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O PROJETO DO SISTEMA DE SERVIÇOS

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SERVIÇOS
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.Vitor Hugo Lopes Lau
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, abordaremos aspectos relacionados com o projeto dos sistemas de serviços.
Um sistema de serviços parte do conhecimento do mercado que se pretende atuar e poder oferecer
serviços e produtos complementares, que sejam demandados para atender às necessidades e aos
desejos dos clientes. Também é importante que se possa desenvolver um serviço novo ou com grande
diferenciação para tomar uma posição de destaque nos mercados em que se pretende atuar.
Os cinco temas a serem trabalhados nesta aula são os seguintes:
O pacote de serviços;
Processos e tecnologia;
Localização e arranjo físico;
A força de trabalho;
Organização funcional e por processos.
TEMA 1 – O PACOTE DE SERVIÇOS
1.1 CADEIA PRODUTIVA
A cadeia produtiva de um determinado produto ou serviço está dividida em duas funções:
função produção: compreende as etapas do processo produtivo, que vai desde a aquisição e o
fornecimento das matérias-primas até a disponibilização para o mercado de bens e serviços a
serem demandados;
função serviços: compreende as etapas compreendidas entre o envio dos produtos e serviços aos
mercados consumidores até a entrega deles ao consumidor final, incorporando inclusive o suporte
de pós-venda.
Como exemplo, na Figura 1 pode-se entender a composição da cadeia produtiva de uma calça.
Figura 1 – Cadeia produtiva de uma calça
Vamos imaginar que o produtor de algodão entrega a sua produção para a indústria de fiação e
tecelagem por R$ 100.000,00. A fiação e tecelagem produz com esta matéria-prima R$ 200.000,00 de fio
e tecido. Após entrega-la à fábrica de calças, esta produz as peças num total de R$ 400.000,00.
Fica muito clara, nesta representação hipotética, a agregação de valor pelas diferentes etapas da
função produção.
A continuação da cadeia produtiva pode ser visualizada na Figura 2, e o seu papel neste processo de
agregação de valor também pode ser verificado.
Figura 2 – Cadeia produtiva de uma calça
Como muitas vezes as indústrias estão distantes de seus centros consumidores, elas podem se valer
de centros de distribuição, que levarão a produção de calças e entregarão a atacadistas por R$
500.000,00. Os varejistas farão a aquisição deste lote por R$ 700.000,00 e efetuarão a venda das calças
num total de R$ 1.000.000,00.
Conclui-se, portanto, que a cadeia integrada foi capaz de agregar dez vezes o valor inicial. Ainda
existe a possibilidade de que estes clientes necessitem de ajustes nestas calças, valendo-se de
prestadores de serviço de costura.
 1.2 ELEMENTOS DO PACOTE DE SERVIÇOS
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 178), “o pacote de serviços oferecido por uma empresa de
serviços pode ser dividido nos seguintes elementos”:
Instalações de apoio: ambiente físico ou virtual onde os serviços são prestados e podem
representar um diferencial importante para evidenciar os serviços prestados devido ao seu caráter
intangível. Podem representar um importante fator de identidade visual e valorização da marca,
pois as pessoas tendem a sentir mais segurança quando estão num ambiente agradável e com um
layout adequado ao tipo de serviço a ser prestado. Serviços culturalmente masculinos como os
prestados por uma oficina mecânica, tiveram que se adaptar a presença de um público feminino e
o oposto também ocorreu com os salões de beleza, em que as antigas barbearias passaram por
uma grande mudança visual, incorporando serviços que normalmente eram prestados em salões de
beleza que atendiam exclusivamente ao público feminino, sem contar o crescimento de centros de
estática unissex.
Bens físicos facilitadores: representam uma importante evidência física do serviço e normalmente
são fornecidos ao cliente para serem consumidos durante a prestação do serviço. Pode-se citar os
produtos oferecidos como antepasto em restaurantes, oportunidade de brindes oferecidos aos
frequentadores de shows e feiras, atendimento em salas vip para os clientes frequentes de
empresas aéreas que inclusive têm seu embarque personalizado e isenção de taxas de despacho de
bagagem.
Serviços explícitos: Gianesi e Corrêa (2019, p. 179) também os chamam de “benefícios sensoriais,
pois são claramente percebidos pelos sentidos”. Compõem o pacote principal do serviço prestado
oferecidos aos clientes, como a rapidez e a pontualidade na entrega de um bem ou serviço
adquirido em um site na velocidade da fibra ótica, o compromisso de pontualidade no serviço de
trens no Japão, onde a operadora do Tsuka Express inclusive fez questão de se desculpar com os
passageiros por ter adiantado a partida em 20 segundos, por um ato falho de um operador que
não seguiu à risca o rígido cronograma estabelecido para a composição.
Serviços implícitos: são serviços que apesar de serem considerados acessórios, também consolidam
a segurança e a credibilidade que os clientes pelo conjunto de serviços adquiridos de uma
empresa. Pode-se citar a transformação que a Viação Cometa provocou no transporte de
passageiros no Brasil com a adoção de ônibus personalizados feitos em alumínio, com suspensão a
ar total e mecânica diferenciada — os chamados Flecha Azul —, induzindo psicologicamente os
passageiros na hora da escolha para a compra de uma passagem rodoviária. Gianesi e Corrêa
(2019), também destacam como um bom exemplo os cartões de crédito que passaram a ser
oferecidos aos clientes com bandeiras personalizadas com foco em clubes de futebol, marcas de
automóveis e logotipos de empresas conhecidas por seus produtos para clientes diferenciados.
1.3 PROJETO DE UM PACOTE DE SERVIÇOS
Torna-se, portanto, vital que o projeto de um pacote de serviços incorpore na sua concepção todos
os elementos destacados com a mesma importância, evitando em negligenciar uns em detrimento dos
outros. Um importante aliado para este processo é exatamente a evolução tecnológica, em que recursos
apoiados por hardware e software podem surpreender um cliente a ponto de hoje os veículos virem
equipados com elementos de eletrônica embarcada. Estes permitem um monitoramento importante de
elementos vitais, bem como a segurança e o bom funcionamento dos veículos, inclusive com o envio de
relatórios mensais aos proprietários e o oferecimento de um sistema de car assistance on-line para
proteção veicular.
Pode-se também preparar pacotes de serviços para atender a clientes que procuram por serviços
com elevado nível de estresse, como um cliente que comprou um produto pela sua grande
confiabilidade e qualidades diferenciadas, o qual por infortúnio apresentou defeito, verdadeiramente
esmagando a credibilidade da marca. É exatamente neste momento que se tem a grande oportunidade
de realizar a segunda e importante venda, resgatando a imagem e confiança dada pelo cliente ao
adquirir o produto ou o serviço oferecido num mercado em que concorrentes cada vez mais
competentes estão competindo direta ou indiretamente no mercado.
Aqui também pode-se destacar os softwares de simulação e modelagem que podem ser uma arma
importante para se oferecer uma experimentação para um serviço antes da sua tomada de decisão,
procurando agregar o maior valor possível sob a ótica do cliente.
Saiba mais
O artigo a seguir discute o tema sobre a definição de um pacote de serviços. Disponível em: <ht
tps://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html>. Acesso em: 11 maio. 2020.
TEMA 2 – PROCESSO E TECNOLOGIA
O projeto de serviços também tem como função importante a definição de um processo e da
tecnologia adequados para cada modalidade da classificação usual dos processos de serviços:
serviços profissionais;
loja de serviços;
serviços de massa.
2.1 A ESCOLHA DO PROCESSO
Para a tomada de decisão sobre qual processo de prestação de serviço é mais adequado, deve-se
analisar os objetivos estratégicos estabelecidos na definição de missão, além do conceito básico do
serviço a ser prestado. Gianesi e Corrêa (2010) destacam asdimensões que influenciam esta missão:
O grau de contato com o cliente: define a possibilidade de o cliente estar em contato direto com o
cliente durante a prestação do serviço. No passado, a oficina de uma concessionária era um local
totalmente incessível ao cliente que levava um veículo para ser reparado. Atualmente, é bastante
comum no agendamento de um serviço, além da marcação do horário, que o proprietário do
veículo receba o número do box na oficina que será atendido e o nome do mecânico. Além de
acessar a oficina, ele também poderá acompanhar todo o serviço e verificar in loco o tipo de
reparação necessário, seu preço e o tempo para a sua finalização.
https://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html
https://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html
https://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html
https://www.revistaespacios.com/a15v36n02/15360208.html
O grau de participação do cliente no processo: define a possibilidade da participação direta do
cliente na prestação do serviço, havendo uma simultaneidade entre a realização e a demanda. Num
atendimento médico, seguramente a entrevista realizada com o paciente é de grande valia para
que um diagnóstico seguro possa ser realizado, de modo que se obtenha sucesso no atendimento.
O grau de personalização do serviço: um atendimento personalizado representa uma estratégia de
diferenciação importante para a percepção do cliente, embora muitos procedimentos adotados na
prestação de serviços possam seguir um padrão de atendimento. Um bom sistema de registro de
dados pode permitir que no atendimento de um cliente já se tenha uma solução customizada que
possa atender às suas necessidades e desejos, por mais específicos que sejam, e causar um
encantamento proativo. Uma loja de bicicletas, por exemplo, pode incluir em seu portfólio o serviço
de bike fit, em que o uso de tecnologia pode oferecer ao cliente um produto personalizado de
acordo com seu biotipo e objetivo de utilização pretendido. O serviço é uma proposta alternativa a
um grande varejista de produtos esportivos, em que os produtos expostos devem ser escolhidos
pelo cliente sem que exista um acompanhamento especializado para auxiliá-lo no processo de
decisão da compra.
A influência destas dimensões do processo nos diferenciais competitivos pode ser observada na
Tabela 1.
Tabela 1 – Influência das dimensões do processo nos critérios competitivos
Critério
competitivo
Alto grau de
contato com o
cliente
Alto grau de participação do
cliente
Alto grau de personalização do
serviço
Tangíveis Pode enfatizar Indiferente Indiferente
Consistência É comum prejudicar É comum prejudicar Normalmente prejudica
Competência Pode enfatizar Indiferente Pode ajudar e enfatizar
Velocidade Pode prejudicar Pode favorecer Normalmente prejudica
Atendimento Pode enfatizar Indiferente Favorece
Flexibilidade Favorece Indiferente Favorece
Credibilidade Favorece Favorece Pode favorecer
Acesso Pode prejudicar Pode prejudicar Indiferente
Custo Favorece Pode favorecer Prejudica
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010.
Uma correlação entre as demandas dos mercados que se pretende atuar e os critérios competitivos
a serem enfatizados pode definir corretamente qual é o tipo de processo mais adequado ao pacote de
serviços que se pretende oferecer. Isso pode causar um grau de percepção e diferenciação importante
sob a ótica do cliente.
2.2 A TECNOLOGIA
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 180), “há três aspectos importantes na análise de tecnologia
normalmente envolvida nos diversos tipos básicos de processos de serviços”:
Intensidade de capital: relação entre o capital investido na tecnologia adotada e no uso de recursos
humanos para a prestação de serviços. Uma instituição de ensino a distância tem um grande
investimento em tecnologia para poder atingir as diferentes regiões onde se encontram seus
alunos, quando comparado com a necessidade de pessoas para a realização e administração das
aulas. Já em uma empresa de manutenção domiciliar elétrica e hidráulica, o número de
colaboradores é bem mais intenso que o de tecnologia.
Grau de automação: define o quanto a automação dos processos de atendimentos pode contribuir
para a satisfação do cliente ao demandar serviços de uma organização. A automação surgiu como
uma ferramenta importante, pois padronizou os processos de atendimento, e isso é
especificamente interessante para os serviços em massa. O que talvez ainda falte é um grau de
personalização que possa aproximar estes atendimentos da modalidade presencial, pois ainda
temos um número significativo de pessoas que fazem questão do calor humano nos seus
relacionamentos com as empresas, a ponto de uma grande operadora de telemarketing brasileira
ter recebido uma solicitação inusitada de um grande cliente varejista: “Necessitamos de um
atendimento mais pessoal de seus operadores de telemarketing, sem jargões comuns e o exagero
no uso de verbos no gerúndio” .
Porte dos incrementos de capacidade: este é um aspecto muito importante a ser considerado na
tomada de decisão em se investir em tecnologia, pois dependendo do perfil da atividade, um
grande investimento pode dar um salto de capacidade de atendimento significativo e precisa ser
considerado se haverá demanda para isso. É importante, dentro do possível, optar por uma solução
modulada, em que os investimentos possam ser escalonados com os ganhos no número de
atendimentos que podem ser realizados.
Com relação às três classificações para os processos de serviços, por estar numa situação
intermediária entre os serviços em massa e os profissionais, a loja de serviços permite uma tomada de
decisões mais segura com relação aos requisitos definidos para a adoção de tecnologias, como ilustra a
Figura 3.
Figura 3 – Relação da tecnologia com o projeto de serviço
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010.
2.3 DECISÃO DE SE INVESTIR EM TECNOLOGIA
Gianesi e Correa (2019) destacam três aspectos fundamentais para a tomada de decisão ao se
investir em tecnologias:
Adequação da tecnologia às necessidades estratégicas da empresa: esta questão tem grande
importância, pois muitas vezes soluções não customizadas podem causar um período de
adaptação grande e causar a insatisfação dos clientes por não verem qual é o valor agregado que
isso pode trazer ao pacote de serviços oferecidos.
Viabilidade econômica e operacional da tecnologia: deve-se ter muito claro o custo-benefício de
uma solução tecnológica e o prazo de retorno de um investimento que geralmente tem uma fase
de amadurecimento elevada.
Riscos envolvidos com a adoção ou não da tecnologia: os conceitos de gestão estratégica
recomendam que um projeto de implantação de tecnologia seja avaliado por meio da análise de
cenários (realista, pessimista e otimista) e, principalmente, que não se deixe levar por opiniões e
preferências pessoais na tomada de decisão. Com isso, pode-se encontrar os riscos envolvidos para
a adoção ou não de uma alternativa que venha a agregar tecnologia para a prestação de serviços
aos
clientes da organização.
Saiba mais
Leia o artigo sobre a avaliação o papel da tecnologia na formatação de operações de serviços.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2020.
TEMA 3 – LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES E ARRANJO FÍSICO
3.1 LOCALIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS
Devido às características específicas das operações de serviço, elas não podem ser facilmente
armazenadas ou transportadas como na manufatura. A localização das instalações de uma operação
deve obrigatoriamente estar no mercado-alvo a que se pretende atender.
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v34n1/a08v34n1.pdf
Quando da instalação do hospital Vita em Curitiba, o então maior hospital da região sul do Brasil, os
investidores do grupo decidiram padronizar seus equipamentos médicos e cirúrgicos. Ao mandar as
cotaçõespara os maiores fabricantes do mundo, exigiram um plantão de engenharia direta do fabricante
nas suas instalações por 24 horas. O grupo vencedor dispunha, nas regiões sul e sudeste do país, três
engenheiros com certificação para assumir a responsabilidade pelos sofisticados equipamentos
adquiridos, que incluíam um aparelho de ressonância nuclear magnética e um centro cirúrgico com
tecnologia de ponta no segmento hospitalar. Em decorrência do valor da compra, três profissionais
qualificados foram deslocados para uma filial comercial do fabricante na cidade e o esquema de plantão
foi introduzido, atendendo às exigências pactuadas até que fosse transmitido todo o know-how para
uma equipe própria de eletromedicina do hospital.
Gianesi & Corrêa (2019) apontam mais alguns fatores importantes a serem considerados para a
localização de uma operação de serviços. Dentre eles, pode-se destacar:
região global: analisando fatores como estabilidade política, particularidades culturais, adequação
ao serviço a ser oferecido e infraestrutura regional;
sub-região ou país: a legislação sobre a prática comercial e trabalhista e a existência de subsídios e
incentivos, além do custo e disponibilidade de mão de obra, insumos, comunicações e transportes;
comunidade ou cidade: proximidade do mercado-alvo, dos fornecedores e da concorrência,
indicadores demográficos e psicográficos;
local específico ou endereço: facilidade de acesso e estacionamento, custo dos terrenos e
instalações, fluxo de pessoas e de insumos.
Conforme o tipo de serviços a serem prestados, além dos fatores citados acima, peculiaridades
específicas também devem ser consideradas. Por exemplo, é muito comum nas grandes cidades a
localização concentrada em centros de consumo ou shopping centers, aproveitando mercados já
consolidados por empresas que atuam no mesmo segmento.
3.2 ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS
Depois de definida a localização da operação de serviços, do layout ou arranjo físico, trata-se da
preocupação com a localização física dos recursos de transformação: máquinas, equipamentos,
instalações e pessoal da operação.
Além disto, o arranjo físico também determina o processo em que os recursos fluem, reduzindo
custos e agregando maior valor sob a ótica do cliente.
Figura 4 – Tipos de processos em operações de manufatura
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999.
Dentro dos principais motivos da importância do arranjo físico, pode-se destacar:
trata-se de uma atividade difícil e de longa duração;
a revisão do arranjo físico de uma operação existente pode interromper o seu funcionamento;
caso se chegue a um arranjo físico errado que não seja detectado logo, isso pode levar a padrões
de fluxo longos e confusos.
Um procedimento racional de arranjo físico começa pela seleção do tipo de processo de acordo com
a característica volume-variedade que dita o processo. Nas aulas anteriores foram discutidos os tipos de
processos para manufatura como está resumido na Figura 4.
Na Figura 5, também podem ser visualizados os tipos de processos para uma operação de serviços,
também discutidos anteriormente.
Figura 5 – Tipos de processos em operações de serviços
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999.
3.3 SELEÇÃO DO ARRANJO FÍSICO
Após a definição do tipo de processo, deve-se definir o tipo básico de arranjo físico, embora possam
existir muitas variações que possam se adaptar às diferentes necessidades da operação. Slack (1999)
destaca como principais tipos de arranjos físicos:
arranjo físico posicional;
arranjo físico por processos;
arranjo físico celular;
arranjo físico por produto.
3.3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
Este tipo de arranjo físico também é conhecido como de posição fixa ou project shop. Nele, o cliente
permanece fixo, enquanto que funcionários, equipamentos e materiais são levados ao local do
atendimento.
Figura 6 – Restaurante com atendimento personalizado (à la carte)
Créditos: bakinova_art/Shutterstock.
O arranjo físico de posição fixa caracteriza-se pelo baixo volume de produção e pela alta variedade
do serviço oferecido. Este tipo de arranjo físico é usualmente associado à alta flexibilidade da mão de
obra e grande personalização do serviço.
3.3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
O arranjo físico por processo ou job shop agrupa funções ou processos afins em postos de serviços
próximos e fixos. Ele facilita a migração do cliente de um centro de trabalho para outro.
O arranjo físico por processo é típico das operações de produção com centros múltiplos de trabalho,
como centros de usinagem, de polimento e de pintura. Nas operações de serviço, como a de um
supermercado, representada na Figura 7, o cliente passa de uma gôndola para outra, pegando os itens
que necessita. Após finalizar sua lista de compra, ele se dirige ao caixa para efetuar o pagamento, para
posteriormente deixar a loja com suas compras.
Figura 7 – Layout de um supermercado
Créditos: BigMouse/Shutterstock.
Uma característica típica deste tipo de arranjo físico é que os produtos ou serviços não são
produzidos em uma sequência rígida. Diferentes produtos ou serviços podem utilizar as instalações e
serem trabalhados por pessoas de maneiras distintas, de acordo com a disponibilidade de máquina ou
mão de obra.
Algumas características vantajosas do arranjo físico por processo são:
flexibilidade da produção;
custos fixos mais baixos do que no arranjo físico por produto;
alto grau de especialização em cada posto de trabalho.
As principais dificuldades do arranjo físico por processo são:
complexidade da programação do serviço se houver diversos serviços a serem ofertados;
baixa economia de escala, por causa dos volumes menores de serviços oferecidos;
tendência de ociosidade de serviços oferecidos, resultantes da flexibilidade da oferta aos clientes.
3.3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR
No arranjo físico celular, o produto pode utilizar algumas células e ignorar as demais. Esse tipo de
arranjo físico se assemelha ao arranjo físico por processo. Contudo, possui centros de trabalho mais
completos e autônomos. Dentro de um centro de trabalho, ou célula, pode existir um arranjo físico por
processo ou por produto.
Na Figura 8, tem-se representado como exemplo adicional um centro de usinagem em uma célula
integrada de manufatura, muito comum nas indústrias que adotam o lean manufacturing.
Figura 8 – Centro de usinagem em uma célula integrada de manufatura
No caso de operações de serviço, por exemplo, para um treinamento especializado, um aluno
geralmente utiliza apenas algumas células de uma academia. No caso de um treinamento de
musculação, ele passa pela recepção, apanha uma ficha de controle, se dirige à sala de musculação e
segue a sequência indicada de aparelhos e a intensidade de treino em aparelhos específicos, mas não
necessariamente passa por todos os aparelhos disponíveis.
Figura 9 – Layout de uma academia de ginástica
Créditos: tele52/Shutterstock.
3.3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Este tipo de arranjo físico agrupa pessoas e equipamentos de acordo com a sequência das
operações da produção do produto ou serviço. Seu aparecimento ocorreu na fábrica da Heinz para a
produção de ketchup em larga escala, mas a consolidação deste tipo de arranjo físico ocorreu na
implantação da linha de produção do Ford T, por Henry Ford. Cada produto se movimenta segundo uma
sequência de produção bem determinada, ao longo da qual são dispostos os processos fixos de
fabricação ou de operação.
Na Figura 10, pode ser visualizado o arranjo físico de uma fábrica com três linhas de produção que
ocorrem em paralelo, não existindo qualquer vínculo entre elas.
Figura 10 – Fábrica com três linhas de produção por produto
Por causa dessa sequência, o arranjo físico por produto é também chamado de arranjo físico em
linha ou job shop. Exemplos típicos do arranjo físico por produto são encontrados na linha de montagem
de automóveis, em fábricas alimentícias e no processo de atendimento de lanchonetes fast-food.Figura 11 – Loja fast-food em Singapura
 
Créditos: Sorbis/Shutterstock.
Algumas características distinguem o arranjo físico por produto:
aplicação em produtos ou serviços muito padronizados;
sequência de fabricação ou operações bem determinada;
investimentos em máquinas e equipamentos são grandes;
ênfase na produtividade (eficiência do processo) e baixos custos unitários;
relativa exigência de pouca habilidade da mão de obra;
pouca flexibilidade, dificultando adaptações na operação;
mais propensão à parada total da linha, por problema em qualquer ponto.
3.4 MATRIZ VOLUME-VARIEDADE
Slack (1999) apresenta a relação entre o volume e a variedade da produção para a tomada de
decisão sobre a melhor solução de arranjo físico, não descartando também a possibilidade da utilização
de uma solução mista, combinando mais de um tipo de layout. Na Figura 12, pode ser observada esta
análise comparativa. Fica fácil se analisar a solução tida como a ideal, escolhida por Taiichi Ohno ao
implementar a sua visão para enfrentar a forte concorrência das grandes montadoras mundiais.
Figura 12 – Tipos de processos em operações de serviços
Fonte: Adaptado de Slack et al., 1999.
Saiba mais
Leia o artigo que aborda a importância da adequação do layout em uma operação de serviços
de uma empresa de serviços técnicos em informática. Disponível em: <http://www.paulorodrigues.pr
http://www.paulorodrigues.pro.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf
http://www.paulorodrigues.pro.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf
o.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2020.
TEMA 4 – A FORÇA DE TRABALHO
4.1 CAPITAL HUMANO
Os recursos humanos ganharam tanta importância com o passar dos anos que atualmente são
tratados como capital humano devido a sua crescente relevância para o processo de atendimento e para
a satisfação do cliente. Em operações de serviços, o uso pleno dos recursos humanos e as suas
competências e habilidades passaram a ser o grande diferencial para o atendimento dos desejos e
necessidades do cliente.
Dentre as razões para essa importância, pode-se destacar:
O grau de intensidade no uso de mão de obra em operações de serviços é elevado quando
comparado com outros tipos de operações.
O contato direto com o consumidor final, desde o momento da negociação de um pacote de
serviços até a sua elaboração e a prestação de serviços propriamente ditos, exigem que as pessoas
envolvidas nesse processo tenham competência técnica suficiente para definir junto ao cliente qual
seria a melhor solução para atender às suas necessidades e desejos. Além disso, também é exigido
destas pessoas uma grande capacidade de relacionamento interpessoal, para que uma postura
empática transmita a segurança ao cliente de que ele está tomando a decisão correta, para evitar o
que o marketing chama de dissonância cognitiva, ou seja, o não atendimento de expectativas por
parte do cliente com relação ao serviço contratado.
A característica de alta simultaneidade entre a prestação e o consumo do serviço exige um senso
de compromisso elevado dos colaboradores envolvidos no atendimento. O comprometimento
evita que transtornos de qualquer natureza impeçam que o cronograma de entrega estabelecido
sofra solução de continuidade em decorrência fatos inesperados como de absenteísmos, greves e
paralisações. Isso seguramente causará insatisfação no consumidor e a nítida impressão de falta de
profissionalismo.
http://www.paulorodrigues.pro.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf
http://www.paulorodrigues.pro.br/sitebuilder/artigos/xiv_simpep.pdf
Também é objeto de preocupação a correta gestão dos clientes ao consumirem serviços tipo self-
service ou do it yourself (“faça você mesmo”), para evitar que erros de operação possam causar
transtornos na relação entre o prestador de serviços e o seu cliente. É por esse motivo que a
adoção desta modalidade de atendimento deve ser estabelecida com grande critério pelos
prestadores de serviço.
Figura 13 – Consumidores de serviços do it yourself
Créditos: EZ-Stock Studio/Shutterstock.
4.2 PRINCIPAIS DECISÕES PARA A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
As principais decisões para a gestão do capital humano segundo Gianesi & Corrêa (2010) são: a
seleção, a avaliação, a recompensa e o desenvolvimento dos funcionários. Elas podem ser representadas
pelo fluxograma da Figura 14.
Figura 14 – Principais decisões para a gestão do capital humano
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010.
Percebe-se então que o desempenho é a variável central deste processo. É nele que está definido o
perfil do colaborador para determinada atividade e isso normalmente é definido pela política de RH da
empresa e também pelas necessidades definidas pelo supervisor direto.
Ao ser definido o perfil desejado, dá-se início ao processo de seleção interna ou externa para buscar
uma pessoa que atenda às demandas da função a ser executada. Após a integração e o treinamento, o
novo colaborador é colocado no setor para desempenhar sua função. Decorrido um prazo coerente, é
estabelecido um processo de avaliação, em que dependendo do resultado obtido, pode-se estabelecer
um sistema de recompensa ou progressão horizontal de carreira ou, no caso de uma performance abaixo
da expectativa, pode-se estabelecer um programa de desenvolvimento profissional para que a pessoa
seja reencaminhada à sua atividade ou colocada à disposição do RH.
As recompensas oferecidas são um agente motivador relevante como política de recursos humanos
da empresa. Isso pode gerar para o cliente um grau relativo de qualidade do serviço prestado. Gianesi e
Corrêa (2010) apresentam como agentes motivadores de recompensa os seguintes exemplos:
pagamentos em diversas formas;
promoção vertical ou horizontal;
reconhecimento da gerência;
oportunidade de carreira;
reconhecimento dos consumidores;
sentimento de eficácia pessoal;
oportunidade de crescimento em termo de qualificação ou conhecimento;
segurança;
responsabilidade;
respeito e amizade dos companheiros.
Analisando a relação acima, percebe-se que recompensas monetárias podem ser acompanhadas de
outros tipos de recompensas, que também servem como agentes de motivação importantes.
Outro ponto importante no fluxograma é a avaliação, em que se deve estabelecer um processo no
qual se possa avaliar o desempenho do colaborador no atendimento dos clientes, o nível de
conhecimento e habilidade em executar os processos de sua atividade, mas não se pode levar em
consideração a capacidade da pessoa em apresentar ações e sugestões de melhorias para suas
atividades com foco na percepção dos clientes.
Também não se pode pensar em economizar no treinamento das pessoas, notadamente para
aqueles que atuam na linha de frente, atendendo diretamente aos clientes no ponto de venda, mas
também no atendimento telefônico e virtual. Deve ser evitada uma prática muito comum de colocar
pessoas sem a devida qualificação e preparo para o atendimento, tanto sob o ponto de vista técnico
como interpessoal. Não tem sentido, embora seja muito comum, por exemplo, colocar no atendimento
de uma assistência técnica de produtos eletrônicos pessoas sem o menor preparo e um mínimo de
conhecimento técnico do serviço oferecido, além de um domínio dos aspectos relacionados com a
legislação que regula o atendimento de consumidores.
4.3 GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO EM SERVIÇOS
O grau de contato com o consumidor é tecnicamente conhecido como front office versus back room.
A divisão das atividades está relacionada com o contato direto ou não com o cliente.
O conjunto de habilidades definidas por Chiavenato (2004), embora sejam apresentadas para
atividades administrativas, também podem ser perfeitamente aplicadas para atividades de serviços em
nível operacional, conforme o gráfico apresentado na Figura 15.
Figura 15 – As três habilidades do administrador
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
Os funcionários que fazem o atendimento direto e, portanto, têm um contato ativo com o cliente
estãono nível operacional da representação da Figura 12 e devem apresentar as três habilidades
apresentadas:
Habilidades técnicas: relacionadas diretamente ao nível de competência técnica no segmento do
serviço a ser oferecido ao cliente e deve ser um aspecto relevante no processo de contratação de
um profissional para atuar no atendimento dos clientes.
Habilidades humanas: relacionadas à capacidade de relacionamento interpessoal com os clientes
da empresa e também com os demais colegas de trabalho. Numa operação de serviços, esta
qualificação é um diferencial importante a ser apresentado pela empresa para que o processo de
encantamento resulte em grandes negócios e um trabalho de divulgação boca a boca, trazendo
novos clientes.
Habilidades conceituais: Chiavenato (2010, p. 19) define estas habilidades como “o envolvimento
com a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar
com ideias, conceitos e abstrações”. Mesmo em um nível operacional, essa visão conceitual do
negócio pode permitir que a pessoa realize suas atividades de atendimento com foco no negócio e
com a visão da importância do desenvolvimento e crescimento da empresa.
Os funcionários do front office necessitam, portanto, de grande habilidade interpessoal, focado no
atendimento direto do cliente, tanto no atendimento presencial como a distância. Já os funcionários do
back room, devido à natureza de suas atividades, também necessitam de habilidades interpessoais, mas
com foco no relacionamento com seus colegas de trabalho e com uma visão também focada na
satisfação do cliente externo.
Figura 16 – Gestão da força de trabalho em serviços
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010.
Cabe, portanto, à gestão de operações em serviços oferecer um pacote de recompensas e
estabelecer ações que garantam a motivação dos seus colaboradores para que o atendimento dos
clientes supere as suas expectativas.
4.4 PROCESSO DO SERVIÇO
O tipo de processo do serviço no gerenciamento do capital humano acontece sob o grau de
autonomia quanto às decisões a tomar e o grau de flexibilidade de habilidades variáveis, conforme pode
ser visto na Figura 17.
Figura 17 – Grau de autonomia para gestão do capital humano
Fonte: Adaptado de Slack et al.,1999.
Percebe-se que os graus de autonomia variam entre a grande padronização dos serviços em massa,
como no atendimento em uma empresa de transporte aéreo, em que os processos são mais rigidamente
estabelecidos; e, no outro extremo, a ampla autonomia e flexibilidade de um serviço profissional, como
no atendimento especializado de um cirurgião cardíaco. Novamente, a loja de serviços, por estar numa
posição intermediária, sai em vantagem, mas exige grande habilidade da gerência de operações em
serviços para estabelecer os limites de autonomia e flexibilidade.
Saiba mais
Leia o artigo que mostra uma abordagem adicional sobre a importância da gestão do capital
humano em empresas de serviço. Disponível em: <https://www.totvs.com/blog/negocios/importanci
a-capital-humano/>. Acesso em: 11 maio. 2020.
TEMA 5 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EM SERVIÇOS
Nas organizações em geral, podem ser identificados alguns tipos de estruturas, os quais
normalmente são concebidos para adequá-las às necessidades do mercado e ao perfil do negócio. Neste
tema, será possível fazer uma correlação de cada tipo de estrutura que normalmente se aplica de modo
genérico a atividades específicas de serviços.
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Neste tipo de estrutura, a organização é dividida de acordo com a similaridade de funções, cada
uma tratando de uma área distinta que compõe as atividades serem realizadas.
Figura 18 – Estrutura funcional
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
Esse tipo de estrutura, comum em empresas de pequeno porte e médio porte em todos os
segmentos da economia, inclusive serviços, apresenta como vantagens:
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como a pessoa é orientada para uma atividade especial, ocorre uma concentração de competência;
permite a fabricação de produtos de qualidade superior;
melhor adequada para um ambiente externo estável.
Contudo, também está sujeita a desvantagens:
tendem a dar menor ênfase à cooperação interdepartamental;
concentração nos índices de desempenhos individuais de cada departamento;
total inadequação aos ambientes externos instáveis.
5.2 ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO
As unidades são divididas com base em produtos, projetos ou programas. São comumente utilizadas
em indústrias, em prestadores de serviços na área de projetos e de suporte técnico pós-venda.
Figura 19 – Estrutura por produto/serviço
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
A organização por produto/serviço apresenta como principais vantagens:
melhor histórico de cumprimento de cronogramas e controle de custos;
facilitam a inovação;
melhor comunicação e cooperação dentro do grupo;
oferecem vantagens potenciais sob ambientes instáveis;
como desvantagens se podem destacar;
devido ao caráter instável, causam receios e ansiedades nos empregados;
especialidade técnica reduzida.
5.2 ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL
As unidades são divididas com base em elementos geográficos, ajustando-se às condições locais.
Adequada a países com dimensões continentais como o Brasil, são muito comuns nas áreas comerciais
de serviços, principalmente nas grandes empresas e franquias.
Figura 20 – Estrutura territorial
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
Esse tipo de estrutura é mais adequado para as organizações que desejam tirar partido das
variações das condições locais em função do seu amplo conhecimento ambiental local, abrindo filiais
regionalizadas.
5.3 ORGANIZAÇÃO CENTRADA NO CLIENTE
As unidades são divididas de modo que cada uma sirva um cliente diferente (account). São muito
comuns no ramo varejista, quando os fabricantes costumam se segmentar em estruturas específicas para
grandes clientes. Elas partem da premissa de que sem cliente não há negócio, podendo ter políticas
diferenciadas, adequadas às necessidades e exigências de cada cliente.
Figura 21 – Estrutura territorial
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
5.4 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
A organização matricial apareceu na década de 1970 como uma tentativa de se unir às estruturas
funcionais e de produto com o objetivo de agregar as suas vantagens e minimizar as suas desvantagens.
Utiliza um sistema de comando múltiplo, com enfoques administrativos e técnicos respectivamente. Sua
concepção foi baseada na busca de resposta a três questões:
capacidade de se adequar a duas pressões ambientais diferentes;
requisitos para a comunicação entre os indivíduos e os grupos excedem a capacidade da estrutura
existente;
maior participação e um emprego mais flexível de recursos físicos, financeiros e humanos,
unificando áreas administrativas para diferentes estruturas de produtos.
Figura 22 – Estrutura matricial de uma montadora de automóveis
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004.
Este tipo de estrutura tende a apresentar alguns problemas quando não administrada de modo
coerente, podendo-se destacar:
tendências a anarquia;
disputas excessivas de poder;
excesso de reuniões e muitas tomadas de decisões.
5.4 ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS ESTRUTURADA POR PROCESSOS
Após a década de 90, com o acirramento da competição entre as organizações, iniciou-se uma
tendência em se alterar completamente o tipo de estrutura das empresas para atender às necessidades
de flexibilidade e geração de valor para os clientes. A opção passou a ser trabalhar em estruturas com
ênfases em processos, conforme representado na Figura 23.
Figura 23 – Estrutura com ênfase em processos
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2010.
Devido à natureza personalizada das atividades profissionais e em lojas de serviço,a estrutura por
processos apresentou grande adequação às necessidades de tangibilidade, flexibilidade e simultaneidade
para a prestação de serviços diferenciados. Uma perfeita análise de valor sob a ótica do cliente permite
que sejam oferecidos serviços com a personalização que possa atender às diferentes demandas no
mercado.
Saiba mais
Neste tema foram discutidos os tipos de estruturas organizacionais com foco em produtos e
serviços. Leia este artigo sobre o processo de implantação da gestão por processos em empresas
tipicamente funcionais. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_06
9_496_12419.pdf>. Acesso em: 11 maio. 2020.
FINALIZANDO
O projeto de um pacote de serviços adequado para atender às diferentes demandas no mercado de
serviços de qualquer natureza é um grande desafio a ser enfrentado pelos projetistas de serviços, que ao
estabelecer os seus processos de atendimento e suporte pós-venda. Os temas trabalhados nesta aula
visam, portanto, instrumentalizar as pessoas responsáveis pela criação de novas abordagens na
prestação de serviços.
Os conceitos trabalhados, portanto, podem ser perfeitamente adaptados para qualquer tipo de
atividade que envolva projetos, prestação de serviços e consultoria especializada.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_496_12419.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_496_12419.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_496_12419.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_496_12419.pdf
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia da informação. Porto Alegre: AMGH, 2014.
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
_____. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
RAZZOLINI FILHO, E. Gerência de serviços para a gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba:
Ibpex, 2010.
SILVA, E. Administração da Produção e Serviços. 1. ed. Curitiba: InterSaberes, 2020
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1999.

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