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A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PELO CLIENTE

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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
E SERVIÇOS
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.Vitor Hugo Lopes Lau
CONVERSA INICIAL
O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS
Nesta aula serão discutidos aspectos relacionados à avaliação da qualidade do serviço pelo cliente.
Discutir sobre qualidade parte do princípio do que outrora era considerado um diferencial
importante, mas que atualmente é uma obrigação para as organizações que produzem bens e serviços e
querem manter uma posição de destaque no mercado.
Como complemento aos aspectos da qualidade, importante também abordar aspectos relacionados
com a melhoria de processos com um foco na abordagem Lean Manufacturing aplicada a serviços.
Os cinco temas a serem discutidos são os seguintes:
Gestão da qualidade em serviços;
Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente;
Abordagem Lean Manufacturing do Sistema Toyota de Produção;
Abordagem Lean Manufacturing aplicadas a serviços;
Melhoria de processos.
TEMA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
1.1 TQM – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
1.1.1 ORIGEM
No início da industrialização, não existia grande preocupação com a qualidade e o foco estava todo
voltado para a produção de grandes volumes de produtos para atender à demanda cada vez mais
intensa. Frederick Taylor introduziu os princípios de gerenciamento científico nas indústrias em 1900,
sendo considerado o pioneiro na implantação da análise científica do posto de trabalho, em que, em
troca de redução de carga horária e melhoria salarial, ensinava seus colabores a executar suas tarefas de
forma metódica, o que trouxe melhorias substanciais de produtividade. Também Frank Gilbreth
apresentou grande colaboração a esse processo, com a criação de tempos padronizados para se
completar uma tarefa, a partir de seus 17 movimentos básicos e também com a adoção de inovações
para a construção civil como a betoneira e o andaime móvel.
A primeira preocupação formal com a qualidade surgiu na Bell Telephone Labs. Em 1924, quando
Walter Shewhart implantou uma carta de controle de processo em bateladas, marcando o início formal
do controle estatístico de processo, por meio das cartas CEP, até hoje utilizadas no segmento industrial.
Figura 1 – Carta de Controle Estatístico de Processo
Apesar de essa primeira preocupação com a qualidade dar início à fase da gestão da qualidade nas
organizações, deixou de ter a atenção dos gestores industriais após a Segunda Guerra Mundial, quando
a ênfase mundial se voltou para o volume de produção, pois tudo que se fabricava vendia, devido a uma
demanda extraordinária a nível mundial.
A única exceção ocorreu exatamente no Japão, que, após a sua derrota, recebeu o Plano Americano
Marshall, em que consultores americanos vieram coordenar a reconstrução do país e a marca Made in
Japan na época era sinônimo de péssima qualidade e, portanto, seus produtos dificilmente seriam
aceitos em nível mundial e a exportação era a única saída porque os mercados locais praticamente não
existiam para poder sustentar grandes volumes de produção, o paradigma da época para o segmento
industrial. Os gerentes industriais japoneses participaram ativamente dos conceitos para a implantação
de programas de melhoria da qualidade, principalmente os trazidos pelo estatístico americano Willian E.
Deming, até hoje venerado como o grande guru da qualidade no país.
O lema “Fazer Certo da Primeira Vez” passa a ser uma obsessão, e já na década de 1970 o Japão
toma conta de segmentos seletos da economia, como a indústria automobilística, naval e eletrônica.
1.1.2 OCIDENTE DESCOBRE A QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Já nas décadas 1970-1980, o mundo enfrenta pela primeira vez uma crise global com o choque do
petróleo, na qual os mercados consumidores desapareceram e muitas organizações globalizadas
passaram a enfrentar sérias dificuldades financeiras. Em 1980, a NBC apresentou o documentário Se o
Japão pode... porque nós não poderíamos?, que mostrava para os americanos o milagre japonês – apesar
da crise, eles estavam enfrentando as dificuldades e crescendo de forma consistente.
Tem-se, então, o marco do ressurgimento das preocupações com a melhoria da qualidade, com a
chamada por grandes empresas americanas pelo Dr. Deming, que, com a sua palestra “O caminho do
sucesso”, apresenta as suas 14 grandes obrigações administrativas para a implantação de um programa
de Gestão da Qualidade Total no Ocidente.
No final do século XX, com a globalização dos mercados, as organizações começam a enfrentar
pressões por parte dos mercados:
Flexibilidade a mudanças;
Orientação para as necessidades dos clientes;
Velocidade e confiabilidade de entrega.
A preocupação contínua com a qualidade se evidencia com as novas demandas dos consumidores:
Mercados cada vez mais competitivos;
Oferecimento de produtos e serviços para causar o encantamento dos clientes;
Fidelização de clientes pela alta qualidade do atendimento oferecido.
1.2 FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Uma grande quebra de paradigma ocorre com a mudança na visão que se tinha a respeito da
qualidade nas organizações ocidentais. No passado, a função era meramente defensiva, com os famosos
DGQ – Departamentos de Garantia da Qualidade, voltados para a entrega ao mercado de um produto
com grande confiabilidade, objetivando:
Redução do número de reclamações do cliente;
Ênfase na inspeção – separar o defeituoso do conforme;
Controle de custos por retrabalho ou refugo.
Atualmente, a visão deve ser totalmente ofensiva e proativa, em que a abrangência das
preocupações com a qualidade passam a ser estratégicas, reduzindo os custos enfrentados pelas
organizações a partir da insatisfação dos seus clientes. Tornou-se necessário implantar um programa de
melhoria da qualidade com abrangência total para garantir o aumento da participação nos mercados já
conquistados e a identificação de nichos ainda não explorados pelos concorrentes.
1.3 ELEMENTOS DO TQM – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL
Para uma abordagem organizacional focada na produção de bens e serviços com alta qualidade,
envolvendo todas as áreas e os níveis funcionais da organização, os elementos principais do
gerenciamento da qualidade total são:
Liderança;
Envolvimento dos funcionários;
Excelência do produto ou processo;
Foco no cliente.
As principais barreiras identificadas à implantação de programas de melhoria da qualidade nas
organizações são:
Não envolvimento da alta direção e gerência média;
>
Ansiedade por resultados;
>
Planejamento inadequado;
>
Treinamento mal feito;
>
Falta de apoio técnico;
>
Sistema de remuneração inconsistente;
>
Escolha inadequada de multiplicadores;
>
Descuido
com a motivação.>
TEMA 2 – A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PELO CLIENTE
2.1 O PROCESSO DE AVALIAÇÃO
As organizações que atualmente disputam mercados com intensa concorrência têm dedicado
extrema atenção às suas ações mercadológicas para um posicionamento diferenciado no mercado,
buscando encantar seus clientes e agregando o maior valor possível nos bens e serviços que
comercializam.
Uma forma de avaliar a qualidade do serviço ao cliente é por meio de pesquisas que possam
levantar o grau de satisfação do cliente, procurando avaliar se suas necessidades e desejos são
amplamente atendidas. A Figura 2 apresenta a avaliação proposta por Gianesi e Corrêa (2019, p. 91), com
a avaliação do cliente em função das expectativas e percepções do serviço.
Figura 2 – Avaliação da qualidade do serviço
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 91.
Um aspecto importante a ser destacado para serviços, quando comparado a produtos, é exatamente
o grau de tangibilidade, significativamente menor para atividades realizadas por prestadores de serviço.
Quando um advogado dá 100% de certeza do sucesso de uma demanda na justiça, o cliente só poderá
atestar após a sentença pelo juiz, correndo ainda o risco de enfrentar recursos da outra parte, podendo
frustrar as expectativas que gerou quando da contratação dos serviços pelocliente.
Para todo fornecedor de serviços, é importante a relação entre as expectativas e as necessidades dos
clientes. É muito frequente no atendimento que o cliente não saiba exatamente qual é a sua necessidade
por serviços e apresentem expectativas distintas, que podem levar a uma insatisfação futura com os
serviços fornecidos. As pessoas e os sistemas de inteligência artificial que atuam no atendimento
presencial ou à distância, devem, portanto, estar preparados para a correta identificação das reais
necessidades do cliente, e inclusive ter argumentos para mostrar realmente como os serviços oferecidos
poderão atender às necessidades com a maior qualidade possível para evitar arrependimentos e
frustações futuras no relacionamento entre o fornecedor de serviços e seus clientes.
2.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A FORMAÇÃO DE EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Como as expectativas dos clientes antes da aquisição de um serviço podem influenciar fortemente a
avaliação da qualidade do atendimento do fornecedor pelos seus clientes, é importante que se analisem
os fatores que podem exercer influência nesse processo. Os quatro fatores que podem influenciar a
formação de expectativas dos clientes, segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 94) são:
Comunicação boca a boca;
>
Necessidades pessoais;
>
Experiência anterior;
>
Comunicação externa.
>
O mercado concorrente também pode influenciar nas expectativas dos clientes potenciais de uma
empresa de serviços, oferecendo diferenciais que possam atrair esses clientes potenciais ou fazendo com
que estes tragam experiências positivas por serviços já prestados, e o cliente vai com certeza fazer uma
comparação entre os diferentes fornecedores que concorrem em um mesmo mercado.
Cabe, portanto, ao fornecedor de serviços estabelecer instrumentos para influenciar as expectativas
de seus clientes potenciais, e o uso da comunicação poderá atender perfeitamente a essa necessidade. O
composto promocional – ações de propaganda, promoções e publicidade – pode despertar no cliente o
desejo em consumir os serviços oferecidos, criando uma segurança que existe em marcas de renome
internacional na prestação de serviços. Um bom exemplo pode ser o fornecimento de lanches fast food
por grandes empresas em seus franqueados, que em regra geral seguem um padrão diferenciado de
atendimento, que atrai clientes em todos os países onde atuam. Como já foi ressaltado no início deste
tópico, a comunicação boca a boca entre as pessoas pode ser muito influenciada por essas ações de
comunicação, com programas de indicação premiada para clientes que tragam novos clientes para a
empresa.
2.3 FATORES QUE INFLUENCIAM A FORMAÇÃO DE EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 96), os fatores que podem influenciar a formação das
expectativas dos clientes são:
Prestação do serviço;
Comunicações externas.
Ao utilizar os serviços de um banco digital, um cliente menos ambientado com o ambiente virtual de
atendimento pode demonstrar algum grau de irritação com as operações necessárias para a realização
de um serviço financeiro, e cabe, portanto, à instituição reforçar em seu processo de comunicação os
aspectos de segurança que as transações financeiras pela internet devem atender para segurança do
próprio usuário.
Importante também que sejam definidos os momentos críticos no ciclo de serviços da empresa, que
normalmente ocorrem no início, pela percepção futura do cliente, e no final, por ficarem na memória do
cliente. Na Figura 3 está representado o ciclo de serviços que Gianesi e Corrêa (2019, p. 99) apresenta
para um supermercado.
Figura 3 – Ciclo de serviços para um supermercado
Fonte: adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 99.
2.4 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) apresentam um instrumento para a avaliação da percepção
dos clientes na qualidade em serviços denominado SERVQUAL, que está baseado em cinco critérios:
>Confiabilidade: serviço confiável, precisa e consistente;
>Responsabilidade: pronto atendimento;
>Confiança: conhecimento e cortesia;
>Empatia: atenção personalizada;
>Evidências tangíveis: padronização do atendimento.
Outros autores também citam fatores adicionais a serem considerados na avaliação da percepção, e
Gianesi e Corrêa (2019, p. 103) destacam um modelo que consolida as diferentes visões para indicadores
de avaliação, conforme a Figura 4.
Figura 4 – Critérios de avaliação da qualidade em serviços
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 103.
2.4.1 CONSISTÊNCIA
A consistência se relaciona com a variabilidade de um processo, em que o cliente que já
experimentou os serviços deve ter sua expectativa atendida com a mesma qualidade que já conhece. Ao
buscar por uma alimentação fast food, as pessoas podem dar total preferência a uma determinada
franquia exatamente pela sua padronização de atendimento e a garantia da qualidade que a marca lhe
proporciona.
2.4.2 VELOCIDADE DE ATENDIMENTO
As pessoas não têm tempo para perder e uma espera em um atendimento presencial pode provocar
grande insatisfação. Um cliente, enquanto está aguardando seu atendimento, deve ter sua atenção
tomada para que a demore não lhe cause irritação.
Uma oficina de consertos de aparelhos eletrônicos pode colocar em seu local de atendimento
produtos complementares aos produtos principais que normalmente repara, e por meio de expositores
convidar o cliente para a experimentação, não tomando o tempo de espera do cliente bem como
oportunizando um faturamento complementar com a venda por impulso.
2.4.3 ATENDIMENTO/ATMOSFERA
É a transformação no local de atendimento físico ou virtual para favorecer a percepção ao cliente de
que existe um grande prazer e presteza na realização do melhor atendimento. Isso pode se evidenciar
com uma postura empática por parte dos atendentes e um processo de comunicação o mais
transparente possível.
2.4.4 ACESSO
No caso de um atendimento virtual, deve-se dar muita atenção ao tipo de tecnologia que se oferece
ao cliente, de modo a evitar que um sistema de inteligência artificial cause mais irritação em função da
dificuldade de acesso ao serviço desejado. O mesmo cuidado deve ser dado a outras possibilidades
tecnológicas, como o site e a central telefônica.
Já no atendimento físico, ao tomar a decisão pela localização física do local de atendimento, a
melhor acessibilidade possível deve ser colocada à disposição dos clientes com fatores importantes,
como localização, facilidade de acesso e estacionamento, segurança e amplo horário de atendimento.
2.4.5 CUSTO
O custo de um serviço deve ser estabelecido dentro da relação custo‑benefício, e esta deve ser
deixada muito clara para que o cliente não tente avaliar o serviço prestado apenas pelo seu preço. Com
respeito a este fator, é de grande importância o devido preparo das pessoas que fazem o atendimento
em realizar a venda evidenciando os benefícios a serem oferecidos para atender às necessidades e
desejos do cliente. Um serviço considerado caro pode ter sido um serviço mal vendido.
2.4.6 TANGÍVEIS
Evidências físicas que possam transformar o caráter intangível do serviço fornecido, possibilitando
ao cliente ter amplo acesso à informação do pacote de serviços que se coloca à disposição do cliente.
Isso também pode ser reforçado com preocupações como ter uma equipe de atendimento local e à
distância uniformizada, tanto fisicamente quanto na forma de transmitir informações e prestar o serviço
adquirido.
2.4.7 CREDIBILIDADE E CONFIANÇA
Esses fatores se evidenciam quando a percepção de risco por parte do cliente em ter uma
experiência prazerosa fica demonstrada pela capacidade em se transmitir a credibilidade e a confiança
que ele espera ter ao decidir pelos serviços de uma empresa. Isso pode ser feito pela valorização da
marca, aquisição de certificações e um processo de comunicação completo antes e após a venda.
2.4.8 COMPETÊNCIA
A competência pode ser associada ao conhecimento e à capacidade de transmitir a certezade que a
prestação de serviço atenderá perfeitamente às expectativas do cliente. Não adianta apenas ostentar
essa competência, é preciso evidenciá-la para dar a certeza de que a melhor solução será apresentada.
Quanto mais técnico e complexo for o serviço a ser oferecido, maior deve ser a preocupação, e os
gestores devem manter sua equipe treinada e preparada para atender o cliente com o nível de qualidade
esperado.
2.4.9 FLEXIBILIDADE
Devido à ampla gama de possibilidades do segmento de serviços, em que a personalização é uma
demanda geralmente buscada, não se pode tentar engessar o cliente a um atendimento padronizado.
Quanto mais opções puderem ser oferecidas, mais facilmente serão atendidas as expectativas
particulares de cada pessoa.
Outro aspecto de flexibilidade está na capacidade de realizar uma pós‑venda ainda melhor do que a
primeira venda. Erros e problemas podem ocorrer, mas ao dar uma solução definitiva, o suporte técnico
pode ser transformado em uma segunda venda, e caso esta seja bem realizada, pode não só recuperar
como aumentar a confiança no cliente de ter tomado a decisão correta ao optar por determinado
serviço.
2.5 MODELO DOS CINCO GAPS
O modelo dos cinco gaps, também conhecido como modelo dos cinco abismos, visa a redução da
inconformidade entre as expectativas e a qualidade percebida pelo serviço fornecido.
Os cinco abismos foram definidos por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) e se evidenciam a partir
de uma pesquisa de satisfação feita diretamente com os clientes após um atendimento. Segundo Martins
e Laugeni (2012), os cinco abismos definidas pelos autores são:
Gap 1: a diferença entre a expectativa do cliente e o que realmente o prestador do serviço
percebeu como a expectativa do cliente.
Gap 2: a divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que adota para atender
o cliente.
Gap 3: a divergência entre as especificações elaboradas e o serviço prestado.
Gap 4: a divergência entre o serviço gerado e o comunicado ao cliente.
Gap 5: a divergência entre o serviço esperado e o fornecido.
Figura 5 – Modelo dos cinco gaps
Fonte: Martins e Laugeni, 2012, p. 248.
A solução da insatisfação com os problemas de qualidade percebidos pelo cliente pode ser realizada
em três fases:
Análise das falhas;
Planejamento da ação para diminuir ou eliminar as falhas;
Engajamento de todos na empresa para a solução definitiva das falhas.
As razões para que aconteçam os gaps, apontadas por Martins e Laugeni (2012, p. 248), são:
Gap 1 – Identificação falha das necessidades do cliente e falhas de comunicação tanto com o
cliente quanto internamente na empresa.
Gap 2 – Falta de engajamento para a qualidade, uso não metodológico para se estabelecer
especificações, dificuldade em estabelecer se o serviço é possível de ser executado.
Gap 3 – Falta de conhecimento na realização do serviço; falta de trabalho em equipe, problemas de
relacionamento e comunicação.
Gap 4 – Falta de controle no andamento dos trabalhos e das operações, comunicação falha e
excesso de motivação para exageros no desempenho da atividade.
Gap 5 - Consequência dos demais abismos.
Martins e Laugeni (2012, p. 247) apresentam um exemplo de modelo dos cinco gaps aplicado em
uma situação em que tudo dá errado em uma atividade logística na qual um produto deve ser unitizado
em caixas de 100 unidades, atendendo um pedido da produção.
Gap 1- o almoxarife entende que a produção quer embalagens com em torno de 100 peças.
Gap 2 – ele ordena a colocação de 100 peças por caixa, na média.
Gap 3 – o separador de peças decide pegar caixas ao acaso e colocar em torno de 100 peças, mas a
quantidade sofre variação devido ao tamanho variado das caixas.
Gap 4 – faltando uma hora para o início do turno, o almoxarife avisa a produção que as caixas
estão fechadas, mas isso não ocorrera ainda.
Gap 5 – o material chega com atraso, o que provoca a parada da produção, e devido às
quantidades variadas, o encarregado da produção se obriga a contar as peças em cada caixa, e
como estas têm formato diferente, não admitem ser empilhadas e dificultam o processo de
separação.
A ação corretiva seria exatamente rever o processo e estabelecer ações que ocasionassem a
sucessão de gaps, garantindo a produtividade da empresa e a satisfação do cliente externo.
TEMA 3 – ABORDAGEM LEAN THINKING DO SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO
3.1 LEAN THINKING NAS EMPRESAS
O Lean Thinking (mentalidade enxuta) nasce com a discussão nas empresas ocidentais após a
publicação do livro A máquina que mudou o mundo, de Womack, Jones e Roos (2004), sobre o real
significado da palavra japonesa muda (desperdício), e que Dennis (2011, p. 38) define como qualquer
atividade que o cliente não está disposto a pagar.
Ao assumir a direção de produção da Toyota Motors, Taiich Ohno, que é considerado o pai do
Sistema Toyota de Produção, identificou como as sete grandes perdas em produção em larga escala
deveriam ser perfeitamente identificadas e eliminadas.
3.2 O NASCIMENTO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
O modelo Ford tornou-se nos anos 1930 o grande paradigma para a indústria mundial, e
organizações pelo mundo todo tentavam repetir o sucesso da implantação da linha de produção em
larga escala.
A Toyoda , em sua fábrica de teares nos anos 1930, estava produzindo o modelo G, seu grande
sucesso mundial em teares dentro dos conceitos da produção em larga escala de Ford, mas segundo Lau
(2004, p. 17), após a Segunda Guerra Mundial a empresa enfrentava alguns problemas para sua
consolidação:
Interferência governamental;
Mercado doméstico limitado;
Problemas trabalhistas;
Economia pobre durante o pós-guerra;
Potencial entrada de concorrentes estrangeiros no mercado japonês.
A baixa produtividade de um operário japonês, quando comparada com um americano, também foi
apresentada na época como um grande dificultador para a implantação de um sistema de produção
consistente para automóveis. Shingo (1996) não admite essa disparidade e identificou que a diferença
estava exatamente nas perdas do sistema de produção japonês, e o combate ao desperdício passou a ser
fundamental para a implantação de uma forma “melhor para se produzir carros no Japão”.
3.3 A LÓGICA DAS PERDAS
O primeiro ponto a se discutir para que se entenda a lógica das perdas é a diferença entre o que se
gasta e o que representa efetivamente o custo.
Gasto é todo sacrifício que o empresário faz para poder realizar seu processo de produção. Poderia,
portanto, ser considerado o quanto se comprou de matéria-prima para colocar no processo produtivo.
Já o custo representa o quanto efetivamente de matéria prima está presente no produto final,
desconsiderando evidentemente qualquer desperdício ou perda que possa ter ocorrido em todo o
processo produtivo.
[1]
Os esforços na empresa, destacados por Dennis (2011, p. 39), podem ser definidos como uma
somatória de:
Trabalho efetivo: aquele que agrega valor e é necessário. Exemplo: a soldagem de uma peça de
aço.
Trabalho adicional: aquele que não agrega valor, mas é necessário. Exemplo: montar e remover
uma peça para soldagem.
Muda: aquele que não agrega valor e é desnecessário. Exemplo: fazer mais pontos de solda que o
necessário.
A mentalidade enxuta reforça a importância da eliminação completa da muda (desperdício), a
análise de fluxo de valor para a redução do trabalho adicional e a otimização do processo para um
trabalho efetivo que agregue valor sob a ótica do cliente.
3.4 AS SETE PERDAS FUNDAMENTAIS
As sete perdas fundamentais, conforme destaca Seixas (2020, p. 37) e que foram identificadas por
Sigueo Shingo para o combate ao desperdício, são:
Perdas por superprodução: produção de grandes quantidades, antecedendo a demanda para obter
ganhos de escala;
Perdas por transporte: deslocamentos que não agregam valor;
Perdas no processamento em si;
Perdas por fabricação de produtos defeituosos: o de mais fácil identificação, gerando retrabalho ou
refugo;
Perdas por movimentos desnecessários:relacionados com questões ergonômicas;
Perdas por espera: tempo sem trabalho;
Perda por estoque: uma consequência das demais perdas.
3.5 O KANBAN COMO CONTROLE DO DESPERDÍCIO
Segundo Dennis (2011, p. 89), “o kanban é um sistema de ferramentas visuais (geralmente cartões
de sinalização) que sincronizam e fornecem instruções aos fornecedores e clientes tanto dentro quanto
fora da fábrica”.
O kanban foi identificado por Taiichi Ohno nos Estados Unidos em uma de suas visitas na fábrica da
Ford, onde, ao acessar um supermercado para realizar a compra de um item de higiene pessoal, se
deparou com uma prateleira em que existiam caixas de determinado produto com um cartão vermelho
afixado em cada caixa na parte inferior da prateleira. Essa sinalização servia certamente para informar o
check-out da necessidade de reposição daquele produto, e curiosamente era o próprio cliente quem
trazia essa informação.
Os principais tipos de kanbans adotados nas indústrias e destacados por Dennis (2011, p. 90) são:
Cartão kanban de produção ou em processo: autoriza a fabricação ou montagem de determinado
lote;
Cartão kanban de requisição interna ou de transporte: autoriza a movimentação de material entre
os postos de trabalho;
Cartão kanban do fornecedor: autoriza a entrega de material pelo fornecedor;
Kanban contenedor: são carrinhos de transporte em que o cartão kanban é afixado diretamente em
seu corpo;
Quadrado kanban: identificação no próprio chão de fábrica de um espaço pré-definido para um
certo número de itens;
Andon: uso de lâmpadas coloridas para cada tipo de item, tem a função de acelerar o fluxo de
informações entre as células;
Kanban informatizado: dispositivo de entrada e saída de dados pré-definidos, interligando via on-
line diferentes pontos produtivos entre si.
TEMA 4 – ABORDAGEM LEAN THINKING APLICADA A SERVIÇOS
Para a aplicação da abordagem Lean Thinking em uma atividade de serviços, Lau (2004, p. 29)
apresenta em sua monografia um estudo de caso do setor de lavagem de um posto de combustíveis,
que será utilizado para mostrar a importância da identificação das sete grandes perdas em uma atividade
de serviços.
4.1 ESTUDO DE CASO AUTO POSTO RINO
O estudo de caso a ser discutido pretende mostrar qual é a maior das perdas para uma atividade de
serviços, a partir da identificação de cada uma delas e a apresentação de possíveis soluções para que os
ganhos de produtividade e de satisfação dos clientes fossem obtidos.
4.1.1 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Figura 6 – Do problema para a solução
Crédito: Burhanuddin/Shutterstock.
O MASP é uma ferramenta derivada do uso do ciclo PDCA, com grande aplicação nas áreas de
qualidade, manutenção e segurança do trabalho, com o propósito de criar uma metodologia científica
para a solução de um problema, e para ser incluído no estudo de caso do setor de lavagem apresentado
neste tema, pode-se verificar o Quadro 1.
Quadro 1 – MASP e o PDCA
 
 
 
P
1 PROBLEMA: Identificação do problema
2 OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema
3 ANÁLISE: Descoberta das causas principais
4 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas às causas principais
D 5 EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o Plano de Ação
 
 
C
6 VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação
* DECISÃO: O bloqueio foi efetivo?
Sim, segue-se para passos 7 e 8
Não, volta para o passo 2
 
A
7 PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas
8 CONCLUSÃO: Revisão das atividades e resultados planejamento para trabalho futuro
Fonte: Adaptado de Campos, 1994, p, 114.
Melhor definindo cada uma das etapas da ferramenta MASP aplicadas ao estudo de caso, pode-se
entender melhor a sua aplicabilidade na solução de problemas nas organizações:
Passo 1 – Identificação e reconhecimento do problema
A empresa, com um quadro de dez funcionários, altos custos operacionais, operando em
instalações antigas e sem adequação às normas ambientais vigentes, estava com grande descrédito
junto aos clientes e conveniados devido à constante falta de água fornecida pela rede pública no
setor de lavagem, que era utilizado como um diferencial competitivo para a comercialização de
combustível no varejo.
Passo 2 – Análise da situação atual
> A estrutura do setor de lavagem era composta por um elevador hidráulico que estava danificado
por falta de manutenção, uma cisterna de 150 litros para acumulação de água de um poço
semiartesiano, e oriunda da rede pública. As bombas de pistão para lavagem eram antigas, com um
consumo médio de 60 litros por minuto, sendo que os produtos químicos aplicados eram ácidos
Intercap e Solupan.
Para tentar atenuar o problema de falta de água de forma absurda, foi ligado um cano com água
da rede no poço para se tentar acumular água durante a madrugada.
Passo 3 – Plano de ação
Foi elaborado um plano de ação para a reestruturação do setor de lavagem, aproveitando uma
reforma que estava sendo realizada para a adequação das instalações da empresa às normas
ambientais vigentes:
Instalação de uma cisterna 15.000 litros, já que as bombas a pistão deveriam ser atualizadas
Aquisição de uma bomba de lavagem a quente
Adequação de uma bomba WAP que era usada para lavagem da pista
Implantação de um sistema misto de fornecimento de água com uma melhor adequação
ambiental
Substituição dos produtos químicos ácidos por biodegradáveis
Passo 3 – Execução
Realização da completa reestruturação do setor de lavagem, com as seguintes ações definidas no
plano de ação:
Instalação da cisterna 15.000 litros
Aquisição de uma bomba de lavagem a quente
Reforma para a adequação da bomba WAP
Implantação de um sistema misto de fornecimento de água oriunda da coleta pluvial, do poço
semiartesiano e da rede pública
Adequação das calhas de chuva e da pista não oleosa, com a instalação de uma caixa separadora
para a captação de água pluvial não potável de reaproveitamento
Reforma do poço semiartesiano com o afundamento para eliminar o assoreamento
Passo 4 – Verificação dos resultados obtidos
Após implementada a reestruturação, foram efetuadas avaliações durante um mês de operação e
os seguintes resultados foram obtidos:
Redução em 50% no consumo de água vinda da rede pública
Disponibilidade de água em período integral
Maior qualidade do serviço pelo uso de água quente para a dar maior eficiência na remoção oleosa
Atendimento a futuras exigências ambientais para reaproveitamento de água utilizada e a redução
de exposição a produtos químicos agressivos
Abertura para publicidade: veículos da imprensa e indicação no mês em curso para o Top
Empresarial da Associação Comercial do Paraná
4.2      APLICAÇÃO DA ANÁLISE DAS PERDAS NA EMPRESA ESTUDADA
Efetuando-se um cruzamento das informações que foram apresentadas no Tema 3 desta aula, em
que se discutiu as perdas para uma atividade e o seu papel no Sistema Toyota de Produção, com o
estudo de caso apresentado, pode-se levantar com segurança qual das perdas poderia ser considerada
como a maior de todas.
4.2.1  PERDAS POR SUPERPRODUÇÃO
A superprodução se caracterizou desde a construção do setor de lavagem do estabelecimento e a
adoção de bombas com alto nível de pressurização e vazão que dispensavam a necessidade de acúmulo
prévio de água. Seu grande inconveniente com o passar do tempo ficou mais evidente pelo aumento
significativo da tarifa de água fornecida pela rede pública.
O Lean Thinking neste caso se caracterizou
com a substituição das duas bombas convencionais pela máquina de água quente, que apesar de ter
um custo de aquisição elevado, este se viabiliza rapidamente em decorrência da sua alta eficiência por
apresentar um consumo de água cinco vezes inferior aos modelos tradicionais e o uso da água quente
permite uma menor aplicação de produtos químicos para a remoção da sujeira. (Lau, 2004, p. 40)
4.2.2  PERDAS POR TEMPO DE ESPERA
Devido à incerteza do fornecimento contínuo de água pela rede pública, os poucos clientes que
aceitavam esperar pela ducha de cortesia demonstravamum alto grau de insatisfação. Muitos desses
clientes levavam um voucher para retornar no dia seguinte, mas poucos o faziam. Essa espera também
era significativa pelo alto tempo de atendimento (lead time).
Com a restruturação, essa realidade passou por uma grande melhoria, reduzindo significativamente
o tempo de atendimento e permitindo a realização das duchas de cortesia just in time.
4.2.3  PERDAS POR TRANSPORTE
Para um melhor aproveitamento do tempo com fornecimento assegurado de água, geralmente no
período da manhã, havia a necessidade de um elevado número de deslocamentos de veículos pelo pátio,
que acabavam dificultando a circulação de veículos de clientes em busca de abastecimento ou dos
demais serviços oferecidos.
Com as melhorias obtidas, foi possível uma melhor distribuição nos agendamentos de serviços de
lavagem, aplicação de cera e higienização dos veículos.
4.2.4  PERDAS POR PROCESSAMENTO EM SI
As distribuidoras de combustível costumam adotar configurações padronizadas para as instalações,
e estas, na época, previam o uso de bombas a pistão com grande vazão água pressurizada, que em
conjunto com a utilização de produtos à base de ácido tornavam o processo de remoção de graxas e
misturas oleosas e terra muito fácil. No entanto, essa solução causava danos potenciais significativos ao
meio ambiente e aos trabalhadores do setor.
A utilização de água quente permitiu a adoção de produtos biodegradáveis, sem que ocorresse a
diminuição da qualidade do serviço, garantindo também um menor impacto ambiental.
4.2.5  PERDAS POR ESTOQUES
Lau (2004, p. 42) destaca que as perdas por estoques foram identificadas no setor de
armazenamento de produtos químicos, decorrentes fundamentalmente de:
Lote de venda dos produtos por parte do fornecedor;
Manipulação dos produtos pelos funcionários, principalmente na adição de água no sabão
químico, produto este que era vendido com alta concentração.
As soluções prospectadas no mercado caracterizavam-se por um custo mais elevado e a
necessidade da escovação das partes impregnadas para uma limpeza perfeita. A solução ideal foi obtida
com a aquisição de um produto biodegradável de alto poder de limpeza, normalmente utilizado em
hospitais, com uma dosagem específica na mistura com água para a aplicação com o revolver das
lavadoras.
4.2.6  PERDAS POR MOVIMENTAÇÃO
Essa perda se materializa com as questões ergonômicas impostas ao operador em um posto de
trabalho – no caso do setor de lavagem, a obrigatoriedade da utilização de EPIs, devido ao alto ruído no
ambiente de trabalho, e o risco a saúde, devido aos ácidos manipulados. Também se pode destacar o
esforço físico para a movimentação de bombonas com o produto químico preparado para utilização.
A adoção do novo conjunto de bombas e do produto biodegradável reduziu em muito as perdas
por questões ergonômicas.
4.2.7  PERDAS POR FALTA DE QUALIDADE
A adoção de um produto biodegradável também garantiu melhor a integridade das peças plásticas
dos veículos, que muitas vezes eram manchadas por produtos ácidos aplicados erroneamente. Lau (2004,
p. 43) também destaca a “diminuição de manutenção nas caixas separadoras de resíduos oleosos das
águas servidas e a consequente diminuição do maior dano que se poderia causar que é o dano
ambiental”.
4.2.8  CONTROLE DE DESPERDÍCIO POR KANBAN
O desperdício de água tratada foi identificado como um ponto importante a ser atacado, até mesmo
antecipando uma possível legislação futura sobre o reaproveitamento de água de reuso por empresas
com alto consumo hídrico. A solução encontrada foi a reforma do sistema de coleta de água de chuva,
com a ligação das calhas e da coleta de água da pista não oleosa em uma caixa separadora, abastecendo
50% da nova cisterna, passando a ser a principal fonte de abastecimento do setor de lavagem.
Para sinalização da eficácia do novo sistema que passou a contar com três fontes de abastecimento:
50% por coleta pluvial
30% pelo poço artesiano
20% de fornecimento pela rede pública
A empresa que instalou o sistema também forneceu um sistema de andon (kanban por luzes
indicadoras), acionado a partir de boias posicionadas na cisterna e que indicavam a situação do
reservatório e o abastecimento pelas fontes de abastecimento. Além desse sistema de autonomação
(jidoka), também foi possibilitada a intervenção manual, permitindo o desligamento do fornecimento
pela rede e pelo poço quando da previsão de precipitações pluviométricas pela meteorologia. No verão,
por exemplo, as chuvas fortes dos finais da tarde praticamente completavam o nível da cisterna,
necessitando apenas a reposição no dia seguinte, conforme a demanda.
Outro ponto importante de sinalização adotado foi um dosador volumétrico que o fornecedor do
shampoo biodegradável disponibilizou sem custo, servindo como um dispositivo poka yoke,
impossibilitando o erro e o desperdício de matéria-prima pelos operadores que anteriormente faziam a
diluição em água do produto químico concentrado.
4.2.9  A GRANDE PERDA PARA UMA EMPRESA
Segundo Lau (2004, p. 45), “a adoção de práticas de produção enxuta, com o diagnóstico de pontos
que levavam a desperdício durante o processo de serviços no setor de lavagem, mostrou que o ganho
obtido após as implementações seria sempre significativo”.
O autor também destaca o ganho publicitário obtido com a reestruturação do setor de lavagem e
com o reaproveitamento de água da chuva, pois a ação de melhoria foi divulgada pelos veículos de
comunicação da cidade, e foi também objeto de estudo de caso acadêmico, além da empresa ser
indicada para o Top Empresarial da Associação Comercial do Paraná pela sua ação inovadora.
Mas ainda não se obteve resposta para a questão: qual é a maior perda para uma empresa? O Dr.
Willian Edward Deming, em sua palestra O caminho do sucesso, em que apresenta suas 14 obrigações
administrativas, apresenta a resposta para este questionamento.
O discurso do famoso guru da qualidade, segundo os japoneses, sempre recomendou que se
parasse de calcular o custo com base no preço dos insumos, mas que os gestores deveriam, sim, se
basear no custo total. Ele também questionava os gestores das empresas, querendo a resposta para o
efeito multiplicador de um cliente insatisfeito.
Numa entrevista para uma jornalista que desejava saber de quanto havia sido a redução na conta de
água da empresa, a resposta de um de seus proprietários foi incisiva:
Pouco importa para quanto baixou a conta de água, o que importa é que a partir da reformulação
do setor, a empresa pode atender todos os seus clientes com maior qualidade, oferecendo os serviços
prometidos dentro de um prazo satisfatório e este sim é o maior ganho que se pode obter! (Lau, 2004, p.
45)
Figura 7 - A maior das perdas para uma empresa
Crédito: Gustavo Frazao/Shutterstock.
TEMA 5 – MELHORIA EM PROCESSOS
Neste tema, serão abordados conceitos relacionados aos processos de melhoria nas organizações e
os indicadores normalmente utilizados para a avaliação dos progressos obtidos. Também será discutido
o papel do colaborador nesse processo, com um papel proativo de engajamento no processo de
satisfação total do cliente.
5.1 KAIZEN
5.1.1 DEFINIÇÃO
O kaizen é uma filosofia desenvolvida quando da implantação dos novos conceitos de produção no
Japão, a partir da implantação do Plano Marshall e o surgimento do Sistema Toyota de Produção.
Figura 8 – Ideograma para o kaizen
Crédito: Nirdalart/Shutterstock.
A interpretação do ideograma kaizen remete à melhoria incremental e contínua na sua melhor
interpretação. Não se trata de uma ferramenta e tampouco de uma máquina que se possa comprar, mas
sim de uma filosofia focada nas ações vivenciadas pelas pessoas envolvidas em todos os processos de
uma organização.
Seu foco está direcionado para a eliminação das perdas, com ações que possam agregar valor com
o mínimo de investimento, e é fundamental para a implantação do Lean Thinking.
5.1.2 CONTRASTES ENTRE O KAIZEN E A INOVAÇÃOA filosofia kaizen é um programa implantado em uma organização com o propósito de incentivar as
pessoas a apresentarem melhorias nos processos por meio de pequenos passos, aproveitando o
conhecimento prático (know how) que cada um adquire no seu dia a dia de trabalho, a partir de esforços
orientados para os processos, geralmente com ações e soluções de problemas de modo simples. Apesar
dos resultados geralmente serem pouco significativos, a continuidade na identificação das melhorias
dará um grande resultado no longo prazo.
Já a inovação decorre normalmente, de planos complexos de reengenharia e que, de forma
imediata, causam uma disrupção em uma realidade, procurando obter por meio de avanços tecnológicos
e grandes mudanças um crescimento significativo de uma atividade. Em regra geral, normalmente
envolve grandes investimentos e um planejamento estratégico da alta direção para a sua
implementação.
Portanto, um bom slogan para um programa de implantação do kaizen numa organização é: “faça o
melhor uso daquilo que já tem”.
5.1.3 FILOSOFIA E ESTRUTURA
A filosofia a ser trabalhada é a do melhoramento contínuo, em que, a cada meta atingida, novas
metas devem ser definidas para a satisfação do cliente, aumento de vendas e crescimento do lucro. Isso
significa que nenhum dia deve se passar sem que uma melhoria traga um ganho competitivo para a
empresa, todas as pessoas devem trabalhar em prol deste objetivo e todo erro ou problema deve ser
visto como uma oportunidade de melhoria. Metas otimistas devem ser estabelecidas para a garantia da
obtenção de ganhos de produtividade:
Zero de defeitos;
Zero de estoques;
Zero de movimentações;
Zero de lead time;
Zero de tempos de setups;
Lotes unitários.
Com relação aos processos de melhoria, pode-se ter dois tipos de empresas: a empresa serrote e a
empresa escada.
Figura 9 – Empresa tipo serrote
Figura 10 – Empresa tipo escada
Crédito: Yaowalak Rahung/Shutterstock.
Uma empresa com um programa de kaizen consolidado segue o modelo tipo escada, em que
sucessivas ações baseadas no ciclo PDCA de Deming garantem a manutenção dos patamares de
melhorias obtidos e permitem a subida para um novo patamar de forma continuada.
O conceito PDCA norteia um workshop típico para a implantação da filosofia kaizen com trabalhos
em equipe:
Detalhamento dos objetivos e treinamento sobre o kaizen;
Avaliação do patamar atual e o estabelecimento de um plano de ação;
Implementação do plano do kaizen;
Avalia-se as melhorias obtidas e se estabelece uma ação corretiva caso seja necessário;
Elabora-se um relatório padronizando a melhoria obtida.
5.2 TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Os processos de melhorias em atividades de serviços podem ser implementados a partir da
adaptação de algumas ferramentas da qualidade que originalmente foram concebidas para serem
utilizadas no ambiente industrial e que devem ser aplicadas com grande personalização para cada tipo
de prestação de serviço a ser analisado.
5.2.1 POKE YOKE EM SERVIÇOS
Poke yoke é uma ferramenta implementada para auxiliar a prevenção de erros humanos em
atividades manuais nas indústrias que implantam o Lean Thinking. Normalmente, são dispositivos de
simples concepção e que atuam diretamente na verificação da qualidade na fonte.
Alguns exemplos do cotidiano podem ser considerados dispositivos poke yoke:
Plug de rede tripolar utilizado no Brasil;
Cabos polarizados e identificados por cores;
Conexões com pinos guias;
Orifício nas pias para evitar que a água transborde.
Em atividades de serviços, esse tipo de ferramenta também tem larga aplicação, já que sua natureza
fortemente dependente de intervenção humana está sujeita a erros. Os franqueadores de pizza, por
exemplo, fornecem a seus franqueados bancadas padronizadas com gabaritos e dosadores que
garantem a uniformidade do processo de montagem das pizzas.
5.2.2 FLUXOGRAMAS BPMN
O fluxograma é uma forma gráfica de se representar um processo para facilitar a sua visualização e a
identificação de pontos para o estudo de melhorias. Existem diferentes notações para a elaboração de
fluxogramas, e normalmente cada empresa adota a que julga ser mais adequada, sendo que a
simbologia adotada normalmente depende do tipo de software utilizado para elaborar o mapeamento
de um processo.
Dentre essas notações, pode-se destacar o BPMN (Notação de Modelagem de Processos para
Negócios), que é a notação de modelagem de processos mais utilizada pelas empresas de negócios. Sua
simbologia ainda carece de maior conhecimento no mercado, mas, com a oferta cada vez maior de
softwares de modelagem específicos, tende a amplamente aceita no segmento de serviços. Na Figura 11
pode ser visualizado um fluxograma elaborado com a notação BPMN.
Figura 11 – Fluxograma para dar entrada ao processo de estágio na ESP Uninter
5.2.3 FERRAMENTA 5W2H
A ferramenta 5W2H é normalmente utilizada para auxiliar no planejamento e acompanhamento de
ações de melhorias. As informações que a compõem são organizadas em forma de matriz e são
determinadas por sete perguntas chaves, conforme o Quadro 2.
Quadro 2 – Perguntas chaves do 5W2H
5W2H PERGUNTAS
What? O quê?
Why? Por quê?
How? Como?
Who? Quem?
Where? Onde?
When? Quando?
How Far?
How Much?
Até quando?
Quanto custa?
É usada principalmente para o planejamento e acompanhamento de ações, e para a padronização
de rotinas de trabalho. No Quadro 3 pode ser visualizado um exemplo aplicado a serviços, em que uma
empresa está estudando uma melhoria significativa na sua rede de Tecnologia da Informação.
Tabela 3 – Exemplo de plano 5W2H para serviços
O quê? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando?
Até
Quando?
Pesquisar
necessidades
Para poder
dimensionar
a rede
Verificar pontos não atendidos
e possíveis
expansões
Assistente
Administrativo
Em todas
as áreas
01/10/19 20/11/19
Dimensionar
nova rede
Para evitar
aquisição
incorreta
Solicitar especificações,
orçamentos e visitas
Gerente
Administrativo
Junto ao
fornecedor
20/11/19 20/12/19
Avaliação
das
propostas
Para obter
validação
da solução
Avaliar planilha
comparativa
Diretores e
Gerente
Administrativo
Matriz 20/01/20 10/01/20
Aquisição
da rede
Para solução
do problema
Qualificar fornecedor
e emitir ordem de compra
Gerente
Administrativo
Matriz 12/01/20 15/01/20
Instalação
da rede
Para ativação
da rede
Refazer todo o
cabeamento e atender
à planilha de necessidades
Fornecedor
 
Em todas
as áreas
01/02/20 20/02/20
Inspeção
da rede
Para liberar o
serviço e
evitar problemas
futuros
Verificar todos os pontos
instalados com
o usuário e com o fornecedor
Assistente
Administrativo
Em todas
as áreas
18/02/20 20/02/20
5.2.4 FMEA – SERVIÇOS
O FMEA, análise do efeito e modo de falhas, é uma ferramenta utilizada para identificar as
características de um produto ou serviço que são críticas para várias probabilidades de falhas, facilitando
a prevenção antes que elas ocorram.
Segundo Seleme (2016, p. 186), existem os seguintes tipos de FMEA:
Sistema;
Produto;
Processo;
Serviço.
Para a sua elaboração, é utilizado em um checklist baseado em três perguntas fundamentais:
ual é a ocorrência de falha?
Qual seria a severidade da falha?
Com qual probabilidade essa falha é detectada?
A partir de uma análise quantitativa das três perguntas, baseadas nas planilhas apresentadas no
Quadros 3, 4 e 5, calcula-se o NPR (Número de Prioridade de Risco) para cada causa potencial de falha e
ações preventivas podem ser recomendadas para as causas que apresentarem o maior NPR.
Tabela 4 – Probabilidade de ocorrência
 
Ocorrência
 
Critérios
 
Valor
Probabilidade de falha
Quase impossível Falha improvável/processo sem falhas 1 1/1,5 x 106
Mínima Número remoto de falhas 2 1/1,5 x 105
Raramente acontece Probabilidade muito baixa de falhas 3 1/1,5 x 104
Baixa Probabilidade baixa de falhas 4 1/2 x 103
Falhas ocasionais Probabilidade pouco ocasional de falhas 5 1/400
Moderada Probabilidadeocasional de falhas 6 1/80
Falhas com frequência Probabilidade moderada de falhas 7 1/20
Alta Probabilidade frequente de falhas 8 1/8
Muito alta Probabilidade alta de falhas 9 1/3
Quase certa Falha quase certa em razão de histórico 10 > 1/3
Fonte: Seleme, 2016, p. 188.
Tabela 5 – Severidade de falhas
Severidade Critérios
Valor
Efeito nenhum Nenhum efeito sobre o produto ou processo 1
Efeito mínimo Efeito mínimo no desempenho do produto ou processo 2
Efeito muito pequeno Causa de pequeno incômodo no usuário 3
Efeito pequeno Efeito pequeno no desempenho do produto ou serviço 4
Efeito moderado Resulta em falha em componente não vital 5
Efeito significativo Produto instável, funcionalidade afetada, reparação 6
Efeito grande Usuário insatisfeito, funcionalidade afetada, reparação 7
 
Efeito extremo
Produto inoperacional, insatisfação do consumidor, cumprimento de normas  
8
Efeito grave Produto inoperacional, insatisfação do consumidor 9
 
Efeito catastrófico
Não atende a critérios mínimos de segurança / avaria repentina  
10
Fonte: Seleme, 2016, p. 189.
Tabela 6 – Probabilidade de detecção
Detecção
Critérios Valor
Quase certa Controles atuais detectam falha quase sempre 1
Muito alta Eficiência muito alta 2
Alta Grandes chances de detecção 3
Moderadamente alta Eficiência moderadamente alta 4
Média Média chance de detecção 5
Baixa Pouca eficiência na detecção e avaliação do projeto 6
Muito baixa Chance muito baixa de detecção 7
Mínima Pouca eficiência nos campos de análise do projeto 8
Rara Eficiência de detecção desconhecida ou rara 9
Remota Não existem controles que detectem esta falha 10
Fonte: Seleme, 2016, p. 190.
5.2.5 ESTUDO DE CASO
Uma empresa de transportes identificou três modos de falha associados com a falha Produtos que
Chegam Danificados no ponto de entrega
Produtos não presos (modo de falha 1)
Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)
Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3)
Usando as três perguntas-chave, foram alocadas pontuações para:
Probabilidade de ocorrência
Modo de falha 1 = 5
Modo de falha 2 = 8
Modo de falha 3 = 7
Severidade de falha
Modo de falha 1 = 6
Modo de falha 2 = 4
Modo de falha 3 = 4
Probabilidade de detecção
Modo de falha 1 = 2
Modo de falha 2 = 6
Modo de falha 3 = 7
Calcula-se o NPR de cada modo de falha
Modo de falha 1 = 5 x 6 x 2 = 60
Modo de falha 2 = 8 x 4 x 5 = 160
Modo de falha 3 = 7 x 4 x 7 = 196
Assim, a prioridade deve ser dada ao modo de falha 3 (Slack et al., 1999, p. 487-489).
FINALIZANDO
A discussão sobre os aspectos que envolvem a abrangência da garantia da qualidade é um
ponto de grande importância para as organizações, independentemente de seu porte, uma vez que
a satisfação do cliente garante a posição de diferenciação em relação aos concorrentes no mercado
a cada dia mais competitivo.
Muito importante também destacar o papel do Lean Thinking nesse processo e como os
japoneses conseguiram se desenvolver apesar de todas as dificuldades enfrentadas no pós-guerra.
Nesta aula também procurou-se aplicar os conceitos lean em atividades de serviço, principalmente
com foco na busca ao combate do desperdício, agregando valor sob a ótica do cliente.
Para finalizar, também mereceu destaque a análise do kaizen nos processos de melhoria e a
aplicação de ferramentas normalmente utilizadas no segmento industrial, mas que podem ser
perfeitamente aplicados a serviços.
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em: 23 mar. 2020.
 O nome de família do Sr. Sakichi Toyoda foi inicialmente dado a empresa por ele fundada para
produção de teares. Depois que a empresa resolveu assumir uma posição global, por uma questão de
pronúncia no ocidente, o nome da empresa foi mudado para Toyota Motors.
[1]

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