Livro - Fundamentos de Recursos Humanos

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Andréa Chicri Torga
Fundamentos 
de Rh
Andréa Chicri Torga
FUNDAMENTOS DE RH
Belo Horizonte
Junho de 2015
COPYRIGHT © 2015
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
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Grupo Ănima Educação
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Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
CONHEÇA 
A AUTORA
Andréa Chicri Torga é psicóloga formada 
pela Faculdade de Ciências Humanas 
da Universidade FUMEC e formada em 
Ciência da Computação pela Faculdade de 
Ciências Administrativas e Econômicas 
da Universidade FUMEC. Especialista em 
Gerência de Telecomunicações e Redes 
de computadores pela Faculdade de 
Ciências Administrativas e Econômicas 
da Universidade FUMEC, em Gestão e 
Tecnologia da Informação pelo Instituto 
de Educação Tecnológica (Ietec). Obteve o 
título de mestre em Educação Tecnológica 
pelo Centro de Educação Tecnológica de 
Minas Gerais (CEFET-MG). Atua há mais 
de 15 anos na Educação, atualmente 
como professora na área de Psicologia, 
com ênfase em Gestão de Pessoas, nas 
disciplinas: Gestão por Competências, 
Fundamentos de Recursos Humanos, 
Treinamento e Desenvolvimento e 
Aprendizado Humano. Também atua como 
psicóloga clínica em consultório particular. 
Possui uma vasta experiência nas áreas 
de Informática, em engenharia de software 
e gerência de projetos e na de Psicologia, 
em Gestão de Pessoas, Psicanálise e Saúde 
Mental.
A gestão de pessoas vem passando 
por grandes mudanças, em razão da 
importância de mudanças significativas 
no processo de relacionamento entre as 
organizações e pessoas. As organizações 
estão percebendo que o capital humano é o 
grande diferencial frente aos concorrentes 
e que as pessoas são a chave do 
sucesso ou do insucesso das estratégias 
organizacionais, já que são elas que dão 
vida aos processos.
As empresas estão reconhecendo que as 
pessoas se tornaram a essência de sua 
vantagem competitiva e isso altera o modo 
pelo qual tanto as organizações quanto as 
pessoas encaram a relação com o trabalho, 
dentro do mundo do trabalho, dando ênfase 
aos objetivos e resultados da empresa. A 
gestão de pessoas vem sendo uma aliada 
à visão estratégica da empresa, o que 
proporciona uma mudança nas relações 
entre empregado e empregador, valorizando 
uma administração conjunta em que os 
colaboradores são parceiros e não apenas 
recursos empresariais.
Dessa forma, a disciplina de Fundamentos 
de Recursos Humanos tem a proposta de 
capacitá-lo a reconhecer a importância 
das pessoas no contexto organizacional 
por meio da história da gestão de pessoas, 
dos métodos, das técnicas e das práticas 
modernas e atualizadas, e dos principais 
subsistemas da área de Recursos Humanos.
A partir do entendimento dos principais 
fundamentos de recursos humanos, você 
terá as competências para compreender 
sua responsabilidade ética profissional, 
social e política; para interagir em grupo, 
visando a um relacionamento hábil e 
administrando conflitos; para elaborar 
pesquisas e projetos, articulando teoria e 
prática, e para conhecer sua contribuição 
operacional e estratégica.
Além disso, perceberá a evolução histórica 
da gestão de pessoas no Brasil e sua 
relação com os principais acontecimentos 
de cada época; conceitos e principais 
termos em gestão de pessoas; desafios 
do gestor na contemporaneidade; 
comportamento e ética; a área como centro 
de resultados e integrada ao negócio da 
empresa; a movimentação, a retenção e o 
desenvolvimento de pessoas; tendências e 
perspectivas.
O principal objetivo da disciplina é oferecer 
componentes que irão contribuir com uma 
visão crítica e sistêmica das atividades da 
APRESENTAÇÃO 
DA DISCIPLINA
área de Gestão de Pessoas, situadas no 
contexto da estratégia organizacional, bem 
como elucidar as seguintes competências:
• Compreender as tarefas específicas 
inerentes a área de Gestão de 
Pessoas, de forma proativa, com 
autonomia e agilidade. 
• Compreender sua responsabilidade 
ética profissional, social e política. 
• Obter a capacidade de interação em 
grupo, visando a um relacionamento 
hábil e à administração de conflitos.
• Planejar as ações de Recursos 
Humanos, tendo em vista alguns 
subsistemas da área.
• Definir políticas de RH alinhadas às 
estratégias organizacionais.
• Elaborar pesquisas e projetos, 
articulando teoria e prática.
• Ter conhecimento da contribuição 
operacional e estratégica que os 
sistemas de informação podem 
trazer a uma organização (ênfase 
em sistemas voltados para a gestão 
do RH).
A estratégia fundamental da gestão de 
pessoas está na contribuição conceitual 
e prática de uma gestão mais humana, 
saudável e com resultados positivos. 
Além de legítimos de produtividade, 
desenvolvimento, qualidade e 
competitividade. Para isso, a disciplina 
visa para seus estudantes às seguintes 
habilidades: 
• Reconhecer os principais 
fundamentos da gestão de recursos 
humanos.
• Executar as atividades de RH, 
vinculadas aos diferentes 
subsistemas.
• Agir com inovação e proatividade 
no desenvolvimento de ações na 
Gestão de Pessoas.
• Planejar, organizar e dirigir as 
práticas de Gestão de Pessoas.
Esperamos, dessa forma, que a disciplina 
lhe possibilite uma nova visão sobre a 
gestão de pessoas e estimule vários 
debates sobre o tema. Mãos à obra!
UNIDADE 1 003
História da gestão de pessoas 004
Conceito de gestão de pessoas dinâmica com os termos 
utilizados em gestão de pessoas 006
História brasileira das práticas de gestão de pessoas 013
Modelos da gestão de pessoas 015
Revisão 023 
 
 
UNIDADE 2 025 
Gestão de pessoas como um centro de resultados 026
Papéis do gestor de pessoas 027
Revisão 043
 
 
 
UNIDADE 3 045
Planejamento estratégico da gestão de pessoas 046
Conhecendo o negócio da empresa 047
Missão, visão, valores da gestão de pessoas 049
Planejamento de gestão de pessoas 054
Gestão integrada ao negócio 061
Revisão 064
UNIDADE 4 066
Movimentação de pessoas 067
Mercado de trabalho e planejamento do quadro de pessoas 070
Recrutamento e seleção de pessoal 073
Rotatividade e absenteísmo 083
Revisão 088
5
6
7
8
 
UNIDADE 5 090
Aplicação e remuneração de pessoas 091
Análise e descrição de cargos 092
Sistema de remuneração 098
Avaliação de desempenho 103
Benefícios e serviços sociais 112
Revisão 117
UNIDADE 6 119
Desenvolvimento de pessoas 120
Aprendizagem organizacional, desenvolvimento humano e 
desenvolvimento organizacional 121
Treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) 127
Gestão do conhecimento 140
Gestão por competência 145
Revisão 151
 
UNIDADE 7 154
Mantendo as pessoas na organização (retenção de pessoas) 155
Clima organizacional e administração de conflitos 156
Higiene e segurança do trabalho 161 
Bem-estar organizacional (qualidade de vida no trabalho) 167 
Revisão 176 
UNIDADE 8 179
Tendências e perspectivas para a gestão de pessoas 180
Futuro na gestão de pessoas 181
Comportamento e ética da gestão de pessoas 190
Efeitos perversos da gestão de pessoas a serem evitados 193
Revisão 195
 
REFERÊNCIAS 197 
unidade 1
004
HISTÓRIA DA 
GESTÃO DE PESSOAS
Omundo está mudando com intensidade e proporções cada vez maiores, e as organizações são diretamente impactadas por estas mudanças. Pode-se considerar como exemplos de mudanças: a globalização da economia, o maior valor agregado 
aos produtos e serviços, a turbulência crescente, as transformações constantes no ambiente 
organizacional, as mudanças tecnológicas, a concorrência entre as empresas, a maiorcomplexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, etc. Elas estão 
modificando a forma de administrar as organizações, fazendo com que estas repensem suas 
práticas e modelos em todos os aspectos. 
Dessa forma, com a área de gestão de pessoas não foi diferente. Há uma exigência na revisão 
dos conceitos, práticas, premissas, técnicas e ferramentas utilizadas na gestão de pessoas. 
Esta unidade visa a discorrer sobre o conceito e os termos da gestão de pessoas, identificando, 
para isso, os principais períodos das práticas dos recursos humanos, bem como apresentar 
alguns modelos da gestão de pessoas.
O termo Gestão de Pessoas surgiu num determinado período, no mundo corporativo. Esse 
termo passou a ter um real sentido e significado diante do contexto no qual se apresentou, 
tornando-se fundamental seu entendimento e a análise histórica do seu surgimento.
A evolução para o estágio atual da gestão de pessoas teve, como pano de fundo, outros 
modelos de gestão que foram evoluindo com o passar dos anos. Inicialmente, a administração 
de pessoas recebia a denominação de relações industriais voltada para trâmites burocráticos 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
005
e operacionais. Posteriormente, a estrutura era a de departamento de pessoal, também 
conhecida como administração de recursos humanos, voltada para a departamentalização e 
gestão do comportamento humano e, atualmente, a denominada gestão de pessoas, voltada 
para gestão estratégica e global.
No Brasil, não foi diferente, a partir dos acontecimentos históricos e administrativos, houve 
uma evolução nas teorias e práticas da gestão de pessoas. As etapas marcadas por mudanças 
na gestão de pessoas não são diferentes das marcas históricas que são denominadas: 
Primeira República, Estado Novo, Segunda República e década de 60 até as datas atuais.
Além do contexto e evolução histórica, surgem modelos de gestão de pessoas relacionados 
a estrutura administrativa das organizações. Na atualidade podemos listar vários modelos, 
faremos referência a dois: o modelo proposto por Chiavenato (2014) e Dutra (2014).
Portanto, o objetivo geral dessa unidade é analisar o processo evolutivo da gestão de pessoas, 
procurando focar tanto as questões relativas aos conteúdos e processos quanto às vinculadas 
as nomenclaturas e conceitos, como também ilustrar a gestão de pessoas atual com dois 
modelos possíveis de se aplicar nas organizações.
Nessa unidade, apresentaremos uma discussão sobre os principais conceitos da história 
da gestão de pessoas. Tendo em vista que o foco principal da análise aqui proposta é fazer 
reflexões sobre o conceito de gestão de pessoas, visto que o mesmo tem sido usado muitas 
vezes de forma simplificada e ingênua. Faremos, então, reflexões acerca do valor que a 
gestão de pessoas representa para mundo contemporâneo, principalmente no contexto 
organizacional.
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
006
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS DINÂMICA COM OS 
TERMOS UTILIZADOS EM GESTÃO DE PESSOAS
As organizações sociais surgiram quando 
o ser humano passou a se associar com 
seus semelhantes, para fazer as coisas que 
não seria capaz de fazer sozinho. Ao longo 
da história, essas organizações foram se 
desenvolvendo, até chegarem à sociedade 
atual caracterizada pela modernidade e pela 
complexidade. Em nossa sociedade atual 
existem organizações sociais privadas ou 
públicas, como: escolas, hospitais, igrejas, 
clubes, etc.
ATENÇÃO
Cabe ressaltar que “para que exista uma 
organização, é preciso que existam objetivos 
comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade 
e relações entre as pessoas” (LACOMBE, 2005, 
p. 8). Em outras palavras, são instituições 
compostas por pessoas com o intuito de 
atingirem seus objetivos comuns. Nosso estudo 
dará ênfase às empresas, que são exemplos de 
organizações sociais.
Segundo Chiavenato (2010), as empresas 
são organizações sociais que utilizam 
de vários recursos para atingirem seus 
objetivos, sendo que quanto mais recursos 
as empresas tiverem, melhor será seu 
funcionamento e resultado. Os recursos 
mais importantes são: os materiais, 
os financeiros, os mercadológicos, os 
administrativos e os humanos. Estes últimos 
são os únicos recursos que colocam em 
ação todos os demais.
Alguns autores evoluíram este conceito 
de recursos humanos para competências, 
justificando que o termo recurso está 
relacionado a algo físico e estático, e o termo 
competências está atribuído às pessoas, que 
são responsáveis em operá-las e aplicá-las.
O que precisamos ressaltar é que as 
pessoas possuem um papel fundamental no 
contexto organizacional e, para um melhor 
aproveitamento e valorização desse insumo, 
torna-se necessária uma forma de gestão 
adequada a cada contexto histórico.
CONCEITO
Segundo Araujo e Garcia (2014),
a gestão pode ser entendida pela definição de 
administração, ou seja, conjunto de esforços 
que tem por objetivo: planejar; organizar; 
dirigir ou liderar; coordenar e controlar as 
atividades de um grupo de indivíduos que se 
associam para atingir um resultado comum. 
(ARAUJO; GARCIA, 2014, p. 01)
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
007
Apesar de existirem indícios de uma 
gestão profissionalizada de empresas 
desde o século XIX, foi com o advento 
da Administração Científica que a gestão 
de pessoas passa a ser sistematizada. 
Segundo Dutra (2014), a gestão de pessoas 
estrutura-se no século XX com base 
na Escola de Administração Científica, 
condicionando-a aos paradigmas desse 
movimento na história da administração. 
Nesse sentido, abordaremos a evolução 
dessa gestão ao longo do século XX, 
demarcando três etapas, que segundo 
Chiavenato (2014) são: departamento 
de pessoal ou relações industriais, 
administração de recursos humanos e 
gestão de pessoas.
Mas antes de descrever essas três etapas, 
vamos falar um pouco sobre as mudanças 
e as transformações no cenário mundial no 
decorrer do século XX. Este é caracterizado 
por trazer grandes mudanças e 
transformações que influenciaram de forma 
complexa as organizações, a administração 
e o comportamento humano.
Segundo Chiavenato (2014) e outros 
autores, podemos visualizar ao longo 
do século XX três eras organizacionais 
distintas: a Era da Industrialização Clássica, 
a Era da Industrialização Neoclássica e a 
Era da Informação. 
Visualizar as características de cada uma 
nos possibilitará uma melhor compreensão 
das filosofias e das práticas de lidar com as 
pessoas nas organizações. Vejamos a seguir:
a) Era da Industrialização Clássica (1900-
1950)
A Era da Industrialização Clássica foi o 
período que envolveu a primeira metade 
do século XX. Iniciou-se após a Revolução 
Industrial e estendeu-se até meados de 
1950. A marca desse período foi a ascensão 
da industrialização e, consequentemente, 
o surgimento de países desenvolvidos ou 
industrializados.
A teoria administrativa predominante nesse 
período foi a Teoria da Administração 
Científica, também chamada administração 
“taylorista” e/ou “fordista”, fazendo referência 
aos nomes de seus teóricos Frederick Taylor 
e Henry Ford. O modelo de organização dessa 
época foi marcado por características bem 
específicas, segundo Chiavenato (2014)
as empresas passaram a adotar a estrutura 
organizacional burocrática, caracterizada 
pelo formato piramidal e centralizador, com 
ênfase na departamentalização funcional, 
na centralização das decisões no topo da 
hierarquia e no estabelecimento de regras 
e regulamentos internos para disciplinar e 
padronizar o comportamento das pessoas. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 32)
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
008
As ideias desse movimento voltadas à 
gestão de pessoas eram de que o ser 
humano era visto como um ser simples e 
previsível, cujo comportamento não variava 
muito. A administração das pessoas 
recebeu o nome de relações industriais, na 
qual valorizava-se a constante vigilância e 
o treinamentoera uma ação considerada 
suficiente para garantir boa produtividade. 
“As pessoas eram consideradas recursos 
de produção, juntamente a outros 
recursos organizacionais, como máquinas, 
equipamento e capital” (CHIAVENATO, 2014, 
p. 32-33)
b) Era da Industrialização Neoclássica 
(1950-1990)
A Era da Industrialização Neoclássica 
teve início logo após a 2ª Guerra Mundial, 
quando o mundo começou a mudar com 
maior rapidez e intensidade. As transações 
comerciais tornaram-se cada vez mais 
dinâmicas e menos previsíveis, o que 
acentuou a diversidade e a competição 
entre as empresas.
Segundo Chiavenato (2014), a característica 
marcante da administração da época foi a 
visão sistêmica e multidisciplinar, fazendo 
com que o modelo burocrático, funcional, 
centralizador e piramidal fosse substituído 
pela estrutura matricial. A estrutura matricial 
visou combinar a departamentalização 
com um esquema lateral de produtos/
serviços, proporcionando, assim, inovação 
e dinamismo para alcançar maior 
competitividade.
A concepção de Relações Industriais foi 
substituída por uma nova maneira de 
gestão de pessoas, a qual recebeu o nome 
de Administração de Recursos Humanos. 
Essa administração passou a ver as 
pessoas como recursos vivos e inteligentes, 
não mais como fatores inertes de produção.
Entretanto, o mundo continuava mudando. 
Aparecem novos cenários, as empresas 
começam a ter desafios de conhecer e 
integrar elementos do ambiente externo, 
fazendo com que a predominância dos 
métodos quantitativos e as pessoas serem 
tratadas de modo uniforme e padronizado 
não resolvessem mais.
c) Era da Informação (1990 até a atualidade)
O final do século XX marca, definitivamente, 
a nova forma mercadológica a ser adotada 
pelas empresas. É o período que começou 
no início dos anos 90 e que se mantém na 
atualidade. A principal característica dessa 
nova era são as mudanças que são rápidas 
e muitas vezes imprevistas, turbulentas, e 
até inesperadas. 
O mundo como um mercado único é imposto 
pela nova ordem, diante da estrondosa 
evolução da tecnologia. As empresas 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
009
O PMI© E 
O PMBOK©
são surpreendidas e procuram se moldar 
rapidamente dentro desse novo ambiente, 
objetivando o atendimento ao consumidor, a 
qualidade dos seus produtos e buscando a 
competitividade.
Segundo Chiavenato (2014), as informações 
passaram de países, continentes, chegando 
a todos os lugares, em todos os instantes 
e muito rapidamente. A economia nacional 
tornou-se mundial e a competitividade agora 
é intensa no mundo todo. O capital financeiro, 
apesar de ser o alicerce que sustenta esse 
crescimento, já não é visto em primeiro plano 
de importância. É o conhecimento que passa 
a ser considerado o bem intangível mais 
importante e como usá-lo corretamente é 
sinônimo de obtenção de sucesso. Essa é a 
era do conhecimento, do capital humano e 
do capital intelectual.
A Administração de Recursos Humanas 
passa a ser chamada de Gestão de Pessoas. 
Nesta nova concepção, segundo Chiavenato 
(2014), 
as pessoas deixam de ser simples 
recursos (humanos) organizacionais para 
serem abordadas como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, 
habilidades, competências, aspirações 
e percepções singulares. São os novos 
parceiros internos da organização. 
Stakeholders de primeira ordem. 
(CHIAVENATO, 2014, p.35)
A partir da evolução das três eras, a 
concepção sobre o ser humano foi se 
tornando complexa. De um ser previsível 
e controlável por meio de estímulos 
econômicos e medidas punitivas, pouco 
a pouco foi-se concebendo o ser humano 
como um ser dotado de vontade própria, 
que busca ativamente a realização no 
trabalho, sendo dotado de poder de escolha 
e capacidade de ação política. Dessa forma, 
podemos identificar três fases da gestão de 
pessoas. 
1ª fase: Departamento de Pessoal
No século XX, após os anos 30, a 
administração dos recursos humanos 
ficou conhecida como Departamento de 
Pessoal ou Relações Industriais (RI). O 
surgimento do departamento de pessoal 
ocorreu com o advento da legislação 
trabalhista e das atividades contábeis. As 
atividades operacionais e burocráticas 
eram restringidas e o departamento recebia 
instruções da cúpula sobre como proceder.
Nesse período, segundo Araújo e Garcia 
(2014), esses departamentos cuidavam 
basicamente das rotinas trabalhistas e 
das tarefas administrativas que estavam 
direcionadas ao recrutamento, seleção, 
treinamento, admissão, demissão e folha de 
pagamento. Para Chiavenato (2015),
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
010
Os DP eram órgãos destinados a fazer 
cumprir as exigências legais a respeito 
do emprego: admissão por meio de 
contrato individual, anotação em carteira 
de trabalho, contagem das horas 
trabalhadas para efeito de pagamento, 
aplicação de advertências e medidas 
disciplinares pelo não cumprimento do 
contrato, contagem de férias, etc. Mais 
adiante, os DRI assumem o mesmo 
papel, acrescentando outras tarefas, 
como o relacionamento da organização 
com sindicatos e a coordenação 
interna com os demais departamentos 
para enfrentar problemas sindicais de 
conteúdo reivindicatório. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 37)
além das tarefas operacionais e 
burocráticas, os chamados DRH 
desenvolvem funções operacionais e 
táticas, como órgãos prestadores de 
serviços especializados. Cuidam do 
recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e 
segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais, com 
variadas doses de centralização e 
monopólio dessas atividades. 
 (CHIAVENATO, 2014, p.37)
O modelo deveria preocupar-se com 
as transações, os processos e os 
procedimentos que fizessem o homem 
trabalhar da maneira mais efetiva possível. 
Nessa forma de administração “as pessoas 
são consideradas apêndices das máquinas 
e meras fornecedoras de esforço físico 
e muscular, predominando ainda o velho 
conceito de mão de obra” (CHIAVENATO, 
2014, p.37).
Para Dutra (2014) essa fase pode ser 
considerada Operacional, já que o objetivo 
da gestão de pessoas era basicamente 
preocupar-se com a operacionalização 
de captação, treinamento, remuneração, 
informações e etc.
Dessa forma, a produtividade, recompensa 
e eficiência de custos com o trabalho eram 
as preocupações principais do modelo da 
gestão de pessoas, chamado departamento 
de pessoal.
2ª fase: Administração de Recursos 
Humanos
A partir da década de 60 começa-se a 
ouvir o termo Administração de Recursos 
Humanos (ARH), nomenclatura esta 
que vem a substituir o Departamento de 
Pessoal.
Segundo Chiavenato, nesse período, 
também chamado como industrialização 
neoclássica, surgem os departamentos de 
recursos humanos (DRH), que 
Dutra (2014) denomina essa fase como 
Gerencial, já que a gestão de pessoas 
passa a colaborar nos diferentes processos 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
011
da organização, sendo requisitada como 
parceira nos processos de desenvolvimento 
organizacional.
Diante das novas exigências do mundo 
atual, a ARH vem se ajustando rapidamente. 
Ela está deixando de ser ARH para se 
transformar em Gestão de Pessoas 
(GP), “de uma área fechada, hermética, 
monopolística e centralizadora que a 
caracterizava no passado, a moderna 
ARH está se tornando uma área aberta, 
amigável, compartilhadora, transparente e 
descentralizada” (CHIAVENATO, 2014, p.38).
3ª fase: Gestão de Pessoas
O termo Gestão de Pessoas veio modificar 
a Administração de Recursos Humanos, na 
qual os autores dessa concepção passaram 
a chamar de cooperados ou parceiros 
aqueles que antes eram denominados 
de funcionários ou empregados. Antes, 
os acionistas eram os parceiros mais 
privilegiados quando da distribuição e 
apropriação dos resultados da organização. 
Hoje, já se tem a visão de que os 
empregados são os parceiros mais íntimos, 
pois eles estão dentro da organização, 
dando-lhevida e dinamismo. 
Dessa forma, a organização deve olhar para 
o empregado e escolher o que vai querer 
ver: um recurso organizacional ou um 
parceiro. Vendo-os como parceiros, passam 
a ser fornecedores de conhecimentos, 
habilidades, capacidades e inteligência e 
transformam-se no capital intelectual da 
organização.
Segundo Chiavenato (2014), 
as pessoas – de agentes passivos 
que eram administrados – passam a 
constituir agentes ativos e inteligentes 
que ajudam a administrar os demais 
recursos organizacionais. A virada 
é fenomenal. As pessoas passam 
a ser consideradas parceiras ou 
stakeholders da organização e tomam 
decisões a respeito de suas atividades, 
cumprem metas e alcançam resultados 
previamente negociados e servem 
o cliente no sentido de satisfazer 
suas necessidades e expectativas. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 38)
A expressão Gestão de Pessoas visa a 
substituir tanto a nomenclatura como a 
busca de solução para as demandas de 
excelência organizacional à Administração 
de Recursos Humanos (ARH). Nessa 
nova concepção, segundo o mesmo 
autor, as práticas de RH são delegadas 
aos executivos de linha, que passam a 
ser gestores de pessoas, enquanto as 
tarefas operacionais e burocráticas estão 
cada vez mais sendo transferidas para 
terceiros, o que chamamos de terceirização 
(outsourcing).
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
012
Segundo Dutra (2014), essa fase pode ser chamada de Estratégica, já que a gestão de pessoas 
passa a assumir um papel estratégico na organização, sendo responsável por internalizar 
novos conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as empresas. 
As pessoas deixam de ser vistas como um problema e passam a ser vistas como desafio e 
solução em proporcionar a vantagem competitiva organizacional. Assim, as três etapas da 
gestão de pessoas estão representadas no quadro abaixo:
QUADRO 1 – As três etapas da gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2014, P. 29.
Formato do trabalho Caracterização total 
das operações no 
órgão de RH
Responsabilidade de 
linha e função de straff
Descentralização 
rumo aos gerentes e 
às suas equipes
Burocratizada e 
operacional. Rotina
Departamentalizada e 
tática
Focalização global e 
estratégica no negócio
Decisões vindas 
da cúpula da 
organização e ações 
centralizadas no 
órgão de RH
Decisões vindas da 
cúpula da área e ações 
centralizadas no órgão 
de RH
Decisões e ações 
do gerente e de sua 
equipe de trabalho
Execução de serviços 
especializados. 
Centralização e 
isolamento da área
Consultoria interna e 
prestação de serviços 
especializados
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento
Admissão, demissão, 
controle de 
frequência, legislação 
do trabalho, disciplina, 
relações sindicais, 
ordem
Recrutamento, 
seleção, treinamento, 
administração de 
salários, benefícios, 
higiene e segurança, 
relações sindicais.
Como os gerentes 
e suas equipes 
selecionam, 
treinam, lideram e 
recompensam os seus 
participantes
Vigilância, coerção, 
coação, punições. 
Confinamento social 
das pessoas.
Atrair e manter os 
melhores funcionários
Criar a melhor 
empresa e a melhor 
qualidade de trabalho
Nível de atuação
Comando da ação
CARACTERÍSTICAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS GESTÃO DE PESSOAS
Tipo de atividade
Principais atividades
Missão da área
Podemos perceber que a mudança das relações industriais para a Administração de Recursos 
Humanos é facilmente demarcada. No entanto, a passagem da ARH para a gestão de pessoas 
continua não tão bem definida, embora compreendemos a inevitabilidade dessa passagem. 
Como não houve essa completa transição, fortaleceremos ao longo do livro o conceito de 
gestão de pessoas, embora não abandonaremos a ARH.
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
013
HISTÓRIA BRASILEIRA 
DAS PRÁTICAS DE 
GESTÃO DE PESSOAS
Os padrões de relacionamento entre 
empresas e empregados, mediados e 
administrados pela área de RH, sofreram 
significativa evolução no decorrer do último 
século, isso não foi diferente no Brasil.
Segundo Dutra (2014), para a maior parte 
dos autores, o processo evolutivo das 
práticas de gestão de pessoas passou 
por fases peculiares de nossa história que 
são propostas pelos mesmos da seguinte 
forma:
• Primeira República (até 1930): 
período predominado pela 
atividade industrial e caracterizado 
por Wood Jr. (1995), citado por 
Dutra (2014), como pré-jurídico-
trabalhista e caracterizado também 
pela inexistência de legislação 
trabalhista. Nesse período 
começou-se a perceber a presença 
significativa do proletariado e no 
final dele houve um movimento 
grevista em busca de melhores 
condições, e uma legislação que 
viesse garantir isso. Sobre a gestão 
de pessoas, segundo Dutra (2014), 
verificamos a inexistência (...), uma vez 
que elas eram recursos abundantes, 
pouco organizados entre si para 
pressionar as organizações, nos 
lugares em que as manifestações de 
trabalhadores eram consideradas 
caso de polícia; não havia nenhuma 
legislação que disciplinasse as 
relações capital e trabalho e não 
havia preocupação com uma gestão 
estruturada.(DUTRA, 2014, p. 32)
formatação de um corpo de leis para 
disciplinar as relações de capital e 
trabalho, pela criação de uma estrutura 
de sindicatos de trabalhadores e de 
empresas e pela formação de uma 
estrutura jurídica para mediar conflitos 
entre capital e trabalho. 
(DUTRA, 2014, p. 32)
• Estado Novo (de 1930 a 1945): 
nesse período houve alterações 
significativas em relação ao 
trabalho no país, onde, no Governo 
de Getúlio Vargas, foi instituído o 
Ministério do Trabalho, Indústria e 
Comércio. Assim, segundo Dutra 
(2014) foi possível a 
Segundo Gil (2007, p. 53), dentre os 
eventos mais importantes dessa época 
estão: a proibição dos movimentos 
grevistas, a criação do imposto sindical 
e a Consolidação das Leis do Trabalho 
(1943). Podemos dizer que a Administração 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
014
de Recursos Humanos atuou de forma 
legal, disciplinadora e punitiva, sendo que 
o administrador cuidava basicamente 
das partes burocráticas e disciplinares. A 
partir de 1945, é que começou a ressurgir 
o movimento dos operários, sendo 
assegurado o direito de greve.
De acordo com Dutra (2014, p. 32), esse 
período ficou marcado pelo início da gestão 
burocrática e legalista das pessoas, que 
perdura até os dias atuais na maioria das 
empresas.
• Segunda República (de 1945 a 
1964): o país vive, nesse período, 
um processo de redemocratização, 
tendo em vista uma preocupação 
com o desenvolvimento econômico 
e com a intensificação dos 
investimentos na indústria. 
Começou a haver mudanças 
significativas no campo das 
relações de trabalho. Conforme 
Dutra (2014, p.33), “esse momento 
marca o início de uma gestão mais 
profissionalizada de pessoas, 
extremamente impregnada do 
referencial taylorista”. 
• Após 1964: os primeiros 30 anos 
serão marcados pela intervenção 
estatal, sendo revertida apenas 
nos anos 90. Com as inúmeras 
mudanças nos anos 70 a 90, 
principalmente no setor econômico, 
que teve uma grande expansão, 
a área de recursos humanos foi 
bastante afetada. O paradigma 
taylorista/fordista de gestão 
encontra espaço para sua 
consolidação e expansão. Segundo 
Dutra (2014) foi um período de 
desvalorização das áreas de 
recursos humanos, principalmente 
no que se refere a cargos (descrição 
de cargos) e salários (remuneração 
justa).
O desenvolvimento econômico 
da década de 70 trouxe maior 
competitividade por quadros e 
preocupação com a capacidade de 
atração e retenção de pessoas, daí 
a necessidade da profissionalização 
da gestão de pessoas, em que as 
atividades mais complexas eram 
exatamente as relativas as questões de 
remuneração (...). (DUTRA, 2014, p. 33)
A partir dos anos 90 o país passou a 
iniciar seu processo de integração no 
mercado mundial. As greves diminuíram 
e os trabalhadores passaram a rever suasposições. Diante desse cenário, a função 
de recursos humanos começa a passar por 
diversas reformas estruturais profundas, 
buscando resultados eficazes. 
Assim, da década de 90 em diante, 
assistimos à profundas alterações, tanto 
no olhar para administração empresarial 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
015
em geral, quanto para a área de Gestão de 
Recursos Humanos. Esse novo olhar traz 
não só mudanças constantes, compatíveis 
com o mundo das tecnologias de 
comunicação e informação em permanente 
evolução, como uma valorização cada 
vez mais presente das possibilidades 
individuais, aliada ao desempenho coletivo.
MODELOS DA 
GESTÃO DE PESSOAS
As modernas organizações visam adaptar-
se rapidamente às mudanças ambientais 
e às novas requisições do mundo dos 
negócios. Assim, precisam implantar um 
Modelo de Gestão de Pessoas compatível 
com sua dinâmica organizacional e 
que ofereça resultados de valor para a 
organização.
ATENÇÃO
Isso não significa que a Gestão de Pessoas 
não deva executar processos da Administração 
de Recursos Humanos, conforme vimos 
anteriormente, mas o novo cenário em que as 
organizações modernas estão inseridas exige 
um novo papel da Gestão de Pessoas. Para isso, 
ela precisa de um modelo de gestão que altere o 
foco da mera execução de processos e tarefas 
para o foco nos resultados.
O conceito de modelo de gestão de pessoas 
é uma formulação bastante abrangente, 
cujo propósito é dar nome e identidade 
ao resultado de um grande processo 
de mudança nas políticas, práticas, e 
processos de gestão. Diante da diversidade 
de modelos propostos por vários autores 
da Gestão de Pessoas, escolhemos dois 
modelos para ilustrarmos esse conteúdo: 
o modelo proposto por Joel Souza Dutra 
(2014) e o de Idalberto Chiavenato (2014).
O Modelo de gestão de pessoas proposto 
por Dutra (2014):
Para Dutra (2014), “o modelo de gestão 
é uma lente que nos ajuda a enxergar 
a realidade em sua totalidade e 
complexidade, descortina o invisível, ou 
seja, as relações ou situações subjacentes 
a nossa compreensão” (DUTRA, 2014, p. 
41). O mesmo autor enfatiza que o modelo 
de gestão, além de oferecer suporte para 
a compreensão da realidade, ele deve 
possibilitar a construção de diretrizes e 
instrumentos que assegurem uma gestão 
competente. 
Para isso, segundo o mesmo autor, a 
construção do modelo precisa seguir 
algumas premissas, que são: ter o foco 
no desenvolvimento ao invés de foco 
no controle (estimular a participação do 
funcionário a dar diferentes sugestões, 
soluções, decisões, etc); ter o foco no 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
016
processo em vez de foco nos instrumentos 
(quebra-se aquela visão fracionada das 
atividades individuais e passa-se a pensar 
no todo); ter o foco no interesse conciliado 
em vez de foco no interesse da empresa 
(rompe com a burocracia para dar uma 
atenção maior ao dinamismo da relação 
empresa-funcionário); e a última premissa, 
ter o foco no modelo integrado e estratégico 
em vez de foco no modelo constituído por 
partes desarticuladas entre si (volta-se a 
necessidade de alinhamento das políticas 
e de práticas para a efetiva transformação).
Dutra (2014), propõe um Modelo de Gestão 
de Pessoas e utiliza a balança “como 
representação do contínuo equilíbrio que 
deve ser perseguido entre empresa e 
pessoas, e ambas têm papéis importantes 
nesse equilíbrio” (DUTRA, 2014, p.47).
FIGURA 1 – Modelo de Gestão de Pessoas
Fonte: DUTRA, 2014, p. 47
Para o autor, os chamados processos de 
gestão são os garantidores do equilíbrio 
que deve ser construído entre empresa 
e pessoas. Porém, os mesmos não 
são suficientes, o que torna necessário 
um conjunto de políticas e práticas 
organizacionais que sirvam de apoio. Estas 
são chamadas de bases estruturais.
Os elementos do Modelo de Gestão 
proposto por DUTRA (2014) seriam assim 
caracterizados:
a. Papel das pessoas: as pessoas 
estão adquirindo mais consciência 
da responsabilidade que possuem 
do seu papel e da valorização 
organizacional. Assim, elas devem 
gerir o próprio desenvolvimento e 
cobrar das empresas condições 
objetivas para tal. No final 
da década de 90, as pessoas 
passaram a assumir um papel 
mais participativo, criando uma 
consciência maior do seu ser, da 
empresa e do ambiente a sua volta.
b. Papel das empresas: as empresas 
não exercem apenas suas 
funções objetivas e práticas, elas 
possuem um comprometimento 
com as pessoas envolvidas no 
seu processo. Dessa forma, 
compete a elas procurar os 
estímulos dessas pessoas 
como meio de diferenciação 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
017
e competitividade. Alcança-
se a cidadania organizacional 
motivando as pessoas a encarar 
desafios e sempre demonstrando 
um comprometimento para com as 
mesmas.
c. Processo de gestão de pessoas: 
processos de gestão são 
“interações entre partes com um 
objetivo e dentro de parâmetros 
previamente definidos” (DUTRA, 
2014, p. 49). Enquanto os 
fatores “Pessoas” e “Empresas” 
demonstram um aspecto mais 
estratégico e de princípios, esse 
módulo colocará tudo isso em 
prática.
No entanto, para isso devemos classificar 
os objetivos e parâmetros dos processos 
de gestão quanto à função. Sendo assim, 
temos:
• Movimentação: são os processos 
que oferecem suporte a toda 
ação de movimento das pessoas 
que possuem relação com a 
empresa. Refere-se à captação, 
internalização, transferências, 
promoções, expatriação e 
recolocação das pessoas na 
organização.
• Desenvolvimento: são os 
processos que visam às práticas 
e aos procedimentos para o 
desenvolvimento das pessoas 
na organização. Diz respeito 
à capacitação, à carreira e ao 
desempenho.
• Valorização: são os processos que 
criam condições para a distinção 
e a valorização das pessoas 
na organização. Referem-se à 
remuneração, à premiação, aos 
serviços e às facilidades.
FIGURA 2– Processos de gestão de pessoas
Fonte: DUTRA, 2014, p.50
d. Bases estruturais: correspondem 
aos compromissos mútuos 
estabelecidos entre empresas 
e pessoas, que são traduzidos 
nas políticas e nas práticas que 
orientam os comportamentos, 
como: clima, saúde e segurança, 
ergonomia, contrato psicológico, 
preservação biopsicossocial, etc.
Valorização
Movimentação Desenvolvimento
Gestão 
de 
pessoas
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
018
e. Processos de apoio: compreendem 
as ligações não interligadas 
unicamente à gestão de pessoas, 
e que têm uma visão voltada um 
pouco mais ao exterior. Seriam 
processos de:
• Informações: fluxo que integra a 
empresa com as pessoas.
• Comunicação: são os canais 
e veículos que possibilitam a 
interação da empresa com as 
pessoas e com a comunidade.
• Relações sindicais: trata da 
questão de relacionamento entre 
as pessoas da organização e 
suas representações sindicais.
• Relações com a comunidade: 
conjuntos de práticas para 
aproximar a comunidade que 
rodeia a empresa.
DUTRA (2014) enfatiza que não basta aplicar 
o modelo, é importante a empresa verificar 
se distorções na aplicação do mesmo 
estão ocorrendo. Para isso ele propõe três 
indicadores quanto ao desenvolvimento e 
valorização, são eles: a entrega, os padrões 
de complexidade e o espaço ocupacional. 
Sobre o indicador entrega, o autor sugere a 
avaliação da pessoa pela entrega daquilo 
que ela agrega à organização, como: 
os efeitos de sua admissão, demissão, 
promoção, aumento salarial, etc. Para 
Dutra (2014), olhamos as pessoas pelo 
que elas fazem e não pelas entregas, e “ao 
olharmos as pessoas por sua capacidade 
de entrega, temos uma perspectiva mais 
adequada para avaliá-las, para orientar 
seu desenvolvimento e para estabelecer 
recompensas” (DUTRA, 2014. p. 54).
O nível de complexidade avalia as 
condições e níveis de entrega das pessoas. 
O nível de agregação de valor dessa pessoa, 
para a empresa e para o mercado, é o que 
hoje estásendo valorizado. Observa-se 
cada vez mais que as pessoas enfrentam 
desafios mais complexos a todo tempo, 
sem necessariamente ter a ver com cargos 
hierarquicamente superiores, definindo o 
desenvolvimento de uma pessoa como 
“a capacidade de assumir e executar 
atribuições e responsabilidades de maior 
complexidade” (DUTRA, 2014, p. 55).
O espaço ocupacional é derivado da 
relação entre a entrega e a complexidade. 
Seria uma forma da empresa valorizar as 
competências e comprometimento dos 
seus profissionais. Duas variáveis são 
necessárias para a ampliação do espaço 
ocupacional, são elas: as necessidades 
das empresas e a competência da pessoa 
em atendê-las. Para Dutra (2014) “é 
importante percebermos a ampliação de 
espaço ocupacional como uma indicação 
do desenvolvimento da pessoa e de sua 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
019
maior capacidade de agregar valor, devendo, 
portanto, estar atrelada ao crescimento 
salarial” (DUTRA, 2014, p. 57).
Assim, o modelo de Dutra propõe uma 
atenção para a inovação de um sistema 
de gestão que estimule e suporte o 
desenvolvimento mútuo, tanto da empresa 
quanto de seus colaboradores. Tudo de 
maneira transparente, simplificada e passível 
de mudanças.
O Modelo de gestão de pessoas proposto por 
Chiavenato (2014):
No mundo de constantes mudanças, as 
organizações veem aplicando a abordagem 
sistêmica na organização, na tentativa de 
substituir a tradicional abordagem que 
separa e segmenta suas atividades. A ênfase 
está em juntar e não mais em separar. O 
foco não está mais nas tarefas, mas nos 
processos. A moderna Gestão de Pessoas 
consiste em várias atividades, como 
descrição e análise de cargos, planejamento 
de RH, recrutamento, seleção, orientação 
e motivação das pessoas, avaliação do 
desempenho, remuneração, treinamento 
e desenvolvimento, relações sindicais, 
segurança, saúde e bem-estar dentre outros.
Com isso, a Gestão de Pessoas passa 
por esse momento de mudanças em que, 
segundo Chiavenato (2014), os movimentos 
de reorganização empresarial, como 
Processo é um conjunto de atividades 
estruturadas e destinadas a resultar 
em um produto especificado para 
determinado cliente. É uma ordenação 
específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com começo 
e fim, entradas e saídas claramente 
identificadas. (CHIAVENATO, 2014, p.15)
Seguindo a linha de pensamento, o autor 
propõe seis processos básicos para compor 
a Gestão de Pessoas: 
1. Processo de agregar pessoas: 
utilizado para incluir e suprimir 
novas pessoas na empresa. 
Nesse processo podemos listar 
as atividades de recrutamento e 
seleção de pessoas.
2. Processo de aplicar pessoas: 
utilizado para desenhar as 
atividades que as pessoas irão 
desempenhar na empresa, orientar 
e acompanhar seu desempenho. 
As atividades encontradas nesse 
processo são de desenhos de 
cargos e avaliação de desempenho.
3. Processo de recompensar pessoas: 
utilizado para motivar e incentivar as 
pessoas, como também ajudá-las a 
reengenharia e o downsizing, provocaram a 
substituição da organização funcional pela 
organização em rede de equipes voltadas 
para processos. Segundo o autor, 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
020
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Aqui incluem recompensas, 
benefícios e serviços sociais.
4. Processo de desenvolver pessoas: utilizado para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal. Envolvem atividades como treinamento e 
desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem 
corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras.
5. Processo de manter pessoas: utilizado para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, 
higiene, segurança e qualidade, clima e manutenção das relações sindicais.
6. Processo de monitorar pessoas: utilizado para acompanhar e controlar as atividades 
das pessoas, e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais.
FIGURA 3 – Processos básicos de gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 19.
Esses processos estão diretamente e intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se 
interpretam e se influenciam reciprocamente.
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
021
Segundo Chiavenato (2014), todos esses processos são desenvolvidos através de uma análise 
de influências ambientais externas e influências organizacionais internas para obter a melhor 
compatibilização entre si. Assim, podemos dizer que isso é um modelo de diagnóstico da 
Gestão de Pessoas, ilustra-se na figura abaixo:
FIGURA 4 – Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 15.
Como já mencionamos, a presença de um mercado altamente competitivo tem exigido 
das empresas do atual século uma constante reconfiguração de suas estruturas, a fim de 
conseguirem maior e melhor posicionamento entre as suas concorrentes. Assim, as empresas 
estão aderindo aos modelos de gestão orientados aos processos, visando à otimização 
do fluxo das atividades, à eliminação do retrabalho e ao alcance da qualidade máxima do 
resultado final.
Nas próximas unidades veremos alguns processos propostos por esses dois autores de 
forma mais detalhada, juntamente com as principais ferramentas e práticas específicas dos 
mesmos.
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
022
APLICAÇÃO 
PRÁTICA
Texto retirado e adaptado do livro Gestão 
com Pessoas: uma abordagem aplicada às 
estratégias de negócios, de Tkeshy Tachizawa 
et al, p. 47.
Estudo de caso: Petroquímica S.A.
A Petroquímica S.A. adota modernos 
instrumentos de gestão de pessoas, 
combinados com conceitos tradicionais de 
administração de recursos humanos. O modelo 
de gestão de pessoas é descentralizado. As 
atividades-meio de assessoramento são 
exercidas por um departamento subordinado 
ao diretor de administração, e as atividades de 
gestão das pessoas que compõem cada área 
da empresa são exercidas pela própria chefia de 
tais unidades organizacionais sob orientação 
funcional daquele departamento.
Com base no preceito de que os responsáveis por 
um processo devem ter plena responsabilidade e 
autoridade sobre os recursos de que necessitam 
para atingir seus propósitos, a organização 
transferiu para o controle das próprias equipes 
as atividades de gestão de pessoas relativas a 
recrutamento, seleção, treinamento, integração, 
promoção, monitoramento da satisfação e 
desligamento de colaboradores. Como parte 
de sua política de transferência, o funcionário 
tem acesso a todas as informações relativas 
ao seu plano de carreira, ao seu prontuário 
médico e à sua remuneração mensal, com os 
respectivos descontos e pontuação considerada 
para o pagamento da remuneração variável 
(bônus por resultado). As atividades de gestão 
de pessoas são em geral desenvolvidas por 
comitês participativos que podem restringir-se 
à própria equipe interessada ou contar também 
com a participação de convidados de outras 
equipes. O tradicional papel de uma unidade 
de recursos humanos foi substituído pela 
função de consultoria interna, com profissionais 
encarregados não só de acompanhar e apoiar 
ações desenvolvidas pelas equipes, mas 
também de elaborar estudos, simulações, 
planos e propostas para a gestão de pessoas. 
A gestão de pessoas é hoje mais uma atividade 
normal em qualquer área da empresa, sendo 
exercida pelas mesmas pessoas que atendem 
às demandas técnicas.
A organização e distribuição das atividades 
obedecem a um sistema de gestão conhecido 
internamente como “gestão da evolução 
profissional”, que atende às necessidades do 
planejamento e controle da gestão de pessoas 
segundo as demandas efetivas de cada equipe e, 
ao mesmo tempo, privilegia o desenvolvimento, o 
crescimento e a valorização dos colaboradores. 
Tal sistema está intimamente relacionado aos 
produtosda equipe e às habilidades necessárias 
à geração desses produtos. Cada habilidade 
é descrita de forma a estabelecer um perfil de 
responsabilidade e autonomia que permite a 
orientação dos colaboradores certificados.
A certificação em uma habilidade equivale a um 
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
023
REVISÃO
contrato de prestação de serviço firmado entre 
o time e o colaborador. O plano de habilidade 
da equipe, no qual é especificada a quantidade 
de certidões necessárias a cada uma das 
habilidades envolvidas num determinado 
processo, orienta a identificação, a análise e o 
planejamento da demanda.
A partir da demanda, a equipe desenvolve 
negociação interna, buscando selecionar o 
colaborador com melhores condições de atendê-
la. Para tanto, deve observar a disponibilidade 
de recursos orçamentários para o treinamento e 
a futura remuneração da futura habilidade. Para 
estar disponíveis, tais recursos devem ter sido 
previstos na negociação anual do orçamento 
da equipe. O treinamento é realizado segundo o 
programa previsto na descrição da habilidade.
A certificação em uma habilidade ocorre 
somente quando o colaborador obtém 
aproveitamento no programa de treinamento e 
atinge um desempenho satisfatório no exercício 
das atividades especificadas para a habilidade. 
Para avaliar essa condição, forma-se um comitê 
de certificação constituído por colaboradores 
da equipe e, eventualmente, representantes de 
alguns clientes e fornecedores internos.
A gestão da evolução profissional e 
permanentemente monitorada pelos executivos, 
que são os responsáveis diretos pela aprovação 
de qualquer alteração no conjunto de 
habilidades específicas proposta pelas equipes 
interessadas sempre que constatem variações 
quantitativas ou qualitativas nas demandas 
de suas atividades. Esse mecanismo confere a 
flexibilidade necessária ao sistema, permitindo 
seu constante aprimoramento. 
Em resumo, a gestão de pessoas foi 
analisada quanto à evolução dos seus 
conceitos e práticas – das relações 
industriais até a gestão de pessoas – 
e quanto a sua inserção no contexto 
organizacional atual. Verificamos que 
um longo caminho foi percorrido, mas é 
essencial que a área de gestão de pessoas 
continue evoluindo, pois as organizações 
estão cada vez mais competitivas. 
Também vimos que o modo como a 
estrutura de uma organização é definido 
é de suma importância para o alcance 
dos resultados, e os modelos para se 
definir a gestão de pessoas dependem 
da estrutura organizacional. Diante das 
pressões externas e internas do mundo 
contemporâneo, propomos dois modelos 
voltados para a gestão de pessoas 
que estimulem e ofereçam suporte ao 
desenvolvimento mútuo das empresas e 
seus funcionários.
FUNDAMENTOS DE RH
unidade 1
024
PARA SABER 
MAIS
Filme: 
TEMPOS Modernos. Direção: Charlie Chaplin. 
Produção: Patríciu Santans. Estados Unidos: 
United Artists 1936. (87 min.) P&B.
Artigos, dissertações e teses: 
ABRÃO, Adriana Thomé Yázigi. Realidade 
e Tendências da Gestão de Recursos 
Humanos. 1998. 128 f. Dissertação 
(Mestrado em Administração) – Escola 
de Administração de Empreas - Fundação 
Getúlio Vargas, São Paulo, 1998. Disponível 
em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/
bitstream/handle/10438/5126/1199900870.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 27 abr. 2015.
ALMEIDA, Luciana Pavanelli von Gal de; FERRAZ, 
Clarice Aparecida. Políticas de formação de 
recursos humanos em saúde e enfermagem. 
REBEn. n. 61, v. 1, Brasília, jan.-fev. 2008. p. 31-
5. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
reben/v61n1/05>. Acesso em: 27 abr. 2015.
BARBOSA, Allan Claudius Queiroz. Relações 
de trabalho e recursos humanos em busca 
de identidade. Rev. Adm. empress. v. 45, n. 
especial, São Paulo. set.-dez. 2005. Disponível 
em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v45nspe/
v45nspea10.pdf>. Acesso em: 27 abr. 2015.
BENGSTON, Bjorn; JARVSTRAND, Goran. 
Introdução à Gestão de Recursos Humanos. 
Trad. Luiz S. Macêdo de Oliveira. Projeto 
EUROBRASIL, 2000. Brasília, 2006. Disponível 
em: <http://www.escoladegoverno.pr.gov.br/
arquivos/File/Ministerio_do_Planejamento/
introducao_a_gestao_de_RH.pdf>. Acesso em: 
27 abr. 2015.
2UNIDADE
unidade 2
026
FUNDAMENTOS DE RH
GESTÃO DE PESSOAS COMO 
UM CENTRO DE RESULTADOS
A necessidade de repensar suas estratégias e modelos fez com que as organizações refutassem as gestões engessadas, sem dimensões competitivas adequadas para o cenário contemporâneo. Assim, já faz algum tempo que a administração de recursos 
humanos passou de um simples departamento de pessoal para uma área de transformação 
nas organizações, provocando mudanças e oferecendo estratégias e sustentação na 
implementação das mesmas. A perspectiva de gestão das empresas do século XXI é algo cada 
vez mais inovador, não há modelos prontos, como uma receita, com medidas previamente 
estabelecidas. 
No contexto da gestão de pessoas, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo 
que mantém e promove o sucesso organizacional, bem como sua vantagem competitiva. 
As empresas de sucesso já perceberam que somente poderão mantê-lo se forem capazes 
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente de seus 
funcionários. 
A empresa que opta pela nova gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos 
à sua estrutura organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência 
do negócio e propiciando satisfação dos empregados. Para isso, as empresas contam com 
ferramentas de gestão capazes de mobilizar, engajar, utilizar e fomentar as pessoas em 
suas atividades, a partir de mudanças de conceitos e práticas gerencias, visando resultados 
satisfatórios.
unidade 2
027
FUNDAMENTOS DE RH
PAPÉIS DO 
GESTOR DE PESSOAS
Atualmente, para que a gestão de pessoas 
possa contribuir para a vantagem 
competitiva das organizações, além de 
estar atenta aos fatores internos e externos 
que a influencia, ela precisa desempenhar 
papéis cada vez mais complexos e variados.
Tal realidade tem exigido que os profissonais 
da área de gestão de pessoas repensem 
sua atuação, proporcionando um processo 
de mudanças de suas posições e funções 
na organização. Dessa forma, a área de 
recursos humanos passa a buscar soluções 
para a aquisição de uma visão estratégica, 
de participação constante e invocação no 
contexto empresarial. Segundo Ribeiro 
(2012):
Nesta unidade, iniciaremos algumas reflexões acerca da gestão de pessoas, a fim de 
elucidar a importância da mesma como uma área no contexto organizacional, bem como um 
comportamento, ou seja, uma forma de gestão. 
Veremos que cada executivo ou líder de dentro da organização tem a responsabilidade de lidar 
diretamente com seus subordinados, tomando decisões e definindo objetivos relacionados 
aos mesmos. Para isso, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de gestão de 
pessoas, que lhe proporcionará as políticas e procedimentos adotados pela organização. 
Dessa forma, se faz necessário saber quais são os papéis e desafios do atual gestor de 
pessoas e das políticas apresentadas pela GP, analisando a função de staff e de linha da 
gestão de pessoas. Além de apresentar algumas ações da GP que dinamizam intensamente 
as potencialidades da empresa contribuindo para o sucesso da mesma.
o objetivo principal da área de recursos 
humanos é administrar as relações da 
organização com as pessoas que a 
compõe, consideradas, hoje, parceiras 
do negócio, e não mais meros recursos 
empresariais. Essa tarefa passou a ser o 
maior desafio interno das empresas, em 
plena era da informação – uma função 
estratégica demais para permanecer 
centralizada e monopolizada nas mãos 
de poucos especialistas, que atuam 
simplesmente na esfera tática ou 
operacional. (RIBEIRO, 2012, p. 1)
A gestão de recursos humanos passou a ser 
exercida não apenas pela sua área específica, 
mas por todos os líderes de equipe,que 
passaram a ter como atribuição a gestão de 
pessoas. Essa mudança de perspectiva levou 
unidade 2
028
FUNDAMENTOS DE RH
à descentralização dos processos da administração de recursos humanos, que passaram a ser 
absorvidos pelas diversas áreas da empresa, sendo responsabilidade de cada líder a gestão 
de seus colaboradores. Cabe, então, à nova área de RH, atuar como um agente facilitador 
do processo de gestão de pessoas, propiciando às demais áreas da empresa os recursos e 
instrumentos necessários a esse novo desafio.
As organizações estão priorizando seus desafios de mudanças e transformações. Os papéis 
assumidos pelos profissionais exigem um reposicionamento que envolve e adiciona valores às 
organizações e que os conduz a servir aos seus objetivos e à criação de vantagem competitiva. 
Um dos principais fatores que impulsionam as mudanças dentro das organizações é 
desempenhado pela gestão de pessoas, que direciona as políticas e práticas relativas ao 
potencial humano nas empresas.
Para Chiavenato (2014), os papéis assumidos pelos profissionais da gestão de pessoas são 
múltiplos, e estão em constantes mudanças. Eles passaram de operacional e burocrático para 
estratégico, de curto prazo para longo prazo, de administrativo para consultivo, do foco na 
função para foco no negócio, conforme a figura: 
FIGURA 5 – Os novos papéis da gestão de pessoas 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 41.
unidade 2
029
FUNDAMENTOS DE RH
Outro autor que elucida os papéis da gestão de pessoas é Ulrich. Segundo Ulrich (1997), 
citado por Chiavenato (2014), a área de gestão de pessoas pode mudar seu foco e contribuir 
efetivamente para os resultados institucionais. Para isso, os papéis principais da gestão de 
pessoas são: 
a. Administração de estratégias de recursos humanos: Como a gestão de pessoas pode 
ajudar a alavancar a estratégia organizacional, contribuindo para a compreensão e 
disseminação da mesma.
b. Administração da infraestrutura da empresa: Como a gestão de pessoas pode ajudar 
a organização a ser eficiente e eficaz a partir dos seus serviços oferecidos.
c. Administração da contribuição dos funcionários: Como a gestão de pessoas 
pode ajudar no desenvolvimento do capital intelectual da empresa, ajudando no 
envolvimento e desenvolvimento de seus funcionários. 
d. Administração da transformação e da mudança: A característica principal é se tornar 
o agente da mudança, ajudando a organização a se tornar criativa, renovadora e 
inovadora. 
Segundo Ulrich (1997), citado por Chiavenato (2015), a área de recursos humanos deve 
focalizar não apenas as atividades ou trabalhos a serem feitos, mas também as metas e os 
resultados esperados, para criar valor e obter resultados. E, a partir daí, estabelecer os papéis 
e as atividades dos parceiros da organização, apresentados na figura abaixo em que os eixos 
vertical e horizontal representam o foco e as atividades de RH. O foco vai do estratégico 
de longo prazo ao operacional de curto prazo, sendo que os profissionais de RH precisam 
aprender a ser estratégicos e operacionais, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades 
se estendem da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à gestão de 
pessoas.
unidade 2
030
FUNDAMENTOS DE RH
FIGURA 7 – Definição dos papéis da GP propostos por Ulrich
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 43.
Para um melhor entendimento dos papéis propostos por Ulrich, ele propõe a consideração de 
três pontos: os resultados que devem ser atingidos ao executar cada papel, a imagem visual 
ou a metáfora característica que acompanha cada papel e as atividades que o profissional de 
RH deve executar ao desempenhar os papéis, conforme o quadro abaixo:
FIGURA 6 – Modelo de múltiplos papéis do RH na construção de uma organização competitiva
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 42.
unidade 2
031
FUNDAMENTOS DE RH
Ao definir os papéis a serem desempenhados 
pelo profissional de RH, Ulrich deixa 
claro que este é focalizado como um 
profissional multifacetado, extremamente 
capaz e conhecedor de todos os aspectos 
organizacionais, o que mostra a necessidade 
de o mesmo se adequar à nova realidade do 
acirramento da concorrência, necessidade 
essa decorrente do efeito da globalização e do 
desenvolvimento tecnológico nas empresas.
O autor, porém, não fecha os olhos para os 
paradoxos (na verdade, desafios) existentes 
no desempenho de alguns papéis. O maior 
paradoxo para o profissional de RH é o 
exercício do papel de parceiro estratégico para 
a organização, com a defesa dos interesses 
dos funcionários e empresariais.
A resolução desses conflitos exige que 
as partes envolvidas compreendam 
que o profissional de RH deve: 1) ser, 
concomitantemente, a voz da direção e a dos 
funcionários; 2) deter uma visão inovadora, 
proativa, com vistas à modernização da 
empresa. Tal equilíbrio no exercício de ambos 
os papéis passa pelo processo da confiança 
mútua a ser estabelecida na organização.
O sucesso do desempenho da gestão de 
pessoas e os resultados favoráveis para a 
organização dependerão da confiança que a 
administração da organização depositar no 
profissional de recursos humanos (enquanto 
parceiro empresarial) e nos funcionários 
(participantes do contexto e também 
parceiros). 
Enfim, a gestão de RH moderna exige 
a multiplicidade de funções: parceria 
estratégica, especialização administrativa, 
defesa do capital humano e promoção de 
mudanças.
Os papéis desempenhados na organização 
influenciam direta e indiretamente o 
seu desempenho competitivo, o modelo 
apresentado ressalta a importância da 
gestão de pessoas que interliga o profissional 
com a organização. Os papéis da gestão 
de pessoas contribuem significativamente 
com o desempenho, colaborando com a 
estratégia organizacional, a eficiência dos 
serviços prestados, o comprometimento 
e envolvimento dos colaboradores com a 
organização, e com a criatividade de uma 
equipe sólida e inovadora que reduz custos 
operacionais aumentando valores do capital 
humano. Segundo Chiavenato (2014),
para que essa transformação seja 
plenamente possível e para que a GP possa 
se situar na dianteira, e não simplesmente 
acompanhar de longe e com significativo 
atraso o que ocorre nas demais áreas da 
empresa, torna-se necessário que 
assuma uma nova estrutura e desenvolva 
novas posturas a fim de dinamizar 
intensamente as suas potencialidades e 
contribuir para o sucesso da empresa. 
(CHIAVENATO, 2014, p.44)
unidade 2
032
FUNDAMENTOS DE RH
DESAFIOS DO 
GESTOR DE PESSOAS
Em um mundo de mercado caracterizado pela inovação tecnológica, pela globalização, 
pela forte competição entre organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos 
negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças 
rápidas, turbulências e incertezas – as organizações precisam ser rápidas, ágeis e eficazes.
A área de recursos humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar 
o personagem principal de transformação dentro de uma organização. Como já falamos 
anteriormente, pouco tempo atrás o departamento de RH atuava de forma mecanicista, em 
que a visão do empregado prevalecia à obediência e à execução da tarefa, e a do chefe o 
controle centralizado.
Hoje o cenário é diferente, os empregados são chamados de colaboradores/parceiros, os 
chefes são chamados de gestores, e ambos passam a assumir novas responsabilidades. 
Segundo Chiavenato (2014), o presidente da organização é responsável pela equipe de 
diretores; cada diretor é responsável pela equipe de gerentes; cada gerente é responsável pela 
equipe de supervisores e assim sucessivamente.
No contexto atual, os diretores, gerentes, coordenadores, supervisores, dentre outros, 
são denominados “gerentes de linha” ou líderes, e os mesmos são autorizados a dirigir 
A figura abaixo ilustra as novas características na nova gestão de pessoas:
FIGURA 8 – As novas característicasda GP
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 44.
unidade 2
033
FUNDAMENTOS DE RH
FIGURA 9 – Liderança de lideranças
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 20.
Os profissionais passam a ter um desafio constante no dia a dia de sua profissão. Há uma 
expectativa de que eles: estejam sempre atualizados, sejam flexíveis, saibam tomar decisões 
em prol dos objetivos organizacionais, aloquem os recursos de forma inteligente e busquem a 
valorização das pessoas na organização. 
Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e 
competências e, acima de tudo, líderes que incorporem essas novas características. Todos os 
líderes passam a ser, de certo modo, gerentes de recursos humanos, uma vez que precisam se 
envolver em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção, treinamento, administração 
de conflitos, dentre outros. Segundo Araújo e Garcia (2014),
o trabalho de seus funcionários e pela realização das metas básicas da organização. Essa 
“responsabilidade de linha é indelegável e compete a cada executivo de linha de toda 
organização”. (CHIAVENATO, 2014, p.20)
unidade 2
034
FUNDAMENTOS DE RH
A mudança no papel dos gerentes é um 
dos novos paradigmas mais importantes 
da gestão de pessoas, tornando o 
desenvolvimento de lideranças um dos 
assuntos mais recorrentes no contexto 
organizacional. Desenvolver líderes capazes 
de alinhar as expectativas do grupo com os 
objetivos da empresa, além de manter um 
relacionamento de parceria com os demais 
e com a área de recursos humanos. 
As lideranças devem ser legitimadas tanto 
pelo enfoque do empregado quanto pelo da 
empresa, para que possam efetivamente 
atuar como elos entre esses dois polos, 
buscando agir de maneira conciliatória na 
resolução dos conflitos surgidos. 
Assim, um dos maiores desafios da gestão 
de pessoas é possibilitar a interação de 
dois grupos de executivos: de um lado 
os especialistas em GP, que atuam como 
consultores internos, e de outro lado os 
gerentes de linha (gerentes, supervisores, 
etc.), que estão envolvidos diretamente nas 
atividades de GP por serem responsáveis 
pela utilização eficaz de seus subordinados. 
Segundo Chiavenato (2014), a base para 
uma boa gestão de pessoas é: acreditar 
no ser humano e seu potencial; estimular 
os liderados a darem o melhor de si e 
atingirem padrões de desempenho mais 
elevados; gostar de ajudar as pessoas a 
se desenvolverem e atingirem metas cada 
vez mais desafiadoras; assumir o papel 
de comando e a responsabilidade que daí 
advém; adotar condutas que mantenham 
um vínculo emocional construtivo com as 
pessoas – respeito, apoio, orientação.
Atualmente, a consultoria interna 
passou a ser uma ferramenta nas 
organizações, no sentido de detectar 
os interesses e as necessidades do 
cliente interno, empregando de maneira 
eficiente as informações recebidas para 
o desenvolvimento dos funcionários e 
dos líderes. Sua finalidade principal é 
proporcionar o vínculo dos profissionais da 
área de recursos humanos com os demais. 
Segundo Ribeiro (2012),
o gestor de pessoas deve ser hábil no 
sentido de identificar eventuais ruídos 
no relacionamento entre as pessoas, 
visando ao melhor clima possível, 
assegurando um desenvolvimento 
regular dos trabalhos na organização. 
O melhor clima possível não elimina 
a existência de conflitos, mas deve 
eliminar o conflito predador, aquele que 
só traz a instabilidade e a incerteza. O 
limite entre o conflito possível e o não 
aconselhável é sua função. A melhor 
compreensão sobre limites será dada 
a partir da história do gestor: seu 
currículo oculto, sua formação, leituras 
e a melhor apreensão possível do 
mundo das organizações. (ARAÚJO e 
GARCIA, 2014, p. 05)
unidade 2
035
FUNDAMENTOS DE RH
A implantação do processo de consultoria 
interna de recursos humanos possibilita 
a descentralização das informações 
facilitando o fluxo da comunicação e 
oferecendo ao seu funcionário melhor 
atendimento, aproximando-se dele e 
conhecendo as suas reais necessidades. 
Essa ferramenta também tem como objetivo 
elucidar as tendências da área de gestão de 
pessoas e ter sua atuação de acordo com 
suas estratégias e com as da organização.
PARA QUEM 
A GESTÃO DE 
PESSOAS TRABALHA
As empresas são estruturadas e 
administradas de acordo com as teorias 
que prevalecem, utilizando vários princípios 
e pressupostos que delineiam as maneiras 
pelas quais as organizações e seus 
recursos são geridos. Com a área de gestão 
de pessoas não é diferente e, sabendo dessa 
estrutura administrativa nas organizações, 
podemos desenhar um organograma em 
que é possível identificar onde se encontra 
a área de recursos humanos e quem está 
na sua gerência. Mas será que a gestão de 
pessoas tem que ser subordinada a alguém? 
Onde se encontra a gestão de pessoas na 
estrutura organizacional? 
Para entendermos para quem a gestão 
de pessoas trabalha, o conceito 
de que administrar pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma função 
de staff é imprescindível. Para Chiavenato 
(2014), o papel principal da área de 
recursos humanos é fornecer assessoria e 
consultoria para os gerentes ou líderes de 
cada área na organização.
a consultoria interna é cada vez 
mais utilizada pelas empresas 
como forma de integrar a área de 
recursos humanos aos negócios 
da organização. A novidade não é 
mais a mudança que vem ocorrendo 
na área de recursos humanos, e 
sim no modo como o profissional 
deve se preparar para exercer seu 
trabalho, ou seja, investindo na 
própria carreira, buscando atualização 
constante e adquirindo a famosa 
multifuncionalidade, para que possa 
atuar como consultor interno de 
recursos humanos – novo perfil 
que as empresas têm exigido dos 
futuros contratados e dos próprios 
funcionários. (RIBEIRO, 2012, p. 8-9)
unidade 2
036
FUNDAMENTOS DE RH
Segundo Chiavenato (2014), a atividade integrada e equilibrada de uma tríade constituída por 
três componentes básicos é a função central da gestão de pessoas. Esses componentes são:
Há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma 
responsabilidade de linha e uma função de staff. Trata-se 
de uma responsabilidade indelegável de cada executivo ou 
líder dentro da organização. Quem deve gerir as pessoas é 
o próprio executivo ou líder que tem a responsabilidade de 
lidar diretamente com seus subordinados, tomar decisões a 
respeito deles, definir seus objetivos individuais ou grupais 
e padrões de desempenho, liderá-los, orientá-los e engajá-
los na organização. (...) Para que o executivo possa assumir 
com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu 
pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão 
de GP, que lhe proporciona os meios e os serviços de apoio, 
bom como as políticas e os procedimentos adotados pela 
organização. (CHIAVENATO, 2014, p. 19-20)
1. Executivo como gestor de pessoas: Presidente, diretor, gerente 
ou supervisor como líderes de uma equipe de pessoas.
2. Especialista em GP: O profissional de RH, generalista ou 
especialista, que fornece serviços ou consultoria interna aos 
executivos da organização.
3. Pessoas: Todas as pessoas que compõem o quadro da 
organização, sem exceção de nível hierárquico – presidência, 
diretoria, gerência, executivos e todos os funcionários – ou a 
área de atualização – como finanças, marketing, produção/
operações e RH. As pessoas estão integradas em equipes sob 
a condução de um executivo que recebe consultoria interna de 
executivos da GP. (CHIAVENATO, 2014, p. 20)
unidade 2
037
FUNDAMENTOS DE RH
A figura abaixo ilustra uma ideia condensada dessa tríade:
FIGURA 10 – A tríade que integra a GP
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 20.
Segundo Chiavenato (2014), lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade 
de linha de cada executivo, desde o presidente até o mais baixo nível de supervisão. 
Assim, para o mesmo autor, as organizações bem-sucedidas definem as seguintes 
responsabilidades de linhapara os gerentes: 
• Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. 
• Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. 
• Treinar e preparar as pessoas para o trabalho e para o futuro. 
• Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo 
ocupado. 
• Desenvolver relações agradáveis de trabalho e ganhar cooperação.
• Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. 
• Controlar o nível dos custos trabalhistas.
• Desenvolver habilidades e competências de cada pessoa.
• Criar e manter elevado moral e motivação na equipe.
• Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 25)
unidade 2
038
FUNDAMENTOS DE RH
As empresas sempre se depararam com o desafio de quanto centralizar ou descentralizar sua 
área de recursos humanos, na qual sempre predominou forte tendência para a centralização e 
concentração da prestação de serviços para as demais áreas da organização. Mas, segundo 
Chiavenato (2014), com o princípio da responsabilidade de linha e função de staff em 
funcionamento, ocorre uma descentralização da GP no nível dos executivos de linha de um 
lado, enquanto de outro se mantém a função de assessoria e consultoria interna pelo órgão de 
GP.
FIGURA 11 – A função de staff e a responsabilidade de linha na GP
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 25.
Dessa forma, tanto os executivos de linha quanto os profissionais de RH, cada qual no seu 
papel, visam proporcionar o melhor na condução e gerenciamento das pessoas em direção 
aos objetivos organizacionais, e simultaneamente possibilitando o alcance dos objetivos 
individuais. 
Mas essa interação entre linha e staff não está, necessariamente, livre de conflitos, pois esses 
executivos tomam decisões sobre as mesmas pessoas. Geralmente, os conflitos ocorrem 
porque o executivo de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar 
consultoria, aconselhamento e informação sobre sua especialidade e ele não tem autoridade 
para intervir sobre o executivo de linha. Já este, tem plena autoridade para tomar decisões 
relacionadas com suas atividades e sua equipe de trabalho.
unidade 2
039
FUNDAMENTOS DE RH
Na tentativa de minimizar o problema, Chiavenato (2014) propõe três maneiras para reduzir o 
conflito entre linha e staff: 
 1. Demonstrar aos executivos de linha os benefícios de usar 
programas de GP.
2. Atribuir responsabilidades por certas decisões de 
GP exclusivamente aos executivos de linha e outras 
exclusivamente aos executivos de GP. 
3. Treinar ambos os lados executivos de linha e executivos 
de GP - em como trabalhar juntos e tomar decisões 
conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização 
tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio 
entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos 
entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor 
os problemas do outro lado. (CHIAVENATO, 2014, p. 23)
Os executivos de linha preparados e orientados pela área de recursos humanos passam a ser 
os novos gestores de pessoas, o que significa uma ampliação das decisões e ações a respeito 
das pessoas na organização, não sendo mais uma exclusividade da área de ARH. O importante 
é que haja colaboração, cooperação e integração entre ambas as partes – entre executivos de 
linha e executivos de GP – na perspectiva de contribuir para a eficiência e eficácia da GP.
PROMOVENDO AS AÇÕES DE GESTÃO 
DE PESSOAS (ENDOMARKETING)
Nas organizações, uma das principais preocupações dos gestores tem sido descobrir novas 
formas e mecanismos de promover a motivação e a satisfação no ambiente de trabalho, com 
o intuito de integrar os trabalhadores aos objetivos e às estratégias organizacionais. Assim, 
tem-se discutido uma relação entre marketing, endomarketing e gestão de pessoas.
Segundo Kotler (2000), marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos 
de pessoas podem obter aquilo de que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta 
e troca de produtos e serviços. Já o endomarketing ou marketing interno, com também é 
conhecido, vem sendo apresentado como uma alternativa moderna para aumentar a relação 
entre organizações e seus funcionários. Segundo França (2008),
unidade 2
040
FUNDAMENTOS DE RH
Sendo assim, o endomarketing se tornou 
uma importante ferramenta de gestão de 
pessoas para a empresa devido ao fato que 
tem como premissa básica o alinhamento 
entre funcionários e os objetivos 
organizacionais da empresa.
Segundo Bekin (1995), citado por França 
(2008), o endomarketing compreende 
algumas atividades, que são: 
• A comunicação interna: É a 
principal técnica do endomarketing 
que visa facilitar e fortalecer o 
vínculo e relacionamento entre 
empresa e funcionários. As funções 
da comunicação se referem ao 
controle, à motivação, à expressão 
emocional e às informações 
organizacionais; 
• Recrutamento e seleção: Quando 
a empresa conhece o perfil do 
profissional necessário para seu 
quadro de funcionários, ela tende a 
evitar a ineficiência e rotatividade 
organizacional; 
• Treinamento sob a óptica de 
educação e desenvolvimento: O 
treinamento é fundamental para 
o desenvolvimento pessoal e 
profissional dos funcionários;
• Planos de carreira: Visam a 
perspectiva de crescimento 
profissional na própria empresa; 
• Motivação, valorização, 
comprometimento e recompensa: 
O endomarketing se preocupa 
com motivação dos funcionários 
buscando apoiar medidas 
importantes para sua concretização;
• Pesquisa de mercado de clientes 
internos: Faz-se um diagnóstico 
para identificação de necessidades e 
desejos dos funcionários, bem como 
identificar as falhas da organização 
que necessitam de correções;
• Segmentação do mercado de 
clientes internos: A proposta é 
criar segmentos homogêneos 
com a finalidade de adequar os 
produtos aos específicos segmentos 
buscando a qualidade;
O marketing visa à satisfação das 
necessidades e desejos dos clientes, 
por entender que é dessa satisfação 
que vem o sustento da empresa. 
Assim, preza o bom relacionamento 
entre a empresa e seus clientes, 
caracterizado pela troca de bens e 
serviços por recursos financeiros. O 
endomarketing, por sua vez, cuida 
do relacionamento entre a empresa 
e seus empregados. Isso significa 
que os empregados passam a ser 
tratados como clientes internos, cujas 
necessidades e desejos precisam ser 
satisfeitos. (FRANÇA, 2008, p. 149)
unidade 2
041
FUNDAMENTOS DE RH
• Demissão: É considerado o 
momento mais delicado na 
gestão de pessoas, fazendo-se 
necessárias algumas medidas, 
como comunicação interna dos 
recursos reais da organização, 
programas de demissão voluntária, 
serviços de recolocação, entre 
outros.
Como podemos perceber, as atividades 
do endomarketing são coincidentes às 
atividades da gestão de pessoas, o tornando 
um modelo de gestão de pessoas que faz 
uso de conceitos e técnicas de marketing. 
Segundo França (2008), 
o endomarketing, na sua função de 
atrair, desenvolver, motivar e comunicar-
se com os empregados, faz uso dos 
processos de RH – recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, remuneração 
e planejamento de carreira. E 
também utiliza de técnicas oriundas 
do marketing, como comunicação, 
pesquisa e segmentação de mercado. 
(FRANÇA, 2008, p. 151)
Como vimos nos itens anteriores, a 
responsabilidade em assumir a autoria 
dos processos referentes ao público 
interno passa a ser de todos os gestores 
da organização. Com a comunicação não 
é diferente, é responsabilidade de todos. 
Porém, repassá-las no tempo certo através 
de canais adequados com coerência 
e transparência é tarefa do programa 
de endomarketing, que geralmente é 
coordenado pela área de gestão de pessoas, 
pela área de marketing, pela parceria entre 
as duas áreas e pelos demais gestores da 
organização.
O endomarketing deve ser trabalhado 
como uma ferramenta de comunicação e 
integração,