As Operações de Serviços

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SERVIÇOS
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.Vitor Hugo Lopes Lau
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, serão apresentadas as diferenças básicas entre as operações de serviços e de
manufatura, para que, dessa maneira, seja possível entender sua relação.
Será analisada a classificação usual para a produção de bens e de serviços e o papel da Servitização
na interação entre as duas operações, além da proposta dessas interfaces com a função de Marketing na
empresa.
Os cinco temas trabalhados são os seguintes:
·      Diferenciação entre operações de serviços e de manufatura;
Uma discussão sobre a classificação bens/serviços;
Classificação tradicional de bens e serviços;
Uma classificação das operações de serviços;
Servitização;
A interface com a função de marketing.
TEMA 1 – DIFERENCIAÇÃO ENTRE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE
MANUFATURA
1.1 A FUNÇÃO DE OPERAÇÕES
O papel da administração da produção fica claro quando se analisa o modo como os produtos e
serviços existentes no mercado adquirem seu formato a partir de insumos transformados.
Ao se discutir os aspectos do planejamento em administração, é comum que se tratem das quatro
qualidades fundamentais para que se tenha sucesso:
Eficiência – a capacidade de se fazer certo a coisa;
Eficácia – a capacidade de se fazer a coisa certa;
Economicidade – a capacidade de se fazer a coisa sem desperdícios, agregando valor dentro da
expectativa do cliente;
Efetividade – a constância de propósitos com uma sucessão de vitórias nos frutos das atividades
planejadas.
Para se exemplificar melhor, pode-se lançar um carro no mercado com grande desenvolvimento
tecnológico e qualidade (eficiência), mas que não atende às demandas do mercado devido ao seu design
(eficácia), seu preço (economicidade) ou da imagem passada que a empresa trás de um produto
anteriormente lançado (efetividade).
Toda organização tem seus processos e operações voltados para alguma produção de bens e
serviços e, portanto, a correta administração da sua função produção é de vital importância para que
obtenha sucesso no mercado.
Figura 1 – Função Produção
Fonte: adaptado de Slack et al. 2009, p. 9.
1.2 O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Este modelo descreve o processo empregado em que os insumos adquiridos, que podem ser
materiais, informações e consumidores são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma,
mudando o seu estado ou condição em bens e/ou serviços.
Figura 2 – Modelo de transformação
Fonte: adaptado de Slack, 1999, p. 32.
Para isso, são necessários os recursos de transformação, instalação e recursos humanos, os quais
agem sobre os recursos transformados, agregando valor ao bem ou serviço para que este seja adquirido
pelo mercado consumidor. Como exemplo, ao obter-se um singelo pedaço de madeira, este pode não
representar algo que desperte o desejo de compra de um professor, mas se ele for torneado, lixado e
receber um pedaço de feltro em uma de suas faces, transforma-se em um apagador e tem aplicação
imediata na atividade profissional do mestre.
Slack (1999, p. 33) apresenta alguns exemplos de operações a partir dos processos de entrada –
transformação – saída e, dentre estes, pode-se destacar os apresentados no quadro a seguir:
Quadro 1 – Modelo de transformação
Operação Entrada Transformação Saída
Fábrica de automóveis Aço, plástico, partes
Pessoas, dinheiro,
Tecnologia
Montagem: carroceria, suspensão, motor Automóvel
Peças de reposição
Clínica médica Médicos, enfermeiras
Pacientes
Exames,
Pequenas cirurgias
Pacientes saudáveis
Loja roupas Roupas, acessórios Exibição, vendas
Orientações
Bens de vestuário
Fonte: adaptado de Slack, 1999, p. 33.
1.3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Para uma perfeita administração da produção, entende-se que a figura do gestor tem seu papel
preponderante. Entende-se por gestão as atividades realizadas pelo administrador na sua área de
atuação na empresa. Para as atividades de manufatura e de serviços, essa lógica também se aplica, e as
quatro funções a serem desempenhadas são:
Planejamento – com já mencionado em outras aulas, trata-se de um processo no qual se define
objetivos e meios pelos quais se pode atingi-los. O planejamento se materializa através do
estabelecimento de planos que podem ter diferentes níveis de abrangência, ou seja, estratégicos,
táticos ou operacionais.
Organização – estabelece-se a partir da definição dos recursos internos e externos necessários para
a devida alocação, de modo a permitir que a atividade atinja os objetivos definidos no
planejamento. Nesta função, são definidos os níveis de hierarquia na empresa e as interações entre
esses níveis, tanto em sentido vertical (autoridade) como horizontal (comunicação).
Figura 3 – Organograma Funcional
Direção – nesta função, é exigida do administrador a capacidade de exercer a liderança com o
propósito de coordenar as atividades da empresa. A abrangência dessa liderança está diretamente
ligada ao nível dentro da pirâmide organizacional.
Figura 4 – Pirâmide organizacional
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p. 19.
Controle – função de vital importância para a avaliação do andamento das atividades em
andamento e a sua comparação com o efetivamente planejado. Caso existam discrepâncias, deve
ser estabelecido um processo de feedback para que os tomadores de decisão possam estabelecer
uma correção no planejamento ou, em um caso extremo, o replanejamento das atividades
específicas.
1.4 AS ESPECIFICIDADES DOS SERVIÇOS EM RELAÇÃO À MANUFATURA
A gestão de serviços tem suas peculiaridades quando comparada com a gestão para a produção de
bens, e é importante que se compreenda as diferenças para um melhor gerenciamento de operações em
serviços, e isso deve afetar o processo de tomada de decisão.
Segundo Gianezzi e Corrêa (2010, p. 32), “a discussão sobre o que são serviços e o que é manufatura
cai no equívoco de tentar classificar empresas nesta ou naquela categoria”. Existe, sem dúvida, a
possibilidade de se oferecer bens com serviços agregados e vice-versa, mas sob a ótica das operações de
serviços, algumas características especiais devem ser consideradas. Dentre estas, Gianezzi e Corrêa (2010,
p. 32) destaca que os serviços:
São intangíveis;
Exigem a presença do cliente;
Em geral, são produzidos e consumidos simultaneamente.
Essas características serão abordadas mais profundamente no próximo tema desta aula.
TEMA 2 – UMA DISCUSSÃO SOBRE A CLASSIFICAÇÃO DE BENS E
SERVIÇOS
2.1 CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DOS SERVIÇOS EM RELAÇÃO À MANUFATURA
Atualmente, é muito difícil estabelecer a separação sobre operações de manufatura e de serviços,
pois em regra geral, as empresas modernas se adaptaram em atender a demandas de clientes por
produtos, com o oferecimento de serviços complementares e vice-versa. Como exemplo, pode-se citar
um cinema, onde as pessoas vão atrás de entretenimento, mas consomem produtos que podem ser
oferecidos como complemento da experiência (doces, salgados, refrigerantes, copos e brindes
personalizados, de acordo com o filme que está sendo exibido).
Berry e Parasuraman (1995, p. 24) apresentam cinco dimensões de qualidade que caracterizam os
serviços e permitem que se entenda muito bem suas peculiaridades:
Tangibilidade;
Confiabilidade;
Responsabilidade;
Segurança;
Empatia.
2.2 CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS DE OPERAÇÕES DE SERVIÇO
Gianesi e Corrêa (2019, p. 32) apontam as características especiais de operações de serviços que
devem ser consideradas quando se pretende diferenciar a manufatura do oferecimento de serviços:
Intangibilidade – o serviço prestado só pode ser avaliado depois de prestado, e dificilmente um
cliente teria como experimentá-lo, como ocorre no momento da aquisição de um produto. Um
investidor interessado em abrir uma conta em um banco digital, apesar de poder se valer da
opinião de terceiros, que já trabalham com a instituição, só terá como avaliar se os serviços
oferecidos atenderão à sua demanda por rentabilidadee segurança.
Necessidade da presença e participação do cliente no processo – Normalmente, a prestação de um
serviço exige a presença da mão de obra para sua realização, fato este que pode ser diminuído
com o oferecimento de atendimento por inteligência artificial ou outro recurso tecnológico. Mas de
qualquer forma, o deslocamento ou a presença do cliente se faz necessária durante a realização,
aliás, muitas empresas atualmente têm facilitado esse contato, como no caso de uma
concessionária de automóveis que, no passado, proibia o cliente de acessar a oficina, e atualmente
é comum que o cliente entre com o carro na oficina, cujo atendimento ocorre com hora marcada.
Ademais, caso o cliente deseje acompanhar o serviço, nenhuma restrição é apresentada.
Produção e consumo do serviço simultaneamente – isso caracteriza a baixa estocabilidade de um
serviço. Uma seguradora, caso não tenha demanda por seguros, terá sua capacidade instalada
subutilizada, representando um impacto significativos em sua produtividade, uma vez que,
geralmente, serviços não consumidos são literalmente perdidos.
TEMA 3 – CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL PARA MANUFATURA E PARA
SERVIÇOS
Uma parte vital para a monitoração dos resultados de uma organização é exatamente a sua
capacidade em avaliar todo o seu processo, verificando o seu desempenho. Apesar de existir uma
finalidade de possíveis aspectos a serem avaliados, é muito importante que separemos os mais
relevantes e que poderão fornecer uma informação consistente para os tomadores de decisão.
Dependendo do ramo de atividade da empresa, muitas vezes, o mais relevante é a velocidade do
processo, em outros ramos, poderia ser a flexibilidade, custos indiretos e outros. Resumindo, o
importante mesmo é o estabelecimento das avaliações, tendo como meta a satisfação total do cliente
que, no final de qualquer processo, é o fator chave de qualquer tipo de operação produtiva.
3.1 ESTRUTURA DAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO
Um sistema de produção pode ser representado como uma rede de duas dimensões:
Operações: tratam do fluxo das pessoas, ferramentas e equipamentos no tempo e no espaço,
caracterizando-se como meio e não um fim, como normalmente é considerado pelos
administradores da produção.
Processo: Shingo e Ohno, ao discutir aspectos diferenciados do Sistema Toyota de Produção,
destacam a importância do processo, que se trata do acompanhamento do objeto do trabalho
(matéria-prima, serviços e ideias) no tempo e no espaço, até se tornar um produto acabado.
Nas melhorias, deve ser dada máxima prioridade aos processos.
3.2 ELEMENTOS DE PROCESSOS
Para a análise de um processo, utiliza-se como ferramenta a sua representação em fluxogramas, que
dentre os diferentes padrões, poderiam adotar a simbologia detalhada a seguir, utilizada pelas empresas
japonesas:
Figura 5 – Estrutura da produção
Fonte: adaptado de Antunes, 2008, p. 83.
É importante destacar que o processamento é o único elemento que agrega valor, e os demais
elementos caracterizam fontes de desperdícios e devem ser eliminados.
3.3 ANÁLISE DE PROCESSOS EM MANUFATURA
Para esta análise, pode-se partir de alguns termos comumente utilizados em processos de
manufatura:
Processo híbrido – os processos de múltiplos estágios são aqueles com mais de um estágio ou
etapas para a produção de bens ou serviços. Quando isso ocorre com diferentes tipos de processos
em cada etapa, tem-se um processo dito então híbrido. Como exemplo, pense no caso da comida
congelada, que depende do processo de seleção, limpeza, preparação e congelamento de
alimentos, até a entrega aos consumidores.
Fabricação para Estoque – é compatível com a produção de produtos altamente padronizados que
podem ser armazenados em um estoque final, para serem rapidamente entregues ao cliente.
Exigem uma demanda previsível em antecipação aos pedidos dos clientes.
Fabricação Contra Pedido – enfocam a sua produção em produtos personalizados, anteriormente
solicitados pelos clientes. Exigem alta flexibilidade, tendendo a serem lentos e, em regra geral, mais
caros.
Modularização – trata-se de uma tentativa de se combinar a eficiência do processo com algum tipo
de padronização. Muito utilizado na indústria de informática e automobilística. Outro exemplo está
no sistema de móveis modulares, que admite uma certa personalização, de acordo com o gosto do
cliente e o espaço disponível no ambiente.    
Compactação e Dependência – a relação entre os vários estágios em um processo é
frequentemente definida como grau de compactação do processo, e quanto mais compactos eles
forem, mais dependentes serão. Isso é mais notado no momento da implantação de sistemas just
in time, com a consequente eliminação de estoques de amortecimento.
Gargalos – a capacidade de cada estágio em um processo que envolve vários estágios pode variar.
Nessa situação, o estágio do processo com menor capacidade é denominado gargalo do processo, e
quando se adiciona mais capacidade ao gargalo, o que geralmente se consegue é deslocá-lo para
outro estágio.
3.4 TIPOS DE PROCESSOS EM MANUFATURA
A posição de uma operação está relacionada aos parâmetros de volume e variedade dos sistemas de
manufatura, pelo fato de influenciar a natureza de seus objetivos de desempenho e suas atividades de
projeto, determinando, também, a abordagem geral para gerenciar o processo de transformação. Essa
abordagem é denominada tipos de processos em manufatura.
Figura 6 – Tipos de processos em operações de manufatura
Fonte: adaptado de Slack et al., 1999, p. 105.
Veja, agora, um melhor detalhamento de cada tipo de processo em operações de manufatura,
começando pelo processo de projeto:
Manufatura de um produto único e com fluxo de produção extremamente baixo;
Totalmente flexível e com altos custos variáveis;
Mão de obra treinada para uma variedade de tarefas;
Ex.: filme, prédio, anel rodoviário, navio.
Figura 7 – Anel rodoviário
Créditos: Roschetzky Photography/Shutterstock.
Processo Intermitente: esse processo está representado na figura acima, por lote e sob
encomenda:
Repetitivo ou lote – artigos padronizados em lotes. Ex.: móveis modulados, coleção de roupas,
autopeças.
Sob encomenda – artigos especiais especificados pelo consumidor e com produção apenas após o
pedido. Ex.: centrais elétricas, série comemorativa de camisas.
Figura 8 – Processo de manufatura intermitente lote ou sob encomenda
Processo por Fluxo em Linha ou Massa:
Máquinas transfer;
Grandes volumes padronizados;
Único fluxo visível;
Ex.: Indústria de processo: química, papel, alimentos. Linhas de montagem: automóveis, produtos
eletrônicos.
Figura 9 – Processo de manufatura por fluxo em linha ou massa
Misto: Lote na fabricação e em massa na montagem.
Figura 10 – Processo de manufatura intermitente misto
Contínuo:
Volumes ainda maiores e com a mais baixa variedade;
Ex.: refinarias petroquímicas, siderúrgicas, produtoras de papel e geração de energia.
3.5 TIPOS DE PROCESSOS EM SERVIÇOS
Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em operações de serviço implica
uma forma diferente de organização da operação para atender às características diferentes de volume e
variedade.
Figura 11 – Tipos de processos em operações de serviços
Fonte: adaptado de Slack et al., 1999, p. 107.
Gianesi e Corrêa (2019, p. 45) apresentam um melhor detalhamento de cada tipo de processo em
operações em serviços. É importante destacar que os serviços profissionais tendem a ser mais intensivos
em pessoas e com um alto grau de contato, personalização e autonomia. Já os serviços em massa
tendem a ser mais intensivos em equipamentos e com baixo grau de contato, personalização e
autonomia. As principais características de cada tipo de processo podem ser resumidas do seguinte
modo:
Serviços profissionais:
Normalmente buscados pelo cliente para um atendimento específico;
São organizações de alto contato com o cliente em que se enfatiza a personalização do
atendimento; 
Exigem um elevado graude autonomia por parte das pessoas que realizam o atendimento dos
clientes;
Resultam em um número reduzido de atendimentos, pois geralmente envolvem longos ciclos;
Ex.: advogados, arquitetos, auditores, médicos, dentistas.
Loja de serviços:
É o serviço prestado por meio de combinações de atividades dos escritórios, pessoas e
equipamentos, e ênfase no produto ou processo;
Compreende um maior número de clientes atendidos em relação aos serviços profissionais;
Tende a ter uma menor personalização e uma tentativa de se oferecer alguma padronização para
agilizar o atendimento, utilizando, geralmente, alguma conveniência;
Exige um grau menor de autonomia das pessoas que realizam o atendimento;
Ex.: Bancos, hotéis, restaurantes e shopping centers.
Serviços em Massa:
Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de contato limitado e pouca
customização;
Têm baixa personalização, com um elevado grau de padronização no atendimento;
São predominantemente baseados em equipamentos e orientados para o produto;
Ex.: transporte urbano BRT ou metrô, grandes supermercados, serviços de telecomunicações.
Finalmente, é importante destacar que muitos dos serviços oferecidos aos clientes podem
perfeitamente combinar mais de um tipo de característica de processo ou receber a sua classificação
numa posição específica entre os extremos do gráfico apresentado nesta aula.
TEMA 4 – SERVITIZAÇÃO
4.1 COMBINAÇÃO PRODUTO: SERVIÇO
A partir da revolução industrial, a humanidade começa a vivenciar a era da produção intensiva de
bens de toda a espécie para diferentes demandas, e com o advento da produção padronizada em larga
escala, introduzida inicialmente na linha de produção da Heinz com o ketchup, um tempero
revolucionário que tomou conta do mercado americano, já que, na época, a comida perecível estragava
com muita facilidade pela falta de um sistema eficiente de refrigeração. Posteriormente, Henry Ford
adota um conceito similar em sua fábrica e consolida o conceito de linha de produção em movimento,
inundando o mercado de automóveis a um preço acessível às pessoas.
O foco no produto torna-se evidente e as pessoas procuram satisfazer suas necessidades através da
sua aquisição, sendo que, após a Segunda Guerra Mundial, essa realidade ficou ainda mais evidente, e
praticamente tudo que se produzia era vendido com grande facilidade, uma vez que a demanda era
muito superior à oferta, gerando grandes potenciais industriais em distintos ramos de atividades,
principalmente nos Estados Unidos, e depois se espalhando pela Ásia, com os tigres asiáticos, e pela
Europa, em alguns polos industriais na Inglaterra, França, Alemanha e Itália.
  Com o surgimento da internet, o mundo vivencia uma nova era, na qual a tecnologia assume o
papel de direcionadora de tendências e de demandas, levando a experiência do consumo a todos os
cantos do planeta, quebrando o paradigma da necessidade de um grande produtor industrial para que
um mercado forte fosse desenvolvido.
Inicia-se, então, a dita sociedade do conhecimento, na qual a venda passa lentamente a ser executada
a distância, gerando novos canais de comercialização, aumentando a importância do serviço para a
conquista de novos mercados e alavancando as vendas das empresas. Atualmente, vender está muito
fácil, o problema é fazer a entrega na mesma velocidade, pois pessoas nos locais mais remotos do
planeta têm acesso à rede social e realizam suas aquisições com grande facilidade. Muitas empresas que
atendiam aos mercados de forma presencial, passaram a trabalhar com plataformas de comercialização
online a partir de grandes polos logísticos descentralizados das suas unidades fabris.
 Portanto, atividades de serviço supostamente passam a ter uma importância maior que o produto
propriamente dito. Tome-se, como exemplo, a IBM, outrora uma empresa gigante do hardware, que teve
de se reinventar oferecendo serviços a partir de soluções inteligentes adaptadas às necessidades dos
seus clientes institucionais, em um primeiro momento, para posteriormente também atender
diretamente às pessoas com a consolidação dos computadores pessoais.
A polarização acima citada em produto ou serviço perde a sua importância para o conceito da
combinação produto – serviço que está em alta nos dias de hoje, visto que existe a flexibilidade e
integração do produto e serviço para atender não só às necessidades do cliente, mas também a outras
exigências da sociedade, como a sustentabilidade e a responsabilidade social.
4.2 DESIGN THINKING
Com o surgimento de novas ferramentas para gestão de projetos como Modelos Híbridos, PM
Canvas, Gamestorming e Métodos Ágeis, abre-se um grande campo para a mudança da forma
tradicional no desenvolvimento de um projeto. Além das ferramentas citadas, aparece em 2003, na
empresa IDEO, uma das empresas mais criativas do mundo, o Design Thinking, que segundo Charles
Burnett (Vignado, 2015, p. 1), “é um processo de pensamento crítico e criativo que permite organizar
informações e ideias, tomar decisões, aprimorar situações e adquirir conhecimento".
O Design Thinking, como processo, está subdividido em quatro etapas:
Imersão – envolvimento com o cliente e a compreensão por parte do colaborador dos reais
objetivos da empresa, encontrando, junto com o cliente, qual seria a melhor solução para suas
necessidades;
Ideação – a importância da comunicação menos impessoal com o cliente e com a própria equipe
na empresa, mantendo o foco na experiência a ser oferecida ao cliente;
Prototipação – procurar abordar as principais dificuldades do cliente, mostrando compreensão real
do que ele precisa (empatia);
Desenvolvimento/resultados – as pessoas se comunicam para atingir um objetivo em comum, sob
a ótica do cliente, chegando à criação simultânea, ou seja, à produção de produto e serviço
envolvendo o cliente.
4.3 O CONCEITO DE SERVITIZAÇÃO
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 18) definem a servitização como “uma estratégia de aumento
da receita por meio da integração deliberada de produtos e serviços”.
Em um passado recente, o foco da manufatura era todo voltado para o produto, através da oferta de
hardware com funções específicas que eram apresentadas para o cliente como uma inovação tecnológica
desenvolvida a partir de um trabalho intenso de engenharia, procurando atender às demandas do cliente
e apresentando um diferencial competitivo significativo. Também aparece o conceito da obsolescência
programada, em que a vida útil de um produto era pré-definida e, no final de um projeto, já se dava
partida ao desenvolvimento de um novo produto que tornaria o produto substituível, antes que um
concorrente o fizesse. Ocorre que esses produtos revolucionários poderiam ser facilmente copiados e até
mesmo melhorados. Uma reação poderia levar alguns anos de desenvolvimento e pode-se apresentar
como exemplo os equipamentos de áudio analógicos, que foram sendo substituídos por equipamentos
digitais, passando do vinil para o meio magnético, chegando ao meio eletrostático e, finalmente, por raio
laser.
Quem primeiro cita o termo servitização foram os autores Vandermerwe e Rada (1988), que a
definem como “uma estratégia de agregação de valor, através do aumento da oferta de pacotes de
serviço casados com a venda do produto focados no cliente”.
No livro Smart Things, Mike Kuniavsky (Soares, 2013) referencia “o produto como um avatar
(materialização) do serviço”. Ele cita como exemplo da quebra de paradigmas na comercialização de
mídias o lançamento do iPod, um produto para reprodução de mídia digital e o serviço oferecido pela
Apple, o (iTunes), um serviço de fornecimento de mídia digital online. Com essa definição mais
contemporânea, percebe-se o foco no fornecimento de soluções de software, alavancadas pelo
crescimento tecnológico da era do conhecimento.
Toma-se como exemplo o automóvel Mini Cooper, tão ligado à figura de alguns sucessos da
televisão como o Mr Bean. Atualmente, a empresa tem milhares de combinaçõesde produto e serviços
que são oferecidos aos clientes, desde um furgão para entrega de pizza, até um carro sofisticado com
grande apelo esportivo e preço premium, dando ao cliente a conveniência da escolha das configurações
pela internet, antes de se dirigir a uma concessionária para realizar a negociação de seu veículo.
Hoje, por exemplo, a cilindrada de um motor pode ser diferenciada apenas por software, permitindo
que a indústria produza apenas um tipo de motor, com diferentes programações em um
microprocessador, dando a personalização que um cliente pode demandar para atender suas
necessidades.
4.4 CASES DE SUCESSO DE SERVITIZAÇÃO
É importante destacar alguns cases de sucesso de servitização no mundo, destacados por Daniel
Pereira em seu artigo “Modelo de Negócio de Servitização ou Product-Service-System (PPS)” (2018):
IBM, que começou a vender seus servidores alugados por hora (serviço de hospedagem
gerenciada) em vez da venda de unidades de desses servidores.
Modelo pay-per-copy (pague por impressão) da xerox ao invés da venda de impressoras;
O pacote de serviços Power-by-the-Hour (força por hora) da Rolls-Royce para motores de
aeronaves, pelo qual os serviços de manutenção, reparo e revisão são cobrados por hora de voo;
Serviço da Air Contract da Atlas Copco, em que compressores de ar são vendidos por m³ de ar
comprimido gerado;
O modelo pay-per-lux (pague por luz) da Philips para a venda de equipamentos de iluminação, em
que os clientes pagam pelo nível prometido de iluminação em um prédio;
Solução de gerenciamento de frota da Michelin, segundo a qual os pneus de caminhões são
vendidos por quilômetro rodado.
TEMA 5 – INTERFACE COM A FUNÇÃO DE MARKETING
5.1 FUNÇÃO MARKETING
Conforme já apresentado em aulas anteriores, a manufatura se integra com inúmeras funções para
realizar bem o seu papel de agregamento de valor sob a ótica do cliente. Dentre estas, neste tema, será
focada essa relação com a função de marketing.
Kotler (1993, p. 32) define marketing como sendo “um processo social e administrativo pelo qual os
indivíduos e grupos obtém o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e
valor com outras pessoas”.
Nessa definição, ficam claros alguns conceitos importantes que podem ser representados pela figura
a seguir apresentada:
Figura 12 – Conceitos de Marketing
Fonte: adaptado de Kotler, 1994, p. 32.
Explanando melhor o diagrama acima, percebe-se facilmente que o Marketing atua diretamente no
mercado em que estão os consumidores. O conceito de mercado é físico e temporal. Um grande terminal
de ônibus pode formar no seu entorno um grande mercado, pois nele transitam pessoas com
necessidades e desejos que podem ser atendidos por empresas localizadas no fluxo de entrada e saída
do terminal. O conceito temporal ou sazonalidade pode ser representado por um período como o que
ocorre no Natal, no qual as pessoas podem aproveitar o seu tráfego por esse mercado para adquirir
presentes para seus parentes e conhecidos. Agora, esse mercado pode desaparecer totalmente se, por
acaso, a prefeitura decidir alterar o zoneamento da cidade e mudar a localização desse terminal.
5.2 COMPOSTO DE MARKETING
Cabe, portanto, ao Marketing, sem sombra de dúvidas, estar atento aos mercados onde a empresa
atua e poderá atuar no futuro, além de desenvolver estratégias para maximizar os resultados das
transações realizadas pela função comercial. É comum as grandes empresas envolverem o Marketing no
desenvolvimento de novos produtos e serviços, dentro da ideia do green light, para que um projeto se
torne campeão de vendas ao ser lançado.
Para realizar esse papel, Kotler (1999, p. 102) define o Composto Mercadológico ou de Marketing,
também conhecido como 4 Ps. Ele define como elementos desse composto:
Produto – o desenvolvimento do produto e serviço é de responsabilidade da Engenharia, mas o
Marketing exerce seu papel quando apresenta, ao grupo de desenvolvimento de produto, as
demandas e tendências do mercado.
Preço – a definição de preço está ligada diretamente à função Financeira que analisa os custos de
produção, à necessidade de custeio dos gastos fixos, à carga tributária e à margem de lucro
necessária para viabilizar o investimento. Cabe ao Marketing verificar, junto ao mercado, qual é o
preço que o cliente está disposto a pagar, além do preço praticado pelos concorrentes, e dar o
devido feedback aos tomadores de decisão na formação do preço para a devida equalização e
posicionamento de mercado.
Praça – entende-se por praça os locais físicos ou virtuais onde o produto será oferecido aos
consumidores em potencial. Esse conceito também deve considerar os aspectos logísticos que
envolvem as operações de comercialização.
Promocional – o composto promocional deve considerar alguns aspectos importantes para as boas
práticas que despertam o desejo de consumo de um produto ou serviço. A propaganda ou espaço
comprado na mídia pode alavancar as vendas da empresa. Além dessa ferramenta, também pode-
se valer da publicidade ou espaço ganho na mídia, em que literalmente virando notícia, uma
empresa pode criar uma imagem positiva nos mercados, sendo que ações de responsabilidade
social e ambiental fazem parte dessa estratégia. Finalmente, pode-se destacar as promoções de
venda, prática muito comum adotada pelo Marketing para garantir as demandas necessárias para
assegurar rentabilidade de um produto ou serviço no mercado.
5.3 RELACIONAMENTO ENTRE AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE MARKETING
Quando se refere a uma empresa fornecedora de serviços, geralmente, esses devem ser consumidos
tão logo sejam gerados, uma vez que não admitem a estocabilidade como ocorre no caso de um
produto. Ademais, o papel de marketing e operações de serviços devem ser executados
simultaneamente e geralmente pela mesma pessoa.
Gianesi e Corrêa (2019, p. 37) destacam para serviços que essa “união forçada entre marketing e
operações implica em duas constatações importantes”:
A comunicação e a integração das ações são facilitadas;
Cresce a importância e a necessidade dessa integração como um todo.
Conforme destacado no composto mercadológico, o quarto P (promocional) garante a importante
comunicação com o cliente, especialmente em serviços. Isso favorecerá o processo de fidelização, que
tem um papel multiplicador em serviços, em que a indicação do bom serviço prestado é a ferramenta
mais poderosa no crescimento das vendas. As estatísticas muito utilizadas quando se refere a esse tema
é que “um cliente satisfeito conta para três, mas um cliente insatisfeito conta para dezessete”.
Atualmente, com as redes sociais, esse efeito multiplicador pode chegar a milhões de pessoas em um
curto espaço de tempo.
Uma tendência que tem crescido muito no mercado é o papel de pesquisa de satisfação do cliente,
quando erroneamente se tenta medir a “satisfação do cliente”, quando na verdade se deveria medir a sua
insatisfação e os motivos dela acontecer, além das alternativas para a reversão dessa insatisfação. É
comum, após um atendimento, receber a seguinte mensagem: “você receberá uma avaliação sobre o meu
atendimento, e eu preciso de uma nota 10”.
FINALIZANDO
Para finalizar esta aula, é importante a realização de um apanhado geral dos principais pontos
abordados durante cada tema.
O objetivo principal desta aula foi exatamente de apresentar a importância das operações de serviço
e sua perfeita integração com outras funções da organização.
Um aspecto relevante é o perfeito entendimento das especificidades dos serviços em relação à
manufatura e à quebra do paradigma que considerava o serviço com o mal necessário ou um custo
adicional que afeta a lucratividade do negócio. Grande destaque foi dado no papel da servitização no
processo de modernização da organização, adaptando-se a uma demanda crescente por produtos,
acompanhado por pacotes adicionais de serviços que possam diferenciar a oferta em relação à
concorrência e atender a diferentes demandaspor meio de um processo muito abrangente de
segmentação de mercados, com a oferta da maior flexibilidade possível nos produtos e serviços
colocados em comercialização.
Empresas top of mind, atualmente, são exatamente aquelas que seguem essas práticas de integração
entre produtos e serviços, procurando fidelizar seus clientes. Antigamente, dizia-se que era importante
atender às necessidades e desejos do cliente. Hoje, deve-se encantar e surpreender o cliente, entregando
um produto ou serviço muito acima do que deseja.
LEITURA COMPLEMENTAR
Tema 1: acesse o link a seguir para assistir a um vídeo sobre importância da identificação das
necessidades do cliente para o fornecimento de um serviço: <https://youtu.be/PjBMdv6YAnw>.
Os artigos relacionados abaixo abordam com mais profundidade os aspectos discutidos neste tema:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630469_0470.pdf>.
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/803.pdf>.
Tema 2: acesse o link a seguir para assistir a um vídeo sobre a Revolução Industrial na Inglaterra,
apresentando a evolução em 100 anos de história da humanidade: <https://youtu.be/jt-o3EBQPMU>.
Os artigos a seguir abordam com mais profundidade os temas discutidos nesse tema:
<https://jus.com.br/artigos/63448/a-era-da-informacao-e-a-nossa-atual-revolucao-industrial-a-terceira
>.
<http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/revedutec-ct/article/viewFile/1074/676>.
Tema 3: os artigos apresentados nos links abaixo abordam com mais profundidade os tópicos
discutidos no Tema 3 desta aula:
https://youtu.be/PjBMdv6YAnw
https://youtu.be/PjBMdv6YAnw
https://youtu.be/PjBMdv6YAnw
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630469_0470.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630469_0470.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630469_0470.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/803.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/803.pdf
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/803.pdf
https://youtu.be/jt-o3EBQPMU
https://youtu.be/jt-o3EBQPMU
https://youtu.be/jt-o3EBQPMU
https://jus.com.br/artigos/63448/a-era-da-informacao-e-a-nossa-atual-revolucao-industrial-a-terceira
https://jus.com.br/artigos/63448/a-era-da-informacao-e-a-nossa-atual-revolucao-industrial-a-terceira
https://jus.com.br/artigos/63448/a-era-da-informacao-e-a-nossa-atual-revolucao-industrial-a-terceira
http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/revedutec-ct/article/viewFile/1074/676
http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/revedutec-ct/article/viewFile/1074/676
http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/revedutec-ct/article/viewFile/1074/676
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf>.
<https://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/tipos.html>.
Tema 4: os links a seguir servem de complementação para os tópicos discutidos nesse tema:
<https://www.livrodesignthinking.com.br/>.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_324_29189.pdf>.
Tema 5: Patrícia Meirelles apresenta, neste vídeo, como a Disney encanta e fideliza seus clientes: <ht
tps://youtu.be/birtYcA_KW0>.
Para melhor detalhamento da relação entre o Marketing e as operações de serviços, você deve
acessar os links a seguir:
<http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1473/1/PB_EGCF_VII_2012_01.pdf>.
<http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-%20Jos%C3%A9%20Gustav
o%20Fragoso%20de%20Veras.pdf>.
REFERÊNCIAS
BERRY, L. PARASURAMAN, A. Serviços de marketing. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GIANESI, I. N; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 3. ed.
São Paulo: Atlas, 1993.
PEREIRA, D. Modelo de negócio de servitização ou product-service-system (PPS). O Analista de
Modelos de Negócio, 7 maio. 2018. Disponível em: <https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-
de-negocio-de-servitizacao-product-service-system-pps/>. Acesso em: 10 fev. 2020.
RAZZOLINI FILHO, E. Gerência de serviços para a gestão comercial: um enfoque prático. Curitiba:
IBPEX, 2010.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf
https://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/tipos.html
https://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/tipos.html
https://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/tipos.html
https://www.livrodesignthinking.com.br/
https://www.livrodesignthinking.com.br/
https://www.livrodesignthinking.com.br/
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_324_29189.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_324_29189.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_324_29189.pdf
https://youtu.be/birtYcA_KW0
https://youtu.be/birtYcA_KW0
https://youtu.be/birtYcA_KW0
https://youtu.be/birtYcA_KW0
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1473/1/PB_EGCF_VII_2012_01.pdf
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1473/1/PB_EGCF_VII_2012_01.pdf
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1473/1/PB_EGCF_VII_2012_01.pdf
http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-%20Jos%C3%A9%20Gustavo%20Fragoso%20de%20Veras.pdf
http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-%20Jos%C3%A9%20Gustavo%20Fragoso%20de%20Veras.pdf
http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-%20Jos%C3%A9%20Gustavo%20Fragoso%20de%20Veras.pdf
http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-%20Jos%C3%A9%20Gustavo%20Fragoso%20de%20Veras.pdf
SEBRAE. Entenda o design thinking. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-que-serve-como-
funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 10 fev. 2020.  
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1999.
SOARES, V. Combinação produto – serviço. 2013. (24m52s). Disponível em:
<https://youtu.be/PdOQ4KIcUbs>. Acesso em: 10 fev. 2020.
VIGNADO, A. Design thinking: uma novidade não tão nova assim. Administradores.com, 13 nov.
2015. Disponível em:        <https://administradores.com.br/artigos/design-thinking-uma-novidade-nao-
tao-nova-assim>. Acesso em: 10 fev. 2020.