.
Como nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, mais de uma unidade é fabricada.
Portanto, cada parte da operação tem períodos em que há repetição, pelo menos enquanto o “lote“ ou a “batelada” está sendo processado.
O tamanho do lote pode ser apenas de dois ou três produtos. Nesse caso, o processo em lotes diferirá pouco do jobbing, especialmente se cada lote for um produto totalmente novo.
Inversamente, se os lotes forem grandes e, especialmente, se os produtos forem da mesma família, os processos em lotes podem ser relativamente repetitivos.
Por esse motivo, o processo em lotes pode ser baseado em ampla variedade de níveis de volume e de variedade. Exemplos de processos de lotes incluem a fabricação de máquinas-ferramentas, a produção de alguns alimentos congelados especiais, a fabricação da maior parte das peças que entram em uma linha de montagem de produção em massa, como automóveis.
Processo de produção em massa
São os que produzem bens em alto volume e em variedade relativamente estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto.Por exemplo: uma fábrica de automóveis poderá produzir diversos milhares de variedades de carros se todas as opções de tamanho do motor, cor, equipamentos extras, etc., forem levados em consideração. Todavia trata-se, essencialmente, de uma operação em massa porque as diferenças variedades do próprio produto não afetam o processo básico de produção.
As atividades na fábrica de automóveis, como as operações em massa, são, essencialmente, repetitivas e amplamente previsíveis. Como exemplo de processos de produção em massa, temos a fábrica de automóveis, a fábrica de aparelhos de televisão, a maior parte dos processos de alimentos e a produção de DVD´s.
Várias variantes de um produto podem ser fabricadas em um processo de produção em massa, como em uma linha de montagem, embora o próprio processo não seja afetado.
O equipamento usado em cada estágio do processo pode ser projetado para manipular diferentes tipos de componentes carregados no equipamento de montagem.
Tipos de processos de serviços
a) Serviços profissionais: São definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo, considerável no processo do serviço. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização, e o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades individuais dos clientes.Muito tempo de pessoal é despendido no escritório da linha de frente, no atendimento aos clientes, exigindo considerável poder de discricionariedade.Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas, em vez de equipamentos, com ênfase no “processo” (como é o serviço prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido).Serviços profissionais compreendem consultores de administração, advogados, arquitetos, cirurgiões, auditores, inspetores de saúde e segurança e algumas operações de serviço na área de computação. Um exemplo típico seria a OEE, empresa de consultoria que vende a expertise de seu pessoal habilitado em resolver problemas de clientes.Tipicamente, o problema é discutido, primeiramente, com o cliente para se definir as fronteiras do projeto. Cada “produto” é diferente, e grande parte do trabalho ocorre nas instalações do cliente, com contato frequente entre seu pessoal e a equipe de consultoria;
b) Lojas de serviços: São caracterizadas pelos níveis de contato com o cliente, customização, números de clientes e liberdade de decisão do pessoal que as posicionam entre os extremos dos serviços profissionais e os de massa (veremos abaixo). O serviço é fornecido por meio de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, operações de excursões de lazer, empresas de locação de automóveis, escolas, a maior parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagem.Por exemplo: uma organização que oferece aluguel e venda de equipamentos pode ter sua variedade de produtos mostrada em seus pontos- de-venda (linha de frente), enquanto as operações de retaguarda procuram comprar e administrar.O pessoal da linha de frente tem algum treinamento técnico e pode aconselhar os clientes durante o processo de venda do produto. O cliente está essencialmente comprando um produto relativamente padronizado, mas será influenciado pelo processo de venda, customizado para atender suas necessidades individuais
C) Serviço de massa: Compreendem transações com muitos clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca customização. Esses serviços podem ser baseados em equipamentos e orientados para o “produto”, com maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda e relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente. Provavelmente, o pessoal tem uma divisão de trabalho precisamente definida e segue procedimentos preestabelecidos. Serviços de massa incluem supermercados, redes nacionais de estrada de ferro, aeroportos, serviços de telecomunicações e bibliotecas. Por exemplo: serviços ferroviários como a SNCF na França, movimentam grande número de passageiros, com grande volume de patrimônio móvel percorrendo imensa infraestrutura ferroviária.Os passageiros escolhem sua viagem no roteiro oferecido. Um dos tipos mais comuns de serviço de massa são os call centers usados por quase todas as empresas para lidar diretamente com os clientes.Lidar com volume muito alto de solicitações exige algum tipo de estruturação do processo de comunicação com os clientes. Isso é frequentemente obtido pelo uso de um processo de perguntas cuidadosamente elaborados (as vezes conhecido como “script”).
Análise crítica
Embora a ideia de tipos de processos seja útil no sentido de que reforça as distinções muitas vezes importantes entre diferentes tipos de processos, pode ser, de muitas formas, também simplista. Na realidade, não existe fronteira clara entre os tipos de processos.
Por exemplo: um varejista especializado em câmeras fotográficas seria, normalmente, categorizado como uma loja de serviços, embora preste aos clientes orientação técnica, às vezes, altamente especializada.
Não é um serviço profissional como uma consultoria, mas possui elementos de um processo de serviço profissional em seu projeto. Isso é porque as características de volume e variedade de um processo são, às vezes, vistas como uma forma mais realista de descrever processos.
A importância da gestão das operações produtivas
As empresas estão inseridas em um cenário contemporâneo globalizado e altamente dinâmico, onde apresentam um aumento significativo da competitividade e deconsumidores mais exigentes. A obtenção de flexibilidade na produção, sem perdas de eficiência e produtividade aliado a uma gestão de custos altamente eficaz, são uns dos maiores desafios para a gestão empresarial, apresentando-se como um aspecto de extrema importância para o segmento industrial. Isto implica no conhecimento profundo do seu negócio, tendo uma visão integral dos diferentes aspectos que envolvem a mesma. Pois os fatores relacionados à sobrevivência das empresas em mercados altamente competitivos estão ligados à forma como as organizações planejam e controlam seus negócios. 
Tratando-se de gestão da produção, cuja função consiste em definir um conjunto de políticas que dê sustento à dinamicidade da posição competitiva para empresa, baseando-se em aspetos como desempenho e a programação para as diferentes áreas de decisões da produção. Dado um sistema de produção, em que insumos são combinados para fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção. Nesse sentido, um crescimento da produtividade implica um melhor aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por diante (RITZMAN e KRAJESWSKI 2004). No que tange ao controle de custos, sua mais importante missão é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão. Num estágio seguinte, serve para acompanhar os acontecimentos possibilitando comparação com os valores anteriormente definidos projetando seus gastos em produções futuras. Nesse sentido, as informações dos custos industriais balizam decisões gerenciais de forma a possibilitar alterações nos planos de curto, médio e longo prazo da empresa; merecendo a devida atenção pelo seu caráter essencialmente estratégico.
 Esse muitas vezes se reflete no envolvimento de grandes somas de dinheiro, na imobilização de recursos, nas dificuldades posteriores de mudança e no grande impacto sobre os custos de operação, sendo de relevante importância o acompanhamento de indicadores de cada aspecto que compõe a estrutura funcional da empresa, possibilitando uma tomada de decisão eficaz perante qualquer fenômeno, interno ou externo, que venham a intervir nos resultados da empresa. Artigo nº. 301 3 Dessa forma, constata-se que para uma gestão empresarial eficaz requer planejamento e controle de todo o processo produtivo aliado a uma excelente gestão de custos balizando decisões a fim de alcançar as metas estabelecidas. Diante disso, considerando a importância da gestão da produção e o gerenciamento de custos, em termos de planejamento e controle produtivo no setor fabril, o presente estudo tem o objetivo de responder ao seguinte questionamento: como os gestores controlam e operacionalizam a gestão da produção e apropriam os seus custos? 
Gestão da produção
Segundo Martins e Laugeni (2000), todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longo prazo se inter-relacionam, na maioria das vezes de forma complexa. Diante disso, como tais atividades transformam insumos e matérias-primas em produtos acabados e/ou serviços, demandam recursos que, por sua vez devem agregar valor ao produto final, isso constitui um dos principais objetivos da Administração da Produção/Operações na gestão empresarial. São atividades fundamentais que as organizações usam para realizar tarefas e atingir suas metas (RITZMAN E KRAJESWSKI, 2004). Ao selecionar as técnicas apropriadas e desenvolver estratégias de operações consistentes, os gerentes podem projetar e operar processos para proporcionar às empresas uma vantagem competitiva. O tipo de processo pode variar em uma organização, por exemplo, um processo primário seria a transformação física ou química de matérias-primas em produtos, porém existem muitos processos não relacionados à manufatura em uma fábrica, como o processamento de pedidos, compromisso de entrega com os clientes e o controle de estoque. Dentro dessa perspectiva, encontramos a administração da produção e operações em todas as áreas de atuação do ambiente organizacional, envolvendo os diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa. Os processos possuem insumos e resultados aos clientes. Nesse sentido, a primeira responsabilidade de qualquer equipe de administração da produção é entender quais são os objetivos organizacionais, traduzindo-os em termos de implicações para o objetivo de desempenho específico como: custos, qualidade, prazo de entrega, flexibilidade, inovação e produtividade (MOREIRA 2000; MARTINS E LAUGENI, 2002; SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). Artigo nº. 301 4 2.1 Sistema de planejamento e controle de produção. Os sistemas de planejamento e controle de produção (SPCP) são o cerne dos processos produtivos e o elo que mantém os vários recursos inerentes à produtividade trabalhando como um sistema integrado e coeso, como: pessoas, equipamentos, materiais, espaço de armazenagem, entre outros. Tendo como objetivo básico de planejar e controlar o processo de manufatura em todos os seus níveis (GIANESI; CORRÊA, 1997). Os mesmos autores enfatizam que planejar as necessidades futuras de capacidade, qualitativa e quantitativa, do processo produtivo, a aquisição dos materiais comprados, os níveis apropriados de estoques, programar a atividades de produção, ser capaz de saber a situação corrente dos vários recursos inerentes ao processo produtivo, de reagir eficazmente cumprindo prazos com precisão e prover a comunicação em todo ambiente organizacional são algumas funções básicas de um SPCP. Cabe ressaltar, que essas podem afetar diretamente os níveis de desempenho do sistema de produção, em termos de custos, qualidade, prazos e confiabilidade e, por conseguinte, afetam a forma com que própria organização compete e é vista pelo mercado. Os objetivos da programação da produção são os de permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de produtividade; reduzir os estoques e os custos operacionais e manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. Na qual, depende do sistema de produção que é um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços a partir do uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas de resultados (outputs). Os sistemas de produção são classificados em função do fluxo do produto e são agrupados em geral em três categorias (MOREIRA, 2000): sistema de Produção contínua ou fluxo em linha; sistema de Produção intermitente e sistema de Projeto Especial. Existe uma profunda correlação entre o sistema de produção, seu processo, e o produto, tanto que a mudança de um desses exige a adaptação do outro de forma dinâmica. Outro tipo de sistema é o Just-in-time apresenta-se como uma filosofia que se concentra na eliminação de desperdício no processo de manufatura. Ele exige que a administração faça todo o possível para ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na quantidade certa. O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente, otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de- obra. O resultado é um sistema de manufatura capaz Artigo nº. 301 5 de atender às exigências de qualidade e entrega de um cliente ao menor custo (RUSSOMANO, 2000). Davis, Aquilano e Chase (2001) apontam que “o objetivo do planejamento da capacidade é especificar qual nível de capacidade irá satisfazer às demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo”. Já Moreira (2000), explica que capacidade é “a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num determinado intervalo de tempo”. Diante disso, o planejamento da capacidade de produção permite à empresa mensurar o quanto ela produzirá quando usar da melhor forma a sua capacidade produtiva. De acordo com Moreira (2000) pode-se medir a capacidade através da produção,na qual é aplicado quando existem produtos semelhantes, que podem ser medidos com a mesma medida. Já através dos insumos mede-se a capacidade pelo que é oferecido e pode ser utilizado. Ela se traduzirá em medida de capacidade de volume de produção através de números do que foi realmente ocupado. Com relação ao Layout, esse deve proporcionar a melhor utilização do espaço disponível, que permite um processamento mais eficaz através da minimização do volume de transporte de materiais no fluxo produtivo. Segundo Slack et al (1999), “O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação”. O arranjo físico ou layout decide onde serão colocados as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal envolvidos na produção, determinando com isso a forma e a aparência de uma operação produtiva. O layout também determina a maneira pela qual os recursos transformados, como materiais, informações e clientes fluem através da operação (SLACK et al, 1999). Para a elaboração do layout são necessárias algumas informações como, por exemplo: a especificação do produto, características do produto, quantidades de produtos a produzir e matérias primas, sequência da operação, espaço necessário para os equipamentos, informações sobre recebimento, estocagem de matérias-primas e dos produtos acabados. A finalidade do layout é essencialmente a capacidade de produzir produtos rapidamente e entregá-los no tempo certo, conforme Gaither e Frazier (2001). Artigo nº. 301 6 2.2 Gestão de custos no processo produtivo A gestão de custos não era vista como uma ferramenta gerencial, a preocupação primeira era a de utilizá-lo na contabilidade de custos como uma forma de resolver seus problemas de mensuração monetária dos estoques e do resultado, não para o fornecimento de dados à administração para auxiliar na gestão organizacional. Diante disso, nem 
sempre conseguiam atender completamente a suas outras duas mais recentes e provavelmente mais importantes tarefas: controle e decisão. Esses novos campos deram nova vida a essa área que, por sua vez, apesar de já ter criado técnicas e métodos específicos para tal missão, não conseguiu ainda explorar todo seu potencial, (MARTINS 2000). No auxílio ao controle, seu principal objetivo é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, na sequência, proporcionar o acompanhamento dos fatos de maneira efetiva e a possível comparação com os valores obtidos anteriormente. No que tange a decisão, qualquer tipo de organização precisa apurar o quanto gasta para confeccionar o seu produto. Essa informação baliza decisões gerenciais de forma a possibilitar alterações nos planos de curto, médio e longo prazos, (MARTINS 2000). 2.2.1 Conceito e classificação de custos Para Toledo (1997) sob o ponto de vista “custos”, o processo de fabricação pode ser visto de várias formas, dependendo do tipo de produto e processo. Considera que “fabricar um produto significa manipular, combinar, transformar, agregar e acondicionar matérias-primas, até chegar a produtos que obedeçam a determinadas especificações”. O autor destaca alguns itens como necessidades básicas para os gestores em relação ao uso do conhecimento dos custos. Subdividindo estes itens e apropriando-os em grupos que identifica como sendo a finalidade fundamental da gestão de custos para a indústria: obtenção do valor das unidades produzidas; estabelecer controles; planejamento e tomada de decisões. Toledo (1997) conclui que estar ciente do custo unitário, embora necessário, não é suficiente, é preciso ter uma visão global da empresa. Acima de tudo, custo é informação, devendo ser utilizada por gestores que tenham o conhecimento a respeito do que é custo, como foi obtido e com que objetivo. Artigo nº. 301 7 Segundo Martins (2000) e Viana (2005) os custos quanto à apropriação ao produto podem ser diferenciados entre diretos e indiretos. Já quanto ao nível de atividade, os custos podem ser divididos em custo fixo, variável e sem variável. Formação do preço de venda Segundo Martins (2000), a definição referente à fixação do preço de venda não é uma tarefa para solução apenas com base em custos. É necessário ter informações sobre as variáveis endógenas e exógenas. Das diversas opções de preço e quantidade, a mais importante é a que maximiza a margem de contribuição total, e não a receita total, desde que para qualquer dessas alternativas o custo fixo se mantenha inalterado. Ao fixar o preço de venda de um produto, o gestor estará prevendo na receita de cada unidade a recuperação dos custos e despesas necessários à fabricação e venda da referida unidade, além de uma parcela que possa contribuir para a cobertura de parte dos custos e despesas fixas e com a formação do lucro (RIBEIRO 2009). Portanto, para fixar o preço de venda de um produto, é preciso conhecer: o custo de fabricação do referido produto (se o variável ou se o total); as despesas que serão geradas pela venda do respectivo produto; o montante das despesas necessárias para administrar e financiar; a margem de lucro desejada. O autor ainda acrescenta que, caso a empresa opte em considerar custo de fabricação somente o variável (custeio variável), os custos fixos deverão ser tratados de forma semelhante às despesas fixas. Assim sendo, podemos concluir, que: PV (preço de venda) = C (custo) + D (despesas) + L (lucro). Nesse raciocínio, a margem de lucro que será adicionada ao custo de fabricação para e obter o preço de venda, é conhecida por mark-up, diferença entre o custo total de produção de um produto e seu preço de venda.
3. ESTUDO DO CASO
A gestão das Operações da UP Planning tem características de uma organização dividi áreas de responsabilidade e autoridade. É uma estratégia típica em que a maioria das empresas se organiza. Segue naturalmente as especialidades do negócio ou as qualidades de seus fundadores. As operações é uma consequência da estratégia. Não existe um modelo ideal de gestão de operações; o importante é que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização. Toda organização é formada por processos e é de muita importância ter um plano de meta adequado para que os objetivos da organização sejam alcançados com sucesso. É preciso que processos sejam definidos, estratégias a curto, médio e longo prazo sejam pensadas e montadas, que a equipe, não importa por quantas pessoas seja formada, tenha consciência da necessidade de se organizar para crescer. Com equipes especificas por projeto as pessoas focam em um determinado projeto a cada vez. Quando trabalham de forma compartilhada, economiza-se em recursos.
3.1 Identificação na organização de práticas relacionadas às prioridades estratégicas no que se refere à produção de bens ou serviços.
A realização do diagnóstico estratégico da produção permitiu conhecer o processo de tomada de decisão da função produção das empresas, verificando, entre outras coisas, como elas decidiam investir, o que levavam em consideração neste processo, como agrupavam os vários questionamentos existentes. Na realização deste diagnóstico foram utilizadas algumas fontes de evidências, tais como: análise documental de formulários, contratos, cadastro de fornecedores, além da obtenção de informações e dados específicos sobre os empreendimentos concorrentes presentes no ranking da simulação empresarial. Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de produção são os critérios competitivos relacionados com a estratégia competitiva da empresa e as categorias de decisão de longo prazo que influenciam a tomada de decisão na função produção das empresas.
3.2 Análise e sugestão de melhorias que podem contribuir para melhorar o desempenho competitivo da organização
Objetivo geral propor melhorias nos processos internos e a otimização de recursos da empresa fictícia UP Planning.
Objetivos específicos:
· Analisar os procedimentos internos adotados atualmente na empresa;
· Definir os pontos críticos do processo atual;· Propor um plano de ação visando à melhoria nos processos da empresa.
Justificativa
Com o crescimento da concorrência e o aumento das exigências por parte dos clientes a empresa tem buscado métodos diferentes para destacar-se no mercado. Porém, de nada adianta ser uma empresa destacada se não há organização interna que comporte as exigências do mercado. Por isso, é necessário que as empresas organizem seus processos internos a fim de facilitar o andamento dos trabalhos, o que refletirá diretamente na satisfação dos colaboradores e consequentemente dos clientes. É importante salientar que não somente os gestores da empresa devem estar cientes desses processos, mas também os demais funcionários, pois as principais mudanças influenciam diretamente no trabalho deles e trazem benefícios a todos. Tratando-se de uma proposta de aprimoramento, esta pesquisa pode abrir novos horizontes para o público acadêmico que estiver interessado no assunto em questão. Os processos internos são um assunto muito importante no momento em que vivemos atualmente, que reflete diretamente no resultado de toda e qualquer atividade.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concluímos que através da análise de um organograma e de dados reais de uma organização, é possível identificar as características de uma configuração estrutural organizacional, antes estudada apenas teoricamente. O Grupo conseguiu através de analise identificar vantagens e desvantagens da configuração empregada, motivando o grupo a sugerir modificações através de embasamento teórico. Para resumir o semestre letivo, aprendemos que uma organização é composta de pessoas com a finalidade de alcançar algum propósito compartilhado através da divisão do trabalho. Para organizar o trabalho é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenação identificada como estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida também pela soma total das formas em que ela divide o trabalho em tarefas distintas e alcança a coordenação entre elas. A empresa está classificada como: Média Maior que R$ 3,6 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões empresa
REFERÊNCIAS 
Fonte: Administração da Produção – Nigel Slak
Administração da Produção Fig. 1 – Modelo geral da administração da produção
Conteúdos aplicados em aula do Paulo Roberto Soares –Produtivas;
(MOREIRA 2000; MARTINS E LAUGENI, 2002; SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON,2002). Artigo nº. 301 4 2.1 Sistema de planejamento e controle de produção. Disponível em http://www.holdenrh.com.br/resources/uploads/artigos/5c0fb45d42658444630ae031c0
c49842.pdf. Acessado em 19/10/2023
BNDES.“PORTE DE EMPRESAS”. Disponível em: https://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home/financiamento/guia/porte-de-empresa. Acessado em 19/10/2023.