Aula 5 Localização de um Novo Negócio

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EMPREENDEDORISMO
AULA 5
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula aborda uma temática voltada para a estruturação da operação do novo
empreendimento, iniciando na análise da localização, na qual o empreendedor deve observar
alguns critérios para definir a localização do seu futuro negócio.
A temática segue abordando a estruturação física e organizacional do novo empreendimento:
instalações, máquinas, equipamentos e pessoas devem operar de forma coordenada e harmoniosa
para que os produtos e serviços sejam disponibilizados de forma eficiente para o mercado.
A organização do novo empreendimento por processos pode ser uma alternativa mais
moderna e flexível tanto para os novos negócios quanto para os empreendimentos de pequeno
porte, pois permite uma visualização mais realista das operações.
Depois, é preciso organizar as operações, levando-se em conta o projeto de produto e o
projeto do sistema de transformação. Com a temática da produção enxuta, o empreendedor já
pode estruturar seu novo empreendimento seguindo a filosofia enxuta, na qual busca a eliminação
dos desperdícios.
Os objetivos desta aula são os seguintes:
Compreender os critérios para localização de um novo negócio e o impacto no bom
desempenho do negócio;
Compreender os tipos de estruturas organizacionais mais adequada para novos negócios e
pequenos negócios, que permitem coordenar melhor a estrutura operacional destes
negócios;
Entender a estrutura organizacional por processos e como esse tipo de estrutura pode ser
mais adequado para os novos empreendimentos atualmente;
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Conhecer aspectos do projeto do sistema de transformação e sua estruturação de forma a
oferecer produtos e serviços que atendam aos quesitos dos clientes;
Visualizar a produção enxuta como um conjunto de técnicas que pode contribuir muito para
a eficiência e produtividade da operação de novos empreendimentos.
TEMA 1 – LOCALIZAÇÃO
Onde sua empresa ficará localizada? Qual é o melhor posicionamento geográfico para ela? Se
essa questão não foi tratada na ocasião do planejamento do empreendimento, com certeza ela se
apresentará no momento de começar a montar fisicamente o negócio.
Primeiramente, porque talvez o planejado não se cumpra, ou seja, se o local perfeito do plano
de negócios não foi encontrado ou não existe e o empreendedor precisará definir alternativas.
Segundo, porque, se ele não pensou nessa questão durante o planejamento e concepção do
negócio, necessariamente no momento de montar a estrutura física do negócio, não há como
ignorar essa questão.
A localização do empreendimento é um fator importante a ser considerado por dois motivos
principais: o primeiro deles é a atratividade do cliente, pois uma localização bem escolhida pode
atrair e facilitar o acesso do cliente ao estabelecimento; já o segundo fator é o custo de operação,
pois a movimentação de matérias-primas, insumos e produtos acabados pode ser facilitada ou
dificultada em função de onde as instalações se encontram (Figura 1).
Figura 1 – A localização do negócio influencia na atração de clientes e nos custos de operação
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Crédito: Karamazov Brother/Shutterstock.
Para Chiavenato (2004, p. 174), “a escolha de um local para situar as instalações depende de
vários fatores, os quais variam se a empresa é produtora de bens ou prestadora de serviços, se é
industrial ou comercial etc.”.
Chiavenato (2004, p. 174) elenca um conjunto de fatores a serem analisados quando se trata
da localização industrial, conforme mostrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Fatores de localização industrial
Localização industrial
Proximidade de mão de obra;
Proximidade dos mercados;
Proximidade de transporte;
Infraestrutura energética;
Incentivos fiscais;
Custo do terreno;
Facilidade de localização;
Adequação do local;
Infraestrutura.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
No caso da localização industrial, o foco é logístico tanto para matérias-primas quanto para
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produtos e recursos produtivos, uma vez que o consumidor final não compra da indústria. Os
distribuidores e varejistas não precisam ir à fábrica para fazer as compras também, pois
representantes comerciais visitam os clientes e hoje muitas dessas transações são feitas
eletronicamente.
Já no caso da localização comercial, o quadro muda um pouco. Chiavenato (2004, p. 174)
apresenta alguns fatores a serem considerados na localização comercial, vistos no Quadro 2.
Quadro 2 – Fatores de localização comercial
Localização comercial
Proximidade dos clientes;
Facilidade de acesso;
Facilidade de transporte;
Facilidade de estacionamento;
Infraestrutura para recreação;
Adequação do local;
Visibilidade;
Baixos custos imobiliários;
Baixos custos condominiais;
Aparência do local.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 174.
Como no comércio os clientes frequentam o estabelecimento para realizar as compras, o foco
deve ser facilitar o acesso e a experiência de compra desses clientes. O mesmo pode-se dizer de
serviços que são entregues fisicamente, sob o conceito de loja de serviços, isto é, o cliente vai na
loja para consumir o serviço (Figura 2).
Figura 2 – Salões de beleza são exemplos de lojas de serviços
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Crédito: Karashaev/Shutterstock.
Razollini Filho (2012) apresenta um instrumento simples para ajudar a escolher a localização.
Uma vez que o empreendedor tenha em vista algumas possibilidades de locais, ele pode fazer
uma lista de fatores que se aplicam mais a realidade do negócio em questão e pontuar cada local.
Para exemplificar, veja o Quadro 3, elaborado pelo autor.
Quadro 3 – Modelo para análise de localização
Fatores considerados Local A Local B Local C Local N
Facilidade de acesso
Recursos de tecnologia de informação e de comunicação
Infraestrutura
Recursos humanos
Custo locação/aquisição
Disponibilidade de escolas/hospitais/lazer/etc.
Leis de zoneamento
Fonte: Razollini Filho, 2012, p. 122.
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Para utilizar o instrumento, para cada local avaliado, considere uma pontuação de 0 a 10
pontos por fator e some todos os pontos ao terminar a avaliação. O local com maior pontuação
deve ser o mais vantajoso para a localização do negócio.
Com o advento do comércio eletrônico e da entrega em domicílio (delivery), formatos cada
vez mais populares, a localização assume outra dimensão. Não são mais a facilidade de acesso e a
receptividade/acomodação do estabelecimento que contam para a satisfação do cliente, mas a
facilidade de compra e tempo de espera para o recebimento da compra.
O caso do delivery, que é um formato muito utilizado tanto no business to business (B2B) (por
exemplo, a entrega de peças automotivas nas oficinas mecânicas pelas lojas de autopeças) quanto
na entrega de refeições nas residências – um caso clássico é a entrega de pizzas.
Assim como ao ir a uma loja o cliente tem um interesse em adquirir um produto de forma
rápida, ao pedir para entregá-lo, ele continua com esse senso de urgência. Portanto, o tempo de
entrega se torna o fator mais crítico nesse formato, que inclui a produção/preparação, embalagem
e entrega do pedido. Soma-se a isso o fator pericividade, que está presente no caso das refeições,
o que torna uma entrega rápida um fator imprescindível.
Aqui a localização do estabelecimento junta-se à logística de entrega, que é impactada peladistância entre a loja e o cliente. Por isso, a delimitação de áreas de entrega, de forma a oferecer
prazo e custo de entregas aceitáveis para o cliente. A Figura 3 mostra os raios de atuação mais
comuns para o delivery, sendo os bairros próximos a área natural de atuação e, em alguns casos,
estendendo-se para bairros mais distantes.
Figura 3 – Raio de atuação do delivery
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Portanto, se o estabelecimento atende clientes na loja e trabalha com delivery, ou mesmo
atende somente no delivery, a localização deve ser próxima do mercado consumidor.
Quanto ao comércio eletrônico, hoje é muito comum tanto empresas com loja física
vendendo on-line quanto empresas que não têm loja física, mas somente a loja virtual. Nesse caso,
a área de atuação muda do local para o nacional, conforme se observa na Figura 4.
Figura 4 – Área de atuação do comércio eletrônico
Mesmo que a empresa faça a opção pela atuação local, muitas plataformas de comércio
eletrônico estão conveniadas com operadores logísticos, sejam os Correios ou transportadoras
privadas. Isso facilita muito a operação de entrega dos produtos.
Como está se tornando comum tanto o comércio quanto os serviços focarem somente na
entrega em domicílio, a localização aliada à logística são dois fatores competitivos a serem
considerados pelos empreendedores, seja local ou nacional (Figura 5).
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Figura 5 – A logística é um fator importante aliada à localização para a entrega em domicílio
Crédito: Marish/Shutterstock.
O empreendedor deve observar que, se o cliente vai frequentar o estabelecimento, devem ser
consideradas as questões de localização e acessibilidade para o cliente. Por outro lado, se o cliente
não vai frequentar o estabelecimento e vai desejar receber o produto/serviço em casa, então
deverão ser observadas as questões logísticas para que esse produto/serviço chegue ao domicílio
do cliente.
TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO FÍSICA E ORGANIZACIONAL
Uma vez definida a localização, inicia-se a estruturação física do empreendimento. Após a
construção ou reforma do imóvel, são alocados os componentes da estrutura física que
possibilitarão a operação do negócio, conforme relacionados no Quadro 4.
Quadro 4 – Componentes da estrutura física
Componente Definição
Instalações Imóvel com suas divisões, anexos e outros espaços no qual a empresa vai operar.
Máquinas e equipamentos Máquinas e equipamentos a serem utilizadas na produção dos produtos ou serviços
Pessoas Pessoas que executam as atividades do negócio.
Produtos e insumos Produtos a serem produzidos ou vendidos e insumos consumidos na operação do negócio.
Finda a estruturação física do negócio, ele está pronto para a inauguração, início da operação
e consequente entrada de receita. Obviamente, é a estrutura física que aparece e recebe a maior
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parte da atenção até o momento, como ilustra a Figura 6.
Figura 6 – Exemplo de estrutura física pronta para a operação de um mercado
Crédito: Macrovector/Shutterstock.
Mas, para essa estrutura física operar adequadamente, é necessário todo um trabalho de
coordenação entre as atividades a serem executadas pelas pessoas operando máquinas,
equipamentos e instalações, para a entrega dos produtos e serviços ofertados. Nesse momento,
torna-se necessário definir as tarefas e responsabilidades de cada pessoa que trabalhará na
empresa.
Essas diferentes tarefas podem ser agrupadas por semelhança, o que cria as funções de uma
empresa moderna. Essas funções classicamente são organizadas em suprimentos e produção (ou
operações), marketing e vendas, finanças e recursos humanos (Maximiano, 2011):
produção e operações: cuida da compra de matérias-primas e sua transformação em
produtos no caso da indústria; no caso do varejo, do fracionamento e venda dos produtos
para o consumidor final; e no caso dos serviços, da prestação do serviço em si para o cliente;
marketing e vendas: cuida da identificação do cliente alvo, conhecimento de suas
necessidades e de garantir a satisfação dos clientes. A função vendas cuida de identificar as
demandas dos clientes e vender os produtos e serviços a eles;
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finanças: cuida de controlar o fluxo monetário da empresa, ou seja, as entradas e saídas de
caixa, custos de operação, investimentos e financiamentos, além da avaliação dos resultados
financeiros da empresa;
recursos humanos: cuida de prover, treinar, remunerar, avaliar e reter as pessoas necessárias
para executar as operações.
Uma vez conhecidas as funções necessárias, o trabalho a ser realizado deve ser dividido em
unidades ou blocos, para possibilitar a sua realização de forma coordenada. Segundo Maximiano
(2011, p. 86), “os blocos de trabalho podem ser chamados de departamentos, gerências, unidades,
setores, divisões, diretorias, áreas, e assim por diante. Esses nomes são arbitrários e cada empresa
pode utilizar a denominação que quiser”.
A divisão do trabalho em unidades ou blocos é conhecida como departamentalização e
existem alguns critérios de divisão desse trabalho. Aqui serão abordados os três critérios de
departamentalização mais comuns para empresas que estão sendo criadas.
A primeira forma de departamentalizar é por pessoas. Para Maximiano (2011, p. 87), essa é a
forma mais simples, pois atribui tarefas e responsabilidades para cada pessoa de acordo com suas
competências. Não há descrição de cargos, e as tarefas são realizadas de modo empírico,
conforme as habilidades e conhecimentos de cada um. Essa é a realidade das micro e pequenas
empresas, nas quais as tarefas são agrupadas nos indivíduos, principalmente nos proprietários.
Veja na Figura 7 uma ilustração de forma organizacional.
Figura 7 – Organização por pessoas
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Crédito: Flávio Oliveira.
A segunda forma de departamentalização é por funções (ou funcional), que é a mais comum
encontrada nas organizações, principalmente nas de pequeno e médio portes. Nessa forma,
conforme descreve Maximiano (2011), cada departamento assume uma função da empresa: assim,
há os departamentos de produção, marketing, finanças e recursos humanos.
É muito comum pequenas empresas com uma departamentalização por pessoas migrarem
para essa forma conforme aumenta o número de funcionários. Assim, a função executada por uma
única pessoa é dividida com mais pessoas conforme estas são contratadas e esse grupo acaba se
tornando o departamento responsável pela função. Normalmente, a pessoa que foi a primeira a
ser responsável pela função se torna o gerente do departamento e passa a coordenar o trabalho
do grupo.
Da mesma forma que na departamentalização por pessoa há um gerente geral, essa posição
continua existindo na departamentalização funcional, na qual há um gerente geral que coordena
os gerentes departamentais. A Figura 8 ilustra essa forma de departamentalização.
Figura 8 – Departamentalização funcional
Fonte: Maximiano, 2011, p. 88.
Maximiano (2011, p. 89) alerta que a organização funcional apresenta uma desvantagem
importante: “as pessoas podem dar mais atenção à função do que à empresa, e isso pode fazê-las
perder o foco na qualidade geral do produto e na satisfação do consumidor”, ou seja, o
departamento passa a focar nas suas necessidades e passa a ignorar as necessidades da empresa
como um todo e dos clientes, por consequência.
A terceira forma de departamentalizaçãoé por processos, que, segundo Maximiano (2011, p.
94):
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consiste em administrar as estruturas permanentes como processos interligados, e não como
conjunto de departamentos independentes. Essa solução permite ganhar eficiência na realização
de atividades que são naturalmente interdependentes, mas que a burocracia, às vezes, separa
uma das outras.
A Figura 9 mostra a organização por processos, na qual é possível visualizar o fluxo entre as
fontes de matérias-primas até a distribuição final.
Figura 9 – Organização por processos
Fonte: Maximiano, 2011, p. 96.
Observando essas três formas mais comuns de departamentalização, observa-se que, ao criar
a empresa, esta assume a forma de organização por pessoas. Com o crescimento da empresa, essa
forma naturalmente migra para a organização funcional, na qual a maior parte das empresas
permanece. Algumas empresas, por motivos diversos, procuram uma forma de
departamentalização mais flexível e adequada ao seu ambiente de operação e acabam adotando a
organização de processos.
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS
A departamentalização funcional não é muito flexível para responder rapidamente às
mudanças ambientais que se tornaram constantes e imprevisíveis no ambiente de negócios
existente hoje. Além disso, organizações trabalham com fluxos de materiais e informações, que
não são muito facilmente visualizadas na departamentalização funcional.
Por esses motivos, a organização por processos se torna uma forma de departamentalização
atraente, pois permite entender melhor os fluxos operacionais da empresa e seu funcionamento.
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Segundo Maximiano (2011, p. 95):
A administração por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de
uma corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia
horizontal de processos, em um lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A
horizontalização reformula o modo de administrar as operações, integrando todas as funções
envolvidas na solução de um problema. A organização por processos permite que as funções
trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo.
Na literatura sobre administração existem várias definições para o termo processo, sendo que
os pontos comuns em todas são:
realização de atividades;
entradas e saídas;
atendimento de necessidades de clientes;
resultados.
Uma definição de processo muito didática é a apresentada por Hammer e Champy citada por
Gonçalves (2000), na qual “processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica
com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de
clientes”.
Pode-se dizer que empresas são formadas por um conjunto de processos que são executados
de forma organizada e interagindo entre eles. Sendo assim, muitos processos são comuns a
qualquer tipo de organização, por exemplo, os processos listados no Quadro 5.
Quadro 5 – Exemplos de processos comuns nas organizações
Venda de produto;
Fabricação de produto;
Controle de estoques;
Planejamento da produção;
Suprimentos;
Recrutamento e seleção;
Suporte técnico.
Planejamento estratégico;
Definição de preços;
Pesquisa de marketing;
Gestão da qualidade;
Desenvolvimento de produto;
Comunicações internas;
Atendimento ao cliente.
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A quantidade de processos em uma empresa varia muito em função da sua atividade
econômica e seu porte, mas mesmo em empresas de pequeno porte, podem ser identificados
inúmeros processos como mostra o Quadro 6, que relaciona processos de uma lanchonete.
Quadro 6 – Processos encontrados em uma lanchonete de pequeno porte
Compras;
Atendimento de fornecedor;
Recebimento de mercadoria;
Armazenamento de mercadoria;
Exposição de mercadoria;
Atendimento ao cliente;
Cobrança do cliente;
Venda;
Preparação de salgados fritos;
Preparação de salgados assados;
Preparação de lanches quentes;
Preparação de sucos;
Preparação de bebidas quentes;
Limpeza da cantina;
Limpeza das mesas externas;
Higienização de utensílios;
Contas a pagar;
Controle de venda a prazo;
Abertura do caixa;
Fechamento do caixa;
Fechamento da cantina;
Controle de estoque;
Conservação de lanches e salgados quentes;
Conservação de comidas e bebidas frias;
Recrutamento e seleção de empregados;
Contratação de empregados;
Folha de pagamento;
Treinamento de empregados;
Demissão de empregados;
Manutenção de instalações e equipamentos;
Repasse de informações e documentos para o contador;
Pesquisa de necessidades dos clientes;
Recebimento de contas;
Abertura da cantina.
O fluxo de um processo é constituído pela sequência de realização das atividades que
compõem o processo. O tamanho desse fluxo pode variar de processo para processo, podendo ser
curto ou longo. O fluxo pode se estender por uma ou várias áreas de uma mesma empresa, pode
transpor as fronteiras organizacionais, englobando mais de uma empresa.
Os dois principais tipos de fluxos de processo em uma organização são os seguintes:
Fluxos de materiais, que transformam insumos físicos;
Fluxos de informações, que transformam insumos intangíveis.
Obviamente os fluxos de materiais são visíveis na empresa e sempre receberam a devida
atenção. Todavia, na atual sociedade do conhecimento, muitos negócios são baseados na
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informação, o que torna cada vez mais importante gerenciar os processos que são fluxos de
informação.
Além dos tipos de fluxos que os processos atendem, há outra distinção importante a se
observar na gestão dos processos, que é a quem esse processo atende: cliente externo ou cliente
interno. Nessa categorização, os processos podem ser classificados em processos principais e
processos de apoio.
Para Gonçalves (2000), os processos principais são os processos voltados para atender às
necessidades dos clientes. São esses processos que criam valor para o cliente e,
consequentemente, permitem à organização atender corretamente e plenamente os requisitos dos
clientes.
Alguns exemplos de processos principais presentes em empresas dos setores da indústria,
varejo e serviços podem ser observados no Quadro 7.
Quadro 7 – Exemplos de processos principais na indústria, varejo e serviços
Indústria Varejo Serviços
Compra MP;
Logística de entrada;
Estocagem MP;
Fabricação (transformação);
Estocagem produto acabado;
Venda;
Logística de saída;
Cobrança,
Compra;
Logística de entrada;
Estocagem;
Venda;
Logística de saída;
Cobrança.
Venda (elaboração do contrato);
Estruturação do serviço;
Logística do serviço;
Execução do serviço;
Manutenção do serviço;
Cobrança.
Já os processos de apoio suportam a operação da estrutura física da organização, seja suas
instalações, máquinas e equipamentos e pessoas. Estão voltados para atender às necessidades dos
subsistemas ou departamentos organizacionais, ou seja, são esses processos que mantêm a
estrutura operacional para execução dos processos do negócio (Gonçalves, 2000).
O Quadro 8 mostra exemplos de processos de apoio comuns em boa parte das áreas
funcionais das empresas.
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Quadro 8 – Exemplos de processos de apoio comuns nas empresas
Área Processo de apoio
Recursos Humanos Recrutamento;
Seleção;
Contratação;
Remuneração;
Demissão;
Treinamento.
Financeira, contábeis e fiscal Administração de caixa;
Fluxo decaixa;
Contas a pagar;
Contas a receber;
Orçamento;
Balanço patrimonial;
Cálculo de impostos.
Pagamento de impostos
Tecnologia da informação Gestão de provedor de internet;
Gestão de e-mails e site corporativo;
Gestão do ERP;
Gestão de aplicativos on-line;
Suporte ao usuário.
Manutenção, limpeza e conservação Manutenção de instalações prediais;
Manutenção de máquinas e equipamentos;
Limpeza;
Jardinagem.
A visualização da empresa sob o ponto de vista da ótica de processos é muito mais rica do
que a visualização sob a ótica da departamentalização funcional. Nesta última, o organograma
representa os departamentos em caixas com o nome da área e cabe ao empreendedor/gestor
imaginar o que está oculto em cada caixa.
Quando se trabalha com a abordagem da organização por processos, já se parte para a
visualização em detalhes de cada processo que forma o fluxo de operações da empresa. Fica muito
mais fácil compreender a dimensão e complexidade da gestão da empresa desse modo, pois se
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estão visualizando os elementos (processos) que precisarão ser gerenciados.
Inclusive para empresas que estão sendo criadas (e as de pequeno porte), não faz muito
sentido adotar a departamentalização funcional, pois a quantidade de pessoas que estão
trabalhando na empresa ainda é muito pequena. Mas, mesmo com poucos funcionários, os
processos já existem nas empresas recém-criadas e nas de pequeno porte e, como já foi visto no
caso dos processos de uma lanchonete (Quadro 6), já são muitos.
Então, faz muito mais sentido o empreendedor/pequeno empresário adotar uma
departamentalização de organização por processos, tanto em função da pequena quantidade de
pessoas na empresa quanto do foco no processo, mantendo a atenção nos fluxos que geram valor
para o cliente e não em atividades estanques dentro de departamentos que não se comunicam e
têm dificuldades em colaborarem de maneira plena com a operação da organização.
TEMA 4 – ORGANIZANDO AS OPERAÇÕES
É muito importante para o empreendedor organizar as operações do seu negócio em busca
da eficiência e produtividade, pois isso é fundamental para obter a satisfação do cliente e enfrentar
a concorrência. Os clientes estão cada vez mais exigentes e menos propensos a perdoar falhas no
atendimento de suas necessidades.
Graças à internet, os clientes conseguem rapidamente se informar sobre um produto ou
serviço e obter informações sobre as opções disponíveis no mercado. Assim, ser eficiente no
atendimento do cliente, garantido o atendimento adequado dos quesitos que geram valor para o
cliente é o caminho para se manter no mercado.
Por outro lado, como as barreiras de entrada são cada vez menores, é muito fácil para os
concorrentes rapidamente copiarem uma iniciativa de sucesso. Se não houver nenhum
impedimento para a imitação do produto ou serviço que tão arduamente o empreendedor
conseguiu colocar no mercado, é na eficiência operacional e na produtividade que este vai
conseguir se sobressair frente à concorrência.
Um exemplo são os pet shops: mesmo com o crescimento do mercado de produtos para
animais de estimação, há uma grande quantidade de lojas no mercado, devido às poucas barreiras
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de entrada (Figura 10).
Figura 10 – Pet shop é um dos negócios com barreiras de entrada mínimas
Crédito: Classic Vector/Shutterstock.
A eficiência e a produtividade são fundamentais na indústria, comércio e serviço, mas nos dois
últimos, se tornaram fatores críticos para o sucesso do negócio. Primeiro vamos entender algumas
diferenças fundamentais entre produtos e serviços levantadas por Maximiano (2011), observando
o Quadro 9.
Quadro 9 – Diferenças no fornecimento de produtos e serviços
Produtos Serviços
Tangíveis Intangíveis
Possibilidade de consertar ou refugar Impossibilidade de refugar
Consumo postergado Consumo imediato
Qualidade fácil de medir Qualidade difícil de medir
Possibilidade de armazenar Impossibilidade de armazenar
Dependente de equipamentos Dependente de mão de obra
Contato mínimo com o cliente no processo produtivo Relação direta com o cliente durante o processo produtivo
Fonte: Maximiano, 2011, p. 129.
A intangibilidade do serviço e o fato de este ser produzido no momento do consumo, na
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presença do cliente, não permite a ocorrência de falhas sem que o cliente as perceba. Por exemplo,
na fábrica, pode-se produzir um lote inteiro de um produto com defeito, descartá-lo, produzir
novamente outro lote, sem o mínimo impacto para o cliente (por outro lado, esse evento
obviamente gerará um prejuízo para o fabricante). Já na prestação de serviço, o atraso de cinco
minutos no horário agendado para a consulta do cliente já cria insatisfação.
É possível dizer que o varejo se encontra entre a indústria e o serviço, já que agrega
características dos dois: tangibilidade e possibilidade de estocar os produtos, do lado da indústria,
e presença do cliente para aquisição do produto, pelo lado do serviço. Além disso, observam-se
tendências no mercado do varejo, que cada vez mais agrega serviços ou funciona com
características de serviços.
Para estar preparado para operar com eficiência e produtividade, o esforço começa no
momento de criar a empresa, ou seja, já começa a criar uma estrutura organizacional e operacional
que esteja focada nesses quesitos. Maximiano (2011) denomina esse esforço de organizar o
sistema de operações e isso deve ocorrer em duas frentes:
Projeto do produto/serviço, que consiste em desenhar/criar o produto, ou seja, é nessa fase
que a ideia do empreendedor se torna algo concreto;
Projeto do sistema de transformação, que é o sistema que vai produzir/fornecer o
produto/serviço regularmente.
A organização do sistema de transformação, segundo Maximiano (2011), consiste em observar
e seguir um conjunto de diretrizes, conforme expostas no Quadro 10.
Quadro 10 – Diretrizes para organização do sistema de transformação
Diretriz Descrição
Identifique o produto ou
serviço
Consiste em entender o produto/serviço é o que é necessário para fornecê-lo, ou seja, como
o produto/serviço será produzido e entregue. Também nessa etapa devem-se considerar
quais componentes, máquinas, equipamentos e instalações serão necessários para tanto.
Identifique e coloque em
sequência as operações
Nessa fase, devem ser identificadas as operações necessárias para a produção do bem ou
serviço e a sua sequência. É a parte lógica do processo produtivo.
Identifique os
equipamentos e insumos
Toda a operação necessita de uma estrutura física que deve ser quantificada em função da
capacidade produtiva almejada. Máquinas, equipamentos e instalações devem ser
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necessários para as
operações
corretamente identificados e quantificados para que não ocorram interrupções ou reduções
no volume de produção desejado.
Organize o local das
operações
A organização do local das operações deve otimizar o aproveitamento do tempo e do
espaço, acelerando o ritmo de trabalho. O ambiente deve ser organizado de forma lógica
em relação ao fluxo do processo, facilitando a movimentação dos funcionários, da matéria-
prima e dos produtos em elaboração.
Defina a aparência do
local
Qualquer tipo de negócio precisa dar a devida atenção à aparência das instalações. O
aspecto visual do ambiente causa forte impressão em clientes, visitantes e nos próprios
funcionários que ali trabalham. Mesmoem uma linha de montagem, o local de trabalho
projeta uma imagem – positiva ou negativa – do apuro e do nível de profissionalismo com
que as tarefas são realizadas.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 134-138.
Uma vez que o empreendedor siga todas essas diretrizes na organização do sistema de
transformação, ao entrar em funcionamento, toda a operação precisa ser acompanhada e
monitorada. O controle e a melhoria dos processos produtivos dependem de informações sobre o
desempenho de cada processo ou atividade desse sistema de transformação.
É nesse momento que a medição do desempenho entra em ação, segundo Maximiano (2011,
p. 139), “fornecendo os dados para (1) verificar até que ponto o planejamento está sendo realizado
e (2) definir novos objetivos e padrões de desempenho”.
Seguindo nessa linha de medição de desempenho do sistema de transformação, Maximiano
(2011) apresenta um conjunto de indicadores de desempenho que podem e devem ser utilizados
pelos empreendedores na avaliação do desempenho das operações do seu negócio, descritos no
Quadro 11.
Quadro 11 – Indicadores de desempenho das operações
Indicador Descrição
Capacidade Quantidade ou volume de operações que o sistema consegue entregar.
Produtividade Quantidade de itens entregues por unidade de recurso empregada.
Produtividade +
qualidade
Quantidade de itens aproveitáveis do total de itens entregues por unidade de recurso
empregada.
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Produtividade do
tempo
Quantidade de itens aproveitáveis entregues no menor tempo.
Tempo de ciclo Tempo que transcorre entre o início e fim do processo.
Velocidade do
processo
Tempo total consumido no processamento de um produto ou serviço dividido pelo tempo usado
para agregação de valor a esse mesmo produto ou serviço.
Flexibilidade Capacidade de adaptação do sistema a diferentes situações e volumes de operações.
Tanto o planejamento quanto o controle das operações (ou do sistema de transformação) de
um negócio devem ser definidos e implementados junto com a estruturação do próprio sistema.
Todavia, para muitos empreendedores, isso pode não ser uma tarefa fácil, em função das restrições
de recursos quando da criação do negócio.
Mesmo que o empreendimento comece de modo mais empírico, o empreendedor deve ter
em mente as diretrizes para organização do sistema de transformação e se esforçar para aderir o
mínimo possível a estas. Por outro lado, no caso da medição de desempenho, é necessário algum
tempo de operação do negócio para gerar um volume de dados mínimo que possam embasar
uma medição confiável. É importante ter isso em mente para que a coleta desses dados seja
organizada o quanto antes. Quanto mais cedo e mais atenção o empreendedor dedicar à
organização e medição dos resultados do sistema de transformação, maiores serão as chances de
sucesso do seu negócio (Figura 11).
Figura 11 – Organização e medição dos resultados do sistema de transformação de um
negócio aumenta suas chances de sucesso
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Crédito: Inspiring/Shutterstock.
TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA
Em tempos de concorrência acirrada e consumidores cada vez mais exigentes, as margens
para erros estão cada vez menores. Eficiência e produtividade são imprescindíveis para a
sobrevivência das empresas nesse ambiente. Para ajudar nessa empreitada é que Maximiano
(2011, p. 142) propõe o uso de uma ferramenta de gestão da produção desenvolvida já há algum
tempo, mas que continua extremamente atual:
Produção enxuta é o sistema que tem como princípio a maximização da eficiência por meio da
eliminação de todo tipo de desperdício. Desenvolvido pela Toyota, inicialmente para a indústria
automobilística, o sistema da produção enxuta pode ser usado em todos os ramos de negócios
e por empresas de qualquer porte. Basta fazer as adaptações. Combater todos os tipos de
desperdícios é o objetivo de uma operação enxuta e, portanto, eficiente.
Para Maximiano (2011, p. 142), a eficiência é representada pela equação a seguir:
Quadro 12 – Equação da eficiência
De acordo com Maximiano (2011, p. 143), “o desperdício é o contrário de agregação de valor...
Produção enxuta é o conjunto de princípios e técnicas que tornam o processo mais eficiente por
meio da redução de desperdícios”.
Maximiano (2011, p. 143) apresenta sete desperdícios mortais de qualquer processo
produtivo, listados no Quadro 13.
Quadro 13 – Os sete desperdícios mortais de qualquer processo produtivo
1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços, que acarretam custos com refugos e retrabalho,
além de problemas para o cliente;
2.  Operações desnecessárias no processo de manufatura;
3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário;
4. Esperas desnecessárias;
5. Estoques e equipamentos desnecessários;
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6. Transporte de materiais sem agregação de valor;
7. Movimento de pessoas sem que haja agregação de valor.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 143.
Um dos setores no qual ocorriam grandes volumes de desperdícios é o da construção civil.
Muito material de construção é perdido desde a saída do fornecedor até a finalização da obra. Um
caso clássico é o transporte de tijolos: antigamente estes eram carregados individual e
manualmente em caminhos e ocorria uma grande quebra de tijolos nesse processo de transporte.
Além da perda do material físico, era um processo intenso em mão de obra e que consumia muito
tempo.
Então, os tijolos passaram a ser empilhados, embalados em paletes e transportados em
caminhões com guindaste, o que reduziu praticamente a zero sua quebra, o uso intensivo de mão
de obra e o tempo de carga e descarga do caminhão, conforme mostra a Figura 12.
Figura 12 – O transporte de tijolos em paletes, em caminhões com guindaste, reduziu
sensivelmente o desperdício de tempo e materiais
Crédito: Chrisvanlenne Photo/Shutterstock.
Ao planejar seu negócio, o empreendedor imagina que não haverá falhas e desperdício, pois
ele pensa que fará tudo certo ou não tem conhecimento das falhas que surgirão, o que somente
será conhecido com o início das operações do seu negócio. Mesmo no momento de planejamento
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e estruturação das operações não sendo possível prever as falhas que surgirão, é importante ter a
mentalidade de fazer certo da primeira vez.
Além de estruturar os processos para que funcionem corretamente e treinar a força de
trabalho, algumas outras ações podem ser muito úteis nesse esforço. Para ajudar, Maximiano
(2011, p. 144) propõe “alguns princípios de organização eficiente do espaço físico que qualquer
empreendimento pode colocar em prática”, mostrados no Quadro 14.
Quadro 14 – Princípios de organização eficiente do espaço físico
Minimize o manuseio de
materiais
Dê preferência para soluções de baixo custo, como a movimentação pela gravidade. Os
produtos devem ser manuseados uma única vez.
Minimize as distâncias Evite fazer com que os trabalhadores tenham de andar, carregar e deslocar produtos e
equipamentos. Procure combinar as operações dentro de um mesmo posto de trabalho.
Minimize o esforço Os postos de trabalho devem ser ergonômicos, de forma a evitar dores e lesões.
Combata a desordem Combata a desordem: papéis, materiais, coisas soltas, caixas vazias e bugigangas
espalhadas ocupam espaço, trazendo desatenção e perda de eficiência.
Evite a ocupação
desnecessária do espaço
Procure minimizar continuamente o armazenamento de materiais, produtos em
processamento, produtos acabados e peçassoltas em toda a cadeia de suprimentos.
Maximize a flexibilidade Mantenha um arranjo físico que se adapta rapidamente a mudanças nos produtos e
serviços, nos equipamentos, nos recursos humanos e nos materiais.
Otimize o fluxo Elimine as idas e vindas e os estrangulamentos do espaço físico.
Maximize a visibilidade Para localizar problemas rapidamente, deixe um campo de visão aberto de todo o espaço.
Fonte: Maximiano, 2011, p. 144.
Em uma economia cada vez mais especializada e integrada, as organizações dependem cada
vez mais de fornecedores. As principais categorias de fornecedores de qualquer empresa são:
Matérias-primas e produtos;
Insumos diretos e indiretos;
Máquinas e equipamentos;
Serviços diretos e indiretos.
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Muitos desses fornecedores são fundamentais para o sucesso da empresa, principalmente os
que fornecem itens que serão consumidos ou utilizados pelos clientes. Tendo em vista a
quantidade crescente de fornecedores e a diversidade dos mesmos, utiliza-se o conceito de cadeia
de suprimentos para lidar com essa grande quantidade de fornecedores.
Esse conceito é importante, pois de nada adianta sua empresa ser eficiente, produtiva e ter
qualidade nos produtos e serviços se algum dos fornecedores também não está no mesmo
padrão. Aliás, sua empresa não terá eficiência, produtividade e qualidade se seus fornecedores não
mantiverem esses atributos também.
Para Maximiano (2011, p. 145):
uma cadeia de suprimentos [Figura 13] compreende os elos que ligam uma empresa a seus
fornecedores, distribuidores e clientes. A cadeia consiste de um fluxo de suprimentos dos
fornecedores para o sistema de operações da empresa e outro, da empresa, para seus
distribuidores e clientes. O fluxo começa com a matéria-prima e termina quando o cliente
recebe o produto ou quando pode adquiri-lo em uma prateleira de supermercado.
Figura 13 – Uma cadeia de suprimentos
Crédito: Flávio Oliveira.
Gerenciar a cadeia de suprimentos não é fácil, pois isso significa lidar com diversas partes
interessadas, algumas que exigem maior esforço e outras nem tanto, mas todas essas partes
precisam estar alinhadas com o negócio do empreendedor. Logicamente, essa cadeia começa a ser
formada no momento de estruturação da empresa, ou até antes, quando na fase de planejamento,
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se avalia as possibilidades de fornecimentos e a viabilidade de cada uma.
Maximiano (2011, p. 146) relaciona os processos que envolvem a gestão de uma cadeia de
suprimentos:
Estabelecer parcerias com fornecedores e revendedores;
Coordenar o fornecimento de matéria-prima;
Planejar a produção;
Processar pedidos;
Administrar estoques;
Transportar e armazenar suprimentos e produtos acabados;
Coordenar as atividades de atendimento dos clientes.
A operação eficiente de uma empresa depende tanto de se fazer a tarefa de casa, cuidando
das suas próprias operações, quanto conseguir a colaboração das partes interessadas, para que
todo o sistema ou a cadeia de suprimentos agregue e entregue valor para os consumidores finais.
FINALIZANDO
Novos desafios aparecem no momento no qual o empreendedor começa a estruturar seu
negócio. A localização ideal consiste na busca pelo atendimento de vários fatores, que podem ser
atendidos ou não – tudo vai depender da disponibilidade de imóveis e recursos. Além disso, os
fatores para localização mudam em função do ramo do negócio: indústria, varejo ou serviços.
Também influencia o fato de o cliente ir até o estabelecimento ou não. O delivery para negócios
locais e o comércio eletrônico para distâncias maiores requerem critérios diferentes para a análise
da localização.
Uma vez definida a localização, o empreendedor se depara com o desafio de estruturar as
operações. Se, por um lado, ele precisa cuidar de instalações, máquinas e equipamentos, por
outro, ele precisa fazer com que todos esses recursos operem de modo harmonioso, o que leva a
necessidade de criar mecanismos de coordenação do trabalho, que se consolidam em um
determinado tipo de estrutura organizacional.
Muitas vezes, os tipos de estruturas organizacionais mais tradicionais não se adequam às
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necessidades de novas empresas ou empresas de pequeno porte. Para esses casos, a estrutura
organizacional baseada em processos pode ser uma solução mais adequada, pois permite sua
aplicação para empresas com quantidades pequenas de funcionários e também permite uma
visualização mais detalhada e lógica de suas operações.
A organização das operações da empresa também é outro momento complexo para o
empreendedor. Para isso, Maximiano (2011) propõe o uso de uma metodologia que considera
tanto o projeto do produto quanto o projeto do sistema de transformação. É de grande relevância
que o empreendedor considere esses projetos antes de abrir o empreendimento, pois são esses
projetos que vão garantir uma estrutura mais eficiente e produtiva, que entregue produtos e
serviços de qualidade para o cliente.
De nada adianta entregar produtos e serviços de qualidade para o cliente se o custo dessa
qualidade for muito elevado. Os clientes continuarão satisfeitos, mas a empresa sucumbirá aos
custos da falta de qualidade, que se traduz em desperdícios. Para isso, emprega-se a abordagem
da produção enxuta para combater os desperdícios e garantir a eficiência na operação.
A busca pela eficiência e pela produtividade não se restringe somente ao ambiente interno da
empresa, mas também ao seu ambiente externo, onde operam as partes interessadas que podem
se tornar parceiros estratégicos do negócio.   Nesse momento se apresenta o conceito de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, para garantir que os parceiros também estejam
desenvolvendo esforços na busca da eficiência e produtividade.
Assim, mesmo após estudos e análises extensivas na elaboração do modelo de negócio
desejado e de um plano de negócio, mais desafios se apresentam ao empreendedor no momento
de criar seu negócio. E ele precisa estar atento e preparado para lidar com esses desafios e não
cometer erros na criação do negócio que venham a comprometer o desempenho da organização
no futuro.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
Saraiva, 2004.
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GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de
Administração de Empresas – RAE, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar., 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da
gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
RAZOLLINI FILHO, E. Empreendedorismo: dicas e planos de negócios para o século XXI.
Curitiba: InterSaberes, 2012.
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